Hur snabb tillit till ledare skapas i tillfälligt sammansatta grupper

31 

Full text

(1)

Sammanfattning

Ledare ställs inför allt större krav då det blir allt vanligare med tillfälligt sammansatta grupper i arbetslivet. Syftet med denna studie var att klarlägga möjliga orsaker till hur snabb tillit till ledare skapas i tillfälligt sammansatta grupper. Målgruppen för undersökningen var skolpersonal. En enkätstudie genomfördes på målgruppen (n = 35) där svaren låg till grund för statistiska jämförelser. Resultatet visade att följande förhållanden tycks bidra till att man känner snabb tillit för en ledare i en tillfälligt sammansatt grupp: personliga egenskaper, imagerelaterade egenskaper, kompetens och erfarenhet, ledarskap samt social kompetens. Endast ett fåtal statistiskt signifikanta undergruppsskillnader framkom. En slutsats av studien är att faktorer som bidrar till förtroende till ledare kan vara generella mellan olika grupper men att dessa faktorer behöver undersökas ytterligare för att möjliggöra generaliserbara resultat till populationen.

Nyckelord: tillit, ledarskap, tillfälligt sammansatta grupper och personlighet

Markus Jansson & Anders Sallmann Psykologi C, ledarskapspsykologi

Gerry Larsson VT, 2006

(2)

How swift trust in leaders develops in temporary groups1

Markus Jansson & Anders Sallmann

Department of Behavioural, Social and Legal Sciences Psychology, Örebro University

Abstract

Leaders in modern working life are confronted with frequent use of temporary groups. The purpose of this study was to examine possible reasons for swift trust towards leaders in temporary groups. The target group of the study was school employees. An opinion poll was carried out in the occupational group (n = 35) which made it possible to make statistical comparisons. The result showed that the following aspects were important for the development of swift trust in leaders: personal attributes, image related attributes, competence and experience, leadership and also social competence. The result showed that only a few significant differences between subgroups of participants were established. This suggests that the factors which contribute to swift trust in leaders may be generally relevant. However, further research is needed if general conclusions are to be made.

Keywords: swift trust, leadership, temporary groups and personality traits.

1

Psychology C (41-60p), Spring term 2006. Supervisor: Gerry Larsson

(3)

Hur snabb tillit till ledare skapas i tillfälligt sammansatta grupper

Tillfälligt sammansatta grupper blir allt vanligare i arbetslivet och tidigare forskning visar att tillit till ledaren i gruppen har stor betydelse för hur väl gruppen fungerar.

Dagens samhälle går allt snabbare fram och i och med det så ställs högre krav på både effektivitet och ekonomi. Då tillitskapande har betraktats som komplicerad och långsam så medför det naturligtvis problem då dagens organisationer kräver snabba beslut vilket leder till att tillit till ledaren måste uppstå snabbt (Larsson, 2005). En fråga som framkommer är om tillit till en ledare i en tillfälligt sammansatt grupp kan uppstå snabbt och vad som i så fall krävs för detta. Detta område utgör utgångspunkten för denna uppsats.

Faktorer som påverkar tillit

Forskningen tittar på tillit utifrån två olika perspektiv, det personlighetspsykologiska och det socialpsykologiska. Ser man på hur tillit uppstår ur det personlighetspsykologiska perspektivet så betonar forskarna hur viktigt den grundläggande känslan av tillit är för personer. Denna tillit byggs framför allt upp under de första levnadsåren och präglar sedan personens förmåga att känna tillit gentemot andra i sin omgivning. Framförallt pekar forskare att det är relationen mellan barnet och dess mor som är av betydande vikt då trygghet skapas. Redan under första levnadsåret slut sätts denna tillit på prov då barnet blir mer självständigt och modern börjar återgå till sina vanliga aktiviteter. Här kan en känsla av förlust uppstå och då måste tilliten mellan barn och moder redan vara stark, annars kan en grundläggande misstro prägla uppväxten (Eriksson, 1968/1971).

Inom den socialpsykologiska forskningen om tillit fokuseras hur relationen mellan människor bygger upp eller raserar tillit. Larsson (2005) tar upp en definition av tillit som är formulerad av Boon och Holmes (1991) som översatt säger att ”tillit är ett tillstånd som

(4)

innefattar förtroendefulla positiva förväntningar om en annan persons avsikter beträffande en själv i situationer som innehåller någon form av risk” (Larsson, 2005, s. 57).

Utifrån denna definition har forskarna Lewicki och Bunker (1996) utformat en tre-stegsmodell hur tillit uppstår bestående av beräknande tillit, kunskapsbaserad tillit och identifikationsbaserad tillit.

Beräknande tillit är då man grundar sin tillit på andra genom straff och belöning. Medarbetarna gör som chefen säger främst av rädsla för konsekvenserna om de inte skulle göra så. Det är framförallt hoten om bestraffning som är den starkaste drivkraften att arbeta hårdare och inte förväntan att få en belöning som skapar tillit. Hotet i yrkesmässiga relationer är ofta fruktan att det ska spridas ett negativt rykte om mig som person att jag inte är pålitlig. Personen i fråga gör alltså en beräknig av den tänkta konsekvens som följer beteendet och handlar utefter det (Lewicki & Bunker, 1996).

Kunskapsbaserad tillit är andra formen av tillit och den grundar sig på hur god kännedom vi har om övriga personer i en grupp. Kan man säga att vi känner honom/henne så väl att vi kan förutsäga hur vederbörande kommer att handla? Kännedomen om personen har vi fått genom upprepade möten över en lite längre tidsperiod. Kunskapen om personen leder till en förväntan om vi kan förutse den andres beteende och genom det kunna lita på den andre. Regelbunden kommunikation är viktig för att uppnå kunskapsbaserad tillit, då man lär sig hur den personen resonerar och agerar i olika situationer. På så sätt får vi tillräckligt med information för att kunna bedöma om vi kan lita på honom/henne (Lewicki & Bunker, 1996).

Identifikationsbaserad tillit är det tredje steget i utvecklingen av tillit. Denna form grundar sig i identifikation, där man får tillit till den andra personen för att man förstår honom/henne på djupet och respekterar hans/hennes beslut. Denna tillit kan uppstå i långvariga kärleksrelationer eller i yrkesgrupper som jobbar väldigt tätt ihop och har en stark gemensam identitet. I dessa fall kan identifikationsbaserad tillit uppstå. Författarna nämner

(5)

också att tillit kan utvecklas och förändras över tid i en stegliknande utveckling, vilket innebär att tilliten utvecklas och ser olika ut beroende på i vilken tillitsfas man befinner sig i (Lewicki & Bunker, 1996).

Faktorer som påverkar tillit i tillfälligt sammansatta grupper

Hur uppstår då tillit i tillfälligt sammansatta grupper där förutsättningarna är helt annorlunda än i fasta ordinarie grupper? Enligt Larsson (2005) finns det väldigt lite svensk forskning inom området. Den forskning som är gjord kommer från två huvudsakliga källor utanför Sverige. Den ena källan redovisar erfarenheter från den israeliska försvarsmakten skriven av Ben-Shalom, Lehrer och Ben- Ari (2003) och den andra av Meyerson, Weick och Kramer (1996) som presenteras i Larssons undersökningar. Ytterligare en undersökning gjord av Popa (2005) finns numera på området där man testar en modell av teorin kring snabb tillit i tillfälligt sammansatta grupper.

