Uppbyggnad av kvalitetsledningssystem enligt ISO 9001 : En analysstudie för förberedelse inför certifiering av ISO 9001:2015

Uppbyggnad av

kvalitetsledningssystem

enligt ISO 9001

En analysstudie för förberedelse inför certifiering av

ISO 9001:2015

Vi vill tacka Rickard Karlsson, VD på LP Pressgjuteri AB, som gett oss möjligheten att utföra detta examensarbete på sitt företag. Vi vill även tacka Nikos Karajiannis, handledare och konsult, för all support och handledning gällande utförandet av studien.

Ett stort tack också till vår handledare från universitetet, Leif Svensson, för god handledning och stöttning under arbetets gång.

Det här arbetet har varit spännande, lärorikt och prövande men också gett oss kunskap och erfarenheter inför kommande utmaningar i arbetslivet.

Detta examensarbete är utfört vid Tekniska Högskolan i Jönköping inom Maskinteknik. Författarna svarar själva för framförda åsikter, slutsatser och resultat.

Examinator: Melina Ettehad Handledare: Leif Svensson Omfattning: 15 hp (grundnivå)

Abstract

This report presents the performance and results of an analysis study conducted at a small company in the foundry business. The purpose of the study has been to prepare the company for a certification of the quality standard ISO 9001: 2015. The reason for the study is to create a foundation for a future quality management certification for a small company that wants to develop its business and expand its customer base. The study begins with a description of the problem, which involves an examination of the gap that exists between the company's current quality management system and the requirements of ISO 9001.

The collection of all essential information in the form of relevant theories and data has taken place through theory research and informative meetings with the company's management. The workflow is described to clarify what the process looked like. A description of the current situation is given to gain understanding of the starting point and to have as a basis for analysis of deficient functions and processes within the business.

In the analysis a comparison is made of the current situation with the requirements set in the ISO 9001 standard, and then proposals for measures to cover the analyzed gaps are presented. The results of the study give the company a thorough description of what measures are

required to be able to accomplish an approved certification. The study provides suggestions for concrete measures such as which platform can be used to create a quality management system, which managing documents should be included, suggestions for quality goals and how these should be measured regularly. Descriptions of important core processes in the form of routines with associated templates have been produced to create continuity. With the help of these measures, a suggestion of a functioning management system was presented that is suitable for the smaller business.

Sammanfattning

I den här rapporten presenteras utförandet och resultatet av en analysstudie gjord på ett mindre företag inom gjuteribranschen. Studiens syfte har varit att förbereda företaget inför en certifiering av kvalitetsstandarden ISO 9001:2015. Anledningen till studien är att lägga en grund för framtida kvalitetsledningscertifiering för ett mindre företag som vill utveckla sin verksamhet och utöka sin kundkrets. Studien inleds med en beskrivning av problemet som innebär en undersökning av gap som finns mellan verksamhetens nuvarande

kvalitetsledningssystem och kraven i ISO 9001.

Insamling av all väsentlig information i form av relevanta teorier och dataunderlag har skett genom teoriundersökning samt informativa möten med företagets ledning. Arbetsgången beskrivs för att tydliggöra hur processen sett ut. En beskrivning av nuläget ges för att få en förståelse av utgångspunkten och för att ha som underlag vid analys av bristande funktioner och processer inom verksamheten.

I analyskapitlet görs en jämförelse av nuläget med de ställda kraven i ISO 9001 standarden och sedan presenteras förslag på åtgärder för täckande av de analyserade gapen. Resultatet av studien ger företaget en grundlig beskrivning av vilka åtgärder som krävs för att kunna genomföra en godkänd certifiering. Studien ger förslag på konkreta åtgärder så som vilken plattform som kan användas för att bygga upp kvalitetsledningssystemet, vilka styrande dokument som bör ingå, förslag på kvalitetsmål och hur dessa regelbundet ska mätas. Beskrivningar av viktiga kärnprocesser i form av rutiner med tillhörande mallar har tagits fram för att skapa kontinuitet. Med hjälp av dessa åtgärder presenterades ett förslag på ett fungerande ledningssystem som är lämplig för den mindre verksamheten.

Innehållsförteckning

1 Introduktion ... 1

1.1 BAKGRUND ... 1

1.2 PROBLEMBESKRIVNING ... 1

1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 2

1.4 AVGRÄNSNINGAR ... 2

1.5 DISPOSITION... 2

2

Teoretiskt ramverk ... 3

2.1 KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNINGAR OCH TEORI ... 3

2.2 KVALITETSBEGREPPET ... 3

2.3 GAP-ANALYS ... 4

2.4 KVALITETSLEDNINGSSYSTEM ... 4

2.5 TOTAL QUALITY MANAGEMENT ... 6

2.5.1 Fokus på kundnöjdhet ... 6 2.5.2 Engagerad personal ... 7 2.5.3 Strategiskt tänk ... 7 2.5.4 Integrerade system ... 7 2.5.5 Faktabaserade beslut ... 7 2.5.6 Ständiga förbättringar ... 8 2.5.7 Effektiv kommunikation ... 8 2.5.8 Processtänk ... 8 2.6 ISO9001 STANDARDEN ... 9

3

Metod ... 13

3.1 KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNINGAR OCH METOD... 13

3.2 GENOMFÖRANDE AV STUDIEN ... 13 3.2.1 Kvalitativa forskningsmetoder ... 13 3.2.2 Litteraturstudier ... 13 3.2.3 Datainsamling ... 14 3.2.4 Verktyg ... 14 3.2.5 Arbetsgång ... 15

4

Nulägesbeskrivning ... 17

4.1 BESKRIVNING AV RUTINER OCH PROCESSER ... 17

4.1.1 Företagets processer ... 17

4.1.2 Rutiner och styrande dokument ... 18

4.2 LEDNINGSSYSTEMETS UPPBYGGNAD ... 19

5

Analys ... 20

5.1 ANALYS AV NULÄGET... 20

5.2 VILKA GAP KAN IDENTIFIERAS UR GAP-ANALYSEN? ... 21

5.2.1 Gap mellan nuvarande kvalitetsledningssystem och kraven i ISO 9001:2015 . 21 5.2.1.1 Organisationens förutsättningar ... 21 5.2.1.2 Ledarskap ... 22 5.2.1.3 Planering ... 22 5.2.1.4 Stöd ... 22 5.2.1.5 Verksamhet ... 23 5.2.1.6 Utvärdering av prestanda ... 23 5.2.1.7 Förbättringar ... 23

5.2.2 Jämförelse av kvalitetsteori med ISO 9001:2015 i uppbyggnad av kvalitetsledningssystemet ... 24

6

Åtgärdsförslag och diskussion ... 25

6.1.4 Stöd ... 26

6.1.5 Verksamhet ... 27

6.1.6 Utvärdering av prestanda ... 27

6.1.7 Förbättringar ... 27

6.2 DISKUSSION KRING VALIDITET OCH RELIABILITET I UNDERSÖKNINGEN ... 28

7

Slutsatser ... 29

7.1 IMPLIKATIONER ... 29

7.2 SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER ... 29

7.3 VIDARE ARBETE ELLER FORSKNING ... 30

8

Referenser ... 31

1 Introduktion

Kapitlet ger en bakgrund till studien och det problemområde som studien byggts upp kring. Vidare presenteras studiens syfte och dess frågeställningar. Därtill beskrivs studiens avgränsningar. Kapitlet avslutas med rapportens disposition.

1.1 Bakgrund

LP Pressgjuteri AB är ett mindre familjeägt företag med 10st anställda inklusive ledningen, som är beläget i en ort utanför Sävsjö vid namn Hultagård. Företaget tillverkar produkter i zink och aluminium genom pressgjutning och variationen av produkttyperna är höga. [1] För att locka nya kunder samt uppfylla eller överträffa kraven hos de nuvarande kunderna vill ledningen inom LP Pressgjuteri AB att företaget ska bli certifierade enligt ISO 9001:2015. För att få hjälp med detta har företaget hyrt inen konsult och det är i samverkan med denna konsult och ledningen som examensarbetet har genomförts. Arbetet har huvudsakligen omfattat identifiering av gap och framtagning av ett förbättrat arbetssätt som passar ett mindre företag, för att kunna bygga upp ett kvalitetsledningssystem som möter de krav som ställs i standarden.

1.2 Problembeskrivning

I dagens moderna samhälle och företagsliv ställs allt högre krav på kvalitet på såväl produkter som på ledningssystem. Dessa krav kan ställas på såväl stora som små företag och många kunder kräver också att sina leverantörer är certifierade mot särskilda standarder som bevis på att företaget arbetar på ett systematiskt sätt och uppnår en viss kvalitet.

