HRM och Personalarbete:
Bemanningsarbetets implementering i en medelstor
kommun
Venos Taki
Magisteruppsats i arbetslivsvetenskap, VT 2013 Handledare: Kerstin Isaksson
HRM och Personalarbete:
Bemanningsarbetets implementering i en medelstor kommun
Venos Taki
HRM innefattas av bemanningsarbete och hur man tillämpar detta genom strategiska arbetssätt (SHRM). Syftet med studien var att se hur åtta olika enheter arbetar med bemanningsfrågor och frågeställning var hur enheterna lyckas implementera bemanningsarbetet i linje med deras visioner, strategiska och praktiska arbetssätt. Resultatet visade två centrala delar, kvalité och internt samarbete som enheterna har som vision. Strategiskt och praktiskt sett finns där likheter och skillnader i bemanningsarbetet. Däremot om man lyckas implementera enhetliga definitioner av vad bemanningsarbete är samt att enheterna samarbetar mellan varandra och nyttjar varandras erfarenhet och kompetens, kan detta skapa godare förutsättningar för att nå upp till kommunens vision om ett bemanningsarbete som är garanterad, kostnadseffektiv och som lever upp till kundens behov.
Key words: Human resource management, HRM and strategy,
staffing, management, planning.
Inledning
Human Resource Management (HRM)
Human resource management (HRM) är ett omdiskuterat ämne, såväl i Sverige som i andra länder. Det finns egentligen ingen överensstämmande definition av begreppet, eftersom det länge har används och praktiserats inom olika organisationer (Berglund, 2002). Brierly & Gwilliam, (2001) skriver att HRM är ett brett ämnesfält som omfattas av många olika delar. Bland annat innebär HRM, rekrytering, lärande, arbetstillfredsställelse, moral, stimulans, planering samt beslutsfattande. McDaniel (2004) menar att HRM också kan vara rekrytering och lärande, men även prestation, framgång och bemanning och för att lyckas framgångsrikt med HRM i en organisation, bör faktorer som organisationsstruktur, organisationsmål och visioner beaktas och vara i ständig utveckling (McDaniel, 2004).
Söderström och Lindström (1994) menar att utgångspunkten i HRM är personalarbetet i organisationen samt att fokus ligger på individen inom organisationen. Vidare skriver Armstrong (2008) att HRM kan vara källan - med hjälp av individerna i organisationen - att uppnå goda resultat som att uppnå en definierad vision inom en organisation. HRM innefattas av olika delar som utgör själva HRM-systemet inom en organisation, vilka är filosofi, strategi, policy, process, praktik, plan. Med filosofi innebär att beskrivningar görs om vägledning och principer i att leda individer. Strategi beskrivs som ett sätt att precisera
tydliga mål i användandet av HRM. Policy innebär de riktlinjer som ska beskriva hur värderingar, principer och strategier bör hanteras och praktiseras inom en organisation. Process innefattas av metoder och tillvägagångssätt om hur HRM ska utövas. Praktik i HRM-systemet innebär att praktiskt utöva dessa olika delar genom implementering för att uppnå organisatoriska mål och visioner. Vidare syftar HRM till att motivera, engagera och skapa goda relationer, tillfredsställa olika behov genom att värdera individerna som arbetar inom en organisation och komma överens genom tydliga mål, processer och riktlinjer. HRM karaktäriseras av olikhet, det vill säga att strategier och definitioner kring begreppet integreras och praktiseras olika. Engagemanget bör baseras på att individen ska ses som en tillgång och ha ett individualistiskt tänkande (Armstrong, 2008).
Berglund (2002) har utfört intervjuer med forskare inom HRM med syfte att se om det kan finnas en gemensam definition av begreppet. HRM kan alltså ses som ett sätt att beskriva yrkes- och kunskapsområden, alltså vad personalarbete är och bör vara. En central tanke i HRM är att begreppet vidare kan ses som en kombination av ekonomi och personalfrågor. Förhoppningen med detta är att de som arbetar med personalfrågor ska kunna få ökad inflytande i arbetet och så småningom lämna den personaladministrativa rollen. Detta för att satsa på det strategiska arbetet med personalfrågor som ett sätt att integreras i affärsverksamheten (Berglund, 2002).
Tidigare forskning, HRM
Forskning har visat att HRM tillämpas på olika sätt, av både forskare och praktiker inom området (Williams & O´Boyle, 2008). Resultatet visar - utifrån en empirisk undersökning - med syfte att titta på HRM kopplat till arbetstillfredsställelse att olika HRM praxis ger generellt ökad arbetstillfredsställelse. Anställda upplever högre tillfredsställelse i de arbetsuppgifter de blir tilldelade och utför dessa med engagemang och framgång (Petrescu & Simmons, 2008). Edwards (2009) undersökte betydelsen av HRM kopplat till organisatoriskt stöd och organisatorisk identifiering och skillnader däremellan. Resultatet visade att HRM inom organisationer har en betydande roll om det finns ett organisatoriskt stöd för det. Även uppfattningen av betydelsen i att stödja organisationer leder i sin tur till att organisationens bekräftas genom utveckling och framgång. Alltså innebär organisatorisk identifiering, ledning, olika arbetsformer, ålder, självständighet, möjligheter samt rättvisa och det är dessa beskrivningar som identifierar en organisation. Faktorer som, öppet klimat, tydlig kommunikation, rättvisa, bemötandefrågor och arbetspress samt möjligheter upplevs istället vara faktorer som ger ett organisatoriskt stöd (Edwards, 2009). Annan forskning visar att HRM praxis värderas högt av anställda inom organisationer och resulterar i sin tur i konsekvenser av anställdas attityder till olika arbetsuppgifter. Det är viktigt att beakta anställdas upplevelser eftersom det är detta som leder till prestation och framgång inom organisationer (Conway & Monks, 2008).
En kvalitativ studie genomfördes inom två stora organisationer för att undersöka hur HRM mål och strategier praktiseras. Deltagarna från denna undersökning menade att den strategiska delen inom HRM inte alltid fungerar samt att engagemang, samarbete och delaktighet var något som deltagarna i undersökningen såg som en viktig del i det strategiska arbetet med HRM (Ezzamel, Lilley, Wilkinson, & Willmott, 1996). Annan empirisk forskning visar på de faktorer som har inverkan på HRM och dess utveckling och framgång inom organisationer. Faktorer som är förekommande och har inverkan på HRM och dess utveckling, är när anställda upplever att de är delaktiga i organisationen och får information och återkoppling från sina ledare. Detta kan leda till ökad produktivitet i organisationen samt förbättringar på olika sätt (Jones, Kalmi, & Kauhanen, 2010).
Lindelöw (2008) skriver om människan som den främsta resursen i organisationer. Dessa personer som skapar arbetsresultat och spelar en betydande roll för kvalitet och misslyckande. Det är viktigt att ha rätt person på rätt plats som också genom sitt bemötande, kunskap och olika ansträngningar skapar förutsättningar för att uppnå goda resultat. Misslyckas man med kompetensförsörjningen kan man heller inte producera det som efterfrågas. Detta kan få konsekvenser som att organisationen blir ineffektiv, dåligt anseende utåt sett samt höga kostnader oavsett organisation (Lindelöw, 2008).