Popa (2005) benämner sin modell ”Uncertainty reduction theory”. Denna teori utgår ifrån att människor hela tiden försöker få förståelse om världen runt omkring dem. Genom att försöka förstå så vill individen reducera osäkerheten hos sig själv. Popa menar att detta är relevant i tillfälligt sammansatta grupper då människor upplever osäkerhet i möten med nya människor. Vidare skriver hon att då dessa möten sker så skapas både en kognitiv och beteendemässig stress vilket medför att individens huvudsakliga mål blir att reducera stressen. Snabb tillit blir här ett medel för att minska stressen, d.v.s. vi skapar förtroende till andra och det tränger bort stressen. Stressen består av att personerna känner en osäkerhet inom två områden. Dessa är ”hur kommer de andra tänka” och ”vad kommer de andra göra”? Formella yrkesroller är något som minskar den kognitiva stressen hos personer i tillfälligt sammansatta grupper. Finns det t.ex. en läkare med i gruppen har de flesta kanske lättare att känna

(6)

förtroende för honom/henne då yrkeskategorin har en hög status i samhället. Den minskar dock inte osäkerheten inför de andras beteenden i gruppen.

Popas menar i sin studie att snabb tillit består av tre delar. Dessa är att det finns en benägenhet att ta risker, dela med sig av sin kompetens och slutligen att förutfattade förväntningar på gruppen tonas ned. I likhet med övriga studier får Popas stöd för sin teori att ovannämnda komponenter har betydelse för hur snabb tillit uppstår, (Popa, 2005).

Meyerson et al. (1996) beskriver tillfälliga grupper i arbetslivet som organisatoriska ”one-night stands”. Organisationen ställer annorlunda krav på personerna i gruppen, där man förutsätter att tillit ska finnas, men tiden för att traditionellt bygga upp tilliten finns inte. De nämner några faktorer som är av betydelse för att tillit ska uppkomma snabbt mellan gruppens medlemmar. Huvudpunkterna är att deltagarna i gruppen har olika kompetenser, att de har en begränsad erfarenhet av att jobba ihop sen tidigare, att de sannolikt inte kommer att arbeta ihop efter uppgiften, att uppgiften är komplex så att det uppstår ett ömsesidigt beroende, att uppgiften har en tydlig slutpunkt samt att resultatet får betydande konsekvens för organisationen. Då situationen inte tillhör det vardagliga så uppstår ett speciellt förhållande där snabb tillit ses som nödvändigt för att kunna genomföra uppdraget och där brist på tillit leder till ett misslyckande av uppgiften

Vilka villkor ställs då för att snabb tillit ska uppstå i tillfälligt sammansatta grupper? Enligt Meyerson, Weick och Kramer (1996) finns några antaganden som bör redas ut för att hjälpa oss förstå vilken roll tillit spelar i temporära grupper och hur tillit utvecklas. Den första omständigheten är sårbarheten hos personerna i gruppen. Tillit handlar om att man litar på att andra inte ska utnyttja ens egen sårbarhet. Personer med lägre status i gruppen är ofta mer sårbara. Grupper med ömsesidigt beroende bidrar till att alla är lika sårbara, vilket gör att en persons agerande får konsekvenser för hela gruppen. Denna faktor bidrar till att snabb tillit byggs upp mellan medlemmarna. Den andra omständigheten som tas upp är osäkerhet där det

(7)

poängteras att tillit byggs upp olika snabbt beroende på till vilken grad personerna i gruppen är osäkra på varandra. Med osäkerhet menas huruvida personerna i gruppen bedömer att de andra kommer att göra bra eller dåliga saker. Författarna beskriver att det finns störst chans att snabb tillit ska uppstå då osäkerheten hos personerna är 50-50 att de andra kommer att försöka utnyttja deras tillit. Detta beror på att om personerna inte är säkra på hur de andra kommer agera finns större chans att de letar efter positiva signaler hos personen, för att sedan kunna fortsätta med det viktiga arbetet. Snabb tillit kan därför växa fram snabbt i situationer där personerna är osäkra. Den tredje och sista omständigheten är risk. Tillit handlar om risktagande och med risktagande menas att personer väljer att utsätta sig för situationer där skadan på dem är större än den fördel de sökte. När jobb kräver snabba lösningar uppstår situationer där man som person måste riskera olika saker. Författarna nämner exempel där vi människor står inför val och där det finns risk att vi kan bli lurade och utnyttjade. Dessa situationer kan vara när du ska köpa bil. Du vet aldrig om det visar sig att bilen i slutändan är en skrothög med massa fel. Du tar en risk att lita på personen du köper av för att du inser att visst kan jag avstå från denna situation, men vad kommer jag då att kunna göra i mitt liv om jag ska undvika alla risker. Ser gruppmedlemmar att du är villig att ta risker och misslyckas, finns större sannolikhet att de andra också vågar satsa och snabb tillit uppstår.

Det finns också en annan viktigt faktor i hur snabb tillit uppstår. Larsson (2005) tar upp de israeliska erfarenheterna hur snabb tillit uppkommer i militära grupper där det framkommit att det är viktigt att personer lever upp till de föreställningar vi har om dem. I undersökningen såg de att personerna fick tillit för varandra om de agerade utifrån en stereotyp föreställning av hur en sådan person ska agera. Här skulle ett exempel kunna vara att om en grupp sätts samman där alla har olika kompetenser uppstår tillit snabbare om t.ex. läraren i gruppen agerar utifrån stereotypa föreställningar hur en lärare ska vara. Detta kallas att personerna använder sig av en kategoristyrd informationshantering, vilket leder till snabbare tillväxt av

(8)

tillit. Larsson tillför också några egna antaganden till uppkomsten av snabb tillit som grundar sig i personlighetsfaktorer, organisatoriska faktorer och ledarskapsfaktorer.

Personlighetsfaktorer grundar sig i personlighetspsykologiska tankar kring tillit. Vi får som individer med oss mycket olika livserfarenheter från uppväxtåren vilket bidrar till att vi upplever tillit och trygghet till personer i vår omgivning olika. Dessa skillnader förstärks i svåra situationer vilket kan bidra till att vissa personer har svårt att snabbt känna tillit gentemot övriga gruppmedlemmar även om övriga faktorer stämmer bra. Larsson (2003) uttrycker att det då blir en skillnad i hur personer fungerar i tillfälligt sammansatta grupper. Personer som har en trygghet i sig själva och känner hög tillit för andra kan ha större möjlighet att utveckla bra distans mellan sig själv och ens värderingar, gentemot gruppens värderingar. En otrygg personlighet har däremot betydligt större chans att hamna i en situation där den antingen blir underdistanserad eller överdistanserad. Med den förstnämnda menas att man följer gruppen trots att vissa handlingar strider mot ens värderingar, eller så blir personen överdistanserad och inte alls kan lita på övriga gruppmedlemmar utan håller sig på sin kant. En konsekvens av den otrygga personligheten är att personen börjar med gardering när den ska ingå i en tillfällig grupp. Med detta menas att personen alltid ser till att det finns en utväg, man kan helt enkelt inte lita på att övriga ska klara arbetet. Denna gardering kan öka tilliten hos personen, men kan samtidigt skada gruppen allvarligt. Meyerson, Weick och Kramer (1996) nämner att om övriga medlemmar får reda på denna gardering brister deras förtroende helt och det kan bli svårt att arbeta ihop på ett konstruktivt sätt. De nämner också att det finns en stor risk att engagemanget för gruppen blir sämre om man har garderat sig med en utväg. Gardering kan också bidra till att man börjar fundera över vad som kan gå fel vilket ökar chansen att man får orealistiskt låga förväntningar på gruppen och hur de ska kunna lösa uppgiften.

