Ledare som bygger broar: En fallstudie om bikulturella ledare i globala virtuella grupper

AKADEMIN FÖR UTBILDNING OCH EKONOMI

Avdelningen för ekonomi

Ledare som bygger broar

En fallstudie om bikulturella ledare i globala virtuella grupper

Tina Cymbron Christian Sandberg

2021

Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Företagsekonomi

Ekonomprogrammet Examensarbete företagsekonomi C

Handledare: Emilia Kvarnström

Examinator: Svante Brunåker

FÖRORD

Hjärtligt tack till samtliga informanter som har varit intresserade och deltagit i vår studie.

Det har varit både trevligt och givande att få intervjua er och utan er hade studien inte varit

möjlig. Vi vill också tacka vår handledare och examinator för den värdefulla feedback, tips

och råd som har hjälpt oss att förbättra vår studie. Slutligen vill vi även tacka våra

opponenter och andra kollegor i seminariegruppen för ert stöd och ett bra samarbete, som

har hjälpt oss i att kontinuerligt utveckla vår studie.

SAMMANFATTNING

Titel: Ledare som bygger broar: En fallstudie om bikulturella ledare i globala virtuella grupper

Nivå: Examensarbete på Grundnivå (kandidatexamen) i ämnet företagsekonomi

Författare: Tina Cymbron och Christian Sandberg Handledare: Emilia Kvarnström

Datum: 2021 – juni

Syfte: Det finns en växande trend med ökad kulturell mångfald i samhället, organisationer och inom individer. Bikulturalism innebär specifik kompetens som underlättar ett relationsbyggande inom kulturell mångfald. Arbete organiseras dock ofta virtuellt, vilket försvårar relationsbyggandet. Syftet är att skapa ökad förståelse om bikulturella ledare och deras ledarskap i globala virtuella grupper (GVG). Hur visar sig bikulturella ledares kulturella kompetens i GVG?

Metod: En kvalitativ fallstudie som görs i en global organisation, marknadsledare inom sin sektor. Organisationen värdesätter mångfald och erbjuder en intressant kontext för studien. Studien antar ett abduktivt angreppssätt och semistrukturerade intervjuer gjordes med bikulturella ledare inom GVG. Teman identifierades från resultaten och presenteras under kategorier som kan härledas till teori om kulturell intelligens, CQ.

Resultat & slutsats: Studien bekräftar tidigare forskning (Hong, 2010) om att bikulturella ledare, tack vare sin kulturella kompetens, är bra på att bygga relationer inom kulturell mångfald. Studiens resultat visar att detta även gäller inom en virtuell kontext.

Examensarbetets bidrag: Resultaten visar att relationer byggs virtuellt genom strategier för informell interaktion. Vår studie bidrar med två nya insikter. För det första, hur mer spontana virtuella informella möten kan skapas i praktiken, vilket är relevant för organisationer som arbetar i virtuella kontexter. För det andra, en ny insikt som inte har uppmärksammats i tidigare forskning om att virtuella informella möten också har fördelar som bidrar positivt till gruppens sammanhållning.

Förslag till fortsatt forskning: Studiens resultat kan förstärkas genom studier inom andra typer av organisationer. Vidare kan kvantitativa metoder resultera i större generaliseringar av resultaten.

Nyckelord: Bikulturalism, kulturell intelligens (CQ), kulturell mångfald, globala virtuella

grupper (GVG), relationellt ledarskap

ABSTRACT

Title: Leaders that build bridges: A case study about bicultural leaders in global virtual teams

Level: Student thesis, final assignment for Bachelor Degree in Business Administration Author: Tina Cymbron and Christian Sandberg

Supervisor: Emilia Kvarnström Date: 2021 – June

Aim: There is a growing trend of cultural diversity in the society, organizations and within individuals. Biculturalism means competence that facilitates relationship building in cultural diversity. Work is often organized virtually, which complicates the building of relations. The aim is to create more understanding about bicultural leaders and their leadership in global virtual teams (GVT). How does bicultural leaders’ cultural competence manifest in GVT?

Method: Qualitative case study in a global organization, a market leader in its sector. The organization values diversity and provides an interesting context. An abductive approach is used and semi-structured interviews were conducted with bicultural leaders in GVT.

Recurrent themes were identified from the results and are presented under categories, derived from theory about cultural intelligence, CQ.

Result & Conclusions: This study confirms earlier research (Hong, 2010) that bicultural leaders, due to their cultural competence, are skillful in building relations within cultural diversity. The results show moreover, that this is also true in a virtual context.

Contribution of the thesis: The results reveal that relations are built virtually by using strategies for informal interaction. Our study contributes with two new insights. Firstly, how more spontaneous virtual informal meetings can be created in practice, which is relevant for organizations working in virtual contexts. Secondly, a new insight that has not been given attention in earlier research, that virtual informal meetings also have advantages that positively contributes to group cohesion.

Suggestions for future research: The results can be confirmed with studies in other types of organizations. Quantitative methods can result in larger generalizations.

Key words: Biculturalism, cultural intelligence (CQ), cultural diversity, global virtual

teams (GVT), relational leadership

1 Inledning 1 1.1 Världen länkas samman och organisationer blir allt mer globala 2

1.2 Behov av ledare med kulturell kompetens 2

1.3 Syfte 4

1.4 Forskningsfråga 4

1.5 Avgränsningar 4

1.6 Studiens disposition 4

2 Teori och tidigare forskning 5

2.1 Tidigare forskning om bikulturalism 5

2.1.2 Bikulturella i organisationer 6

2.2 Kontexten i globala virtuella grupper (GVG) 8

2.3 Kulturell intelligens (CQ) 10

2.4 Relationellt ledarskap 11

2.5 Interpersonella grupprocesser 13

2.6 Hur de olika teorierna används i vår studie 14

3 Metod 15

3.1 Vetenskaplig utgångspunkt och forskningsstrategi 15

3.2 Forskningsdesign och angreppssätt 15

3.3 Semistrukturerade intervjuer som datainsamlingsmetod 16

3.4 Val av fall och informanter 18

3.5 Analys av resultaten 19

3.6 Studiens trovärdighet 19

3.7 Etiska aspekter 20

4 Resultat 21

4.1 Ledare med flera olika kulturella identiteter 21

4.2 Förstående och hänsynstagande 22

4.2.1 Medvetenhet om kulturella skillnader 22

4.2.2 Öppen och inkluderande miljö 25

4.3 Nyfikna och analyserande 27

4.3.1 Kulturella lärdomar 27

4.4 Orädda och engagerade 30

4.4.1 Självsäkra i GVG 30

4.4.2 Vilja att bygga relationer 33

4.5 Kulturella kameleonter 34

4.5.1 Anpassningsförmåga 34

4.5.2 Fokus på relationer 36

5 Analys 38

5.1 Ledare med flera olika kulturella identiteter 38

5.2 Förstående och hänsynstagande 39

5.3 Nyfikna och analyserande 41

5.4 Orädda och engagerade 42

5.5 Kulturella kameleonter 44

6 Diskussion 47

6.1 Studiens bidrag 49

6.2 Studiens begränsningar och förslag till framtida forskning 50

7 Källförteckning 51

Bilaga 1: Intervjuguide 56

Bilaga 2: Interview questions 58

Bilaga 3: Sammanfattande översikt av resultaten 60

1 Inledning

Det första kapitlet börjar med en observation från vår första intervju, med avsikt att introducera läsaren till kontexten som studien görs inom. Vidare klargör vi i det första kapitlet studiens bakgrund och varför studien är intressant. Vi presenterar också studiens viktigaste nyckelord bikulturalism, kulturell intelligens (CQ) och globala virtuella grupper (GVG) i en problematiserande text som leder fram till studiens syfte och forskningsfråga. Det första kapitlet avslutas med studiens avgränsningar och disposition.

Måndagen den 5:e april 2021 kl. 10.30 svensk tid hade vi vår första intervju. En av oss var i Sverige och den andra 2 timmar efter i tiden på Azorerna i Portugal. Senare fick vi reda på att vår informant var i Indien, vilket innebär ytterligare en tidszon. Vår informant hade först föreslagit en tid som kändes som alldeles för tidig för den av oss som är på Azorerna. Men han var väldigt förstående när vi föreslog en senare tid och förklarade att en av oss var i en annan tidszon. Han hade visat hänsyn till det och det kändes bra. Vad vi inte tänkte på då, var att detta är något som vår informant dagligen får brottas med. Att boka möten med personer som sitter i olika tidszoner.