Forskning har visat att tillämpningen av HRM i olika målsättningar i linje med strategiska arbetssätt skiljer sig inom offentlig och privat sektor. Inom offentlig sektor anses tillämpningen av HRM vara av stor betydelse för de anställda. Även utvecklingen av olika strategier för att uppnå goda mål i organisationen är något som utövas i större utsträckning inom den offentliga än den privata sektorn. Däremot kan utvecklingen och tillämpningen av HRM utövas förutsatt att organisationer oberoende om dessa är offentliga eller privata är införstådda i betydelsen av HRM samt införstådda i de uppsatta mål och visioner som organisationen har (Boyne, Jenkins, & Poole, 1999).
Strategisk Human Resource Management (SHRM)
HRM har länge fokuserat på individen i organisationen och eftersom perspektivet utökats har man även börjat titta på organisationens kvalitet och därmed har begreppet vidgats. Man tittar mer på strategiskt arbete i förhållande till HRM, genom organisatoriska strategier för att uppnå de organisatoriska målen (Fombrun,Tichy, & Devanna, 1984). Även Becker och Huselid (2010) skriver att strategisk HRM fokuserar på att arbetsuppgifter slutförs och uppnås i enlighet med de mål som finns uppsatta inom en organisation. Det strategiska arbetet skiljer sig åt på grund av att organisationer är olika. Det finns två olika sätt som utgör grunden för det strategiska arbetet inom en organisation: generella strategier som innebär hög arbetsprestation och specifika strategier som är relaterade till olika delar av HRM, såsom lärande, utveckling och belöning (Armstrong, 2008).
Generellt kan man säga att HRM strategier syftar till att beskriva vad en organisation bör utföra för arbete för att uppfylla HRM policy samt tillvägagångssätt för hur arbetet ska utföras praktiskt och vara hållbart i framtiden. Vidare beskrivs strategier som ett sätt att vägleda och utveckla individer för att kunna uppfylla organisationens mål. Detta kan beskrivas på fyra olika sätt: (1) Att på bästa möjliga sätt förstå behovet av HRM, (2) Att sätta upp mål och syfte för mer specifika strategier, som att effektivisera organisationer, exempelvis genom kompetent personal, (3) Att sätta ihop specifika och tydliga mål för strategiskt arbete och utveckling och (4) Hög arbetsprestation, exempelvis att arbeta produktivt och eftersträva kvalité samt förståelsen i att detta leder till ökat engagemang i arbetet både för personal samt ledning (Armstrong, 2008).
Exempel på SHRM kan vara bemanning, rekrytering, organisationseffektivisering och framgångsrik ledning och personal. En bra HRM strategi beskrivs då individer i en organisation upplever sig värderade i det arbete som utförs, vilket också leder till att dessa upplever kunskaps tillfredställelse om organisationen och känner sig trygga. Det är även viktigt att stimuleras och få återkoppling för det arbete som utförs (Armstrong, 2008). Termer som vision, affärsidé, filosofi och mål är ofta förekommande när man talar om strategiskt arbete i praktiken skriver Melander och Nordkvist (2008).
SHRM handlar inte enbart om planering av strategier, utan om hur strategierna ska införas och fullföljas. Eftersom ämnesområdet är brett finns även här olika sätt att arbeta strategiskt med detta. Det kan vara allt från rekrytering, arbetsstimulans, bemanning till att uppfylla de mål och visioner som finns inom en organisation (Armstrong, 2008).
En tydlig kommunikation inom hela organisationen anses vara en viktig del vid implementering av SHRM. En allmän strategisk plan, ändringar i mål, praktik, aktivitet som bör beaktas för att kunna upprätthålla en tänkbar strategisk plan, hur denna plan kommer att påverka den samlade personalen inom en organisation, tidsplan och hur detta kan komma att påverka och involvera medarbetarna (Ulferts, Wirtz, & Peterson, 2009). Syftet med införandet av en strategisk plan inom en organisation är att organisationen ska vidareutvecklas, skriver Allison och Kaye, (2005). Dock menar Aaker (2005) att innan någon strategi ens kan praktiseras, bör man ta reda på vilken typ av organisationsstruktur, system, individer och kultur som organisationen ifråga innefattas av.
Tidigare forskning, SHRM
Med syfte att diskutera olika metodologiska strategier inom HRM och hur detta kan implementeras, har Harness (2009) genom en mixundersökning kommit fram till fem faktorer som formar HRM policy inom organisationer. Dessa fem faktorer var: (1) Intressenter, det vill säga att finna rätt folk till rätt jobb, (2) Ledningsfilosofi, innebär att uppnå arbetsuppgifter som har att göra med de behov som bör tillfredsställas utifrån ett kundperspektiv, (3) Arbetsmarknad, det vill säga att organisationerna i undersökningen visade sig påverkas av den flexibla arbetsmarknaden, genom tillsättning av personal och svårigheten i att bilda bemanningsgrupper som kunde tillsätta extra personal, (4) Organisations kultur, där visade sig att organisationerna ville ha en kultur som eftersträvar bemanning och flexibilitet samt informell kommunikation och (5) Organisationsstyrka, som innefattades av policyn där man strävade efter att genomförandet av olika arbetsuppgifter skulle vara så effektivt som möjligt och även göra det möjligt att uppnå detta. Dessa fem faktorer blev ett resultat på hur organisationer influeras och väljer att forma deras HRM policy för att därefter implementera dessa strategiskt inom organisationerna (Harness, 2009). Wright och Snell (1998) presenterar i sin forskning en modell kring anpassning och flexibilitet inom SHRM, genom att först fokusera på organisationens vision och mål, därefter undersöka interna styrkor och svagheter inom organisationen samt externa möjligheter. Efter detta görs strategiska val genom anpassning och flexibilitet. Resultatet visar på att om man ska anpassa och göra organisationer flexibla bör perspektiv som, HRM praxis, anställdas färdigheter och beteenden beaktas och det är utifrån dessa perspektiv som prestation och framgång uppnås inom en organisation (Wright & Snell, 1998). Delery och Doty (1996) har i sin undersökning utgått från tre olika perspektiv på SHRM, med syfte att se vilket perspektiv som är mest förekommande. Det första är universalistiska, det vill säga att strategiska färdigheter bör identifieras och det som rör individuella färdigheter för organisatoriskt framgång bör tydliggöras. Det andra perspektivet är oförutseende, det vill säga att man börjar med att identifiera strategier för att därefter anpassa olika SHRM praxis och på den vägen uppnå organisatorisk framgång. Det tredje perspektivet är gestaltning, vilket innefattas av att man först börjar implementera anställningssystem som sedan resulterar i högre organisatorisk framgång. Vidare visade resultatet att en kombination av dessa tre perspektiv leder till högre organisatorisk framgång. Dock visade det universalistiska perspektivet vara av starkare karaktär inom organisationer för att eftersträva och uppnå organisatoriska framgångar (Delery & Doty, 1996).