(9)

Faktorer som påverkar tillit till ledaren

Popa (2005) beskriver att tillit i tillfälligt sammansatta grupper är en äkta tillit mellan gruppmedlemmar och ledaren trots att tid inte finns för att bygga upp tillit på ett traditionellt sätt. Popa beskriver vidare vad vi kan kalla en beteendeform av tillit. Hon nämner att många språk ser tillit som en form av beteende hos personen där hon pekar på Meyerson et al. (1996) beskrivning att tillit är det samma som en persons vilja och faktiska beteende att ta risker i temporära grupper. Andra faktorer som påverkar personers tillit till medlemmar och ledaren av tillfälligt sammansatta grupper är hur personer attribuerar fel och problem som uppstår. Det finns två former av attribution, intern eller extern attribution. Om en gruppmedlem attribuerar det goda resultatet till att ”gruppen” gjort ett strålande arbete använder sig personen av en extern attribution vilket kan medföra att personen har lättare att lita på övriga medlemmar och resultatet blir bättre. Har däremot personen en intern attribution ser den bara det goda arbetet som ett bidrag från hans/hennes sida och inte gruppen. Detta kan bli mer märkbart då gruppen stöter på problem vilket en person då antingen lägger på sitt eget samvete eller skyller allt på övriga gruppmedlemmar. Viktigast är förmodligen att detta påverkar förtroendet gentemot ledaren. Lägger en ledare skulden på gruppens medlemmar så fort en uppgift gått dåligt, eller eventuellt tar all beröm själv om något gått bra, försämras tilliten till ledaren, (Popa, 2005).

Larsson (2005) nämner ytterligare två ledarskapsfaktorer som är viktiga för att snabb tillit ska uppstå i en grupp. Den första faktorn är vilket rykte ledaren hade innan han/hon tog över den tillfälligt sammansatta gruppen. Hade ledaren ett bra rykte kan detta bidra till att tillit uppstår snabbare. Övriga gruppmedlemmar förväntar sig att ledaren även ska lyckas bra denna gång och går då in i mötet med de andra utifrån positiva förväntningar på arbetet. Detta gör att de är mer beredda att lita på ledaren och övriga i gruppen. Meyerson et al. (1996)

(10)

beskriver en situation i en filmstudie där enstaka ord eller handlingar från en regissör kan skapa permanent tillit hos hans/hennes medarbetare på grund av ett tidigare gott rykte.

Den andra faktorn hos ledaren i en tillfälligt sammansatt grupp som är av betydelse för tillit är hur ledaren hanterar motgångar för gruppen.

Undersökningar pekar på att ledare som är skickliga att improvisera är bättre på att hantera motgångar och på så sätt bidrar de till ökad tillit mellan medlemmarna i gruppen. För att lyckas med detta krävs av ledaren att han/hon är lyhörd och visar respekt för sina medarbetare. Ledare som är beredda att backa från sin ursprungliga plan och med hjälp av gruppen finna en ny har stora möjligheter att bli en inspirationskälla och en ledare som människor vill följa hela vägen genom arbetet, (Larsson, 2005).

Läggs ett könsperspektiv in på ledarrollen har undersökningar av bland annat Alvesson & Billing (1997) pekat på både likheter och olikheter könen emellan, men skillnaderna är små. Det som dock konstaterats är att kvinnor i ledande position upplevs arbeta hårdare, ta arbetet på större allvar och i större utsträckning anse det viktigare med bekräftelse än bra ekonomisk ersättning. Båda könen tycks dock uppleva att öppenhet och delaktighet är viktiga egenskaper hos ledaren.

Syfte

Syftet med vår undersökning var att klarlägga möjliga orsaker till hur snabb tillit till ledare skapas i tillfälligt sammansatta grupper där målgruppen för undersökningen var skolpersonal.

(11)

Metod Deltagare och svarsfrekvens

I denna studie har en högstadieskola i Örebro kommun studerats. Urvalsgruppen består sammanlagt av 50 personer. Urvalet av deltagarna utgjordes av alla som var antingen lärare eller administrativ personal på högstadieskolan. Skolan valdes ut för att skolan var villig att medverka i studien, den låg inom rimligt avstånd och att kontakt inom skolan redan fanns etablerad. Av det totala urvalet arbetade 42 som lärare och 8 som administrativ personal. Av dem som svarade var 19 män och 16 kvinnor i åldrarna 26 år till 61 år med en medelålder på 43,44 år. Svarsfrekvens var 70 % med ett bortfall på 15 personer.

Frågeformulär

En enkät (se bilaga 1) utformad vid Försvarshögskolan användes i undersökningen. Enkäten bestod av tre delar. Den första delen innefattade fem frågor om deltagarnas kön, ålder, högsta avslutade utbildning, vilken utbildning samt vilken anställning man hade. Andra delen (utvecklad av Larsson, 2004) behandlade scenario och uppgift i den tillfälligt sammansatta arbetsgrupp man deltagit i. Här fanns tio frågor med fasta svarsalternativ som skulle fyllas i för att ge en kort beskrivning av den situation man befunnit sig i. Det fanns även två öppna frågor. De två första frågorna gällde gruppens ledare och löd:

• Ange vad som bidrog till stort förtroende.

• Ange vad som bidrog till brist på förtroende.

Den tredje och avslutande delen i enkäten bestod av ett personlighetstest avsett att mäta Big Five dimensionerna (Bäccman, 2005) med sammanlagt 30 påståenden där deltagarna fick markera det svarsalternativ som beskrev dem bäst exempelvis, ”tycker om att arbeta i grupp?”. Formuläret (se bilaga 1) innehöll ytterligare 18 påståenden vilka var en restpost från tidigare utveckling av formuläret (Bäccman, 2005). Dessa frågor användes ej i föreliggande

(12)

undersökning. Personlighetstestet skattades utifrån en 6-gradig skala med ändpunkterna ”instämmer inte alls” respektive ”instämmer helt”. Big Five skalorna var följande (siffrorna hänvisar till frågenummer i bilaga 1, personlighetstestdelen):

Utåtriktning – frågorna 19, 34, 35, 37, 38, 40 och 41 (alpha = 0.85).

Känslomässig instabilitet – frågorna 25, 26, 28 och 32 (alpha = 0.68).

Målmedvetenhet – frågorna 42, 43, 44, 45, 46, 47 och 48 (alpha = 0.84).

Vänlighet – frågorna 14, 15, 16, 17 och 18(alpha = 0.83).

Öppenhet – frågorna 8, 9, 10, 11, 12 och 13 (alpha = 0.79). Vid analysen vändes svarsskalan på frågorna 25, 26, 28 och 32.