När intervjun började, överraskade informanten oss genom att direkt fråga om vi kunde berätta lite mer om oss själva och var i världen vi befann oss. Detta var en positiv överraskning och vi blev mer avslappnade genom att börja med en trevlig informell konversation. Detta förde oss också närmare.

När vi sedan började intervjun, kändes det som att vi redan kände varandra lite. Detta var ett sätt att

“set the tone” för resten av konversationen, som vår informant uttryckte det och handlar om att skapa en öppen och välkomnande atmosfär.

Senare förklarade vår första informant hur han tänker gällande relationer inom virtuella miljöer och hur relationer virtuellt kan byggas i praktiken. Detta stämmer väl överens med hur han agerade under vår intervju. Vi förstod också att vi hade, förutom hans verbala utsagor, fått observera hur han skapar relationer i praktiken. Informanten hade applicerat lärdomar från den senaste forskningen i sitt agerande. Vi ser detta som ett kvitto på hur kompetent informanten är och framför allt, hur ambitiös och engagerad han är i sitt jobb.

Vår informant var både avslappnad och självsäker. Att kommunicera virtuellt var naturligt för honom.

Vi förstod att vi hade att göra med ett proffs. En virtuell intervju via Teams är inte en onaturlig

situation för vår informant, vilket intervjuer i de flesta andra fall är. För vår informant är detta hans

När intervjun var över, hade informanten avslutat ett av många virtuella möten under en för honom, helt normal arbetsdag. (Observation från intervju 1, 2021-04-05).

1.1 Världen länkas samman och organisationer blir allt mer globala

Att arbeta virtuellt är vanligt inom globala organisationer och det är idag en vanlig arbetsmiljö för många människor (Glikson & Erez, 2020). Globalisering, digitalisering och den snabba ekonomiska utvecklingen har öppnat upp nya möjligheter för organisationer att samarbeta och konkurrera internationellt. I Sverige ökar antalet internationella företag årligen (Tillväxtverket, 2018). Men det är inte bara ländernas gränser som suddas ut, utan även organisationers gränser blir mer diffusa på grund av nya arbetssätt. Svenska företag har successivt ökat sin närvaro i globala värdekedjor och

”Nära en tredjedel (900000) av arbetskraften inom svensk privat sektor finns i företag som deltar i globala värdekedjor” (Tillväxtanalys, 2016, s.7).

Globalisering har också lett till en växande konkurrens som tvingar organisationer att bli mer innovativa. Det är idag avgörande för att organisationer ska kunna bli framgångsrika (Afsar, Al- Ghazali, Cheema & Javed, 2020). Människor är viktiga konkurrensfördelar för organisationer och det har blivit en globalt växande trend att organisera arbete inom globala virtuella grupper (GVG) i ett sökande efter expertis (Glikson & Erez, 2020). Den rådande affärsmiljön bidrar till att en ökad mängd människor från olika kulturer möts, ofta inom en virtuell miljö.

Vidare har en mer sammanlänkad värld lett till att en växande del av befolkningen och arbetskraften idag är bikulturell

(Batsa, Abadir & Neubert, 2020). I Sverige har antalet utrikesfödda mellan åren 2000 till 2020 ökat med ca 9 % till att vara ca 20 % av befolkningen (https://www.scb.se). Den bikulturella populationen är dock mycket större, då det även finns andra skäl till att individer blir bikulturella. En mer rörlig population med långa utlandsuppdrag och vistelser utomlands är andra exempel som bidrar till detta. Både anställda, kunder och samarbetspartners kan tillhöra en annan nationell kultur, men de kan även tillhöra fler än en kultur. Kulturell mångfald är ett växande fenomen inom dagens organisationer och har skapat ett behov av ledare med kulturell kompetens (Zander, Mockaitis & Butler, 2012).

1.2 Behov av ledare med kulturell kompetens

Ett välkänt begrepp för kulturell kompetens är kulturell intelligens (CQ), som är en persons förmåga att effektivt fungera inom mångkulturella kontexter (Earley & Ang, 2003) och består av både

1 Individer som identifierar sig med fler än en kultur (Brannen & Thomas, 2010)

kognitiva aspekter, metakognitiva aspekter samt beteende- och motivationsaspekter (Ang et al., 2007). Tidigare forskning har fastställt att CQ är en viktig kompetens inom globala organisationer (Rockstuhl, Seiler, Ang, Van Dyne & Annen, 2011; Zander et al., 2012; Afsar et al., 2020) och att bikulturella ledare har CQ (Batsa et al., 2020).

Bikulturellas CQ underlättar för ett relationsbyggande över kulturella gränser och gör dem speciellt bra på att brygga över och medla mellan skillnader (Hong, 2010). Ledarskap inom kulturell mångfald möter ofta utmaningar och konflikter som grundas i medlemmarnas svårigheter med att relatera till varandra (Stahl, Maznevski, Voight & Jonsen, 2009). Ledaren kan påverka dessa aspekter med ett relationsinriktat beteende, vilket således är extra viktigt för ett ledarskap i GVG (Zander et al., 2012).

Sociala relationer är kärnan i vår vardag och dessa är avgörande för människors agerande och följaktligen för organisationers funktion (Szkudlarek, Osland, Nardon & Zander, 2020). I läst litteratur framgår att relationsbyggande är utmanande inom mångkulturella kontexter och att bikulturella ledare är speciellt bra på det. Bikulturella ledare är enligt forskning värdefulla tillgångar för globala organisationer (Szymanski, Fitzsimmons & Danis, 2019; Batsa et al., 2020; Szymanski &

Ipek, 2020). Relationell interaktion är viktigt även i virtuella samarbeten (Glikson & Erez, 2020), men på grund av dess begränsningar har det skapat ytterligare utmaningar för ett ledarskap i GVG (Morrison-Smith & Ruiz, 2020). Detta skapar en undran om hur bikulturella ledare upplever sitt ledarskap inom GVG?

Det finns till vår kännedom inga tidigare gjorda studier om detta och vi ämnar således att bidra till denna kunskapslucka. Vi vill skapa mer förståelse om bikulturella ledares ledarskap inom GVG. Vår avsikt är att skapa mer förståelse till litteratur om bikulturella ledare genom en fallstudie och således bidra till det gap som finns gällande empiriska studier (Batsa et al., 2020).

Vår studie görs inom en global organisation som är ett bra exempel på hur mångfald kan leda till

innovation och framgångar. Av etiska skäl har vi valt att lämna organisationen anonym, men i dess

årsredovisning (2020) står “We consider diversity and inclusion to be key to our success … “. Att

påstå detta är en sak, men organisationen har också mångfald bland de anställda, vilket tyder på att

detta även har satts i praktik. Organisationen har också enligt årsredovisningen tusentals aktiva patent

för tillfället och har på grund av sin unika kompetens och innovationsförmåga nått världsledande

positioner inom sina högteknologiska huvudområden. Vidare stödjer organisationen kulturell

mångfald och inkludering, genom att förmedla detta till sin personal både via utbildning och konkreta

mångfaldsmål inom organisationen (Fallorganisationens årsredovisning, 2020).

1.3 Syfte

Syftet med studien är att skapa ökad förståelse om bikulturella ledare och deras ledarskap i globala virtuella grupper (GVG).

1.4 Forskningsfråga

Vi ämnar att intervjua bikulturella ledare i GVG och bidra med nya insikter om deras ledarskap genom att svara på följande forskningsfråga:

- Hur visar sig bikulturella ledares kulturella kompetens i GVG?

1.5 Avgränsningar

Studien omfattar endast bikulturella ledare, det vill säga individer som har från födseln eller senare på annat sätt internaliserat fler än ett kulturellt schema (Brannen & Thomas, 2010). Med kulturellt schema menas det socialt konstruerade kognitiva systemet som representerar en individs kunskap om en kulturs värderingar, attityder, normer och beteende (Brannen & Thomas, 2010). Det är tydligt att samtliga informanter identifierar sig med minst två olika kulturer. Det kan dock hända att någon av informanterna har internaliserat fler än två kulturella scheman, eftersom flera har bott längre tider i flera olika länder. Av den anledningen väljer vi Brannen och Thomas definition på bikulturell: ” … people who have internalized more than one cultural profile… “ (s. 6). Vidare är bikulturalism en av flera ackulturationsstrategier som en individ kan anta (Barker, 2017) och i vår studie avgränsar vi oss endast till bikulturalism.