Youndt, Snell, Dean och Lepak (1996) utförde också en undersökning utifrån två perspektiv inom HRM, vilka var universalistiska och oförutseende. Resultatet i denna studie visade att perspektivet oförutseende hade starkare effekt inom tillverkningsorganisationer än andra organisationer. En annan kvalitativ undersökning med syfte att undersöka betydelsen av SHRM visade resultatet att organisationerna skiljer sig åt i tillvägagångssättet för att uppnå organisatoriska uppsatta mål. Resultatet visade även att implementering av strategiskt
arbete kopplat till HRM är väldigt viktigt och avgörande för att uppnå uppsatta mål inom organisationer (Teo,Lakhani, Brown, & Malmi, 2008).
Bemanningsstrategier
Begreppet strategi kan ha olika betydelser och den definition som studien kommer att utgå ifrån är den traditionella definitionen som Melander och Nordqvist, (2008) förklarar. Strategi är en medveten handling eller princip för att uppnå bestämda mål över en viss tid (Melander & Nordkvist, 2008). Begreppet bemanna kan innebära att förse en organisation med personal (Granberg, 2010).
Cascio och Aguinis (2008) skriver att den nuvarande bemanningsmodell som finns inom många organisationer kommer från psykologin och har utvecklats alltmer. Den grundas vidare i att definiera arbetsuppgifter, genomföra och slutföra dessa samt att identifiera individuella mål som leder till att arbetsuppgifter genomförs med framgång. Den nuvarande bemanningsmodell som många organisationer utgår ifrån, är att först titta på arbetsanalyser, därefter identifiera och bedöma vilka som kan utföra dessa arbetsuppgifter, för att senare sätta upp mål som innefattas av individuell framgång i utförandet av olika arbetsuppgifter. Denna modell är användbar men har dock vissa begränsningar. Exempelvis är det svårt att uppnå individuell framgång i arbetet, eftersom individen i organisationen är beroende av övriga gruppens prestation och genom samarbete kan framgång uppnås i arbetet. En annan begränsning är att individen inte kan prestera lika bra på alla nivåer, både individuellt och arbetsmässigt. Att fokusera på enbart kompetens och prestation är också en begränsning i sig eftersom andra faktorer bör beaktas som exempelvis tydlig kommunikation (Cascio & Aguinis, 2008). Vidare ges förlag till hur den nuvarande bemanningsmodellen kan utvecklas. Att först definiera prestation (situ performance) som vidare innebär en detaljerad beskrivning av situationer, sammanhang, strategi och miljö som kan påverka individ, grupp eller organisatorisk framgång. Därefter bilda sig en uppfattning om individer och gruppers kapacitet, sätta arbetsuppgifter i ett sammanhang och tidsperspektiv. Sedan skapa ett mål som ska innefattas av enskild individ eller grupp inom situ performance. Vidare skriver Bechet och Walker (1993) att bemanningsfrågor med dess implementering inte blir ett resultat om inte ledning och personal hela tiden följer upp och utvecklar strategier för detta inom organisationen.
I takt med den ökade flexibla arbetsmarknaden, blir även efterfrågan av organisationers varor och tjänster större. För att svara upp mot de behov som bör tillfredsställas för att en organisation ska gå runt blir det alltmer vanligare med personal som har korta och tillfälliga anställningar i form av timanställning och visstidsanställningar som snabbt vid behov kan täcka upp för annan personal. Fördelarna med detta sätt att arbeta med bemanningsfrågor kan bland annat vara ökad flexibilitet samt ökad personalomsättning inom olika verksamheter. Nackdelarna kan vara att dessa anställningsformer inte är trygga på samma sätt som en tillsvidareanställning och ge ökade kostnader. Risken för att upprätthålla en god arbetskvalité kan också komma att försämras, menar Olofsdotter (2009).
Tidigare bemanningsarbete inom kommunen
Bemanningsarbetet ser olika ut mellan olika kommuner och verksamheter och inom den medelstora kommunen där denna undersökning genomfördes har man tidigare arbetat med denna fråga.
Visionen för bemanningsarbetet inom kommunen är att ha en garanterad bemanning som är kostnadseffektiv och som lever upp till kundens och verksamhetens behov.
Tillvägagångssättet för att uppnå detta är att genom tydliga mål skapa ett strategiskt arbete kring bemanning som vidare leder till utveckling, lönsamhet och kvalité. Med bemanningsstrategier innebär att ha tydliga mål, villkor och normer för hur processen med att förse kommunen med personal ska ske. För att nå detta är förutsättningen att ha en gemensam syn på bemanningsstrategiskt arbete (Granberg, 2010).
En tidigare undersökning inom kommunen har genomförts kring bemanningsarbetet med 36 intervjuer samt litteraturstudier. Undersökningen genomfördes av en intern utredare inom kommunen. Respondenterna som deltog i undersökningen bestod av en heterogen grupp som innefattades av enhetschefer, fackliga representanter samt experter inom området. Frågorna som respondenterna fick besvara var bland annat, ”Hur ser bemanningsstrategierna ut idag?”. Undersökningens resultat visade att alla respondenter var överens om att bemanningsarbetet inom verksamheterna skilde sig åt samt att regler och tydlighet saknades i hur arbetet egentligen ska gå till med bemanning. Enhetscheferna som deltog i undersökningen menade på att bemanningsstrategierna inom kommunen utgår från kundbehovet och ekonomin. Dessa menade vidare att det är ytterst viktigt med samordning och flexibilitet för att möta kundens behov. För att det ska fungera behövs tydligare kommunikation menade enhetscheferna. Andra respondenter menade att samordning och en gemensam grundsyn för bemanningsarbetet är en framgångsrik strategi. Visionen ska bygga på en gemensam strategi kring samarbete som i sin tur ska stöttas av en tydlig kommunicerad organisation (Granberg, 2010).
Begreppsdefinitioner
Sammanfattningsvis kan sägas att HRM definieras och innefattas i denna studie av bemanningsfrågor. Hur dessa strategiskt tillämpas i en organisation definierar det strategiska human resource management (SHRM). För denna studie innebär detta vidare att titta närmare på hur bemanningsarbetet strategiskt tillämpas inom olika enheter. Begreppet praktikkommer att användas i denna studie som innebär hur man praktiskt utövar olika delar genom implementering för att uppnå organisatoriska mål och visioner. Vision i denna studie definieras utifrån olika mål. Vidare kommer begreppet strategi i denna studie att innebära en medveten handling för att uppnå bestämda mål över en viss tid och med begreppet bemanning innebär att förse en organisation med personal.
Problemformulering
Human resource management är ett brett forskningsområde och vidare forskning i ämnet har också utvecklats till att se hur organisationer idag använder detta som arbetssätt för att uppnå mål, det vill säga det strategiska human resource management (SHRM). Det strategiska arbetet kring bemanningsfrågor är den del i detta begrepp som under studietiden intresserat författaren. Med en ökad flexibilitet i dagens arbetsmarknad och med både längre och tillfälliga anställningar inom offentlig och privat sektor ökar intresset i att se hur bemanningsfrågor kan tillämpas inom den offentliga sektorn, varför författaren fördjupat sig inom ämnesområdet.
Syfte och frågeställning
Bemanningsarbetet är en del av HRM och hur detta strategiskt implementeras inom olika organisationer i linje med visioner och mål kan variera. Syftet med denna studie är att studera
hur åtta olika enheter inom samma verksamhet ”lärande och utbildning” i en medelstor kommun strategiskt arbetar med bemanningsfrågor. Med detta syfte som grund mynnar frågeställningen ut i att undersöka hur enheterna A och B implementerar bemanningsarbetet inom sina enheter i linje med deras visioner, strategiska och praktiska arbetssätt.