Procedur

Innan undersökningen genomfördes så utfördes ett förtest på fem personer som ingick i skolans ledningsgrupp för att se om enkäten gick att använda. Instruktionerna var nerskrivna i förväg och alla fick ta del av dem muntligt. Testet visade att enkätens andra del inte gick att besvara fullständigt då personerna hade svårt att relatera till scenariot som ställdes. På grund av detta omarbetades scenariot så att enkäten skulle kunna användas i en skolmiljö. Den reviderade enkäten delades sen ut till ledningsgruppen som återigen fick besvara den och därefter fick uppdraget att dela ut den till övrig personal. De fick även ge muntliga instruktioner enligt angiven mall.

Enligt överenskommelse skulle enkäten besvaras på ett i förväg bestämt veckomöte där den avsatta tiden var 30 minuter. Det visade sig dock att på grund av hög arbetsbelastning behövdes mer tid för att enkäterna skulle kunna besvaras. Tidsperioden förlängdes därför till en vecka varpå insamling av enkäter gjordes allteftersom. Insamlingen av enkäter försvårades dock ytterligare på grund av att man ifrån personalens sida kände att man hade svårigheter att relatera till frågorna samt att man inte kände att tid fanns för att besvara dem. Detta bidrog

(13)

återigen till att personalen fick ytterligare en vecka på sig att lämna in enkäterna. Sammanlagt tog datainsamlingen 26 dagar, inklusive förtestet av enkäten.

Dataanalys

Inledningsvis analyserades alla svar som framkommit i de öppna frågorna via en metod kallad Klustring (Miles & Huberman, 1984). Vid klustring försöker man förstå fenomen bättre genom att gruppera enskilda ord eller förklaringar som man tolkar som nära relaterade till varandra till en och samma meningsbärande enhet. Det innebär således att enskilda svar sorteras till mer övergripande kategorier.

Efter att vi sammanfört de enskilda svaren till kategorier via klustring blev det möjligt att statistiskt beräkna skillnaderna mellan undergrupperna utifrån kategorierna (frekvensen svar inom varje kategori). Vid den statistiska prövningen av undergruppsskillnader dikotomiserades variablerna ålder, de fem personlighetsdimensionerna, gruppstorlek och tidsram utifrån medianvärdet. Jämförelserna genomfördes därefter med chi-två tester. Statistiska skillnader ansågs föreligga vid p < 0,05.

Resultat

Resultatet presenteras i tre steg. Först redovisas en innehållsanalys av de öppna svar som bidrog till förtroende respektive bidrog till brist på förtroende. Denna del avslutades med sammanfattande tabeller där samtliga överkategorier redovisas. I steg två redovisas undergruppsjämförelser mellan de individrelaterade faktorerna kön, ålder och personlighet, samt kontextrelaterade faktorer som gruppstorlek och tidsram. Redogörelsen kommer att fokusera på de resultat som visade på signifikanta skillnader mellan jämförelserna där signifikanserna åskådliggörs i den avslutande tabellen. I steg tre slutligen redovisas en sammanställning av tidigare forskningsresultat baserad på officerares och konsulters svar på

(14)

vad som bidrar till förtroende i tillfälligt sammansatta grupper. Denna sammanställning presenteras för att möjliggöra jämförelser mellan de olika yrkesgrupperna.

Innehållsanalys av öppna svar

Faktorer som bidrar till förtroende. I tabell 1 nedan redovisas den hierarkiska modell som byggdes upp genom en kategorisering av erhållna svar som bidrog till förtroende. Tabellen visar att de erhållna svaren kan summeras i följande hierarkiska modell med 16 kategorier som bildade 5 överkategorier. Längst ner i tabellen redovisas några exempel av de enskilda svar som placerades inom de olika kategorierna.

Tabell 1. Modell över förhållanden som bidrar till förtroende. Överkategorier Personliga egenskaper Imagerelaterade egenskaper Kompetens och erfarenhet Ledarskap Social kompetens Kategorier Fysiska och icke fysiska allmänna egenskaper, Rätt kroppsspråk

Rykte Tidigare erfarenheter och

Kunskapskompetens

Pedagogiskt ledarskap, Problemlösaren/arbetsstruktur, ansvarstagande, tydligt ledarskap, tillit och ledarskapskompetens. Lyssna och ge feedback, förmåga att kommunicera, självinsikt

Exempel på enskilda svar Välklädd,

Maskulin, Ödmjuk

Att man kände ledaren väl, Status och Förtroende. Erfaren, Rutinerad, Väl förberedd, påläst, uppdaterad

Tydlig fördelning, tydlig vision, gav oss ansvar, fick samtliga att delta aktivt, visade vägen, vågade visa egna fel och brister

Lyhörd, förstående, samarbetsvillig, bra bemötande

(15)

Faktorer som bidrar till brist på förtroende. I tabell 2 nedan redovisas den hierarkiska modell som byggdes upp genom en kategorisering av erhållna svar som bidrog till brist på förtroende. Tabellen visar att de erhållna svaren kan summeras i följande hierarkiska modell med 6 kategorier som bildade 3 överkategorier där det längst ner i tabellen redovisas exempel på enskilda svar inom de olika kategorierna.

Tabell 2. Modell över förhållanden som bidrar till brist på förtroende. Överkategorier Personliga egenskaper Bristande

kompetens och erfarenhet

Bristande ledarskapsförmåga

Kategorier Negativa egenskaper och uppträdande Bristande

kunskaper

Brister i ledarrollen, bristande toppstyrning och brister i kommunikation

Exempel på enskilda svar ostrukturerad, rörig, slarvig med tider,

arrogant, hade en låg stresströskel, osäker, såg ej i ögonen, vilsen och var inte intresserad av sitt uppdrag

Dåligt förberedd. inte styrde diskussionen, ändrade beslut, favoriserade, arbetsfördelning var otydlig, konflikträdd, ej lyhörd och att ledaren var en dålig informatör.

Undergruppsjämförelser

Jämförelser gjordes mellan olika undergrupper avseende frekvens av svar inom ovan redovisade överkategorier av faktorer som bidrar till förtroende respektive brist på förtroende. Några jämförelser baserades på individrelaterade förhållanden såsom kön, ålder och personlighet (Big Five dimensioner) och några tog sin utgångspunkt i kontextrelaterade

(16)

förhållanden som gruppstorlek och hur lång tid gruppen existerade. Eftersom ett stort antal jämförelser gjordes (9 undergrupper och 8 överkategorier, dvs. 72 jämförelser) redovisas endast de fall där statistiskt signifikanta skillnader förelåg.

Individrelaterade faktorer

Kön. En statistisk signifikant skillnad framkom när svaren från 16 kvinnor jämfördes med svaren från 19 män. Inom överkategorin Ledarskap som bidrar till förtroende återfanns 12 svar från kvinnor och 7 svar från män (Chi-två (1) = 5.09, p < 0,024).

Ålder. En statistisk signifikant skillnad framkom när svaren från två ålderkategorier jämfördes. Jämförelsen gjordes mellan åldersintervallet 26 till 43 år och 44 till 61 år där 18 i den yngre gruppen jämfördes med 16 i den äldre gruppen. Inom överkategorin Ledarskap som bidrar till förtroende återfanns 7 svar från den yngre gruppen och 12 svar från den äldre gruppen (Chi-två (1) = 4.48, p < 0,034).