Med ledare refereras till personer som har ledande positioner inom fallorganisationen och med ordet kultur menar vi nationell kultur. I annat fall beskrivs den typen av kultur som refereras till. Studien görs inom en global organisation med både intern och extern affärsmiljö som präglas av kulturell mångfald. Med kulturell mångfald menas enligt vår definition att det finns fler än en nationell kultur representerad. Vidare avgränsar vi studien till globala virtuella grupper (GVG).

1.6 Studiens disposition

Vi kommer härnäst i kapitel 2 att presentera teori och tidigare forskning inom området. I kapitel 3

diskuterar vi metodrelaterade aspekter. Efter det presenterar vi den bearbetade empirin i kapitel 4 och

analysen finns i kapitel 5. I kapitel 6 diskuterar vi avslutningsvis studiens bidrag, begränsningar samt

förslag till framtida forskning.

2 Teori och tidigare forskning

Det andra kapitlet ska ge läsaren mer förståelse om relevant tidigare forskning, teori och begrepp som kommer att hänvisas till vid analysen av studiens resultat. Kapitlet börjar med tidigare forskning och teori som berör bikulturalism och kontexten i GVG. Därefter presenteras teorin om CQ, som vi utgår från i analysen av resultaten och som vår empiridel är organiserad efter. I nästföljande avsnitt presenteras teorin om relationellt ledarskap som bygger på Leader-Member Exchange Theory (LMX). Vi tar även upp tvärkulturell forskning om LMX-relationer för att klargöra hur den kulturella aspekten spelar in i teorin. Vidare presenteras teorin om interpersonella grupprocesser och kapitlet avslutas med en teorireflektion som klargör hur de olika teorierna används i vår studie.

2.1 Tidigare forskning om bikulturalism

De tidigaste studierna om bikulturella individer gjordes inom psykologi och sociologi och hade ett övervägande negativt fokus om bikulturella individers hantering av sina multipla kulturella identiteter (Szymanski & Ipek, 2020). Park (1928) är ett av många exempel på forskare som ger bilden av att mångkulturalism är skadligt och leder till identitetskris samt en labil karaktär. På senare tid har dock bikulturellas specifika kompetens och färdigheter börjat uppmärksammas från ett positivt perspektiv inom organisations- och ledarskapsstudier. Detta för att bikulturella erbjuder potentiella lösningar för utmaningar som mångkulturella situationer skapar. En av de första som såg på bikulturalism utifrån ett organisations- och ledarskapsperspektiv var Bell (1990), som studerade bikulturella afroamerikanska kvinnor med ledarpositioner inom företag i USA. Bell undersökte etnisk mångfald inom individen och ser på bikulturalism som en styrka. Hon uppmärksammar dess positiva effekter som tvärkulturella och kognitiva förmågor, kreativitet och gränsöverbryggning.

Andra forskare som tidigt kopplade samman studier om bikulturella gjorda inom psykologin med organisationsstudier var Brannen och Thomas (2010). De uppmärksammar bikulturellas förmåga att växla mellan olika kulturella scheman. Som tidigare nämnts, menas med det kulturella schemat den mentala modellen som omfattar en kulturs socialt konstruerade gemensamma uppfattningar och värderingar. Vidare ligger det kulturella schemat till grund för en individs tankar och beteende.

Bikulturella har flera kulturella scheman och identifierar sig således med fler än en kultur.

Brannen och Thomas (2010) redogör för att det är viktigt att skilja mellan kulturell identitet och

kulturell kunskap. En person kan ha kunskap om flera kulturer, men identifierar sig inte med

kulturerna. För att kunna identifiera sig med en kultur krävs att personen har skapat en mental modell

eller ett kulturellt schema för kulturen. Bikulturella individer har flera kulturella identiteter som

fungerar simultant. De kan anpassa sitt beteende utifrån flera olika kulturella scheman beroende på situationen, vilket kallas för cultural frame switching (CFS) enligt Brannen och Thomas.

Bikulturalism är ett komplext koncept och det finns flera olika sätt att utveckla det. Även personer som inte är bikulturella från födseln kan utveckla bikulturalism genom sociala upplevelser via till exempel längre vistelser i andra kulturer (Lücke, Kostova, & Roth, 2014). Att vara född bikulturell är ingen garanti på att individen utvecklar bikulturalism, utan det varierar hur individer reagerar på kulturpåverkan och vilken ackulturationsstrategi som väljs (Barker, 2017). Detta skiljer sig åt bland annat genom att vissa individer väljer ett positivt förhållningssätt till sin kulturella mångfald, medan andra antar en mer negativ syn. Att gå närmare in på andra ackulturationsstrategier är utanför den här studiens fokus.

Forskning om bikulturella individer har visat att de har en högre grad av empati (Brannen, Garcia &

Thomas, 2009), flexibilitet (Tadmor, Maddux & Galinsky, 2012) och kreativitet (Leung, Maddux, Galinsky & Chiu, 2008; Tadmor et al., 2012; Szymanski & Ipek, 2020) än monokulturella individer.

Vidare menar Wagstaff, Jiménez Arévalo, Kim, Al-Riyami och Huerta (2019) att bikulturalism har en nära koppling till positiva attityder till mångfald. Dessutom visar studier att bikulturella, tack vare sin CQ, har en högre grad av innovativt beteende på jobbet (Korzilius, Bücker & Beerlage, 2017;

Afsar et al., 2020). Afsar et al. förtydligar att CQ leder till förtroende och engagemang, som i sin tur är en förutsättning för innovation. Eftersom innovation innebär risker och ovisshet kräver det socialt stöd och acceptans, förklarar Afsar et al.

2.1.2 Bikulturella i organisationer

Bikulturella är på grund av sin specifika kompetens effektiva ledare inom mångkulturella miljöer (Brannen & Thomas, 2010; Hong, 2010; Batsa et al., 2020). Afsar et al. (2020) menar att bikulturella lättare känner förtroende för personer från andra kulturer. Hong förtydligar att bikulturella är bättre på att förstå och känslomässigt relatera till individer från olika kulturer, vilket leder till både respekt, förtroende och vänskap bland kollegorna. Hong definierar bikulturell kompetens enligt följande:

… a bicultural’s ability to draw upon cultural knowledge and cross-cultural abilities (such as

adapting one’s behavior and communicating across cultures) to effectively switch cultural frames and

apply cultural metacognition to disparate cultural contexts in order to work successfully with people

from different cultural backgrounds toward a desired organizational outcome (2010, s. 96).

Bikulturell kompetens handlar kortfattat om dynamiska processer mellan kulturell kunskap och färdigheter, som länkas samman med hjälp av metakognitiva förmågor och CFS, det vill säga växlandet mellan olika kulturella scheman (Hong, 2010). Hong förklarar vidare att bikulturella på grund av sin medvetenhet om kulturella skillnader, inte drar förhastade slutsatser. Detta leder till att de kan vinna parternas förtroende och vara effektiva konfliktmedlare enligt Hong. Vidare menar författaren att bikulturellas förmåga att brygga över gränser underlättar både ett skapande av sammanhållning och kunskapsöverföring. Hong redogör för att den bikulturella kompetensen visar sig i praktiken genom två specifika roller, via vilka bikulturella individer kan bidra till mångkulturella gruppers effektivitet: konfliktmedlare och gränsöverbryggare. Zander et al. (2012) menar också att bikulturellas specifika kompetens inom mångkulturella kontexter ligger i deras förmåga att hantera interpersonella relationer.

Jang (2017) utvecklar förståelsen om hur bikulturella bidrar till gruppdynamiken och konkluderar i sin empiriska studie att bikulturella förbättrar en grupps kreativitet genom rollen som kulturell mäklare. Denna roll antar två olika strategier: framkallande (eliciting) och integrering (integrating). I praktiken handlar strategierna om två skilda beteenden som karaktäriseras av ett framkallande eller en integrering av kulturell kunskap.