Metod
Deltagare
Respondenterna till studien rekryterades av personalchefen inom den kommun där undersökningen genomfördes. Totalt var det åtta respondenter som deltog i intervjuundersökningarna, där alla var enhetschefer. Den kommunala verksamheten med dess åtta enheter där respondenterna rekryterades ifrån var lärande och utbildning. Bemanningsarbete är bland annat något som dagligen innefattar enhetschefernas arbetsuppgifter.
Respondenterna var mellan 45-63 år och har arbetat som chefer olika länge. Respondenterna har olika lång erfarenhet av chefsyrket och det varierade mellan att ha arbetat som chef i två år upp till 31 år. Fem respondenter har erfarenhet kring liknande jobb sedan tidigare, då de har arbetat som föreståndare, inom andra verksamheter samt genom fackligt arbete. Tre respondenter uppgav att de inte hade tidigare erfarenheter att arbeta som chefer, men har arbetat med barn på förskolor innan de blev enhetschefer.
Material
En semistrukturerad intervjuguide konstruerades med totalt 19 frågor, varav fyra bakgrundsfrågor som täckte ålder, anställningstid, vad det innebär att vara chef samt tidigare yrkeserfarenhet. De frågeområden som intervjuguiden bestod av var, bakgrundsfrågor, ”bemanningsarbete, vision”, ”bemanningsarbete, praktik”, ”personal” och ”bemanningsarbete, nutid och framtid.” Under dessa frågeområden formulerades tillhörande frågor, som exempelvis, ”Vad är visionen för hur ni bedriver bemanningsarbetet?”, ”Hur mäts detta och följs upp?”, ”Hur arbetar ni aktivt med bemanning?”, ”Hur ser strategierna ut för att nå verksamhetens vision/mål?”, ”Vilka bemanningsstrategier finns idag inom enheten?”, ”Berätta hur ni upprätthåller en god bemanningsstruktur?”, ”Hur gör ni för att bemanna enheten om ordinarie personal är sjuk?”, ”Hur sker bemanningen inom enheten, vilket stöd finns att tillgå eller erbjuds?” samt ”Finns det vad gäller bemanningsstrategier något som du anser bör vidareutvecklas?” Till intervjuerna användes en diktafon som registrerade vad respondenterna berättade.
Procedur
Författaren kontaktade personalchefen för den kommun där undersökningen genomfördes. Vidare efterfrågades om de ville att en undersökning i ämnet skulle genomföras på uppdrag av dem.
Respondenterna rekryterades utifrån ett formulerat ämne och syfte genom att personalchefen kontaktade verksamheten för lärande och utbildning med dess enhetschefer för att informera om syftet med undersökningen. Enheterna valdes utifrån kommunens egna mätverktyg, kallat ”ekonomiska styrkort”, där det framgår vilka mål som uppnåtts avseende bland annat ekonomi och kvalité. Det är även därigenom som man kollat på vilka enheter
som lyckats mer eller mindre resultatrikt med bemanningsarbetet varför enheterna benämns som A och B i denna studie. A utgörs av 5 enheter och B med 3 enheter. Varje enhet har en enhetschef, totalt åtta enhetschefer som sedan intervjuades för studien.
Personalchefen skickade kontaktuppgifter om enheterna, varpå enhetscheferna kontaktades och informerades ytterligare om undersökningen. Därefter bokades dag och tid för att genomföra intervjuerna. Intervjuerna genomfördes vid respektive enhet och det tog sammanlagt fyra heldagar att genomföra dessa.
Innan intervjuerna påbörjades informerades respondenterna om de olika frågeområden som intervjuguiden bestod av. Sedan om de etiska principerna via ett missivbrev. I missivbrevet framgick studiens syfte samt undersökningens syfte för intervjuerna, hur lång tid intervjuerna beräknades ta. Även anonymitet utlovades och att deltagandet var frivilligt, att undersökningen enbart skulle användas i studiesyfte samt att kommunen i den stad där intervjuerna genomfördes skulle få ta del av färdigställd studie. Kontaktuppgifter till författaren för eventuella funderingar framgick i brevet som respondenterna fick ta del av och bads att ta kontakt om de hade frågor om studien eller intervjuerna.
Databearbetning
Intervjuerna spelades in och transkriberades därefter i text. Efter att transkriptionen av de åtta intervjuer var klara analyserades intervjutexterna.
För att analysera de intervjuer som genomfördes användes meningskoncentrering som analysmetod. Vidare beskriver Kvale (1997) att meningskoncentrering innefattas av att man först läser respondenternas svar efter att intervjuerna transkriberats, för att därefter sammanfatta så att uttalandena blir mer koncist. Större intervjutexter kortas ner och blir mer precisa formuleringar för att sedan ta fram det huvudsakliga utifrån intervjutexten. Stegen innefattas av man först börjar med att transkribera intervjuerna, skriver ut dessa och läser igenom. Därefter skrivs olika meningsenheter ut, utifrån respondenternas svar och antecknas i löpande text. Liknande meningar tas bort och liknande begrepp görs om till gemensamma begrepp och på så sätt söks hela tiden efter gemensamma teman (Kvale, 1997). Det är även dessa steg som författaren utgått ifrån i intervjuanalyserna. Därefter har författaren utformat en tabell med det centrala temat, därefter underteman och dess underrubriker samt de koncentrerade meningarna i enlighet med den valda analysmetoden för studien.
Resultat
Resultatet kommer att ge en översikt på hur bemanningsarbetet för enheterna A och B ser ut utifrån visioner, strategier och praktisk tillämpning av strategier. Därefter följs resultatet av att titta närmare på skillnader och likheter kring hur enheterna dagligen arbetar med detta och i slutet av resultatet framgår en sammanfattning.
Bemanningsarbete, en översikt utifrån vision, strategi och praktisk tillämpning
för enhet A och enhet B
”Alltså mitt mål för det första ett politiskt mål är att höja kompetensen bland medarbetarna (R6).”