Utåtriktning. Jämförelsen gjordes mellan 17 personer som placerats i gruppen lågt på utåtriktning och 18 personer som placerats sig högt på denna skala. Inom överkategorin Personliga egenskaper som bidrar till förtroende återfanns 9 svar från den låga gruppen och 2 svar från den höga gruppen (Chi-två (1) = 7.09, p < 0,008). Inom överkategorin Personliga egenskaper som bidrar till brist på förtroende återfanns 11 svar från den låga gruppen och 4 svar från den höga gruppen (Chi-två (1) = 6.44, p < 0,011).

Känslomässig instabilitet. Jämförelsen gjordes mellan 15 personer som placerats i gruppen lågt i känslomässig stabilitet och 20 personer som placerats sig högt på denna skala. Inom

(17)

överkategorin Ledarskap som bidrar till brist på förtroende återfanns 9 svar från den låga gruppen och 3 svar från den höga gruppen (Chi-två (1) = 7.70, p < 0,006).

Vänlighet. Jämförelsen gjordes mellan 18 personer som placerats i gruppen lågt i vänlighet och 17 personer som placerats sig högt på denna skala. Inom överkategorin Personliga egenskaper som bidrar till brist på förtroende återfanns 11 svar från den låga gruppen och 4 svar från den höga gruppen (Chi-två (1) = 5.04, p < 0,025).

Kontextrelaterade faktorer

Gruppstorlek. En statistisk signifikant skillnad framkom när svaren från personer med erfarenhet från mindre grupper (2 till 5 personer) jämfördes med svaren från personer med erfarenhet från större grupper (6 till 20 personer). Jämförelsen visade på en statistisk signifikant skillnad då 14 personer i den mindre gruppen jämfördes med 21 personer i den större gruppen. Inom överkategorin Kompetens och erfarenhet som bidrog till förtroende återfanns 2 svar från den mindre gruppen och 11 svar från den större gruppen (Chi-två (1) = 5.22, p < 0,022).

Tidsram. En statistisk signifikant skillnad framkom när svaren från en grupp som arbetade tillsammans från 1 till 4 veckor jämfördes med svaren från en grupp som arbetade 1 till 3 månader. Jämförelsen visade på en statistisk signifikant skillnad då 17 personer i den grupp som arbetade 1 till 4 veckor jämfördes med 18 personer i den grupp som arbetade 1 till 3 månader. Inom överkategorin Kompetens och erfarenhet som bidrog till förtroende återfanns 3 svar från gruppen som arbetade 1 till 4 veckor och 10 svar från gruppen som arbetade 1 till 3 månader (Chi-två (1) = 5.38, p < 0,020).

(18)

Tabell 3. Sammanställning av undergruppsjämförelsens statistiskt signifikanta skillnader.

* p < 0,05

Tabell 3 visar att undergruppsjämförelserna påvisade statistiskt signifikanta skillnader i 8 fall av 72 möjliga.

Diskussion

Syftet med undersökningen var att klarlägga möjliga orsaker till hur snabb tillit till ledare skapas i tillfälligt sammansatta grupper, där målgruppen för undersökningen var skolpersonal. Studien visar flera generella faktorer som bidrar till förtroende respektive bidrar till brist på förtroende och de formade överkategorierna Personliga egenskaper, Imagerelaterade egenskaper, Kompetens och erfarenhet, Ledarskap samt Social kompetens. Dessa överkategorier framkom av den kategorisering av de enskilda svaren för hur snabb tillit till ledaren i tillfälligt sammansatta grupper uppstår. Personerna i undersökningen har bland annat

Undergrupper Överkategorier

Bidrog till förtroende Bidrog till brist på förtroende Personliga egenskaper Imagerelaterade egenskaper Kompetens och erfarenhet Ledarskap Social kompetens Personliga egenskaper Kompetens och erfarenhet Ledarskap Individrelaterade faktorer Kön - - - .024 - - - - Ålder - - - .034 - - - - Personlighet, Vänlighet - - - .025 - - Personlighet, Känslomässig stabilitet - - - .006 Personlighet, Utåtriktning .008 - - - - .011 - - Kontextrelaterade faktorer Gruppstorlek - - .022 - - - - - Tidsram - - .020 - - - - -

(19)

angivit att enskilda faktorer som att ledaren lyssnade på gruppens åsikter, vågade visa på egna fel och brister, var trevlig, ödmjuk, strukturerad och vågade ta ögonkontakt bidrog till att förtroende till ledaren skapades. Enskilda faktorer som att ledaren var rörig, arrogant, låg stresströskel, osäker och inte vågade ta ögonkontakt, bidrog till att brist på tillit till ledaren skapades. De ovan redovisade svaren bygger på en kvalitativ undersökning där personerna fritt angivit faktorer som bidrog respektive bidrog till brist på förtroende.

Studiens mest slående resultat är dels att den kvalitativa modell som utvecklades utifrån undersökningsdeltagarnas svar på öppna frågor enligt vår uppfattning bildar en ”god gestalt”, dels att de statistiska undergruppsjämförelserna endast påvisade ett fåtal signifikanta skillnader. God gestalt är ett vanligt kriterium vid värdering av kvalitativt genererade teoretiska modeller (Denzin & Lincon, 2000). Vår modell uppvisar också likheter med den som utvecklats utifrån svar från officerare och konsulter (Hyllengren, Fors & Larsson, under tryckning, se vidare nedan)

Nedan redovisas en modell (Hyllengren, Fors & Larsson, under tryckning) över förhållande som leder till snabb tillit eller brist på tillit. Den grundar sig på svar svenska officerare och konsulter. Som kan utläsas av modellen har egenskaperna och färdigheterna hos ledaren delats in i individrelaterade och relationsrelaterade karakteristiska.

Tabell 4. Förhållanden som leder till snabb tillit eller brist på tillit baserade på svar från officerare och konsulter (ur Hyllengren, Fors & Larsson, under tryckning)

Individrelaterade karakteristiska

Personlig framtoning Erfarenhet och kompetens Icke fysiska allmänna

egenskaper Övriga person relaterade förhållanden Tidigare erfarenhet Fackkompetens Chefskompetens

(20)

Relationsrelaterade karakteristika Allmän kommunikation Ledarskap Social

kompetens/ Lyssna

Stöd/Empati Konfrontera Föredöme Uppmuntra delaktighet och kreativitet Delegera Skapa gemensam målbild i gruppen Arbetsstruktur

Som kan utläsas av modellen från tidigare undersökningar så återfinns många liknande svar från dessa yrkesgrupper jämfört med vår undersökningsgrupp skolpersonal. Dock har en fylligare modell kunnat skapas utifrån officerare/konsult undersökningen tack vare fler antal deltagare.

Antalet statistiskt signifikanta undergruppsjämförelser (8 av 72 möjliga) överstiger endast marginellt vad man kan förvänta sig rent slumpmässigt. Detta skulle kunna tolkas som att flera av ovannämnda faktorer som bidrar till förtroende respektive bidrar till brist på förtroende är förhållandevis generella mellan olika yrkesgrupper. Detta väcker frågan om det är så att dessa egenskaper som bidrar till förtroende respektive brist på förtroende inte påverkas av individrelaterade eller kontextrelaterade faktorer utan är allmängiltiga uppfattningar?