Vilken strategi som används beror på om den bikulturella individen är en kulturell insider eller outsider (Jang, 2017). Detta i sin tur beror på den kulturella kompositionen i gruppen. Om någon eller båda av den bikulturellas internaliserade kulturer är representerad i gruppen, kan den bikulturella anses som kulturell insider enligt Jang. Om ingen av den bikulturellas kulturer är representerad i gruppen, är hen istället en kulturell outsider. Det intressanta med Jangs studie är att den uppmärksammar även hur bikulturella outsiders bidrar till gruppdynamiken.

Tidigare studier utgår från att den bikulturella individen ska vara en kulturell insider för att kunna bidra med positiva effekter i grupper, men Jang (2017) visar att den bikulturella kompetensen sträcker sig över dessa gränser. Jang kommer fram till att både kulturella insiders och outsiders bidrar positivt till gruppdynamiken och gruppens kreativitet. Den kulturella mäklarstrategin skiljer sig dock åt.

Medan insiders använder sig av integrering, använder sig outsiders av framkallande. Studien visar också att kulturellt mäklande inte ökar kreativiteten när det utövas av monokulturella individer.

Bikulturellas kognitiva förmågor är avgörande för att kulturella mäklarstrategier används på rätt sätt.

Jang stärker tidigare antaganden om att bikulturella individer är värdefulla för mångkulturella grupper

och fastställer att detta gäller, oavsett om den bikulturellas egna internaliserade kulturer är

representerade i gruppen eller inte.

Szymanski och Ipek (2020) konkluderar i sin studie att bikulturella individer oftare visar ledarbeteende och är mer kreativa. Dock förutsätter detta en kulturellt heterogen kontext. Författarnas studie visar att bikulturalism även kan leda till negativa konsekvenser som till exempel högre stressbenägenhet, när miljön är kulturellt homogen. Kontexten har enligt Szymanski och Ipek stor betydelse och de menar vidare att även karaktären av arbetsuppgifterna har betydelse. Szymanski och Ipek konkluderar att uppgifter som kräver höga nivåer av kreativitet samt kognitiva förmågor ska prioriteras för bikulturella individer.

2.2 Kontexten i globala virtuella grupper (GVG)

Kontexten inom GVG karaktäriseras av både nationell, geografisk och kulturell mångfald (Zander et al., 2012), vilket skapar olika typer av utmaningar för en ledare. För det första innebär den virtuella miljön på grund av distansen både kognitiva, sociala och emotionella svårigheter (Morrison-Smith &

Ruiz, 2020). För det andra medför kulturell mångfald utmaningar, eftersom människor från olika kulturer har olika värderingar som påverkar både tänkande och beteende (Earley & Mosakowski, 2004).

Kultur kan definieras enligt följande:

” … the collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from others” (Hofstede, 2011, s. 3).

Människor från samma nationella kultur delar således vissa kulturellt karakteristiska drag med varandra. Kultur är ett kollektivt fenomen och Hofstede (2011) menar att nationers kulturer skiljer sig åt gällande följande dimensioner: individualism kontra kollektivism, maskulinitet kontra femininitet, nivå av osäkerhetsundvikande, nivå av maktdistans, kortsiktighet kontra långsiktighet och tillfredsställelse kontra återhållsamhet. Skillnaderna gör att människor från olika kulturer också uppfattar ledarskap på olika sätt och följaktligen också har olika preferenser gällande ledarskap (Zander & Butler, 2010). Hong (2010) menar att kulturella skillnader ofta leder till konflikter. Bra exempel på detta kan ses i dokumentären American Factory (Reichert & Benello, 2019) som återspeglar ett samarbete mellan kineser och amerikaner i en bilglasfabrik. Trots att kulturella skillnader uppmärksammas i möten, skapar deras olika kulturella värderingar och nivåer på till exempel maktdistans konflikter som kan relateras till Hofstedes kulturdimensioner.

Zander och Butler (2010) redogör för att kulturella skillnader kan leda till svårhanterliga problem

som till exempel power paradox. Det är ett dilemma angående hur ledarskapet ska utföras inom

grupper som består av medlemmar med olika preferenser gällande auktoritär och deltagande ledarstil.

Enligt författarna är det en komplicerad situation där ledarens legitimitet ifrågasätts av vissa, av samma anledning som legitimerar ledaren enligt andra. Zander et al. (2012) menar att en stark företagskultur och ett individanpassat ledarskap kan vara lösningen på detta.

Kulturella skillnader märks även gällande preferenser av kommunikationsteknologier (Morrison- Smith & Ruiz, 2020). Medan personer från individualistiska

kulturer lättare kan skapa förtroende via asynkron kommunikation, föredrar personer från kollektiva kulturer synkron kommunikation som möjliggör ett mer relationsrikt innehåll. Personer från kollektivistiska kulturer behöver mer relationsinriktad interaktion för att skapa förtroende, menar författarna.

Stahl et al. (2009) redogör för att kulturell mångfald har både för- och nackdelar. Å ena sidan innebär det ett större utbud av information och perspektiv, vilket leder till ökad kreativitet och nöjdhet bland gruppmedlemmar. Å andra sidan innebär det nackdelar på grund av en sämre social interaktion samt ökad risk för konflikter. Författarna menar att människor helst arbetar med andra människor som har liknande värderingar, tron och attityder. Vidare tenderar människor att kategorisera sig själva och andra, samt favoriserar ofta sin egen kategori och dömer andra utifrån stereotyper. Stahl et al. betonar vikten av effektiv hantering av grupprocesser och den kontext som gruppen verkar inom. Författarna förklarar att om kulturella skillnader inte medvetandegörs, blir deras effekter ofta oidentifierade.

Kulturell mångfald innebär dock ofta starka effekter till följd av både kategorisering och stereotyper, konstaterar Stahl et al.

Ett ledarskap inom GVG, som präglas av både distans och kulturell mångfald, handlar om att kunna hantera svårigheterna som detta skapar. Morrison-Smith och Ruiz (2020) skriver att en av de största svårigheterna inom GVG gäller ledarskapet och att förutom svårigheter som kan relateras till mångfald, är andra vanliga utmaningar: sämre motivation, medvetenhet och förtroende. De menar att den virtuella kontexten innebär barriärer för informell kommunikation. Medan relationsinriktade utbyten vanligen sker spontant genom sociala interaktioner i informella konversationer, möten och socialisering utanför jobbet, är detta svårare och ovanligare inom virtuella grupper. Ett kompetent ledarskap kan enligt författarna hjälpa grupper att överkomma vanliga problem, eftersom ledarskap har stor påverkan på interpersonell gruppdynamik. Ledare kan följaktligen använda sig av olika strategier för att påverka gruppdynamiken inom en virtuell kontext. Forskning (Glikson & Erez, 2020) visar att den första kontakten är viktig och ska innehålla relationellt innehåll när avsikten är att skapa ett öppet klimat och psykologisk trygghet inom virtuella grupper.

2Refererar till i vilken grad personer är integrerade i grupper: där individuella intressen är starkare i individualistiska kulturer, medan gruppens intressen betonas mer i kollektivistiska kulturer (Hofstede, 2011).

2.3 Kulturell intelligens (CQ)

CQ konceptualiserades av Earley och Ang (2003) genom kopplingar till tidigare studier om intelligens. Det bygger på både social och emotionell intelligens och kan sägas vara en utveckling av koncepten med anpassning för en specifik kontext. CQ är ett flerdimensionellt begrepp som omfattar både kognitiva, motivations- och beteendefaktorer (Earley & Ang, 2003). Medan Earley och Ang inkluderade den metakognitiva dimensionen i den kognitiva, har den metakognitiva senare också setts som en egen dimension (Ang et al., 2007).

Earley och Ang (2003) skapade ett teoretiskt ramverk för CQ och definierar det som en individs förmåga att fungera och agera effektivt i kulturellt heterogena miljöer. CQ är enligt författarna en specifik form av intelligens som fokuserar på förmågan att förstå, resonera och bete sig effektivt i situationer som kännetecknas av kulturell mångfald. Det gäller inte endast anpassning till kulturella kontexter som individen har kunskap om, utan individer med CQ anpassar sig lättare även till kulturellt obekanta situationer och miljöer (Earley & Ang, 2003; Presbitero, 2016).