Vision och enhetsmål. Visionen för de åtta enhetscheferna är att eftersträva kvalité genom
i huvudsak ska utgå från ett politiskt mål med 75 % behöriga förskollärare och 25 % barnskötare, såhär menar R7, ”…visionen för förskolan är ju att vi ska öka så vi får fler
förskollärare än barnskötare och då ska vi öka politikerna vill att vi ska öka så att et blir 75% förskollärare och 25 % barnskötare det är målet och då förstår du vilken visionsstrategi jag har…(R7)” Även R1 menar att, ”…den stora visionen som jag förstår för hela stan är att vi vill få in fler förskollärare där det är sagt att det ska vara 75, 25 och där är vi inte riktigt ännu men ligger ändå ganska långt fram och den strategin har man ju haft ute ett längre tag…(R1) Det finns också andra enhetsmål uppsatta, som att följa läroplanen,
bemanna utefter kompetens, hålla kvalité och ekonomi, ha kompetent personal samt att barn och föräldrar ska uppleva trygghet inom enheterna, så som R4 uttrycker, ” Den största
visionen är ju att få en verksamhet som leder till en bra kvalité för dem kunder vi har alltså barn och föräldrar (R4)” och att ”…alla ska känna att det fungerar bra men jag menar det kan ju se olika ut…(R8)”
Strategi. Det strategiska arbetet enheterna emellan arbetar på för att nå upp till visionen
om kvalité är att dagligen se över resurserna på förskolan samt antalet barngrupper. R4 uttrycker följande, ”Strategierna är då man tittar på antalet barn och barngrupper och
försöker placera grupperna i helhetsgrupper så fort som möjligt så det inte finns massa tomma platser om man säger så inte har massa platser på fler ställen utan spar in en avdelning som minskar ner på en avdelning så är det den som balanserar det hela så om det minskar på ett ställe så vi kan fylla resterande grupper på det viset så har vi rörelse i bemanningssystemet då. (R4)” Att placera grupperna i helhetsgrupper för att täcka tomma
platser. Minskar en barngrupp kan man fylla på inom andra avdelningar. Föra diskussioner tillsammans med medarbetarna och samarbeta med vad och hur man ska gå tillväga. Det strategiska bemanningsarbetet utgår också från att vid nyanställningar, skriva tydliga kravprofiler och rekrytera personer som är behöriga förskollärare. Detta med hjälp av HR-avdelningen inom kommunen, vilket också sker i praktiken. Att ha olika strategier är något som en av cheferna utgår ifrån, ”Jag har ju försökt göra så att jag har haft olika strategier
under årens gång kan man säga… men mycket handlar om att få människor med sig, medarbetarna, jag brukar ofta måla upp det som mitt ledarskap, att det är som ett tåg kan man säga…målet har vi ju i läroplanen för det är dom vi ska uppnå men det är ju ingen som har talat om för oss hur vi ska uppnå det här utan det får vi ju göra tillsammans… (R2).”
Praktik. Det praktiska bemanningsarbetet skiljer sig mellan enheterna, där cheferna
menar att grunden för bemanningsarbetet är att se över området och resurserna, se helhetsperspektivet, det vill säga att bemanna enheterna utefter antalet barngrupper och anställd personal. Men också att det ska vara en god och bra bemanning, som R 8 uttrycker,
”Man får titta dag för dag hur många barn det är och var vi behöver täcka upp…(R8).” Att
för varje dag se över resurserna och om behov finns vid kortare bemanning tar man in tillfällig vikarie via vikariepoolen. R3 menar att ”…fyra stycken medarbetare som har
kontakt med vikariepoolen så när det är personer sjuka i huset, vi har morgonmöte varje morgon…där träffas det en person från varje avdelning i vårat personalrum och dom har korta konsista möten om att idag är den och den sjuk, hur löser vi det och ser först om vi kan hjälpas åt över avdelningarna…(R3).”
Sammanfattningsvis när det gäller praktiska bemanningsarbetet inkluderas en hel del strategier och enheterna har liknande strategier för hur bemanningsarbetet går till vid vikarieanskaffning eller vid nyrekryteringar av längre eller fasta tjänster. Vid längre eller fasta tjänster tas hjälp från rekryteringscenter med att skriva kravprofiler och dialog tillsammans med personalen och facket om de kvalifikationer förutom behörighetskraven som de kan tänkas vilja ha in, enligt samtliga enhetschefer. När det gäller att bemanna enheterna vid kortare perioder exempelvis för en eller två dagar menar enhetscheferna att kontakt tas med vikariepoolen. Tre av enhetscheferna har detta som en strategi för att
praktiskt lösa den tillfälliga bemanningen, medan åtta enhetschefer använder sig av andra strategier i första hand innan kontakt tas med vikariepoolen för den tillfälliga bemanningen, som att se över antalet barn i avdelningar och försöka rotera bland personalen vid tillfällig bemanning. Detta för att hålla ekonomin i balans. För att följa upp bemanningsarbetets alla delar från enhetsmål, strategier och praktisk tillämpning av strategierna för att uppnå visioner mäts detta genom olika kvalitetsundersökningar. Samtliga chefer menar också att de följer kontinuerligt upp och frågar personal kring deras fysiska och psykiska arbetsmiljö.
Jämförelse utifrån bemanningsarbetet, enhetsmål, strategi och vision, enhet A
och enhet B
Tabell ett visar en jämförelse i vilka strategier enheterna A och B arbetar på för att uppnå de mål som är uppsatta inom enheterna i linje med visionen om kvalité.
ENHET A Mål ENHET B Mål Politiskt mål Kompetens Trygghet Kvalité Ekonomi Politiskt mål Behovsbaserad bemanning Välmående för barn och personal
ENHET A
Strategier
ENHET B
Strategier
Uppföljning
Samarbete chef och personal Nyrekrytering vid fast anställning
Uppföljning.
Samarbete chef-personal
Nyrekrytering vid fastanställning Tabell 1. Egen konstruktion
Kvalité. Gemensamt för samtliga chefer inom enhet A och B i bemanningsarbetet är
visionen om en god kvalité genom att i första hand ha ett enhetsmål som utgår från ett politiskt mål om behöriga förskollärare, där det ska vara 75 % behöriga förskollärare och 25 % barnskötare, där det handlar om att få hjälp och stöd vid nyrekryteringar, men som R2 menar att rekrytera pedagoger som i huvudsak är trygga med sitt uppdrag. Vidare menar R2 att helheten är viktigt, att se personal utifrån olika kompetenser och nyttja detta i inom enheterna. Likheterna mellan enhet A och B är alltså den gemensamma visionen om kvalité och där de arbetar för ett politiskt mål. Enhetsmålen skiljer sig dock enheterna emellan. Exempelvis arbetar enhet B för behovsbaserad bemanning vilket R8 menar innebär att de
Vision: KVALITET
jobbar för att bemanna genom att förse enheterna med personal behovet finns, dagligen eller på längre sikt. Inom enhet B är mål som välmående för barn och personal en viktig del, medan för enhet A handlar det om att skapa trygghet, kvalité och ha god ekonomi som går att försvara där enheterna enligt R4 har strategier för hur detta görs.
För att nå upp till de bestämda mål som finns uppsatta inom enheterna används liknande strategier för att nå upp till visionen. Genom dagliga uppföljningar i hur man använder de resurser som finns på enheterna, det vill säga att se till personalfördelning samt antalet barngrupper och storleken på dessa. Samtliga chefer menar också att samarbetet är viktigt mellan chef och personal och att leda enheterna mot god kvalité för de kunder man har, barn och föräldrar. Detta genom att som chef ta ansvar, ha tillit för sin personal, stimulans för de barn som finns inom enheten men också för personalen samt att som chef vara närvarande för att kunna vara behjälplig, som R1 uttrycker, ”…att vara på plats och möta och se de
människor man har att göra med, både stora och små…” (R1). Vidare menar samtliga chefer
att det är viktigt att vara ödmjuk, lyhörd och flexibel samt att leda personalen framåt. Leda och styra så att visionen uppnås.
Sammanfattningsvis kan man utläsa av tabellen ett att enheterna A och B inte skiljer sig åt när det gäller den vision som finns kring att bemanningsarbetet ska handla om god kvalité och trots att enhetsmålen är definierade på olika sätt, finns där liknande strategier i hur cheferna ska leda sina enheter och personal mot denna vision.