Trots att antalet statistiskt signifikanta undergruppsskillnader knappt översteg det slumpmässigt förväntade görs ändå ett försök i det följande att tolka de signifikanta skillnader som faktiskt erhölls. Till att börja med fanns en statistisk skillnad mellan män och kvinnors svarsfrekvens under överkategorin ledarskap som bidrar till förtroende, där kvinnor i fler fall än män angivit dessa egenskaper vara av betydelse för tillit. Utifrån tidigare studier tycks det finnas få förhållanden som bekräftar varför kvinnor skulle anse det viktigare med faktorer inom ledarskap än vad män anser. Dock kan ett intressant påpekande vara att studier av Alvesson och Billing (1997) pekat på att kvinnor i ledande position har en mer allvarsam

(21)

attityd till sin roll som ledare. De har bland annat uppskattat bekräftelsen för ett väl genomfört arbete mer än ekonomisk ersättning. Kan det nu utifrån denna utgångspunkt vara så att även kvinnor utan ledande position söker denna bekräftelse från ledaren och på så vis nämner denna egenskap i vår undersökning i större utsträckning än männen? Ställer kvinnor av denna anledning högre krav på ledarskapet än män?

Sett till den andra undergruppsjämförelsen ålder fanns en statistisk skillnad vid jämförelsen mellan åldersgrupperna 26-43 och 44-61 år där de äldre personerna hade en högre svarsfrekvens inom Ledarskap som bidrar till förtroende. Inga teoretiska belägg från tidigare forskning inom området tillit till ledaren i tillfälligt sammansatta grupper har kunna styrka dessa skillnader. Vi finner resultatet intressant då vi anser att det borde vara det motsatta förhållandet, då yngre personer borde vara mer osäkra på grund av egen bristande erfarenhet och där ledarens roll borde vara mer avgörande för deras prestation. En tänkbar förklaring till dessa skillnader skulle kunna vara att de yngre personerna just på grund av sin bristande erfarenhet av tillfälligt sammansatta grupper inte vet vilka kompetenser de söker hos ledaren. De äldre och mer rutinerade personer å andra sidan har denna kunskap, och nämner dem därför i större utsträckning.

Den tredje jämförelsen tittade på hur olika personligheter ser på tillitskapande till ledare i tillfälligt sammansatta grupper. Inom personlighetsdimensionen Vänlighet återfinns fler svar inom överkategorin Personliga egenskaper som leder till brist på förtroende bland dem som hade skattats lågt inom dimensionen. Utifrån tidigare forskning som analyserat personligheter har personer som skattats lågt på dimensionen vänlighet ofta en mer egocentrisk och cynisk människosyn. De som skattats högt har en mer öppen och hjälpsam inställning vilket skulle kunna tolkas som att människor som är vänliga kanske inte i samma utsträckning fokuserar på ledares negativa egenskaper. Detta skulle kunna ha att göra med deras socialt smidiga och hjälpsamma inställning till att få en fungerande grupp. Det motsatta blir då att de som skattats

(22)

lågt fokuserar på det negativa av olika anledningar. Möjligen kan deras egen strävan av att klättra i rang vara en av anledningarna till att man hellre kritiserar den nuvarande ledaren för att på så sätt gagna sina egna avancemangsmöjligheter. Utifrån en positiv synvinkel skulle man dock kunna säga att då dessa personer oftare har en mer kritiskt och analyserande förmåga så lägger de större vikt på det som skulle kunna förbättras och av den anledningen svarat i högre frekvens på detta område.

Inom dimensionen Känslomässig stabilitet förelåg en statistik signifikant skillnad inom överkategorin Bristande ledarskapsförmåga, där personer som skattats lågt angett fler svar än personer som skattats högt inom dimensionen. Larsson (2003) nämner i sina studier att personer som ligger lågt inom dimensionen ofta uppvisar ett irrationellt beteende, rädsla, förödmjukelse och hanterar motgångar på ett sämre sätt. Ett tänkbart scenario i en grupp där olika kompetenser blandas så ställs höga krav på att varje gruppmedlem bidrar med sin kunskap. Då en person som skattats lågt på känslomässig stabilitet möter motgångar i form av kritik från exempelvis ledaren kan personen uppleva detta som kränkande och en faktor som bidrog till brist på förtroende.

I den avslutande personlighetsdimensionen Utåtriktning i resultatet fanns statistiska skillnader bland dem som skattas lågt i dimensionen, i både överkategorin Personliga egenskaper som bidrar till förtroende och Personliga egenskaper som bidrog till brist på förtroende. En tänkbar förklaring till att de som skattats lågt angett fler svar inom dessa kategorier kan vara att personerna ansett det viktigt att ledaren har de positiva personliga egenskaperna så som ödmjuk, glad, saklig och att ledaren tog ögonkontakt då de själva är förhållandevis tillbakadragna. Av den anledningen har förmodligen dessa personer även uppmärksammat det motsatta beteendet hos ledaren på grund deras egna svårigheter att synliggöra sig själva.

(23)

Inom de kontextrelaterade faktorerna gjordes statistiska beräkningar utifrån gruppstorlek och hur länge gruppen arbetade ihop. Vid jämförelser mellan två grupper, en mindre grupp (1-5 personer) och en större (6-20 personer) återfanns en statistisk skillnad inom överkategorin Kompetens och erfarenhet. Som resultatet visar har den större gruppen ansett det viktigare att ledaren är kompetent och erfaren för att tillit till ledaren ska uppstå. En studie gjord av Mullen och Cooper (1994) visade på ett samband mellan gruppsammanhållning och grupprestation. Här fann de att mindre grupper presterade bättre än större. Orsakerna till detta var bland annat att mindre grupper hade lättare att skapa en bättre kommunikation och sammanhållning vilket ledde till ett mer framgångsrikt resultat. Utifrån denna studie skulle en möjlig förklaring till vårt resultat kunna vara att personer som ingått i större grupper lagt mer vikt på ledarens kompetens och erfarenhet på grund av organisatoriska svårigheter. Ingår man i en större grupp torde det vara svårare att både kommunicera och av den anledningen samordna arbetet. Inom mindre grupper får personerna närmare kontakt med varandra och informationen når förhoppningsvis de flesta direkt från ursprungskällan. I större grupper försämras lättare denna kontakt vilket ställer hårdare krav på ledaren att organisera arbetet. Ytterligare en aspekt på gruppers storlek skulle kunna kopplas till vad Myers (2002) kallar social loafing, en tendens att personer anstränger sig mindre i större grupper då de själva inte ansvarar för en uppgift. Ett tänkbart antagande skulle kunna vara att man som ledare i mindre grupper lättare kan delegera ut ansvar eller uppgifter på enskilda och på så sätt få en bättre fungerande grupp. Personerna i den större gruppen kan av denna anledning ha poängterat dessa egenskaper hos ledaren i högre utsträckning vilket kan tolkas som att ledares kompetens och erfarenhet i större grupper är viktigare för tillit.