Earley och Mosakowski (2004) menar att CQ finns i huvudet, hjärtat och kroppen. De förklarar att i huvudet finns en individs egna kulturella upplevelser och erfarenheter. Detta är den kognitiva dimensionen som mest liknar den traditionella beskrivningen av intelligens. Earley och Ang (2003) beskriver att den kognitiva dimensionen återspeglar kunskap om normer, praxis och konventioner i olika kulturer förvärvade från utbildning och personliga erfarenheter. Den kognitiva aspekten refererar till kunskap om sig själv och den sociala miljön (Earley & Ang, 2003), vilket handlar om tänkande om hur och varför människor gör vad de gör (Earley, Ang & Tan, 2006). Det handlar om ett reflekterande till en självbild eller identitet enligt Earley och Ang.

I huvudet pågår också processer som stimulerar kunskapsreflektion och skapar kulturell kunskap och förståelse (Earley & Mosakowski, 2004). Den metakognitiva dimensionen handlar om kognitiva processer och hantering av information och kunskap (Earley & Ang, 2003), vilket kan liknas vid ett tänkande om tänkandet eller lärande om lärandet (Earley et al., 2006). Den metakognitiva dimensionen fokuserar såldes på kognitiva processer av högre ordning och reflekterar mentala processer som individer använder för att förvärva och förstå kulturell kunskap enligt Earley och Ang.

De redogör vidare för att detta även inkluderar kunskap om och kontroll över individuella tankeprocesser relaterade till kultur. Metakognition i denna kontext är en stark perceptuell medvetenhet om kulturella upplevelser och strategier (Thomas et al., 2008).

I hjärtat finns en önskan och ett driv för att vilja förstå och anpassa sig till olika kulturer (Earley &

Mosakowski, 2004). Earley och Ang (2003) redogör för att motivationsdimensionen av CQ

reflekterar förmågan att rikta energi och uppmärksamhet mot lärandet av att fungera i olika kulturella situationer. De menar vidare att det inte räcker att förstå varför ett visst agerande i olika kulturer finns, utan det behöver finnas en motivation till att vilja anpassa och justera sig till olika kulturella miljöer.

Earley et al. (2006) redogör för att motivationsdimensionen handlar om att personen känner sig självsäker och har en vilja för handling. De förtydligar att detta betyder att personen har både energi och vilja att hålla ut i svåra situationer och möjliga misslyckanden.

I kroppen finns förmågan att kunna anpassa sitt beteende vid interaktion med personer från olika kulturer (Earley & Mosakowski, 2004). Den sista dimensionen av CQ gäller enligt Earley och Angs (2003) ramverk beteende och återspeglar förmågan att uppvisa lämpliga verbala och icke verbala handlingar vid interaktion med individer från olika kulturer. Författarna betonar att CQ förutom kognitiva aspekter och motivation, även förutsätter avsiktlig handling.

Figur 1: Olika dimensioner av kulturell intelligens (Egen figur inspirerad av Ang et al., 2007)

Samtliga dimensioner av CQ ska verka i samstämmighet för att en person ska kunna anses som kulturellt intelligent (Earley & Ang, 2003). Om någon av dimensionerna kan anses som svag, är personen inte heller kulturellt intelligent, menar Earley och Ang. Kulturellt intelligenta personer är bra på att skilja mellan individuella faktorer och kulturella mönster, vilket enligt Earley och Ang är en av de svåraste aspekterna av tvärkulturell förståelse. Någon som är kulturellt intelligent kan förstå nya kulturella situationer, vilket kan gälla olika typer av kulturer som exempelvis nationell, professionell och organisationskultur (Earley et al., 2006). Earley et al. tillägger att en kulturellt intelligent person förstår vad som händer och varför, samt interagerar självsäkert med människor med adekvat beteende.

2.4 Relationellt ledarskap

Ett bra ledarskap inom GVG innebär högkvalitativa interpersonella interaktioner (Morrison-Smith &

Ruiz, 2020) och ett fokus på relationer är viktigt (Zander et al., 2012). Teorin om relationellt ledarskap

(Brower, Schoorman & Tan, 2000) grundas i teorin om utbyte mellan ledare och medlem eller Leader- Member Exchange Theory (LMX) och är därför relevant för vår studie.

LMX-teorin används ofta för att beskriva relationen mellan ledare och underordnade. Teorin kallades tidigare för Vertical Dyad Linkage Theory och beskriver rolldefinieringsprocesser och den utbytesrelation som med tiden utvecklas mellan en ledare och en underordnad (Brower et al., 2000).

Författarna redogör för att LMX handlar om dyadiska processer och att teorin baseras på antagandet att en ledare behandlar sina underordnade på olika sätt och följaktligen utvecklar olika typer av utbytesrelationer med varje underordnad. Teorin tar således hänsyn till hur en ledare anpassar sitt beteende till olika individer. Yukl (1989) redogör för att LMX-teorin också antar att om ledarens relationer med sina överordnade är bra, skapar ledaren bättre relationer med sina underordnade.

Enligt LMX-teorin är relationen mellan ledare och medlem av karaktären högt eller lågt utbyte och de flesta ledare skapar enligt teorin hög utbytesrelation med ett par underordnade och låg utbytesrelation med resten (Brower et al., 2000). Detta in-group och out-group-antagande har dock fått en del kritik och teorin är också oklar gällande antagandet (Yukl, 1989). Även som deskriptiv teori har LMX svagheter till exempel på grund av otillräckligt fokus på själva processen av rolldefiniering.

Brower et al. (2000) utvecklar detta i sin modell för relationellt ledarskap, som baseras på två modeller för dyadiska relationer; LMX och Mayer, Davis och Schoorman (1995) modell om förtroende.

Teorin om relationellt ledarskap (Brower et al., 2000) inkluderar följande definition på förtroende:

… the willingness of a party to be vunerable to the actions of another party based on the expectation that the other will perform a particular action important to the trustor, irrespective of the ability to monitor or control that other party (Mayer et al., 1995, s. 712).

Teorin om relationellt ledarskap bygger på antagandet att ledarens förtroende för den underordnade

och underordnades förtroende för ledaren kan skilja sig åt. Teorin beskriver hur relationen mellan

ledaren och den underordnade utvecklas och vilka konsekvenser det leder till. Brower et al. (2000)

menar att ju mer lika ledaren och den underordnade är, desto lättare är det för dem att skapa förtroende

för varandra. Vidare baseras teorin om relationellt ledarskap på antagandet att LMX-relationer skapas

genom interpersonella utbyten, där relationens typ definieras genom en ömsesidig värdering av båda

parternas förmåga, välvilja och integritet.

En ledares förtroende för den underordnade beror således på ledarens uppfattning om den underordnades förmåga, välvilja och integritet samt på ledarens benägenhet att relatera (Brower et al., 2000). Författarna redogör vidare för att en ledares förtroende för en underordnad resulterar i ett mer riskfyllt beteende, som exempelvis delegering, befordran samt ett ökat deltagande och mindre kontrollerande beteende. Detta i sin tur ökar den underordnades förtroende för ledaren. Ett ökat risktagande från ledarens sida resulterar i bättre prestationer och tillfredsställelse samt mindre frånvaro och omsättning bland personalen enligt författarna. De menar vidare att ledarens förtroende är en nyckelfaktor för medarbetarnas motivation.

De flesta studier om LMX är gjorda inom kulturer som präglas av individualism och låg maktdistans och tar inte hänsyn till kulturella skillnader (Rockstuhl, Dulebohn, Ang & Shore, 2012). Rockstuhl et al. konkluderar i sin studie som inkluderade 23 nationella kulturer, att nationell kultur påverkar LMX- relationer inom vissa aspekter. Nationell kultur påverkar dock inte LMX-relationers påverkan på uppgiftsprestanda, engagemang och transformativt ledarskap enligt Rockstuhl et al. De menar också att LMX-relationer har större betydelse för underordnades beteende och attityder inom individualistiska kulturer, än inom kollektivistiska kulturer. Inom kollektivistiska kulturer har kollektiva intressen och lojalitet för arbetsrollen större påverkan på medarbetarnas beteende och attityder. Författarna konkluderar att medarbetarna är universellt känsliga för hur en ledare behandlar dem, men att det finns kulturella skillnader gällande de underordnades uppfattningar om rättvisa, jobbtillfredsställelse och ledarens förtroende.