Jämförelse utifrån bemanningsarbetet, praktisk tillämpning, strategier och
vision, enhet A och enhet B
Tabell två visar en jämförelse i hur enhet A och B arbetar strategimässigt och praktiskt i tillämpandet av bemanningsarbetet på både kort och lång sikt när för att nå upp till visionen.
ENHET A Strategier ENHET B Strategier Aktiv grundbemanning Helhetsperspektiv Vid behov Längre/fasta tjänster ENHET A Praktisk ENHET B Praktisk Nyanställning längre/fasta tjänst Kortare/vid behov Större arbetslag Samarbete Intern lösning Nyanställning längre/fast tjänst Kortare/vid behov
Tabell 2. Egen konstruktion
Internt Samarbete. Av tabell två utmärker sig skillnaderna mellan enheterna A och B att
uppnå den gemensamma visionen om ett internt samarbete som för övrigt är den främsta Vision:
likheten mellan enhet A och B. Däremot kan utläsas att skillnaden mellan enhet A och B avser det praktiska tillvägagångssättet i hur enheterna dagligen arbetar med bemanningen för personal. I enhet B använder man sig av strategin, daglig översyn, där man ser över om behov av personal finns och finns behov för dagen tas kontakt med vikariepoolen som införskaffar vikarie alternativt om det handlar om längre anställningar tas kontakt med HR-avdelningen för stöd och hjälp i detta. Däremot i enhet A använder man strategier som aktiv grundbemanning som innefattas av att se över området när det gäller att bemanna enheterna och se till att ha behöriga förskollärare på avdelningarna. I enhet A har man också strategin om att utgå ifrån ett helhetsperspektiv, som vidare innebär att se över antalet barngrupper med antalet personal för att nå upp till en god och trygg bemanning och för detta krävs att personalen inom enheterna och dess avdelningar samarbetar.
Strategierna i linje med det praktiska dagliga bemanningsarbetet skiljer sig inte åt mellan enheterna, när det gäller längre rekryteringar eller vikarieanskaffning. Vid längre eller fast anställning tas kontakt med HR-avdelningen och då är även facket och medarbetare med, vilket bland annat påvisar det interna samarbetat. Vid tillfällig bemanning tas kontakt med vikariepoolen. Det praktiska bemanningsarbetet, strategimässigt skiljer sig inte inom enheterna i A och heller inte inom enheterna i B. Däremot skiljer sig det praktiska bemanningsarbetet strategiskt mellan enhet A och B.
Vid tillfällig bemanning har enhet A två personal som har ansvar för att ha hand om vikarieanskaffningen via vikariepoolen och man jobbar i stora arbetslag med två personal per avdelning. Man försöker inom enhet A att först lösa det internt innan kontakt tas med vikariepoolen. Det gör de genom intern lösning om att undersöka antalet barngrupper och personal för dagen, om man kan slå ihop avdelningarna inom enheterna eller att jobba i större arbetslag. Att ta in vikarier är inte prioriterat om det går att lösa internt, eftersom det oftast kommer in olika vikarier som för barnen är okända och tar mer tid i upplärning. Oftast önskas samma vikarier om hjälp tas från vikariepoolen om det handlar om en eller två dagar om inte enheten själva kan lösa det. Eller att man tidigare gjort upp om att en tidigare personal som gått i pension via vikariepoolen täcker upp vid behov. Andra enheter har tidigare också haft ”husvikarier”, vilket också underlättat när och om man behöver bemanna enheterna vid kortare tid, såsom sjukdom eller ledighet. Ambitionen för samtliga enhetschefer i enhet A är att inte ta in vikarier eftersom det kostar i tid och pengar. Kvalitén och tryggheten minskar för barnen och deras föräldrar om det är olika vikarier som täcker den tillfälliga bemanningen för enheterna.
Inom enhet B är det praktiska tillvägagångssättet följande, man ser över, vid längre eller fasta tjänster om intresset inom personalgruppen finns att rotera och byta arbetsplats. Vid tillfällig bemanning är ambitionen att lösa det internt, men oftast tas vikarier in från vikariepoolen. Ambitionen finns om att önska samma vikarier till sina enheter som känner till personalen, barnen och rutinerna, men detta uppfylls inte alla gånger, som R7 uttrycker,
”…Att ha fasta vikarier…det blir positivt för alla…(R7)”
Sammanfattningsvis kan sägas att den omfattande skillnaden mellan enhet A och B är hur personal inom enheterna både strategimässigt och praktiskt arbetar när det gäller att täcka bemanning på kort sikt när det uppstår behov, det vill säga dagligen. Likheten mellan enheterna A och B kan utläsas vara den andra visionen om internt samarbete som innefattas av liknande strategier vid bemanning med personal både på kort sikt, men också på lång sikt. Även om likheten mellan enheterna finns i strategier för detta, finns också skillnader som visar på hur enhet A har mer omfattande implementerade strategier vid det praktiska arbetet med bemanningsfrågor för deras enheter än vad enhet B har, som framgår av intervjuresultatet.
Visionen om internt samarbete är vad samtliga chefer inom enhet A och B menar är viktig. Som vidare innefattas av cheferna att bemanningsarbetets alla delar bör vara i ständig
utveckling och att kunna samarbeta för att bli bättre på lång sikt. Det är också viktigt att ha en ständig dialog och ett gott samarbete med vikariepoolen om och när man ska ta in vikarier under kortare tid för att diskutera möjligheten till att ha fasta vikarier som täcker upp för vissa områden. Detta blir mer ekonomiskt och bidrar till hållbar kvalité för verksamheter med dess enheter, medarbetare och kunder såsom barn och föräldrar, enligt samtliga chefer.
Diskussion
HRM med individen i fokus och SHRM, hur man arbetar strategiskt för att uppnå uppsatta mål eller visioner inom en organisation. Denna studie har haft som utgångspunkt att undersöka bemanningsarbetet och dess strategier i en medelstor kommun. Frågeställningen i denna studie var att undersöka bemanningsarbetet mellan åtta enheter inom förvaltningen för lärande och utbildning. Resultatet visade på två centrala delar kvalitet och internt
samarbete som enheterna har som visioner i bemanningsarbetet.
Visionerna är alltså gemensamma för både enheterna A och B. Kvalité, genom att uppfylla ett politiskt mål. Målen inom visionen för kvalité är olika formulerade mellan enheterna. Däremot finns där liknande strategier för hur man jobbar med bemanningsfrågor mellan enheterna A och B. I visionen för internt samarbetet framgår att samarbetet mellan chef, personal, facket och HR-avdelningen finns för att se över nyrekrytering av tjänster, dock inte vid kortare behov, då detta sköts av den egna personalgruppen inom respektive enhet med mer implementerade strategier inom enheterna A. Hur detta sedan praktiseras i det dagliga arbetet skiljer sig åt mellan enhet A och B. Inom enheterna A arbetar man med att dagligen se över resurser och antalet barngrupper och använder ett kostnadseffektivt bemanningssätt genom att nyttja den personal som finns för dagen och rotera runt inom avdelningarna på enheterna om behov uppstår eller slår ihop avdelningarna. Däremot i enheterna B tas kontakt med vikariepoolen för anskaffning av vikarier om behov uppstår. Inom enhet A väljer man att använda sig så lite som möjligt av vikariepoolen. Det är också i linje med stadens vision om bemanningsarbetet, som enligt Granberg (2010), innebär att bemanningsarbetet ska vara garanterad och kostnadseffektiv och leva upp till verksamheten och kundens behov. En garanterad bemanning uppnås inom enheterna B, dock blir det aktuellt om den är kostnadseffektiv och lever upp till kundens och verksamhetens behov eftersom enheterna B använder sig av vikariepoolen som det enda praktiska tillvägagångssättet i bemanningsarbetet. Även om strategier och ambitioner finns att göra på annat sätt kan man utifrån resultatet fundera över om det är i enlighet med den kvalité och kostnad som enheterna eventuellt får stå för.