Den andra kontextrelaterade faktorn där resultatet visade på en statistisk signifikant skillnad var tidsram dvs. hur länge gruppen arbetade tillsammans. Tidsramen gällde grupper som arbetade tillsammans 1-4 veckor eller 1- 3 månader. Även här fanns en statistisk skillnad

(24)

under överkategorin Kompetens och erfarenhet där gruppen som jobbat 1-3 månader ansåg i högre utsträckning att dessa egenskaper hos ledaren var viktiga. Tidigare forskning styrker detta resultat då Lewicki och Bunker (1996) funnit att tillit kan förändras över tid beroende på i vilken tillitsfas personerna befunnit sig i. Antaganden som kan göras då personerna i vår undersökning varit nya för varandra och att de bidragit med olika kompetenser är att de först befunnit sig i fasen beräknande tillit. Gruppen, ledaren inkluderat, som haft en kort tidsram har förmodligen inte hunnit utveckla en djupare tillit till ledaren och agerar utan att ifrågasätta denne. Däremot kan personerna i gruppen som arbetat under längre tid fått möjlighet att utveckla och förändra synen på tillit till ledaren, vilket medfört att de i större utsträckning värdesätter ledarens kompetens och erfarenhet.

Metodologiska aspekter

En svaghet med denna studie är det begränsade urvalet och att undersökningen gjordes på en egen selekterad grupp, där urvalet var baserad på en tidigare etablerad kontakt med arbetsplatsen. Studien är alltså inte generaliserbar utöver den grupp skolpersonal som studerats. Som tidigare beskrivits i metoddelen var svarsfrekvensen av de utdelade enkäterna inte fullständig vilket medförde att endast 35 av 50 personer deltog i undersökningen. Ännu en svaghet var att enkäten behövdes korrigeras då en testgrupp hade svårt att relatera till det scenario som låg till grund för de kvalitativa frågorna. Trots korrigeringarna lämnades kommentarer av flera deltagare att de ansåg det svårt att relatera till frågeställningarna vilket kan ha påverkat resultatet negativt. Att personerna haft svårt att relatera till scenariot skulle kunna ha bidragit till att vår modell i jämförelse med officer/konsult studien inte blev lika utförlig. Utöver problemen med att förstå frågeställningarna fanns heller inte möjligheten att samla deltagarna vid ett tillfälle vilket gjorde att insamlingen drog ut på tiden. Detta skulle kunna betyda att deltagarna haft möjlighet att påverkat varandras svar. Dessutom fanns inte

(25)

möjlighet för oss att närvara vid utdelningen utan detta ansvar fick arbetslagsledarna. Slutligen kan tilläggas att om fler undersökningspersoner och arbetsplatser ingått i studien så hade detta kunnat möjliggöra fler signifikanta skillnader samt möjligheten till att generalisera resultatet på gruppen skolpersonal.

Studiens styrkor är att den inte bygger på förutbestämda svarsalternativ utan på deltagarnas egna svar och därför återspeglar verkligheten på ett bättre sätt. Positivt var att även om urvalet var begränsat, att alla inte besvarade enkäten och att svårigheter fanns att relatera till scenariot, så går resultatet i linje med tidigare undersökningar.

Framtida studier

Av det som framkommit i undersökningen har vi funnit några generella faktorer som påverkar tilliten till ledaren i tillfälligt sammansatta grupper. Framtida studier skulle kunna använda dessa generella faktorer för att utforma kvantitativa svarsalternativ för att lättare kunna säkerställa signifikanta skillnader. Utifrån studiens resultat skulle vidare undersökningar kunna handla om hur medvetna dagens ledare är kring de faktorer som påverkar tilliten hos deras medarbetare. Forskningen skulle också kunna fokusera på undersökningar där förslagsvis undergrupper såsom kön, ålder, personlighet granskas djupare.

(26)

Referenser

Alvesson, M., & Billing, Y. (1997). Kön och organisation. London: SAGE Publications Ben-Shalom, U., Lehrer, Z., & Ben-Ari, E. (2003, October). Is cohesion necessary during

operations: ”Instant units,” ”swift trust,” and the IDF in the Al-Aqsa Intifada. Paper presented at the IUS Conference, Chicago.

Boon, S. D., & Holmes, S. G. (1991). The dynamics of interpersonal trust: Resolving uncertainty in the face of risk. In R. A. Hinde & J. Groebel (Eds.), Cooperation and prosocial behaviour (pp. 190-211). Cambridge, UK: Cambridge University Press. Bäccman, C. (2005). Utveckling av ett personlighetsformulär för urval och

gruppsammansättning. (PM 343/5:3). Försvarshögskolan, institutionen för ledarskap och management.

Costa Jr., P. T., & McCrae, R. R. (1992). Neo PI-R: Professional manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.

Denzin, N. K., & Lincoln, Y. S. (Eds.) (2000). Handbook of qualitative research. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.

Eriksson, E. H. (1968/1971). Ungdomens identitetskriser. Stockholm: Natur och Kultur. Hyllengren, P., Fors, M., & Larsson, G. (under tryckning). Tillit vid första ögonkastet: En

studie av officerare och konsulter. Försvarshögskolan, institutionen för ledarskap och management.

Larsson, G. (2005). Gruppsammanhållning och tillit – klassiska framgångsfaktorer. I Gerry Larsson (Red.), 9 noter om NBF (s. 51-60). Stockholm: Försvarshögskolan.

Larsson, G. (2005). Snabb tillit – den nya framgångsfaktorn? I Gerry Larsson (Red.), 9 noter om NBF (s. 61-74). Stockholm: Försvarshögskolan.

Larsson, G. (2004). The Swift Trust Questrionarie. (PM 2004-07-27). Försvarshögskolan, institutionen för ledarskap och management.

Larsson, G., & Kallenberg, K. (2003). Direkt ledarskap. Stockholm: Försvarsmakten.

Lewicki, R. J., & Bunker, B. B. (1996). Developing and maintaining trust in work relationships. In R. M. Kramer & T. R. Tyler (Eds.), Trust in organisations: Frontiers of theory and research (pp. 114-139). Thousands Oaks, CA: SAGE Publications.

Mayerson, D., Weick, K. E., & Kramer, R. M. (1996). Swift trust and temporary groups. In R. M. Kramer & T. R. Tyler (Eds.), Trust in organisations: Frontiers of theory and research. Thousands Oaks, CA: SAGE Publications.

Miles, M. B., & Huberman, M. A. (1984). Qualitative data analysis: A Sourcebook of New Methods. London: SAGE Publications.