2.5 Interpersonella grupprocesser

Marks, Mathieu och Zaccaro (2001) menar att förtroende är ett framväxande tillstånd, emergent state, som författarna definierar enligt följande:

”constructs that characterize properties of the team that are typically dynamic in nature and vary as a function of team context, inputs, processes, and outcomes” (2001, s. 357).

Dessa dynamiska egenskaper, eller tillstånd, som representerar gruppmedlemmarnas attityder, värderingar, kognition och motivation är följder av interpersonella grupprocesser som enligt Marks et al. (2001) är avgörande för en grupps funktion. Författarna delar upp interpersonella grupprocesser i tre olika kategorier:

● Konflikthantering

● Motivering och uppmuntran av kollektiv tilltro till den egna förmågan

● Hantering av känslor

Marks et al. (2001) skiljer på förebyggande och reaktiv konflikthantering. De förklarar att den förebyggande konflikthanteringsstrategin innebär att ledaren skapar förutsättningar för att kunna förhindra, kontrollera eller styra konflikter innan de uppstår. Det handlar om att skapa strategier för att undvika konflikter. Den reaktiva strategin innebär istället att lösa redan uppstådda konflikter enligt författarna.

Den andra dimensionen av interpersonella processer handlar i Marks et al. (2001) ramverk om att skapa och bibehålla en kollektiv tilltro till den egna förmågan i gruppen, att motivera samt att skapa realistiska mål. I praktiken handlar det om gruppens prestationer, där tidigare framgångar ökar gruppens självförtroende och misslyckanden i sin tur sänker det. Det är därför viktigt med positiv feedback om gruppens prestationer klargör Marks et al. I grund och botten handlar det om att ledaren uppmuntrar och engagerar gruppen och visar tilltro till gruppens förmåga att klara uppgifter enligt författarna.

Den tredje dimensionen i ramverket (Marks et al., 2001) handlar om gruppmedlemmarnas känslor och inkluderar bland annat ett skapande av social sammanhållning och hantering av gruppmedlemmarnas frustration och engagemang. Gruppmedlemmarnas känslor påverkas av både uppgifts-, situations- och personrelaterade aspekter enligt Marks et al. Ledaren ska således vara uppmärksam på gruppmedlemmarnas känslor, ha empati och stötta, lugna och kontrollera frustration, menar författarna.

2.6 Hur de olika teorierna används i vår studie

Vi undersöker med vår studie hur bikulturella ledares kulturella kompetens visar sig i GVG och vi använder teorin om CQ (Earley & Ang, 2003; Ang et al., 2007) för att operationalisera begreppet kulturell kompetens. Teorin om CQ är följaktligen den mest centrala i vår studie. Vi utgår i stort från den i vår analys och studiens empiridel är också huvudsakligen organiserad efter de olika dimensionerna av CQ.

Eftersom studien handlar om ledare kommer vi i analysen av beteende, att även hänvisa till teorin om relationellt ledarskap (Brower et al., 2000) och interpersonell gruppdynamik (Marks et al., 2001).

Vidare har vi sammanfört forskning om CQ med forskning om bikulturalism och kommer således i analysen av beteende även att diskutera tidigare forskning om bikulturellas specifika roller;

gränsöverbryggare och konfliktmedlare (Hong, 2010), samt kulturell mäklare (Jang, 2017).

3 Metod

I det tredje kapitlet klargör vi vår ontologiska och epistemologiska ståndpunkt. Vi förklarar också hur vi har gjort studien och hur vi har tänkt gällande både val av forskningsdesign och datainsamlingsmetod. Vidare redogör vi för vårt angreppssätt och analysstrategier. Kapitlet innehåller även en diskussion om studiens trovärdighet och etiska aspekter.

3.1 Vetenskaplig utgångspunkt och forskningsstrategi

Vi ser på verkligheten som något som konstrueras inom en specifik kontext. Den går således inte enligt oss att skilja från dem som är med och skapar den, det vill säga människorna. Både kontexten och människors subjektiva upplevelser och tolkningar har enligt vår uppfattning viktiga roller inom kunskapsskapande. Vi anser att kunskap om verkligheten skapas genom människors tolkningar av verkligheten. Vår syn på världen och kunskap går i linje med vad Alvesson och Sköldberg (2017) redogör för ett socialkonstruktivistiskt synsätt.

Vi är medvetna om och instämmer med Yukl (1989) om att våra tolkningar reflekterar våra egna kulturella värderingar. Vi förstår världen från vårt perspektiv, men vi är också medvetna om att det finns många olika perspektiv och sätt att se på kunskap. Detta är enligt oss viktigt att medvetandegöra.

Viktigt är också att påpeka att vi inte anser att all kunskap är unika konstruktioner som endast beror på vilka steg som togs för att komma fram till kunskapen.

Vår studies syfte är att skapa ökad förståelse om bikulturella ledare och deras ledarskap inom GVG, vilket enligt oss bäst görs via deras egna upplevelser. Detta innebar att vi ville se världen utifrån deras perspektiv och göra tolkningar från deras beskrivningar av sina erfarenheter. Bryman och Bell (2017) redogör för att en konstruktionistisk ontologi och en interpretativ eller tolkande epistemologi, går i linje med den kvalitativa forskningsstrategin. Vår ontologiska och epistemologiska syn och följaktligen studies syfte, ledde oss in på kvalitativa metoder.

3.2 Forskningsdesign och angreppssätt

Vår studie har både induktiva och deduktiva tendenser. Alvesson och Sköldberg (2017) förklarar att

abduktion har både induktiva och deduktiva drag och karaktäriseras av ett erkännande av en

förförståelse som härleds från teorin. Vårt angreppssätt kan liknas vid abduktion, som enligt Bryman

och Bell (2017) är baserat i det pragmatiska synsättet. Vi började med att läsa in oss på teori inom

området genom att göra en litteraturstudie. Detta hjälpte oss att förstå den insamlade empirin och

inspirerade samt hjälpte oss att identifiera teman och få nya insikter utifrån empirin. Under arbetets

Det iterativa förfarandet kan kopplas till den filosofiska uppfattningen av den hermeneutiska cirkeln.

Den går ut på att teori utvecklas genom ett upprepat pendlande mellan teori och empiri, del och helhet samt förståelse och förförståelse (Alvesson & Sköldberg, 2017). Bryman och Bell (2017) redogör för att abduktion är ett flexibelt angreppssätt och vi har i vår studie dragit nytta av flexibiliteten i skapandet av förståelse. Ett abduktivt angreppssätt är givande för den som vill skapa nya insikter och utveckla befintlig teori (Dubois & Gadde, 2002).

Vi valde att göra en fallstudie, vilket enligt Yin (2007) är en passande forskningsdesign för studier om aktuella händelser som inte kan skiljas från kontexten. Yin menar att fallstudiedesignen är ett bra val för studier där relevanta beteenden inte kan manipuleras och när studien handlar om hur-frågor.

Dubois och Gadde (2002) menar att djupgående fallstudier är det bästa sättet att lära sig om ett fenomen i en specifik kontext. Författarna presenterar sin modell systematic combining, som innebär ett iterativt förfarande där teori, insamling av empiri och analys av fallet utvecklas simultant. Dubois och Gaddes systematic combining-modell grundas i ett abduktivt angreppssätt och beskriver väl hur vi har arbetat.

Figur 2: Systematic combining (Dubois & Gadde, 2002, s. 555) 3.3 Semistrukturerade intervjuer som datainsamlingsmetod

Människor har alltid använt sig av konversationer för att lära sig om varandra och att prata med

varandra är det bästa sättet för människor att få reda på andras upplevelser, tankar, känslor och

beteenden enligt Brinkmann (2013). Dock ska intervjuerna inte ses som en naturlig situation enligt

författaren, utan det är viktigt att både planera och reflektera över processen i förväg. Detta är viktigt

för att förstå hur själva intervjun ska gå till och vilka frågor som ska ställas. Vi har följt Brinkmanns råd och noga tänkt över intervjuerna i förväg. Till hjälp skapade vi ett fallstudieprotokoll, där vi dokumenterade viktiga aspekter av hur vi ville att det skulle gå till. Vi gjorde även en pilotintervju.