Generellt kan sägas utifrån studiens resultat att enheterna A och B skiljer sig främst när det gäller visionen om internt samarbete, praktisk tillvägagångssätt och strategier, även om det framgår vissa likheter i bemanningsarbetet. Ezzamel et als. (1996) resultat visade att den strategiska delen inte alltid fungerar vid implementering av bemanningsarbetet vilket kan ge stöd för enheterna B. Delery och Doty (1996) resultat visade tre perspektiv som fått framgång i bemanningsarbetet, universalistiska perspektivet, det vill säga att strategiska och individuella färdigheter bör tydliggöras. En lösning för enheterna B skulle kunna vara att använda sig av det universalistiska perspektivet, genom att tydliggöra och utveckla sina strategier och definiera dessa tillsammans med enheterna A. Kanske detta arbetssätt är ett av några för att få det interna samarbetet att bli bättre för både enhet A och B. Som det såg ut under tiden som intervjuanalyserna genomfördes innefattades samarbetet vara inom respektive enhet och med den HR-avdelning som finns inom kommunen samt vikariepoolen. Förändringar har säkerligen skett under åren men om vi antar att det inte gjorts några större förändringar, skulle ett alternativ vara att enheterna A och B samarbetar över gränserna för
att nyttja varandras kompetenser och hitta olika sätt att jobba vidare med bemanningsarbetet, eftersom studien visar på att enheterna A har goda implementerade delar i bemanningsarbetet, i enlighet med deras uppsatta mål, strategier och praktiska tillvägagångssätt.
SHRM, hur strategierna ska implementeras i linje med mål och visioner i en organisation som Armstrong (2008) skriver kan bekräftas med resultatet från denna studie. Genom visionen om det interna samarbetet för enhet A, där studiens resultat visade väl implementerade strategier och praktisk tillvägagångssätt för att uppnå visionen om ett internt samarbete. Samtidigt som enheterna B önskar ett bättre samarbete med exempelvis vikariepoolen inom kommunen för att kunna uppnå den första visionen om en god kvalité med garanterad bemanning. Så här menar en av cheferna, ”Alltså för mig vore det vore det
fantastiskt tacksamt om vi tillexempel fick ett antal vikarier som var avsatta för vår enhet…(R3).”
Resultatet från studien visar också att enheterna A och B arbetar utifrån visionen om att uppfylla ett politiskt mål, 75% behöriga förskollärare och 25% barnskötare men också att rekrytera personer med rätt kompetens och erfarenhet. Detta resultat som samtliga chefer är eniga om kan också bekräftas genom att ha rätt person på rätt plats, där också dessa personer kan skapa goda förutsättningar för att uppnå uppsatta mål och kvalité, enligt Lindelöw (2008). Harness (2009) skriver om faktorer som formar HRM policys inom organisationer. Tre av dessa faktorer kan identifieras med denna studies resultat. Dessa är (1). Intressenter, det vill säga att finna rätt folk till rätt jobb. För att sätta denna punkt i relation till studiens resultat finns ett politiskt mål att uppfylla som innefattas av att ha behörig förskollärare och (2). Ledningsfilosofi, att utföra arbetsuppgifter som har att göra med de behov som bör tillfredsställas utifrån ett kundperspektiv. Ambitionen för enheterna A och B är att ha behörig personal och vid vikarieanskaffning önskas oftast samma vikarier som tidigare arbetat på enheterna. 3. Arbetsmarknad, det vill säga att organisationer påverkas av den flexibla arbetsmarknaden, genom tillsättning av personal och svårigheten i tillsättning av extra personal. Resultatet i denna studie visar inga svårigheter i tillsättning av personal varken vid längre eller fasta tjänster och heller inte när det gäller vikarieanskaffning för kortare perioder trots den flexibla arbetsmarknad som vårt samhälle idag präglas av. Nackdelarna är som Olofdotter (2009) skriver att de kortare anställningsformerna är mer otrygga än andra anställningsformer. Kvalitén kan bli lidande utifrån det Granberg (2010) skriver om att ha en garanterad, kostnadseffektiv bemanning som svarar mot kundens behov.
Granberg (2010) skriver också om att ha en enhetlig definition på vad bemanningsstrategier är. Detta kan vara en av orsakerna till att bemanningsarbetet definieras och praktiseras på olika sätt inom enheterna utifrån olika visioner och mål, vilket gör att det också blir stora skillnader i kvalité och ekonomi när utvärdering sker utifrån kommunens egna mätningar. Vikten av att ha en enhetlig och tydlig definition av bemanningsarbetet är en prioritet för att kunna skapa förutsättningar att jobba efter.
Människan är den främsta resursen i en organisation enligt Lindelöw (2008). Samtidigt är organisationsstruktur, organisationsmål och visioner viktiga delar i en organisation, enligt McDaniel (2004). Eftersom enheterna A och B med dess enhetschefer besitter olika erfarenheter och kompetens kan det vara en god förutsättning att börja etablera ett samarbete över gränserna i syfte att hitta nya arbetssätt för det fortsatta arbetet med att uppnå kostnadseffektivisering i bemanningsarbetet i enlighet med kommunens egna visioner om bemanningsarbete och kundens behov.
Förförståelsen inför studiens undersökning har varit god då kontakt skapades med personalchefen i kommunen angående studiens syfte och uppdraget kring den. Mötet med personalchefen gav författaren inblick i hur enheterna arbetar med bemanningsarbetet, vad visionen med bemanningsarbetet inom kommunen är samt hur verkligheten ser ut. Ambitionen har varit att trots den förförståelse författaren hade med sig skulle denne vara så objektiv som möjligt inför kommande intervjusituationer för att få ett så tillförlitligt resultat som möjligt.
För att vidare avgöra om en studie är tillförlitlig anses det vara av relevans att replikera studien och få samma resultat. I denna studie anses replikerbarheten vara god om undersökningen sker under en rimlig tidsram. Under en längre tid är risken större att replikerbarheten inte uppnås på grund av omvärldsförändringar samt förändringar inom organisationer. Då denna studie utfördes för några år sedan, har säkert förändringar inom kommunen och organisationen skett under tiden. Nya chefer kanske har tillsatts och man kanske redan har hittat andra arbetssätt att arbeta med bemanningsfrågor både strategiskt och operativt. Därför blir det också svårt i dagsläget att avgöra replikerbarheten för denna studie. När det gäller generaliserbarheten menar Kvale (1997) att det finns olika former av generaliserbarhet och att detta är något som tillämpas vid resultatet av en studie, alltså om ett resultat kan generaliseras för en hel population. Generaliserbarheten för denna studie anses vara låg då resultatet inte kan tala för alla kommunala verksamheter och dess enheter när det gäller bemanningsarbetet. Eftersom verksamheter och enheters arbetssätt skiljer sig åt och är föränderliga över tid.
Med reliabilitet vid intervjuundersökningar menas att ställa ledande frågor i intervjusituationer med risk för att påverka resultatet i den riktning forskaren själv vill (Kvale, 1997). Ambitionen för studiens intervjuundersökning har varit att genom en semistrukturerad intervjuguide ställa frågor och inga följdfrågor, förutom om något har uppfattats som otydligt har författaren bett om ett förtydligande i intervjusituationen. Med detta anses studiens reliabilitet vara god.
Med validitet avses om man fått svar på studiens frågeställningar. Utifrån detta kan validiteten anses vara hög då studiens frågeställning besvarats.
Framtida forskning
Vidare forskning inom HRM och dess strategiska sätt att arbeta med bemanningsfrågor är att använda sig av det som forskning faktiskt visar genomsyrar vad som gör att mål och visioner uppnås. Genom att personal som upplever arbetstillfredsställelse, delaktighet och stimulans presterar och genomför arbetsuppgifter på ett bra sätt, men också att ha en tydlig ledning som bekräftar och uppmuntrar det medarbetarna presterar. Att undersöka hur andra kommuner arbetar med att förse organisationen med rätt personal på rätt plats, som jobbar mot ett givet och gemensamt mål fast på olika sätt där man kan dra lärdomar och kan nyttja varandras kompetenser och erfarenheter för att uppnå ständiga förbättringar. Vilka verktyg använder man? Finns det en grundfilosofi man kan använda sig av där personalen är i fokus? Skulle man kunna använda sig av lean-filosofin i en kommun så som man arbetar med denna filosofi på exempelvis Scania? Även om mycket finns att arbeta och förbättra finns där en grundidé om att personalen i organisationen är den viktigaste resursen för att bedriva och uppnå ett gott arbetsresultat i enhetlig med uppsatta visioner och mål strategimässigt och praktiskt. Är alltså lean ett tänkbart sätt och verktyg för att jobba vidare med allt som HRM och andra forskare menar är en viktig del i en organisation och där människan är den främsta resursen i en organisation?
Referenser
Aaker, D-A. (1995). Strategic market management. John Wiley & Sons, Inc: USA.
Allison, M. & Kaye, J. (2005). Strategic planning for nonprofit organizations: A practical
guide and workbook. John Wiley & Sons, Inc: USA.
Armstrong, M. (2008). Strategic human resource management: A guide to action. Kogan Page Limited: London.
Berglund, J. (2002). De otillräckliga. En studie av personalspecialisternas kamp för
erkännande och status. Ekonomiska forskningsinstitutet vid handelshögskolan, EFI.
Elanders Gotab: Stockholm.
Bechet, T-P. & Walker, J-W. (1993). Aligning staffing with business strategy. Human
Resource Planning, 16, 1-16.
Becker, B-E. & Huselid, M-A. (2010). SHRM and job design: Narrowing the divide.
Journal of Organizational Behavior, 31, 379-388.
Boyne, G., Jenkins, G. & Poole, M. (1999). Human resource management in the public and private sectors: An empirical comparison. Public Management, 77, 407-420. Brierly, J-A. & Gwilliam, D-R. (2001). Human Resources Management in Accounting
and Audit Firms – A research perspective. Ashgate, Aldershot.
Cascio, W-F. & Aguinis, H. (2008). Staffing twenty-first-century organizations. The
Academy of Management Annals, 2, 133-165.
Conway, E. & Monks, K. (2008). HR practises and commitment to change: an employee level analysis. Human Resource Management Journal, 18, 72-89.
Delery, J-E. & Doty, D-H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, 39, 802-835.
Edwards, M-R. (2009). HR, perceived organisational support and organisational identification: an analysis after organisational formation. Human Resource Management
Journal, 19, 91-115.
Ezzamel, M., Lilley, S., Wilkinson, A. & Willmott, H. (1996). Practise and practicalities in human resource management. Human Resource Management Journal, 6, 63-80.
Fombrun, C. J., Tichy, N. M. & Devanna, A. M. (red). (1984). Strategic Human Resource
Management. John Wiley & Sons, Ltd: New York.
Granberg, M. (2010). Bemanningsstrategiskt arbete. (Inforsk. Rapport, 1).
Harness, T. (2009). Research methods for the empirical study of strategic human resource management. Qualitative Market Research: An international Journal, 12, 321-336. Jones, D-C., Kalmi, P. & Kauhanen, A. (2010). How Does Employee Involvement Stack
Up? The Effects of Human Resource Management Policies on Performance in a Retail Firm. Industrial Relations Journal, 49, 1-21.
Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Lindelöw, M. (2008). Kompetensbaserad personalstrategi. Stockholm: Natur & Kultur. McDaniel, J, G. (2004). Human resource management. A systems-based approach.
Optometry, 6, 393–397.
Melander, A. & Nordkvist, M. (red). (2008). Att förstå strategi – process och kontext. Lund: Studentlitteratur.
Olofsdotter, G. (2009). Personalinhyrning – från tillfällig bemanningslösning till permanent samarbetspartner. Institutionen för samhällsvetenskap, Mittuniversitet. Sundsvall.
Ulferts, G, Wirtz. & P, Peterson, E. (2009). Strategic Human resource planning in academia.
American Journal of Business Education, 2, 1-9.
Petrescu, A-I. & Simmons, R. (2008). Human resource management practices and worker´s job satisfaction. International Journal of Manpower, 29, 651–667.
Söderström, M. & Lindström, K. (1994). Från Industrial Relations till Human resource Management – Två aktuella synsätt på personalarbete. Institutet för personal - &
företagsutveckling, IPF rapport, 28.
Teo, S-TT., Lakhani, B., Brown, D. & Malmi, T. (2008). Strategic human resource management and workers. A case study of professional service firms. Management
Research News, 31, 683-696.
Williams, L-J. & O´Boyle, E.H. (2008). Measurement models for linking lateensvariables and indicators: A review of human resource management research using parcels. Human
Resource Management Review, 18, 233-242.
Wright, P-M. & Snell, S-A. (1998). Toward A unifying framework for exploring fit and Flexibility in strategic human resource management. Academy of Management Review,
23, 756-772.
Youndt, M-A., Snell, S-A., Dean Jr, J-W. & Lepak, D-P. (1996). Human resource management, Manufacturing strategy, and firm performance. Academy of Management
HRM and staff work:
implementation of staffing in a medium size town
Venos Taki
HRM includes staffing and how applies this through SHRM. The intent of this study was to see how eight different units are able to work with staff issues and the main focus was if the units have had any success of implementing how they work in line with their vision, strategic and practical work methods. Quality and internal cooperation were a united vision for the units, and therefore are these two the key elements of this study. There are some similarities, both strategically and practical, when talking about staffing. However if one is able to successfully implement a few key values such as; unified definitions of what staffing is, cooperation between units, utilize each other's skills, could this bring better basis to reach up to the countys aim of a staffing that is guaranteed, cost efficient and that lives up to the costumers standard and needs.
Key words: Human resource management, HRM and strategy,