Mullen, B., & Copper, C. (1994). The relation between group cohesiveness and performance: An integration. Psychological Bullentin, 115, 210-227

Myers, D. G. (2002/7ed.). Social Psychology. New York: McGraw-Hill (International Edition)

Popa, C. L. (2005). Initial trust formation in temporary small task groups: Testing a model of swift trust. Ohio: Kent State University

(27)

Bilaga 1 Del I: Bakgrundsdata 1. Kön: Man Kvinna 2. Ålder:_____________

3a. Högsta avslutade utbildning:

Grundskola, folkskola, realskola eller liknande Gymnasieutbildning

Universitets- eller högskoleutbildning

3b. Utbildning inom: Ekonomi Juridik/Rättsvetenskap Beteendevetenskap Humaniora Kommunikation/Data/IT Naturvetenskap/matematik/teknik Samhällsvetenskap Språk Annat 4. Är du: Projektanställd/tillfälligt anställd Tillsvidareanställd Inhyrd konsult

Del II: Scenario och uppgift

Tänk på en episod där du blev utvald att ingå i en grupp p g a din kompetens. Gruppen skulle kunna vara ett arbetslag du ingått eller ingår i. Det kan också vara en grupp du blev satt i för att lösa en uppgift för kommunen, där alla kom från olika skolor och yrkeskategorier. Uppgiften ni skulle lösa var tidsbegränsad. I gruppen har personerna olika kompetenser. Gruppens medlemmar behöver inte vara nya för varandra men nya för varandra i denna situation. Gruppledaren har förmodligen inte varit ledare för dig tidigare.

Sista frågan i uppgiften är en öppen fråga. Försök utveckla svaret så gott Ni kan!

Beskriv kortfattat den situation du tänker på som stämmer in på uppgiften.

1. Vad hade GRUPPEN för uppgift?

___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2. Vad var DIN roll?

___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

(28)

3. Hur stor var gruppen? 2 – 5 personer

6 – 10 personer 11 – 20 personer 21 personer eller fler

4. Vilken kännedom hade DU om gruppens ledare i förväg? Mycket god kännedom

Ganska god kännedom

Varken god eller dålig kännedom Ganska dålig kännedom

Mycket dålig kännedom eller ingen alls

5. Vilken kännedom hade DU om flertalet av gruppmedlemmarna i förväg? Mycket god kännedom

Ganska god kännedom

Varken god eller dålig kännedom Ganska dålig kännedom

Mycket dålig kännedom eller ingen alls 6. Vilket rykte hade gruppens ledare i förväg?

Mycket gott Ganska gott

Varken gott eller dåligt Ganska dåligt

Mycket dåligt Vet ej

7. Hur länge pågick gruppens arbete? Mindre än 1 vecka

1 – 4 veckor 1 – 3 månader Mer än 3 månader

8. Hur ofta träffades gruppen vanligtvis under denna tid? Varje dag

2 – 6 gånger i veckan 1 gång i veckan Ca varannan vecka Ca en gång i månaden

Mer sällan än en gång i månaden

9. Hur värderar du gruppens prestation under inledningsskedet? Mycket bra

Ganska bra

Varken bra eller dåligt Ganska dåligt

(29)

10. Hur värderar du gruppens prestation halvvägs in i arbetet? Mycket bra

Ganska bra

Varken bra eller dåligt Ganska dåligt

Mycket dåligt

11. Hur värderar du gruppens prestation under arbetets slutskede? Mycket bra

Ganska bra

Varken bra eller dåligt Ganska dåligt

Mycket dåligt

12. Hur värderar du gruppens prestation totalt sett? Mycket bra

Ganska bra

Varken bra eller dåligt Ganska dåligt

Mycket dåligt

Fundera på dina reaktioner gentemot gruppens ledare. Ge konkreta exempel på vad som gjorde att du direkt skulle fick stort förtroende för honom/henne respektive som gjorde att du inte fick förtroende för honom/henne.

Ange vad som bidrog till stort förtroende________________________________________

Ange vad som bidrog till brist på förtroende_____________________________________

Del III: Instruktioner till personligt frågeformulär

Fyll i enkäten spontant och uppriktigt. Det finns inga ”rätta” eller ”felaktiga” svar.

Du ska ta ställning till vilket svar som bäst motsvarar ditt vanliga sätt att handla och känna. Inte hur du känner dig just nu, utan hur du brukar vara/agera i allmänhet.

Det finns sex olika svarsalternativ till varje påstående, sätt ett kryss i den ruta med det svarsalternativ som beskriver dig bäst. Där: 1= Stämmer inte alls --- Instämmer helt = 6

1=Instämmer inte alls……..6=Instämmer helt

1 2 3 4 5 6

1

Har lätt att lära

2 Kan hantera stora mängder information 3 Kan arbeta under hård press

4 Ser snabbt möjligheter i olika situationer 5 Formulerar idéer tydligt

6 Är lugn även i pressade situationer 7 Har ett stort ordförråd

(30)

8 Går ”mot strömmen” 9 Utmanar gärna andras åsikter 10 Är intresserad av abstrakta idéer

11 Tycker om att komma på nya sätt att göra saker på 12 Vill forma mina egna åsikter

13 Ställer frågor som inga andra ställer

1 2 3 4 5 6

14 Känner sympati för dem som har det sämre än jag 15 Frågar om hur andra mår

16 Tar mig tid för andra

17 Tycker om att vara andra till hjälp 18 Får andra att känna sig väl till mods

1 2 3 4 5 6

19 Känner mig avspänd i närvaron av andra 20 Känner mig obesvärad även i nya situationer 21 Är rädd att jag ska göra fel saker

22 Känner mig avspänd för det mesta 23 Kommer lätt över motgångar 24 Fattar beslut med lätthet

1 2 3 4 5 6

25 Har ofta humörsvängningar 26 Blir lätt irriterad

27 Blir sällan arg 28 Har ofta bråttom

29 Är i undantagsfall på dåligt humör 30 Tar ständigt illa vid mig

31 Blir aldrig irriterad när andra gör misstag 32 Jagar lätt upp mig

33 Brusar sällan upp

1 2 3 4 5 6

34 Tycker om att arbeta i team 35 Tar initiativ till samtal

36 Vet hur man kan fånga människors intresse 37

Är duktig på att hantera sociala situationer

38 Trivs i stora sällskap

39

Håller mig i bakgrunden

40 Har inga problem med att närma mig andra

41

Föredrar att göra saker ensam

1 2 3 4 5 6

42 Undviker noggrant att göra misstag 43 Tycker om att planera i förväg

44 Gör noggranna överväganden innan jag fattar beslut 45 Agerar inte utan att planera

46 Gör planer och håller mig till dem 47 ”Rusar” inte in i saker utan att tänka

48 Följer ett schema och gör saker enligt “boken”

(31)

Bilaga 2

Enkätundersökning om tillit

Denna enkät är utformad av försvarshögskolan i Karlstad och undersökning ingår i ett samarbete mellan Örebro universitet och Försvarshögskolan.

Tillfälligt sammansatta grupper blir allt vanligare i arbetslivet. Tids- och kostnadsrestriktioner gör att dessa grupper måste fungera i stort sätt på en gång för att lösa en uppgift på ett effektivt sätt.

Tidigare forskning visar att tillit, särskilt avseende gruppens ledare påverkar hur väl gruppen fungerar.

Vi kommer nu dela ut en enkät bestående av bakgrundsfrågor samt ett scenario med uppgifter till. Enkäten består av ett antal kryssfrågor men också ett par frågor som behöver besvaras med text. Det beräknas ta mellan 20-30 minuter att svara på enkäten.

Ambitionen med enkäten är att den ska kunna omsättas till utbildningsmaterial så era svar är mycket viktiga!

Tack för ert deltagande!

Med vänlig hälsning Anders Sallmann Markus Jansson

Figur

Updating...

Referenser

Updating...

Relaterade ämnen :