Baserat på studiens syfte och typen av kunskap som vi ville skapa, var det bästa sättet att undersöka detta via människor. Vi ser intervjuerna som en kunskapsskapande social aktivitet där vi själva är viktiga verktyg och är med och konstruerar verkligheten. Detta innebar att den av oss som intervjuade hade en aktiv roll under intervjun. Den andra var mer passiv verbalt, men ägnade sig desto mer åt att tolka och analysera både verbal och icke-verbal kommunikation. Ett aktivt förhållningssätt till intervjuerna innebär mer informella intervjuer och genererar tolkningar som präglas av både variation och mångfald (Brinkmann, 2013). Vi använde oss av critical incident-tekniken under intervjuerna.

Detta gjorde vi genom att be informanterna att beskriva specifika situationer som exempel på några av deras svar. Bryman och Bell (2017) menar att critical incident-tekniken kan vara ett bra sätt att skapa mer förståelse för specifika situationer.

Intervjuerna har syftat till att få informanternas beskrivningar av deras personliga erfarenheter. Vi har sedan gjort tolkningar och skapat mening både under intervjuerna och efteråt. Vi har även genomgående reflekterat över våra egna tolkningar, vilket enligt Alvesson och Sköldberg (2017) är ett tolkande av tolkningarna och innebär till exempel att medvetandegöra de antaganden som tolkningarna baseras på.

Vi skapade en intervjuguide (Bilaga 1) utifrån studiens fokus och översatte den även till engelska (Bilaga 2), eftersom några av informanterna önskade en engelsk intervju. Baserat på Bryman och Bell (2017) är semistrukturerade intervjuer mer tidseffektiva än ostrukturerade intervjuer och de förra föredras ofta när det finns ett tydligt fokus i studien. Semistrukturerade intervjuer var följaktligen ett passande val för vår studie och vi fick bra stöd av intervjuguiden under intervjuerna. Vi var dock noggranna med att inte göra intervjuguiden för strukturerad. Vi hade också ett flexibelt förhållningssätt till den, för att inte missa möjligheter och intressanta sidospår som kunde leda oss till nya insikter.

Intervjuerna genomfördes som synkrona personliga intervjuer online via applikationen Microsoft

Teams. Vi valde att genomföra intervjuerna online via Teams, eftersom det gav oss en möjlighet att

spela in intervjuerna och även observera informanternas miner och kroppsspråk. Vi båda var med på

samtliga 13 intervjuer, vilket vi ansåg var tillräckligt för att ge bra svar på forskningsfrågan och

studiens syfte. Vi har strävat mer efter djup än bredd, vilket innebär att fokus har legat på intervjuernas

kvalitet och själva processen med kunskapsskapandet. Intervjuerna tog mellan 30 och 60 minuter och informanterna fick frågorna i förväg. Samtliga intervjuer har även transkriberats.

3.4 Val av fall och informanter

Valet av fall baseras på den intressanta kontexten som organisationen verkar inom och som erbjuder bra möjligheter för att skapa ökad förståelse om bikulturella ledare. Valet motiveras av forskning, som visar att bikulturellas specifika kompetens bäst kommer fram i organisationer där mångfald värdesätts.

Hur starkt individen identifierar sig med företaget har betydelse för hur markant den bikulturella identiteten med dess multipla kulturella scheman blir (Fitzsimmons, 2013). Det betyder att om anställda identifierar sig starkt med organisationen, blir hens andra kulturella scheman mindre betydande. Följaktligen har organisationen inte heller lika stor nytta av den bikultuella kompetensen.

Företagskulturen påverkar således bikulturella individers identitetsprocesser och beteende.

Fitzsimmons menar att organisationer som vill dra nytta av bikulturellas specifika kompetens ska därför kombinera organisationens identitet med en stark ideologi för kulturell mångfald. Detta gynnar bikulturellas kulturella och kognitiva kompetens enligt författaren.

Detta går också i linje med vad Brannen och Thomas (2010) redogör för. De förklarar att det i praktiken innebär att organisationer måste inkludera personer, som ofta annars blir marginaliserade i både kunskapsdelande och beslutssystem. Detta stödjs empiriskt av en studie med 3578 deltagande, där forskarna kom fram till att det inte enbart räcker att införa formella mångfaldsprogram och initiativ för att skapa en organisationskultur som stödjer kulturell mångfald (Herdman & McMillan- Capehart, 2010). Herdman och McMillan-Capehart konkluderar att skapandet av en organisationsideologi som värdesätter kulturell mångfald kräver holistiskt angreppsätt, som även är beroende av ledningens relationella värderingar och kulturella sammansättning. Vår fallorganisation har många högt uppsatta bikulturella ledare, varav några blev våra informanter.

Informanterna valdes ut genom ett målstyrt urval, vilket enligt Bryman och Bell (2017) innebär ett

strategiskt val av informanter. Detta var nödvändigt, eftersom vi behövde ställa specifika kriterier för

informanterna för att kunna operationalisera studiens syfte. Samtliga informanter behövde vara

bikulturella vilket innebar; att de skulle vara uppväxta i en familjesituation som inkluderade fler än

en kultur, eller ha vistats i ett annat land i mer än 2 år. Dessutom skulle informanterna ha en

ledarposition de två senaste åren inom en global organisation. Vidare krävdes att alla arbetar i GVG.

Vi valde ut individer som vi trodde kunde uppfylla våra urvalskriterier från plattformen LinkedIn. Vi skickade därefter en intresseförfrågan av att medverka i vårt examensarbete till lämpliga individer via plattformen, med en kort beskrivning av studien och våra urvalskriterier. När intresserade individer sedan svarade, säkerställdes att informanterna uppfyllde urvalskriterierna.

3.5 Analys av resultaten

Vi definierade den generella analysstrategin i förväg eftersom det är en viktig förutsättning för bra fallstudier enligt Yin (2007). Vår generella analysstrategi, som redan definierades i fallstudieprotokollet, var att skapa ett deskriptivt ramverk utifrån teorin som utgångspunkt för analysen. Vidare har vi varit uppmärksamma på pauser, missförstånd och annat som inte passade in med vår förförståelse (Brinkmann, 2013).

Vi började med analys av empirin omedelbart vid datainsamlingen och jobbade med flera olika delar samtidigt. Att börja med analys och tolkning av resultaten så tidigt som möjligt är ett sätt att säkerställa att det finns tillräckligt med tid för analysprocessen och således en förutsättning för en bra analys (Bryman & Bell, 2017). Skrivandet har varit ett viktigt verktyg i vår studie. Det har varit ett sätt att skapa förståelse och vi har skrivit kontinuerligt under hela processen.

Vi gjorde en tematisk analys av resultaten, vilket innebar att vi såg på videoinspelningarna och läste transkriptioner när vi letade efter teman utifrån studiens fokus. Vi kodade transkriptioner selektivt utifrån det som kunde tänkas vara av intresse för vår studie och identifierade sedan teman i fem olika kategorier. Den första kategorin handlar om informanternas kulturella bakgrund och resterande fyra kategorier kan härledas till teorin om CQ (Earley & Ang, 2003) och dess fyra olika dimensioner (Ang et al., 2007). De olika teman som identifierades från resultaten presenteras under mer översiktliga rubriker under varje kategori. Samma upplägg och rubriker har också använts i analyskapitlet. Vi har valt att inte översätta engelska citat till svenska för att behålla citatens autenticitet.

3.6 Studiens trovärdighet

Vi har intervjuat flera individer inom samma kontext och strävat efter ökad förståelse om ett fenomen

inom en specifik kontext. Detta är just styrkan i fallstudiedesignen enligt Dubois och Gadde (2002)

och Yin (2007). Vi undersökte bikulturella ledares upplevelser inom en specifik kontext och valde att

hitta flera individer inom samma organisation. Detta minskar variationer inom kontexten gällande

framför allt organisationskulturen, som enligt Yukl (1989) både påverkar och formar

ledarskapsprocesser. Som tidigare nämnts är också organisationskulturen en viktig anledning för vårt

val av fall.

Våra intervjuer var synkrona intervjuer online via applikationen Microsoft Teams. Metoden har likheter både med telefonintervjuer och personliga intervjuer, då de involverade kan se varandra under intervjun (Bryman & Bell, 2017). Fördelen med intervjuer online var att vi inte blev geografiskt begränsade vid valet av informanter. Detta sätt att genomföra intervjuer var också mer tids- och kostnadseffektivt. Vi är också medvetna om den valda metodens nackdelar. Bryman och Bell redogör för att vetskap om att en person deltar i en undersökning kan utlösa beteenden som påverkar undersökningens resultat. Inom kvalitativa studier är detta dock något som tas hänsyn till vid analys av resultaten och således en del av det kvalitativa kunskapsskapandet (Brinkmann, 2013). Vidare har vi båda varit med under alla intervjuer och lyssnat på dem efteråt för att tillsammans tolka resultaten, vilket höjer resultatens trovärdighet enligt Bryman och Bell.