För att kunna locka nya intressenter och kunder till företaget har LP Pressgjuteri AB valt att påbörja ett arbete mot en certifiering av kvalitetsstandarden ISO 9001:2015. Detta för att kunna utöka sin kundkrets och bli mer konkurrenskraftiga på marknaden.

LP Pressgjuteri AB arbetar idag väldigt manuellt med ett icke digitaliserat ledningssystem som till synes är ostrukturerat och svårhanterligt. Gällande kvalitetsfrågor och

systematisering av rutiner tycker företaget sig själva ha koll på läget men det stora problemet är att dokumentera informationen. Det saknas fastställda rutiner och struktur för hur och när processer ska genomföras. Företaget vill att alla dokument som skapas ska kunna vara användbara och levande och fruktar onödig och oanvändbar dokumentation. Därför behövs

För att kunna genomföra certifieringen måste gap inom företagets ledningssystem men även inom produktionen definieras och analyseras för att kunna jämföra bristande funktioner mot de krav som ställs i standarden. Det behöver göras för att kunna ta fram nya relevanta rutiner och arbetssätt som matchar kraven.

1.3 Syfte och frågeställningar

Syftet med studien är att presentera ett förslag på ett kvalitetsledningssystem som är lämpligt inom verksamheten för att företaget ska kunna nå sitt mål att få en godkänd certifiering mot kvalitetsstandarden ISO 9001:2015.

Därmed är studiens frågeställningar:

(1) Hur ser instruktioner för rutiner och processer ut i företaget idag? (2) Vilka gap kan identifieras ur gap-analysen?

(3) Vilka förslag på åtgärder kan ges efter analys av de identifierade gapen?

Frågeställningarna är uppställda i ordning där den första frågeställningen måste besvaras innan den andra frågeställning kan besvaras. Alltså måste alla föregående frågeställningar besvaras innan det kan ges ett svar på den kommande.

1.4 Avgränsningar

Arbetet avgränsas till att endast behandla gap inom företaget som ställs i relation till ISO 9001:2015. Åtgärder för alla andra gap och brister inom företaget kommer inte att behandlas i denna studie. Ingen omarbetning av befintlig styrning av kvalitetsledningssystemet som redan motsvarar kraven i ISO 9001:2015 kommer ske.

1.5 Disposition

2

Teoretiskt ramverk

Kapitlet ger en teoretisk grund som används i studieupplägget och en bas för att analysera resultatet av de frågeställningar som formulerats.

2.1 Koppling mellan frågeställningar och teori

För att ge en teoretisk grund till den första frågeställningen som lyder “hur ser instruktioner för rutiner och processer ut i företaget idag?” så presenteras och beskrivs teori kring

kvalitetsbegreppet under 2.2, kvalitetsledningssystem under 2.4 och total quality management under 2.5

För att ge en teoretiskt grund till andra frågeställningen som lyder “vilka gap kan identifieras ur analysen?” så presenteras och beskrivs teori kring kvalitetsbegreppet under 2.2, gap-analys under 2.3, och ISO 9001:2015 standarden under 2.6.

För att ge en teoretisk grund till den tredje frågeställningen som lyder “vilka förslag på åtgärder kan ges efter analys av de identifierade gapen?” så presenteras och beskrivs teori kring kvalitetsbegreppet under 2.2, gap-analys under 2.3, kvalitetsledningssystem under 2.4 samt ISO 9001:2015 standarden under 2.6.

2.2 Kvalitetsbegreppet

Begreppet kvalitet kan anses som svårdefinierat och kan tolkas olika från person till person. Den kanske vanligaste och mest generella definitionen på kvalitet är “Kvalitet - Grad till vilken inneboende egenskaper uppfyller krav” som är definitionen i standarden ISO 9000:2005. Utöver denna finns en rad andra definitioner av begreppet så som “Fitness for use” Juran [2], “Conformance to requirement” Crosby [2] och “Do it right the first time” Deming [2]. Det som alla definitioner verkar ha gemensamt är att tillfredställelse av kundens behov och önskemål är det centrala. [2]

Synen på begreppet kvalitet har ändrats den senaste tiden från att betyda “uppfyllande av specifikationer” till att idag definieras som en förmåga att uppfylla kundens förväntningar. Kvalitet kan också inte bara appliceras på en vara eller en tjänst, utan begreppet är

2.3 Gap-analys

En gap-analys är ett verktyg för att identifiera gap genom att jämföra den nuvarande situationen med den potentiella eller önskvärda situationen. [4] Med gap menas skillnaden eller det som fattas och påvisar var det finns rum för förbättring. En gap-analys visar både vad det är som behöver förbättras och vad det är som behöver göras. [5]

En gap-analys baseras på att man först analyserar nuläget. Beroende på vad det är som ska analyseras så kan det göras på olika sätt men den gemensamma nämnaren är att nuvarande resultat och arbetsmetoder är det som analyseras. När man fått en helhetsbild över nuläget så ska den önskvärda- eller potentiella situationen fastställas. Det är först då som gapen kan identifieras och sedan fastslå vad som ska göras och hur man ska gå till väga. [6]

Detta är en generell beskrivning av hur en gap-analys fungerar men det finns fler olika tillvägagångssätt. Mer relevant så existerar det gap-analyser som är kopplade direkt mot ISO 9001:2015, som beskrivs i 2.6. Där ställs företagets nuvarande situation upp och jämförs med kraven i ISO 9001:2015 och gapen som identifieras är det som behövs åtgärdas för att få en godkänd certifiering. [7]

För att genomföra en gap-analys används ofta en checklista där kraven för varje område redovisas och jämförs med nuvarande kvalitetshanteringssystem. På så sätt ges mer klarhet i vilka delar av ISO 9001:2015 som verksamheten redan uppfyller samt vilka gapen är.

Sammanställningen av gap-analysen redovisas ofta i form av ett spindeldiagram, se bilaga 1. Där visualiseras gapen mellan de två områdena som jämförs. [8]

2.4 Kvalitetsledningssystem

Kvalitetsledningssystem är en underkategori eller en del av ett ledningssystem. Det agerar som en inriktning tillsammans med till exempel miljö, arbetsmiljö och informationssäkerhet. Ett ledningssystem kan se ut på oändligt många sätt men det finns bestämda standarder som ska vägleda och ge stöd för att bygga upp, underhålla och förbättra ett framgångsrikt

ledningssystem. Ett kvalitetsledningssystem bör innehålla vissa processer för att fylla sin funktion. Exempel på lämpliga processer är intressenters behov och krav, befattnings- och

Den andra delen i ordet “kvalitetsledningssystem” är “ledning” och syftar på

företagsledningen som utövar verkställande makt. Ledningen är en viktig del i företaget för att personalen ska trivas och för att driva företaget på ett framgångsrikt sätt. I regel består ledningen av styrelse, VD och i många fall en ledningsgrupp. [11]

Den sista delen är begreppet “system” som i det här fallet binder ihop de två tidigare orden “kvalitet” och “ledning”. Detta genom att skapa ett system där ledningen har ansvaret införa kvalitet i verksamheten.

För att sammanfatta de tre delarna så är ett kvalitetsledningssystem ett stöd för att utveckla, följa upp och säkra kvaliteten i en verksamhet. Det ska beskriva hur olika aktiviteter ska hanteras och bedrivas i ett företag. Kvalitet ska alltså tillämpas i hela organisationen för att uppnå högsta möjliga kundnöjdhet samt för att göra det möjligt för ledningen att styra verksamheten i rätt riktning. [12]

Fördelen med att införa eller utveckla ett kvalitetsledningssystem i verksamheten är att det gör företaget mer motståndskraftigt på marknaden då det ger konkurrensfördelar. Det bidrar ofta till bredare kundbas då kunder i många fall hellre väljer en leverantör som kan bevisa kvalité och kvalitetsarbete med en certifiering, för att kunna säkerställa att dem får sina produkter enligt överenskommen specifikation, vad gäller produktens kvalité men även leveranssäkerhet och servicegrad. [13]

Det finns inga direkta nackdelar med att införa och utveckla ett kvalitetsledningssystem förutom den eventuella kostnaden vid införandet då exempelvis konsulter behöver hyras in. Långsiktigt sätt så gynnar det företaget eftersom ett välutvecklat kvalitetsledningssystem skapar ordning och reda hos företaget i dess rutiner och processer vilket i de flesta fall leder till fler och nöjdare kunder som i sin tur gynnar företaget ekonomiskt. [14] [15]

2.5 Total Quality Management

Total Quality Management förkortat TQM är en sammanställning av grundliga kvalitetsprinciper som kan finnas i företag. TQM syftar till att integrera alla ingående funktioner så som marknadsföring, försäljning, produktutveckling, produktion och så vidare för att på bästa sätta kunna uppfylla kundens krav och företagets ändamål.

Effektiv implementering av TQM bygger på 8 grundläggande kvalitetsprinciper som kopplas samman och utgör tillsammans fundamentet för strategiska åtgärder. Samtliga

grundprinciper illustreras i figur 2.1 och beskrivs ingående nedan.

2.5.2

Engagerad personal

För att uppnå kontinuerliga förbättringar av processer krävs engagemang hos medarbetarna. Deltagande i beslutsfattning bygger på utbildning och kompetens vilket är ett att målen med implementering av TQM. Engagerad personal bidrar till förbättring av kvaliteten och hjälper till att öka produktiviteten. För att få upp engagemanget är det lämpligt att ägna sig åt belönings- och erkännandeverksamhet. Belöningar för utförda prestationer ökar viljan att förändra hos personalen och bidrar samtidigt till karriärsutveckling hos den enskilda individen. Resultatet blir en

medarbetare med engagemang för såväl sin egen kompetensutveckling som för uppfyllelse av organisationens mål.

2.5.3

Strategiskt tänk

Ett väldigt bra verktyg för att förstå den egna organisationen och kontinuerligt förbättra den är benchmarking. Det ger en tydlig bild av den egna verksamheten och dess förhållande till liknande organisationer. Benchmarking är en strategi som vid rätt användning kan medföra stora fördelar. Strategiskt tänkande innebär att förstå den egna verksamheten och se dess potential för vidareutveckling.

2.5.4

Integrerade system

Början till ett integrerat kvalitetshanteringssystem finns i en process där det finns möjlighet för de anställda och vara delaktiga och kunna påverka. Det krävs en tydlig vision för att företaget ska kunna uppnå sina mål med ett integrerat system. Visionen måste cirkulera inom hela organisationen och samtliga anställda måste leva efter den.

2.5.5

Faktabaserade beslut

Det huvudsakliga ansvaret inom TQM ligger hos de anställda och det är endast med rätt tekniker och verktyg som de anställda har möjlighet att kunna identifiera

kvalitetsproblemen. För att kunna förbättra varu- eller tjänstekvaliteten krävs verktyg som till exempel statistisk processkontrol (SPC). SPC innehåller nämligen de sju grundläggande förbättringsverktygen som ligger till grund för att kunna fatta faktabaserade beslut, dessa är: Paretodiagram, sambandsdiagram, orsaks-verkan-diagram, datainsamling, histogram, uppdelning och styrdiagram. Alla dessa verktyg kan med fördel användas för att förbättra kapaciteten.

2.5.6

Ständiga förbättringar

För att ständigt förbättras är det viktigt att mäta kundernas krav. Företaget måste organisera sin verksamhet på ett sätt som gör det möjligt att få nödvändig

information och feedback om nivån på kvaliteten på produkterna eller tjänsterna. Att ständigt förbättras och anpassas efter kundernas krav är något som alla medarbetade måste ha förståelse för och kundnöjdhet är något som alla anställda ska sträva efter. Detta uppnås genom att involvera hela organisationen i beslutsprocessen. Etablering och värdering av teamet är en viktig del i TQM.

2.5.7

Effektiv kommunikation

Bättre samordning av de olika avdelningarna så som, inköp, kvalitet och så vidare är nödvändigt för att kunna kommunicera och arbeta effektivt. I nära arbetsförhållanden krävs förtroende och trovärdighet bland intressenterna. Detta kan vara svårt och därför krävs rätt verktyg och tekniker för att skapa gynnsamma relationer. Samma gäller förhållandet mellan företag och leverantörer. Effektiv kommunikation mellan inköpsavdelningen och leverantörer krävs för att kunna göra ett bra urval av leverantörer. Det finns också tillämpbara system så som leveranssystem,

transportplaneringsystem och så vidare som underlättar kommunikationen mellan företaget och dess leverantörer.

2.5.8

Processtänk

Att utbilda sina anställda och anpassa verksamheten till nyare teknik leder ofta till processförbättringar som kan vara början på ett kvalitetsprogram. Många förespråkar en nollfelsmentalitet eller ”just in time” attityd och detta är aktiviteter som

kontinuerligt förbättrar en process som inte avbryts. Det förbättrar också produktivitet och effektivitet. Innovation och tekniska framsteg är viktigt för förnyelsestrategin som leder till förbättringar. [17]

2.6 ISO 9001 standarden

ISO 9001:2015 är en internationell standard för kvalitetsledningssystem och

verksamhetsprocesser för företag i hela världen. Idag finns drygt 1,1 miljoner certifierade företag runt om i världen varav ca 5000 i Sverige och varje dag certifieras nya företag. Syftet med standarden är att få företagsledningen mer engagerad i kvalitetsarbete och uppmuntra intern och extern kommunikation. Detta ska leda till ökad kundtillfredsställelse, förbättrade möjligheter att vinna upphandlingar och ett förstärkt varumärke. Utöver dessa faktorer syftar standarden också till att förbättra affärsprocesser och effektivisera

verksamheten. [18]

ISO 9001 tillämpar processinriktning och ska hjälpa företag och organisationer att uppfatta, kartlägga och förstå sina processer och hur dessa samverkar. Plan Do Check Act (PDCA) cykeln är ett verktyg som med fördel kan appliceras på ett ledningssystems alla processer. Enligt standarden beskrivs modellen enligt följande: “PDCA-cykeln gör att en organisation kan försäkra sig om att dess processer har tillräckliga resurser och lämplig ledning, samt att förbättringsmöjligheter identifieras och tillvaratas.”

Figur 2.2 nedan beskriver hur standardens ingående kapitel passar in med PDCA cykeln.

I standarden ingår också riskbaserat tänkande som spelar en stor roll i utformningen av kvalitetsledningssystemet. I tidigare versioner av ISO 9001 har begreppet varit underförstått men i den senaste version av standarden har begreppet och dess innebörd förtydligats. Ett företag eller en organisation ska planera och vidta åtgärder för att hantera risker och möjligheter för att kunna uppfylla kraven som ställs i standarden. Genom att hantera både risker och möjligheter skapas bättre förutsättningar för att kunna ha en bättre inverkan på ledningssystemet och på så sätt utnyttja möjligheter och förebygga risker. [19]

ISO 9001 bygger på ett antal grundläggande principer för uppbyggnad av, och ett ständigt förbättrande av ett företags kvalitetsledningssystem. Principerna kallas för QMPs som står för Quality Management Principles och är totalt 7st:

1. Kundfokus 2. Ledarskap 3. Medarbetarengagemang 4. Processtänkande 5. Ständiga förbättringar 6. Faktabaserat beslutsfattande 7. Relationshantering

Dessa 7 principer fungerar som grundliga byggstenar vid utformning av

kvalitetsledningssystemet. Principerna listas utan någon särskild prioriteringsordning och är relevanta i varierande utsträckningar från företag till företag och kan förändras under tiden. [20]

I 7 av standardens 10 kapitel presenteras krav på olika delar inom ledningssystemet. Dessa kapitel och dess innehåll presenteras nedan:

2.6.1

Organisationens förutsättningar

Kapitlet handlar om att företaget ska förstå sin organisation och sina förutsättningar. Det ska finnas en förståelse för interna och externa frågor som är relevanta för organisationens syfte och strategiska inriktning och hur detta påverkar förmågan att nå önskade resultat med kvalitetsledningssystemet. Utöver den egna organisationen ska det finnas en förståelse för intressenterna och deras behov och förväntningar. Omfattning och avgränsning av

kvalitetsledningssystemet skall bestämmas och interna och externa frågor, intressenter och produkter och tjänster ska beaktas. Förutom upprättning av kvalitetsledningssystemet ska organisationen införa, underhålla och ständigt förbättra det.

2.6.2

Ledarskap

Högsta ledningen ska tydligt visa ledarskap i allmänhet och i fråga om kundfokus. De ska upprätta och kommunicera en kvalitetspolicy som ska finnas tillgänglig för relevanta

intressenter och kommuniceras och förstås inom organisationen. Högsta ledningen ska också se till att roller, ansvar och befogenheter inom organisationen förstås och kommuniceras.

2.6.3

Planering

Vid planering av kvalitetsledningssystemet ska organisationen ta hänsyn till åtgärder för att hantera risker och möjligheter. De ska också upprätta kvalitetsmål och planera för att uppnå dem, dessutom ska organisationen planera för förändringar och förbättringar av

kvalitetsledningssystemet.

2.6.4

Stöd

För att upprätta, införa, underhålla och ständigt förbättra kvalitetsledningssystemet ska organisationen fastställa nödvändiga resurser. Dessa resurser kan kategoriseras som personella resurser, infrastruktur, processmiljö, resurser för övervakning och mätning samt spårbarhet vid mätning och organisationens kunskap.

Organisationen ska också ha koll på sin kompetens, säkerställa att det finns medvetenhet om policyn och målen. Dem ska bestämma relevant intern och extern kommunikation gällande kvalitetsledningssystemet och till sist ska dokumenterad information skapas, uppdateras och styras.

2.6.5

Verksamhet

Dessutom ska organisationen upprätta, införa och underhålla konstruktions- och utvecklingsprocessen av produkter och tjänster. Processen ska planeras, det ska finnas underlag till den och den ska styras och kontrolleras. Organisationen ska också kunna

säkerställa resultaten av konstruktion och utveckling och kunna identifiera, granska och styra sådant som görs under och efter utveckling av produkter och tjänster.

Externt tillhandahållna produkter, processer och tjänster ska styras och kontrolleras för att uppfylla ställda krav. Organisationen ska beskriva typ och omfattning av styrning och kontroll samt information till externa leverantörer gällande dessa.

Styrning och kontroll vid framställning av produkter och utförande av tjänster ska vidtas genom identifikation och spårbarhet, gäller även kunders eller externa leverantörers

egendom. Processresultat av framställning av produkter och utförande av tjänster ska bevaras och organisationen ska också ta hänsyn till de krav som ställs efter leverans av produkter. Vid avvikande processresultat ska organisationen hantera dessa genom att kunna korrigera dem, skilja dem och informera kunden om dem. Det ska även finnas dokumenterad

information om avvikelsen och vidtagna åtgärder.

2.6.6

Utvärdering av prestanda

Här definieras mätetal och hur dessa ska övervakas och utvärderas. Kundtillfredsställelsen är ett mätetal som måste övervakas, analyseras och utvärderas.

Organisationen ska också planera regelbundna interna revisioner med genomgång av standarden. Högsta ledningen ska även planera regelbundna genomgångar av

kvalitetsledningssystemet för att säkerställa dess lämplighet och överenstämmelse med organisationens strategiska inriktning.

2.6.7

Förbättringar

Definitioner av förbättringsmöjligheter och eventuella åtgärder ska bestämmas. Vid avvikelser ska organisationen vidta åtgärder och hantera konsekvenserna av dessa. Utöver detta ska organisationen ständigt förbättra lämpligheten, tillräckligheten och verkan av

3

Metod

I kapitlet beskrivs metoder för datainsamling och dataanalys som används för att besvara studiens frågeställningar. De problem som studien kommer behandla är uppbyggnad och strukturering av ledningssystemet, kartläggning av intressenter, kompetenser och befattningar. Fastställande av policyer och mål. Framtagning av rutiner för

projekthantering, dokumentstyrning och hantering av produktion i den mån som ISO 9001:2015 kräver. Detta beskrivs under arbetsgång.

3.1 Koppling mellan frågeställningar och metod

För att besvara studiens första frågeställning som är “hur ser instruktioner för rutiner och processer ut i företaget idag?” har en undersökning av nuläget genomförts som beskrivs i kvalitativa forskningsmetoder under 3.2.1 och i en datainsamling under 3.2.3

För att besvara studiens andra frågeställning som är “vilka gap kan identifieras ur gap-analysen?” har en gap-analys genomförts som beskrivs i arbetsgången under 3.2.5 För att besvara studiens tredje frågeställning som är “hur kan de identifierade gapen analyseras för att ge förslag på åtgärder” har litteraturstudier som beskrivs under 3.2.2 genomförts för att få förståelse för vilka typer av åtgärder som kan göras. Även en beskrivning av de verktyg som använts vid framtagning av åtgärdsförslag beskrivs under 3.2.4.

3.2 Genomförande av studien

3.2.1

Kvalitativa forskningsmetoder

Kvalitativa metoder används främst i samhällsvetenskapliga undersökningar där forskaren själv befinner sig i det som analyseras. [21] All insamling och tolkning av data i löpande text som är icke numerisk kan klassas som en kvalitativ datainsamlingsmetod. Exempel på kvalitativa metoder är intervjuer, möten och gruppdiskussioner. [22] [23]

3.2.2

Litteraturstudier

Sökord som använts vid sökning är kvalitet, kvalitetsledning, kvalitetsbegreppet, kvalitetsprinciper, ISO 9001, gap-analys, produktion, företagsprocessen, företagsrutin, intressent-analys, kompetensmatris, kommunikationsplan, kvalitetspolicy, ledningssystem, verksamhetsstyrning. Information om dessa nämnda begrepp har återfunnits på

vetenskapliga artiklar, uppsatser och uppslagsverk. Även bloggar och informationshemsidor har använts som sekundära källor.

3.2.3

Datainsamling

De metoder som använts för insamling av data under studiens gång har varit kvalitativa metoder i form av möten med ledningsgruppen bestående av 2 personer med roller inom försäljning, kvalitet, order, logistik och planering. Utöver traditionella möten har data samlats in genom introduktions- och informationsmöten med arbetets handledare som dessutom är konsult.

Mötena med ledningsgruppen har oftast skett via den digitala mötestjänsten Microsoft Teams men även fysiska möten har genomförts i möjligaste mån i förhållande till rådande

omständigheter. Vid besök på företaget har direkta observationer tagits till vara för kartläggning av relevant information.

För att kunna finna inspiration till olika typer av mallar och liknande som har använts för att skapa nya rutin- och arbetsdokument för företaget har sökningar via Google gjorts. Sökningar har även gjorts för att få fram relevant information som vissa typer av rutiner bör innehålla. Metoderna för insamling av data är väsentliga för att kunna göra en korrekt beskrivning av nuläget. Med hjälp av litteraturstudien och den insamlade datan genomfördes sedan analysen.

3.2.4

Verktyg

För att skapa olika typer av mallar, tabeller och matriser har Microsoftprogrammen Word, Excel och PowerPoint använts främst. Vid framtagning av enkäten användes tjänsten

3.2.5

Arbetsgång

Vid första ankomst hos LP Pressgjuteri AB gjordes en mindre presentation av verksamheten av företagets VD och det diskuterades vad företaget förväntar sig samt vad studenterna kan bidra med. Därefter var första steget att lära sig grunderna inom ISO 9001:2015 genom litteraturstudier. Litteraturstudierna har baserats på tidigare kurslitteratur, artiklar, informationshemsidor och vetenskapliga artiklar samt ISO standarden. Under tiden planerades det i samråd med företagets VD och den inhyrda konsulten hur arbetet skulle läggas upp. Ett Gantt-schema utformades med tidsplan för hela arbetet. I tidsplanen ingick alla delmoment från start av arbete till inlämnad slutrapport. En projektplan innehållande introduktion, problembeskrivning, avgränsningar, syfte, frågeställningar, metod och teorier skapades.

Vid uppstart och i inledningsfasen av arbetet genomfördes flera möten med VDn och konsulten, mestadels via Teams men även på plats på företaget. Detta för att samla information om nuläget. Stor del av kunskapen om företagets nuvarande strategier och arbetssätt inhämtades också genom observation av produktionen samt samtal med företagets VD. Företagets inhyrda konsult hade även skapat en aktivitetslista, se bilaga 2, som en guide för vilka områden som bör fokuseras på.

När tillräcklig information var insamlad kunde det praktiska arbetet börja. Vid detta skede påbörjades en gap-analys i samråd med företagets VD som utfördes genom en checklista för självbedömning. Checklistan, se bilaga 3, innehöll 44 olika frågor där frågorna var baserade på varje kapitel inom ISO 9001:2015. Frågorna besvarades genom att först fylla i JA eller NEJ om företaget uppfyller det som förfrågas. Vid svar NEJ beskrevs nuläget och hur gapet ska täckas.

Som underlag för en intressentanalys genomfördes först en SWOT-analys där företagets ledningsgrupp tillsammans fick skriva ner vilka styrkor, svagheter, möjligheter och hot som finns i verksamheten. Intressentanalysen utfördes sedan genom att ställa upp alla företagets intressenter och dokumentera intressenternas förväntningar på företaget, företagets

förväntningar på intressenterna, eventuella gap och åtgärder på dessa gap. Sedan

rangordnades dessa för att få en status om förhållandet mellan risker och hot samt möjlighet att utföra åtgärderna. En mall för intressentanalysen skapades med en bedömningsskala för att kunna prioritera gapen.

Därefter genomfördes en omarbetning av företagets kvalitetspolicy. Innehållet i policyn togs fram av VDn och bearbetades i samråd med konsulten för att säkerställa att den motsvarar kraven i standarden men ändå speglar företagets anda. Efter fastställande av innehållet

och kontrollerades endast för att kunna försäkra att de stämmer överens med kraven i standarden.

Kvalitetsmål togs fram i samråd med företagets VD. Utifrån de uppsatta målen togs

handlingsplaner fram för respektive mål. Även protokoll för dokumentering av mätningarna skapades i Excel format.

Nästa punkt på listan var att se över företagets kalibreringsrutiner. Det kontrollerades att varje mätverktyg hade en unik ID-märkning och rutin med en tabell där det tydligt syns vilka verktyg som är kalibrerade. Här fastställdes även ett tidsintervall som all kalibrering skall ske inom.

En mall av en kommunikationsmatris togs fram i Excel och presenterades för VDn. Denna arbetades sedan om för att passa företagets rutiner och kommunikationsplaner bättre och fylldes sedan i och fastställdes av VDn.

Vid nästa steg som var dokumentsyrningsrutinen, sammansattes en mall i Word med hjälp av gamla dokument och inspirationsökning på nätet. Rutinen delades upp i stycken som

beskriver bland annat namngivning av dokument och giltighet. En beskrivning av hur olika typer av dokument ska arkiveras skapades också i mallen för dokumentstyrning.

Därefter bearbetades projektprocessen med fokus på den initiala projekthanteringen En Request For Quotation RFQ-mall i Excel togs fram som underlag för initial projekthantering, sedan beskrevs även projektprocessen i ett rutindokument.

Gällande underkategorin leverantörer så granskades hur företaget hanterar inkommande gods i form av råvara för pressgjutning av produkter och material för produktionen, och även hur utgående gods hanteras. Ett dokument med en rutin togs fram som innehåller hur leverans av gods ska hanteras samt hur mottag av material och råvara ska hanteras.

Produktionsstyrningen kontrollerades genom en fysisk studie och granskning av produktionen och medarbetarna där kompetenser kartlagdes och styrning av produktionen noterades.

Den kundägda egendomen kontrollerades med fokus främst på förvaringen av kundens

pressgjutningsverktyg som finns inom LP Pressgjuteris lokaler. Där kontrollerades att verktyg var bevarade på rätt sätt och det kontrollerades även att varje enskilt verktyg gick att spåra och

4

Nulägesbeskrivning

Kapitlet ger en beskrivning av rådande förhållanden kopplade till problembeskrivningen.

4.1 Beskrivning av rutiner och processer

4.1.1

Företagets processer

LP Pressgjuteri AB arbetar egentligen bara efter en enda huvudprocess i det dagliga arbetet som de kallar för “förfrågan-order-produktion". Huvudprocessen är uppbyggt av ett antal ingående underprocesser och hela flödet finns beskrivet i bilaga 4. Huvudprocessen består av försäljning och produktion och som komplement till huvudprocessen finns även en

ledningsprocess och en stödprocess.

Figur 4.1 Beskrivning av företagets processer

Försäljningsprocessen är den inledande processen och börjar alltid med en förfrågan från en kund på en ny eller befintlig artikel. Kunden skall då tillhandahålla ritningsunderlag,

årsvolym och materialbeskrivning. Eftersom företaget inte själva har någon produktutveckling utan endast bistår med tjänsten att tillverka produkter finns ingen produktutvecklingsprocess. Efter att företaget mottagit allt underlag från kunden görs en offert som godkänns av kunden och gäller det en ny detalj läggs en beställning på formverktyget. Kunden och detaljen läggs

Vid den faktiska tillverkningen av produkterna har varje artikelnummer en ritning, en produktinstruktion, en kontrollinstruktion, ett pallkort och ett leveranskort. Vid leverans sparas pallkortet som kan kopplas till leveranskortet för att vid eventuell reklamation spåra detaljen. Reklamationer åtgärdas och dokumenteras efter en särskild mall.

I helhet har företaget en väl fungerande produktionsprocess med viktiga dokument för varje artikel och alla dessa dokument finns tillgängliga för medarbetarna i pappersform i pärmar ute i produktionen. När ett dokument uppdateras byts det gamla ut av ledningen och arkiveras i pärmar i minst 5 år. Eftersom företaget är så litet sker tätt samarbete mellan ledningen och produktionen, medarbetarna kan när som helst be om hjälp eller säga till när fel uppstått och ledningen är snabba på att agera när det gäller.

4.1.2

Rutiner och styrande dokument

Utöver arbetsdokumenten som finns i produktionen arbetar företaget till viss del med styrning men mycket av det styrande finns inte nedtecknat. Till exempel arbetar företaget med hantering av avvikelser men det saknas skriftliga dokument på denna rutin.

År 2014 påbörjade LP Pressgjuteri AB förbereda sin verksamhet för ISO 9001 certifiering och började i samband med det skapa en del styrande dokument som till exempel

dokumentstyrning och beskrivning av ledningsprocessen. Inga av dessa dokument fastställes dock och har inte heller implementerats efter att företaget valt att lägga ner förberedelsen för certifiering.

Ledningen tycker sig själva har full koll på det styrande inom verksamheten och upplevde under det förra försöket till certifiering att mycket av de rutiner och styrande dokument som skapades var överflödiga och inte givande, de hade svårt att se ett syfte med nedskrivna rutiner.

4.2 Ledningssystemets uppbyggnad

Företaget är som tidigare nämnt en mycket liten verksamhet med enbart 10 anställda och har till stor del därför inte behövt utveckla något avancerat ledningssystem. Det nuvarande ledningssystemet hos företaget fungerar för deras verksamhet men det är mycket enkelt uppbyggt och de styrande

dokumenten är för det mesta enbart tillgängliga för en person. Själva innehållet i ledningssystemet återfinns enbart på en dator men är säkerhetskopierat till en server. Det är även brist på struktur då det är komplicerat att finna vissa dokument, mycket på grund av att dokumenten ofta namnges på olika sätt. Detta för att det saknas rutiner och bestämda standarder för de olika tillvägagångssätten, vilket beskrivs mer i 4.1.

Flera av dokumenten och tillvägagångssätten finns inte dokumenterade utan det mesta har gjorts och tagits om hand utefter inarbetade arbetssätt med kunskap och erfarenhet. De har korta beslutsvägar och ett nära samarbete med både kund och personal. Ledningen har en central roll i allt från

underhåll och service till avtalsförhandling med kund. Ledningen och all personal arbetar i team där ledningen är uppmuntrande och gärna hjälper till i produktionen vid behov om tid finns.

5

Analys

Kapitlet svarar på studiens frågeställningar genom att behandla studiens resultat samt teorin från det teoretiska ramverket genom analys. Analysen görs genom en jämförelse av LP Pressgjuteri ABs nuvarande ledningssystem gentemot kraven i ISO 9001:2015

standarden.

5.1 Analys av nuläget

Företaget LP Pressgjuteri AB har under en längre tid i hög grad arbetat i enlighet med ISO 9001:2015. Främst sedan 2014 då de påbörjade en företagsändring för anpassning mot kraven i standarden. Dock blev flera av ändringarna ej fastslagna, främst på grund av brist i struktur bland de skapade och ändrade dokumenten, svårigheter att införa dessa i verksamheten samt osäkerhet om ändringarna överensstämmer kraven i ISO 9001.

Tidigt efter uppstarten av examensarbetet hos LP Pressgjuteri AB insågs det att flera av kraven inom kvalitetsledningsstandarden ISO 9001:2015 redan var uppfyllda eller delvis uppfyllda. En del

dokument så som kvalitetspolicyn behövde endast mindre tillägg och renskrivning medan exempelvis de dokument som rör kompetens och befattning redan uppfyllde kraven. Det som i högsta grad saknades rent generellt var fastslagna rutiner för när och hur olika processer ska genomföras samt mallar för dessa processer, även korrekta och fastslagna styrande dokument som skapar ordning i verksamheten. Detta kunde konstateras genom informationsmötena och genomgångarna av processer och dokument med företagets VD. Den metod av insamling av data la grunden för det vidare arbetet som utreds tydligare under 5.2.

Kvalitetsledningssystemet var, som beskrivet i nulägesbeskrivningen under 4.2, mycket enkelt

eftersom företaget enbart har 10 anställda med en stabil kundbas och ett få antal interna processer där varje medarbetare vet vad som ska göras. Detta fungerar i nuläget och har fungerat under en längre tid men eftersom en av företagets visioner är att expandera behövs ett robust och genomtänkt kvalitetsledningssystem, i enlighet med den teori som nämns om kvalitetsledningssystem under 2.4 och som samtidigt uppfyller kraven i ISO standarden som beskrivs ingående under 2.6. Denna analys av nuläget besvarar studiens första frågeställning.

studenterna. Detta för att få flera personers synvinklar där det ständigt går att hålla en diskussion om tillvägagångssättet. Det var alltså här som studien påbörjades.

5.2 Vilka gap kan identifieras ur gap-analysen?

5.2.1

Gap mellan nuvarande kvalitetsledningssystem och kraven i ISO

9001:2015

Med hjälp av checklistan för självbedömning, se bilaga 3, som använts som mall vid gap-analysen har ett antal gap inom LP Pressgjuteris verksamhet kunnat identifieras. Checklistan är uppdelad i 7 sektioner som motsvarar de 7 huvudkapitlen i ISO 9001:2015 standarden. Den analyserade teorin av ISO 9001 standarden under 2.6 används som grund vid utförande av analysen för att kunna besvara studiens andra frågeställning. Som analysmetod användes gap-analys som är beskrivet under 2.3. Följande gap har kunnat identifieras under respektive sektion.

5.2.1.1 Organisationens förutsättningar

LP Pressgjuteri AB är ett litet företag som har funnits sedan 1946 och sedan dess har verksamheten alltid fungerat bra utan några större problem. Företaget har sett en stor trygghet i sin samarbetspartner Vallsjö verktyg som är ett företag som reparerar och underhåller pressgjutningsverktyg. LP Pressgjuteri AB arbetar tätt ihop med Vallsjö när det kommer till reparation av pressgjutningsverktygen och på grund av det nära samarbetet har det aldrig funnits någon oro och inte heller något behov av att se över företagets strategi för hantering av eventuella risker som kan uppstå. Därför saknas verktyg för att kunna identifiera möjlighet, risker och hot som finns inom företaget men också sådant som externt påverkar företaget.

När det kommer till övervakning av kundnöjdhet har företaget idag nära kontakt med sina kunder och tror själva att deras kunder är nöjda med dem som leverantör. Detta baserar de främst på sina få reklamationer men har idag inget sätt att faktiskt mäta kundnöjdheten. VDn på LP Pressgjuteri AB har koll på vilka de interna och externa intressenterna är men har inte kartlagt vad deras behov och förväntningar på företaget är och inte heller företagets behov och förväntningar på dem. Kvalitetsledningssystemets uppbyggnad tar inte heller helt hänsyn till intressenterna. Kvalitetsledningssystemet tar hänsyn till omfattningen av

5.2.1.2 Ledarskap

En kvalitetspolicy finns och kommuniceras inom företaget, dock är denna i behov av

uppdatering både för att tydligare spegla företagets anda men även för att täcka de krav som standarden ställer. Policyn är bara tillgänglig för de som befinner sig inom företagets väggar och skulle behöva göras tillgänglig för relevanta intressenter.

När det kommer till ledarskap och att ha koll på sin personals kompetenser och befattningar har LP Pressgjuteri AB en viss kontroll och kunskap om detta men kommunicerar inte dessa inom organisationen. Det saknas ett sätt för att kunna dokumentera kompetens och

utbildningsbehov, samt ett sätt för hur detta ska kommuniceras för att uppfylla kraven i ISO 9001.

5.2.1.3 Planering

Som tidigare nämnt finns inte tillräcklig kunskap om intressenters behov och förväntningar samt en kartläggning av risker och hot, därför saknas planering av åtgärder för detta. För att kunna bevisa hur bra företaget är krävs också definitioner och mätningar av

kvalitetsmål. I dagsläget mäts endast lagervärdet men detta ger egentligen ingen fingervisning om hur kvaliteten på företaget och produkterna är. Det saknas fastställande mätningar och målvärden för dessa, samt en plan för hur mätningar ska genomföras och hur målen ska uppnås.

5.2.1.4 Stöd

Inom den producerande delen av företagets verksamhet finns stöd och resurser i form av personella resurser, infrastruktur och processmiljö. Kontroll och mätningar av produkter för att kontrollera att de uppfyller ställda krav finns och företaget uppfyller de krav som ställs gällande spårbarhet vid mätning.

Medvetenhet och kommunikation mellan interna och externa intressenter sker omedvetet och spontant i dagsläget. Här saknas en plan över hur ofta vissa typer av möten bör hållas, vilka som ska delta i mötena, vad mötena ska innehålla och vem eller vilka som är ansvariga för att kommunikationen sköts.

5.2.1.5 Verksamhet

Projekt och produktionsprocessen går hand i hand i företaget och denna process är enkel, tydlig och upprepningsbar, dock finns den inte dokumenterad. Leveransprocessen saknar fastställda rutiner för kontroll av inkommande och utgående gods men i övrigt har LP Pressgjuteri AB en fullt fungerande verksamhet som uppfyller alla krav som ställs i

standarden i förhållande till planering och styrning av verksamheten, produkter och tjänster, styrning och kontroll av externt tillhandahållna produkter och utförande av tjänster. Det enda som inte uppfyller standardens krav är hantering av avvikande processresultat. En gammal rutin för detta finns men har precis som andra rutiner aldrig fastställts och denna speglar inte heller arbetet i företaget idag.

5.2.1.6 Utvärdering av prestanda

Mätning, analysering och övervakning av specificerade mätetal är något som saknas inom verksamheten. Standarden kräver att företaget definierar vad som ska mätas och hur och när mätningar ska utföras, analyseras och övervakas. Utöver interna mätningar krävs mätning, analys och utvärdering av kundtillfredsställelsen vilken LP Pressgjuteri AB idag inte har något systematiskt arbetssätt för.

Företaget saknar också regelbundna interna revisioner inom såväl det dagliga arbetet som företagets verksamhet i helhet. LP Pressgjuteri AB saknar också en årlig genomgång av ledningen med en fastställd agenda.

5.2.1.7 Förbättringar

När det kommer till förbättringar inom verksamheten och på företagets produkter och tjänster handlar det om ett åtagande att upptäcka avvikelser och att arbeta med ständiga förbättringar. Företaget arbetar till viss del enligt ett sådant arbetssätt men saknar rutiner och standardiserade metoder för förebyggande åtgärder samt ständiga förbättringar. Till exempel finns en mall för avvikelserapportering som tillämpas i verksamheten när en avvikelse upptäckts men det finns inget fastställt arbetssätt för att förhindra avvikelser innan de sker. LP Pressgjuteri upplever som tidigare nämnt nöjdhet bland sina kunder och arbetar inte heller aktivt med att förbättra kundnöjdheten då de anser att frågan inte varit aktuell.

5.2.2

Jämförelse av kvalitetsteori med ISO 9001:2015 i uppbyggnad av

kvalitetsledningssystemet

Utöver de krav som ställs i ISO 9001 standarden kan det vara relevant att beakta andra kvalitetsprinciper vid utformande av ledningssystemet. Vid undersökningen av ISO

9001:2015 kunde en hel del likheter med TQM konstateras. ISO 9001 är idag utformat på ett sätt så att det kan anpassas efter varje enskild verksamhet och detta stämmer överens med filosofin i TQM som innebär en integration av kvalitet på alla funktioner i företaget på ett lämpligt sätt för att bäst kunna motsvara kundens krav. TQM skulle kunna ses som en guide för hur ett företag ska arbeta med kvalitetsfrågor för att kunna skapa ett integrerat arbetssätt och ge kunderna exakt det de vill ha, därför är det nödvändigt att beakta dessa teorier i utformningen av det nya ledningssystemet. Analysen är jämförelse mellan ISO 9001 och TQM och baseras på teorin från 2.5 och 2.6.

Kundfokus är en väsentlig del i kvalitetsledningssystemet som både ISO 9001 standarden och som TQM lägger stor vikt vid. Det handlar om att allt som görs inom verksamheten ska vara med fokus på kundernas behov och önskemål. För att uppnå kvalitet krävs också engagerad personal och ett tydligt ledarskap, även detta speglas i såväl ISO 9001 som i TQM. Att ha en medveten personal med möjligheter att påverka och som arbetar efter företagets policy och visioner kan vara en del av ett integrerat system som är en av hörnstenarna i TQM.

Standarden kräver att organisationen har koll på medarbetarnas kompetenser och befattningar men också de olika processernas samverkan vilket går hand i hand med ett integrerat system.

Strategiskt tänkande i kvalitetsteorin skulle kunna jämföras med standardens förståelse av organisationens förutsättningar. Det är viktigt att förstå den egna verksamheten och dess potential, kunna definiera relevanta intressenter och se företagets styrkor, möjligheter, risker och hot. Beslut baserat på fakta kan uppnås genom att genomföra relevanta mätningar som är ytterligare ett krav i ISO 9001.

Effektiv kommunikation i TQM skulle kunna syfta till standardens krav på intern och extern kommunikation där båda har som syfte att skapa bättre relationer med verksamhetens samtliga intressenter. Att specificera hur ofta kommunikation ska ske, vilka som är inblandade och vad som ska tas upp bidrar till effektivt och kvalitativt arbete.

6

Åtgärdsförslag och diskussion

Kapitlet ger en beskrivning av åtgärdsförslag utifrån studiens resultat och analys samt diskussion av dessa och undersökningen validitet och reliabilitet.

6.1 Åtgärdsförlag för täckande av gap

För att kunna besvara studiens sista frågeställning har gap-analysens resultat bearbetas. Detta för att kunna ge förslag på åtgärder som kan täcka de gap som identifierats i företagets

verksamhet för att kunna genomföra en godkänd certifiering mot ISO 9001:2015 standarden. För att åtgärda företagets gap inom samtliga delar av standarden ges förlag på åtgärder som täcker alla 7 kapitel i ISO 9001.

6.1.1

Organisationens förutsättningar

För att få en bättre förståelse för företagets styrkor, svagheter, möjligheter och hot skapades en SWOT-analys där företagets ledning själva fick fylla i det som de ansåg vara de största riskerna och möjligheterna i verksamheten. En intressentanalys, se bilaga 5, togs fram för att få bättre koll på företagets interna och externa intressenter. Denna beskriver förhållandet mellan företag och intressent och vad innebörden av detta förhållande är genom

beskrivningar av behov och förväntningar. Intressentanalysen används också som ett hjälpmedel för prioritering av åtgärder för att täcka de gap som finns mellan intressenternas och företagets behov och förväntningar.

För att få bättre förståelse om relationen till kunden och hur dessa upplever företaget togs en kundnöjdhetsundersökning fram, se bilaga 6. Undersökningen utformades som ett

frågeformulär via tjänsten Survey Monkey. Formuläret bestod av 8 frågor där besvararen kan välja själv om denna vill vara anonym eller uppge vilket företag den representerar. Formuläret innehöll frågor om upplevd kvalitet på produkter och leverans av dessa, samt

kommunikationen mellan företaget och kunden och upplevelsen av LP Pressgjuteri AB som leverantör i helhet.

Gällande ledningssystemet har det gjorts åtgärder för att lagra de interna dokumenten online i form av Sharepoint för att få direkt kontakt till företagets server så att alla företagets datorer har tillgång till dokumenten. En struktur har även utvecklats för att enklare finna de interna dokumenten. Detta genom att skapa en förstasida innehållande mappar i form av kund, försäljning, ledning, produktion, inköp och personal. Vidare innehåller dessa mappar alla dokument som rör den gällande mappen.

6.1.2

Ledarskap

Kvalitetspolicyn som redan fanns i verksamheten granskades och ändrades för att matcha kraven i ISO 9001 men samtidigt spegla företags arbetssätt. Ett förslag på en ny layout presenterades och för att uppfylla kravet om tillgänglighet bestämdes att policyn kommer att laddas upp som en nedladdningsbar PDF på företagets hemsida. På så sätt kan den som vill få tillgång till denna.

Som underlag för beskrivning av befattningar och utbildning och kompetens bland företagets medarbetare skapades två separata mallar för att kunna beskriva och dokumentera dessa. Dokumenten granskades för att säkerställa att de var i enlighet med kraven i ISO 9001 vilket de var. Därför krävdes inget vidare arbete med mallarna.

6.1.3

Planering

Genom att bestämma viktiga nyckeltal inom företaget kunde 3 mätbara mål tas fram. Dessa var kassationsmätning, reklamationsmätning och leveransprecision. Ett målvärde för varje mätetal sattes och en individuell handlingsplan, se bilaga 7, för respektive mål skapades där det framgår hur företaget ska gå till väga för att uppnå eller bibehålla målen, vem som

ansvarar för att mätningarna genomförs och ett åtagande för planering av åtgärder vid behov.

6.1.4

Stöd

Inom mätning och spårbarhet uppfyllde företaget redan alla krav men för att förtydliga kalibreringsprocessen togs en rutin fram för hur kalibreringsprotokollet ska hanteras. I rutinen framgår tidsintervall för kalibrering samt hur denna ska utföras.

För att få struktur på all kommunikation som sker internt och extern skapades en

kommunikationsmatris, se bilaga 8. I denna beskrivs olika typer av kommunikationsvägar och dess intervaller samt vilka som är berörda av respektive möte. Syftet med denna är att få bättre koll över när och hur olika typer av möten ska ske samt vilka som ska delta.

Genom att skapa en rutin för styrning av dokument blir det enkelt att hitta och identifiera rätt dokument för rätt område. Rutinen beskriver hur olika typer av dokument ser ut genom specifika sidhuvuden för olika typer av dokument. Till exempel har alla arbetsdokument ett

6.1.5

Verksamhet

För att på ett systematiskt och enkelt sätt kunna bedöma om en förfrågan är passande för företaget skapades en RFQ-mall, se bilaga 9. Denna är uppbyggd som en checklista med JA/NEJ frågor som ska underlätta för ledningen att ta beslut om förfrågan är lämplig att ta i produktion eller inte. RFQn fungerar inte som ett beslutande dokument men kan ändå användas för att ge en uppfattning om projektet är genomförbart eller inte.

När det kommer till avvikelser fanns ett gammalt dokument som beskrev hur olika avvikelser under och efter produktion skulle hanteras. Denna var som tidigare nämnt inte fastställd och mycket stämde inte överens med verkligheten idag. Mallen kunde ändå användas som underlag vid utformning av en ny rutin som kom att kallas för avvikelse- och

reklamationshantering. I denna rutin beskrivs hur avvikelser som sker i produktionen ska hanteras och i största möjliga undvikas men även vilka konsekvenser som kan uppstå. Den beskriver också hur övriga interna avvikelser ska hanteras, även externa avvikelser som reklamationer är beskrivna.

Genom att införa skriftliga rutiner för hantering av leveranser av utgående och inkommande gods kan det säkerställas att alla leveranser är korrekta och hanteras på rätt sätt. Rutinen beskriver tillvägagångsättet för leverans av utgående gods men även hur mottagning av inkommande gods ska ske. Detta för att uppnå en systematisk logistik i verksamheten och undvika att fel uppstår.

6.1.6

Utvärdering av prestanda

För att företaget ska kunna utvärdera sin verksamhet föreslogs årliga interna revisioner i samband med ledningens genomgång som är ett krav i ISO 9001. För att förberedda företaget inför dessa revisioner skapades en åtgärdsplan som fungerar som en checklista som ledningen kan använda sig av vid framtagning av underlag för revisionerna. Detta för att underlätta arbetet och göra mötet mer effektivt.

Utvärdering av definierade mätetal gås igenom löpande under månadsmöten för att undvika långvariga avvikelser från målvärdena.

6.1.7

Förbättringar

För att ständigt förbättra företaget och alla dess processer ska ledningen planera åtgärder för alla typer av avvikelser som kan uppstå. Akuta åtgärdsbehov behandlas under spontanmöten och veckomöten medan långsiktiga åtgärdsplaner diskuteras och arbetas med under

6.2 Diskussion kring validitet och reliabilitet i

undersökningen

Denna studies validitet baseras mycket på den information som har inhämtats via möten med

företagets VD och den inhyrda konsulten. VDn har innehaft denna roll sedan 2017 och arbetade innan dess på företaget som gjuteri- och produktionschef. Den inhyrda konsulten har mycket erfarenhet av tidigare liknande projekt och har de kunskaper som krävs genom tidigare utbildning och arbete inom Automotive industrin med roller så som kvalitetsingenjör, global kvalitetschef, inköpare och

projektledare med mera. Dessa egenskaper stärker den information och vägledning som har givits under studiens gång. Alla förslag på nya rutiner, metoder, arbetssätt och diverse dokument har diskuterats med företagets VD och/eller konsult innan fastslagning.

Större delen av rapporten och studiens källor är även baserade på vetenskapliga artiklar vilket stärker den funna teorins validitet.

Hade denna studie utförts på nytt så hade troligen tillvägagångssättet varit liknande eftersom alla beslut tagits i samråd med företagets VD och den inhyrda konsulten. Förslag har tagits fram baserat på kraven i ISO 9001:2015 och fastslagning av ändringar har inte skett förrän alla parter har godkänt ändringen. Detta stärker studiens reliabilitet eftersom förslag har baserats på krav och beslut har tagits först när alla godkänner vilket leder till att tillvägagångssättet inte kan ske på så många andra sätt.

7

Slutsatser

Kapitlet ger en sammanfattande beskrivning av studiens implikationer, slutsatser och rekommendationer. Kapitlet avslutas med förslag på vidare arbete/forskning.

7.1 Implikationer

Med införandet av förslaget på det utvecklade kvalitetsledningssystemet, i samband med ett högt engagemang från ledningen och personalen kommer arbetet leda till en godkänd

certifiering av kvalitetsstandarden ISO 9001. Certifikatet kommer i sin tur öppna dörrarna för nya möjligheter hos företaget.

Företaget får en möjlighet att vidga sin kundkrets och nå ut till kunder som kräver att sina leverantörer är ISO 9001 certifierade. Det gör det också möjligt för företaget att växa på marknaden och inom sin bransch. Företaget får också en möjlighet att konkurrera mot andra certifierade företag inom gjuteribranschen.

Utöver detta kan företaget efter en godkänd certifiering försäkra sig om att deras verksamhet och deras produkter håller måttet.

7.2 Slutsatser och rekommendationer

Efter analys av nuläge, identifiering av gap och föreslagna åtgärder har denna studie givit företaget en god grund för framtida certifiering som är planerad att vara genomförd i november 2021. Studien har ändrat och tagit fram dokument och kalkyler som överensstämmer kraven i ISO 9001:2015 och samtidigt matchar företagets storlek och arbetssätt. De presenterade åtgärdsförslagen ska lägga en grund till ett framtida

kvalitetsledningssystem som med fördel kan implementeras i företagets verksamhet. För att vidare nå en fullständig implementering för att certifiera sig måste företagets ledning förstå och kunna hantera de olika dokumenten samt implementera och arbeta efter dessa i verksamheten på ett smidigt sätt för att undvika en för stor omställning. Vidare måste ledningen även tro på idén om en certifiering och vad dess fördelar innebär men även ha förståelse för de nackdelar som kommer att uppstå i form av kostnad och tid.

Ett viktigt steg är att få medarbetarna att förstå varför en certifiering behövs och hur

ledningen vara helt säker på sin sak och tro på idén innan informationen förs vidare till personalen.

För att implementera kvalitetsledningssystemet på rätt sätt bör det ske successivt och i en sund dialog med medarbetarna. Det är viktigt att ledningen förmedlar innebörden med det nya arbetssättet och att alla arbetar enligt samma principer så att medarbetarna inte halkar tillbaka på gamla vanor. Förslagsvis kan ledningen ta till sig och arbeta efter rutinerna som inte direkt berör övrig personal innan resterande får ta del av det. På så sätt får ledningen ett försprång och blir mer insatta och kan därför förmedla informationen och motivera

medarbetarna på ett bättre sätt.

7.3 Vidare arbete eller forskning

Efter genomförandet av denna studie diskuterades förslag på vidare arbeten och forskning. Ett fortsatt arbete skulle kunna vara förberedelser för andra standarden som till exempel miljöstandarden ISO 14001 eller arbetsmiljöstandarden ISO 45001. Det skulle också vara intressant att en viss tid efter implementeringen undersöka hur företaget påverkats av det nya kvalitetsledningssystemet. Även en undersökning ifall företaget fortfarande uppfyller kraven efter en viss tid skulle vara lämpligt.

Eftersom undersökningen utfördes på ett mindre företag kan man också tänka sig att samma typ av studie skulle kunna genomföras på ett betydligt större företag för att se om resultatet skulle bli detsamma.

8

Referenser

Kapitlet ger detaljerad information, i listform, om i studien använda referenser.

[1] LP Pressgjuteri AB, "Om oss," lppressgjuteri.se, [Online]. Tillgänglig: https://www.lppressgjuteri.se/index.php#foretaget. [Hämtad: 2021-04-12].

[2] Luleå tekniska universitet, “2 Kvalitetsbegreppet,” ltu.se, [Online]. Tillgänglig:

http://ies.ltu.se/kml/utbildning/iek323/Webmaterial/kap2/kvalitetsbegreppet.htm. [Hämtad: 2021-03-27]

[3] National Encyklopedin, “Kvalitetsteknik,” ne.se, [Online.] Tillgänglig: https://www-ne-se.proxy.library.ju.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/kvalitetsteknik. [Hämtad 2021-03-27]

[4] The 9000 Store, “Step 2: Perform a Gap Analysis”, the9000store.com, [online],

Tillgänglig: https://the9000store.com/step-by-step/step2-perform-gap-analysis/ [Hämtad: 2021-03-29]

[5] N. Maxted, E. Dulloo, B. V Ford-Lloyd, J M. Iriondo, A. Jarvis, Gap analysis: a tool for complementary genetic conservation assessment, publicerad 2008-09-15 [online] [Hämtad 2021-06-24] Tillgänglig:

https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/j.1472-4642.2008.00512.x

[6] Projektledning, “GAP-analys: Identifiera gapen mellan nuläge & drömläge”,

projektledning.se, [online], Tillgänglig: https://projektledning.se/gap-analys/ [Hämtad: 2021-03-29]

[7] The 9000 Store, “ISO 9001:2015 Gap Checklist”, the9000store.com, [online], Tillgänglig:

https://the9000store.com/compare-iso-9001-2015-products/iso-9001-2015-checklists-other-tools/iso-9001-2015-gap-checklist/ [Hämtad: 2021-03-29]

[8] ISO 9001 Checklist, “How to Do a Gap Analysis”, iso-9001-checklist.co.uk, [online], Tillgänglig: https://www.iso-9001-checklist.co.uk/how-to-do-a-gap-analysis-for-ISO-9001-(in-6-steps).htm [Hämtad: 2021-03-29]

[9] Svenska Institutet för Standarder, “Ledningssystem”, sis.se, [online], Tillgänglig:

https://www.sis.se/standarder/verksamhetsutveckling/ledningssystem/ [Hämtad: 2021-04-05]

[10] Bokföringstips, “Kvalitet, kvalité och vad är kvalitet? (ekonomistyrning)”, bokforingstips.se, [online], Tillgänglig:

[12] F Höglund och T Olsson. Kvalitetsutveckling. Graficas Cems SL, Spanien 2015, kap. 11. [13] Stratsys, “Kvalitetsledningssystem”, stratsys.com, [online], Tillgänglig:

https://www.stratsys.com/sv/kvalitetsledningssystem/allt-du-behover-veta [Hämtad: 2021-04-06]

[14] Stratsys, “Vad är ett kvalitetsledningssystem?”, stratsys.com, [online], Tillgänglig:

https://www.stratsys.com/sv/blogg/vad-ar-ett-kvalitetsledningssystem [Hämtad: 2021-04-06]

[15] J. Priede, Implementation of Quality Management System ISO 9001 in the World and Its Strategic Necessity, publicerad 2012-09-12 [Online] [Hämtad 2021-06-24] Tillgänglig:

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042812045958

[16] What is quality manegement, A Nichols, Tillgänglig: https://www.smartsheet.com/total-quality-management. [Hämtad 2021-06-24]

[17]Sunil Luthra, Dixit Garg, Ashish Agarwal, Sachin K. Mangla, Total Quality Management (TQM), 1.a upplagan. Publicerad: Boca Raton 2020. [Online] Tillgänglig: Taylor & Francis Group

[18] Svenska institutet för standarder, “Ledningssystem för kvalitet - (Krav ISO 9001:2015)”, sis.se, [Online]. Tillgänglig:

https://www.sis.se/produkter/foretagsorganisation/foretagsorganisation-och-foretagsledning-ledningssystem/ledningssystem/sseniso90012015/. [Hämtad 2021-03-30] [19] Svenska institutet för standarder, “SS-EN ISO 9001:2015”, Ledningssystem för kvalitet – Krav, Utgåva 4, [Beställd: 2020-11-16]

[20] International organization for standardization, Quality management principles, Publicerad: Vernier Geneva Schweiz 2015 [Online] Tillgänglig:

https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/store/en/PUB100080.pdf. [Hämtad 2021-04-02]

[21] National Encyklopedin, “Kvalitativ metod,” ne.se, [Online.] Tillgänglig: https://www-ne-se.proxy.library.ju.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/kvalitativ-metod. [Hämtad 2021-04-07]

9

Bilagor

Kapitlet ger detaljerad information, som en bilageförteckning, om studiens bilagor.

Bilaga 1 Spindeldiagram för gap-analys Bilaga 2 Aktivitetslista

Bilaga 3 Gap-analys – Checklista för självbedömning Bilaga 4 Beskrivning process förfrågan-order-produktion Bilaga 5 Intressentanalys

Bilaga 6 Kundnöjdhetsenkät Bilaga 7 Handlingsplan för mål Bilaga 8 Kommunikationsmatris