För att öka studiens trovärdighet ytterligare, upprättade vi ett fallstudieprotokoll för att definiera de regler och tillvägagångssätt som vi skulle använda i studiens olika delar (Yin, 2007). Vi har sett skapandet av protokollet som en gemensam genomgång om hur studien ska gå till och den har hjälpt oss med planeringen, genomgående under hela processen. Vidare genomförde vi en pilotintervju, vilket hjälpte oss att förbättra intervjufrågorna och samtliga intervjuer spelades också in och transkriberades.

3.7 Etiska aspekter

Vi har tagit del av Academy of Management Code of Ethical Conduct (1995) och följt dessa riktlinjer gällande studiens etiska aspekter. Vi har följaktligen försäkrat oss om att varken fallorganisationen eller informanterna kommer att ta någon skada till följd av vår studie. Att i förväg reflektera över en studies etiska aspekter är viktigt (Bryman & Bell, 2017; Brinkmann, 2013), men dessa aspekter är överhängande över hela studiens gång inom kvalitativa studier och det är bra att forskaren är medveten om att oförväntade situationer och frågeställningar kan komma upp närsomhelst under arbetets gång (Brinkmann, 2013).

Alla informanter fick ett informationsbrev i förväg där vi bland annat förklarade att studien var frivillig, att informanterna när som helst kunde avbryta intervjun och att de skulle vara anonyma.

Vidare innehöll brevet information om både studiens syfte och vad intervjun skulle handla om. Vi

har också valt att hålla fallorganisationen anonym.

4 Resultat

Det fjärde kapitlet innehåller en presentation av studiens resultat. Första avsnittet 4.1 är ett inledande avsnitt där vi tar upp det som är relevant om informanterna. Resten av kapitlet är organiserat utifrån de fyra olika dimensionerna av CQ och uppdelas således under fyra övergripande rubriker. Vidare innehåller varje avsnitt olika teman, som utgör underrubriker under avsnitten. I Bilaga 3 finns en översiktlig sammanfattning av resultaten.

4.1 Ledare med flera olika kulturella identiteter

Samtliga informanter identifierar sig med minst två kulturer och har bott i minst två länder. Det kan hända att några av informanterna har utvecklat fler än två kulturella scheman, men majoriteten av informanterna identifierar sig med två olika kulturer. Nedan följer några exempel på vad informanterna sade.

”Det är swenglish, precis som språket.” (Informant 2)

”Jag skulle säga delvis iranier, delvis svensk. Det är liksom lite huller om buller, lite så där va.”

(Informant 3)

”Ja, det är typ 50-50, tror jag.” (Informant 6)

” … det är blandat. Ja, precis. Och det skiftar ibland, beroende på vilken sammanhang man pratar om här.” (Informant 7)

”Så att, man är ju både och.” (Informant 9)

“ … we are like that, like we close the doors, we become Indian and when we open the doors we become Swedes.” (Informant 11)

”Det är lite grann i två läger.” (Informant 12)

De flesta av informanterna har bott i flera länder eller varit på längre vistelser i andra länder och rest mycket. Dessutom har alla informanter utbildning på universitetsnivå och stor erfarenhet inom ledarskap i globala organisationer. Flera av informanterna har också flera utbildningar inom olika områden.

Det framgick från intervjuerna att informanterna skiftar mellan sina olika kulturella scheman,

beroende på situationen. I situationer där det finns personer från någon av kulturerna som

informanterna identifierar sig med, kan de genom att skifta sitt kulturella schema signalera till andra att de har djup kunskap inom deras kultur. Detta i sin tur leder till en bättre kontakt med personer enligt studiens resultat. Exempel på detta var att använda sig av språkkunskaper och förmedla kulturell kunskap genom att prata om specifika saker.

Enligt resultaten såg informanterna bikulturalism som något fördelaktigt och informant 7 berättade att det gav henne jobbmöjligheter. Hon fick ett långt utlandsuppdrag i landet där hon föddes för att hon kunde uppföra sig som en inföding. Flera av informanterna flyttade till ett annat land tidigt i livet och utvecklade bikulturalism till följd av detta. Ingen av de intervjuade nämnde dock att de var uppvuxna i en familj med nationell kulturell mångfald och det tyder på att ingen var född bikulturell, utan hade utvecklat bikulturalism genom andra typer av kulturella upplevelser. Informanterna upplever att de har nytta av sin kulturella mångfald inom sitt professionella liv, också i situationer där deras egna kulturer inte är representerade. Enligt resultaten skapar bikulturalism en medvetenhet om kulturella skillnader och samtliga informanter är också generellt positiva till kulturell mångfald.

4.2 Förstående och hänsynstagande

4.2.1 Medvetenhet om kulturella skillnader

Samtliga informanter är medvetna om kulturella skillnader och har mycket kunskap om olika kulturer tack vare sina tidigare kulturella erfarenheter och till viss del även från utbildning. Några informanter har deltagit i kulturutbildningar inom organisationen och flera tog upp att det finns inslag av kulturell kunskap i andra typer av interna utbildningar. Informant 1 poängterar att organisationen har ett specifikt kulturprogram, men att det inte är relevant eller nödvändigt för honom:

” … you know I can almost run the program”.

Andra informanter verkade inte heller känna något stort behov av kulturell utbildning. Informant 3 påpekar att det finns en externt anordnad utbildning som organisationen erbjuder och att han har tänkt att anmäla sig till den. Men eftersom det är lång kö till den, har han istället prioriterat andra kurser.

Han konstaterar:

”Jag har inte tagit den utbildningen helt enkelt”.

Flera av informanterna berättade att organisationen erbjöd dem språkkurs när de flyttade till ett annat

land. Många nämnde också språkets betydelse i sammanhanget och majoriteten av informanterna har

också kunskaper inom många olika språk. Det framgick även från resultaten att informanterna har

kunskap om olika länders regler och lagar. Informant 3 nämner regler för sjukersättning och ett annat exempel är följande:

So when a Swedish says that I helped my brother fix his car, someone in India would find it very strange because you know, you go to a mechanic to fix your car. So, you don´t fix it at home. But, when you have lived in Sweden you know that you don´t go to the mechanic all the time, because it can cost a ton of money. But if there were someone from China there, from Shanghai for example, they would wonder how you even can afford a car, because there you pay for number plates that cost more than the car itself. (Informant 1)

Samtliga informanter tänker och reflekterar om kulturella aspekter och gav många exempel på detta, varav nedan följer några.

Det finns väldigt intressanta saker och ganska oväntade i det här. När vi till exempel pratade om spelregler i vårt nya team, så nämnde någon av engelsmännen att, men alltså, hur man använder språket. Att även för dem, så är det jätteviktigt faktiskt att man inte svär. Fast vi som kanske tittat på amerikaner, alltså amerikanska filmer, vi tycker att vissa ord är ganska okej att använda. Men för dem är det liksom olämpligt. (Informant 6)

… jag har varit mycket i Indien, till exempel. Och där är det väldigt hierakiskt lagt, så är det oftast chefen som, vad heter det, svarar. Eller den som de flesta tittar mot, någon som är någon slags ledare där och innan de själva pratar och så vidare. […] Så där gäller det att veta med vilka knappar man ska trycka på. Vilka frågor kan jag fråga? Kan det finnas saker och ting som är känsliga till exempel och så vidare. Och det gäller att ha någon slags grundnivå kring vilka är det jag pratar med, vilken tonalitet bör jag använda mig av och så vidare. (Informant 8)

Samtliga informanter tar upp att det finns skillnader i synen på hierarki. Ett sätt att hantera detta som

ledare är att inte ställa stängda frågor till personer från kulturer där hierarki är viktigt, eftersom de

underställda då tenderar att hålla med om allt som den överordnade säger. Detta kan lösas genom att

ställa mer öppna frågor enligt flera informanter och informant 3 uttrycker det enligt följande: