Motstånd och strategier
i jämställdhetsarbete
E VA A M U N D S D O T T E R , M AT H I A S E R I C S O N , U L R I K A J A N S S O N O C H S O P H I E L I N G H A G
Distribution:
Karlstad University Press Karlstads universitetsbibliotek 651 87 Karlstad
www.kau.se/kup
© 2015 Eva Amundsdotter, Mathias Ericson, Ulrika Jansson och Sophie Linghag ISBN 978-91-7063-666-0
Tryck & layout: Universitetstryckeriet, Karlstad 2015 Karlstads universitet
Eva Amundsdotter, Mathias Ericson, Ulrika Jansson och Sophie Linghag Motstånd och strategier i jämställdhetsarbete
Innehåll
F Ö R O R D . ...7
K A P I T E L 1 . Motstånd och strategier i jämställdhetsarbete ...9
K A P I T E L 2 . Övertyga mig! ...17
K A P I T E L 3 . Här har vi inga problem! ...27
K A P I T E L 4 . Varför händer det ingenting? ...35
K A P I T E L 5 . Det måste bara få ett slut ...49
K A P I T E L 6 . Sortering av motstånd och strategier ...57
K A P I T E L 7. Ett varv till ...67
K A P I T E L 8 . Tidigare forskning ...79
K A P I T E L 9 . Avslutande ord ...89
A P P E N D I X . Om projektet Metoder Mot Motstånd ...95
7
Förord
Vi vill tacka våra förändringsaktörer som har medverkat i forsknings- och utvecklingsprojektet Metoder Mot Motstånd och generöst har delat med sig av erfarenheter, bidragit med skarpa beskrivningar och analyser av motstånd och strategier i jämställdhetsarbetet. Vi tackar också våra medverkande parter i projektet, Sveriges kommuner och landsting, SKL, Myndigheten för samhällsskydd och beredskap, MSB och Räddnings-tjänsten, för att vi fick samarbeta med förändringsaktörerna. Vi vill även tacka VINNOVA för finansiering av projektet och vår handläggare Sop-hia Ivarsson för allt stöd och koordinering inom utlysningen Behovsmo-tiverad forskning för ökad jämställdhet. Ett stort tack till Helena Spets som har läst och bidragit med värdefulla kommentarer på manusutkast. Ett varmt tack till vår kollega i projektet, Cecilia Nahnfeldt, som bidragit med inspel i kapitel 7 och givit kloka och uppmuntrande kommentarer på arbetet i övrigt. Tack till Fanny Reinholtz, grafisk formgivare vid Uni-versitetstryckeriet, Karlstads universitet, som hjälpt oss med omslag och inlaga. Vår förhoppning är att boken kommer att läsas av dem som vill skapa jämställda organisationer. Vi hoppas att kunskaper om motstånd och strategier innebär att jämställdhetsarbetet kommer vidare och bidrar till positiva förändringar i organisationer.
Karlstad, 21 oktober 2015
Eva Amundsdotter, Mathias Ericson, Ulrika Jansson och Sophie Linghag
9
9
K A P I T E L 1 .
Motstånd och strategier
i jämställdhetsarbete
Vid ett flertal tillfällen har det hänt att chefer mitt i en aktivitet ifrågasätter själva arbetet och innehållet för dagen, inte jämställdheten i sig. Som exempel så hade vi en workshop en eftermiddag med chefer från tre organisationer för att titta på hur vi kunde arbeta vidare med att granska styrdokument ur ett jämställdhetsperspektiv. Vi hade hyrt in en konsult för att hålla i eftermiddagen. Mitt under arbetet i en diskussion så säger en chef med all tydlighet att ”Det här var absolut inte vad jag hade förväntat mig av den här eftermidda-gen. Vi är många som sitter här. Och det kostar! Osv….” Hur ska vi bemöta en sådan här situation? Liknande har som sagt hänt vid flera tillfällen.
Det jag upplever som ett stort problem är också att man ”bränner sina kort” när man börjar driva frågor om jämställdhet. Att ifrågasätta, t.ex. utbildningsinnehåll i våra kurser, könsför-delningen eller i enskilda frågor, tycker jag har inneburit att jag tappar status och trovärdighet gentemot både kollegor här på min arbetsplats och inom organisationen i stort. Detta sker på ett subtilt sätt som är svårt att sätta fingret på. Men för mig är det oerhört tydligt!
Styrgruppen för jämställdhetsintegrering skulle ha sitt första möte. Mötet har föregåtts av mindre möten under några månader där de olika delarna av arbetet med främst utbild-ning av chefer, controllers, politiker och medarbetare har planerats i detalj. Mötena har varit mycket positiva och kreativa, samt präglats av kunskap om området och en vilja att förändra. Väl på mötet mejslade rollerna ut sig. De tidigare så kavata mellancheferna blir subtilt pålagda skuld och skam och låter nu osäkra och svävande. En chef, som i en tidigare organisation arbetat aktivt med jämställdhet, förstår att det inte är populärt, var-ken att arbeta med jämställdhet eller säga emot vd i denna organisation. Med två chefers stöd, och kompromissande, får vi igenom strategin och de planerade utbildningarna. Men jag är närmast chockad över den makt direktören demonstrerat i rummet och hur alla chefer dansat på tå. […] Senare, för varje gång, kortas utbildningarna ner med några da-gar. Under chefsutbildningen gör vd och cheferna stort motstånd mot de erfarna utbildar-na. Även en utvärdering av utbildningarna och det strategiska arbetet, som genomförs av en välmeriterad forskare, sågas. Det blir lätt väldigt mycket fel på alla inhyrda aktörer. En mellanchef fortsätts att bli påförd skuld och skam och marginaliseras. Hen
1 1
1 0
mer sig efter några år att inte fortsätta som chef. En chef går i pension och får gliringar av vd under avslutningstalet. Efter fem år blir jag av med mina jämställdhetsuppdrag.
Situationerna som beskrivs ovan är exempel från förändringsaktörer som berättar om vad jämställdhetsarbete möter på för motstånd i de-ras organisationer. Dessa och många andra berättelser om motstånd mot jämställdhetsarbete, och framförallt strategier för att bemöta motstånd, har beskrivits och analyserats av ett femtiotal förändringsaktörer och ge-nusforskare i forsknings– och utvecklingsprojektet Metoder Mot Motstånd. I den här boken presenterar vi, fyra genusforskare, resultat från projektet.
Att jämställdhetsarbete ofta möter motstånd, har nog de flesta som ar-betar inom området upplevt. Eftersom förändringsarbete med jämställd-het som mål vanligtvis berör angelägna frågor som fördelning av resurser, inflytande och ansvar, väcker ofta jämställdhetsarbetet starka känslor hos människor. En del visar öppet sin oro. Andra praktiserar förnekelse på olika sätt, t.ex. genom att förneka olika fakta som pekar på ojämställdhet alterna-tivt att orättvisa förhållanden skulle ha något med att kön att göra. Vissa blir aggressiva. Många protesterar i tysthet. Denna ovilja mot förändring bru-kar formuleras i termer av motstånd och kan alltså komma till uttryck på olika sätt. I jämställdhetsarbete kan motstånd utövas genom t.ex. ointresse för ett utvecklingsarbete, men också genom att förhindra att jämställd-hetsprojekt får ekonomiska resurser eller att jämställdhetsarbetarnas legi-timitet ifrågasätts (Cockburn 1991, Pincus 1997, Wahl m.fl. 2011). Många gånger råder olika uppfattningar om vad (o)jämställdhet ”är” och hur jäm-ställdhet kan uppnås i organisationer och verksamheter. Uppfattningar hos människor kan variera utifrån t.ex. ålder, erfarenheter, intressen och placering i organisationshierarkier. Motstånd kan utgöras av människ-ors handlingar som på olika sätt försöker förhindra jämställdhetsarbete (Cockburn 1991, Pincus 1997, Wahl m.fl. 2011, Spets 2012). Ofta kan motstånd som väcks mot jämställdhetsarbete också intervenera med andra intressen som kan ha med t.ex. klass, etnicitet eller sexualitet att göra.
Ur ett perspektiv är jämställdhetsarbete på många sätt likt vilket förändringsarbete som helst eftersom förändringar inom organisationer ofta skapar spänningar och blottar maktrelationer inom organisationer. Föränd-ring kan upplevas möta en ovilja, en förändFöränd-ringsobenägenhet och visa på
1 1
1 0
svårigheter med att förändra invanda rutiner och arbetssätt. Många forskare har dock hävdat att jämställdhetsarbete är ett särskilt komplext utvecklings-arbete som innefattar konflikter, dilemman och svårigheter av olika slag som kräver uppmärksamhet på makt, intressen och handlingsutrymmen (Cock-burn 1991, Pincus 1997, Wahl m.fl. 2011, Spets 2011, Lindholm 2011).
Att arbeta med jämställdhet i organisationer och verksamheter är där-för ofta dubbelbottnat. Å ena sidan kan jämställdhetsarbete vara stimu-lerande för att det är grundat i en engagerad vilja till förändring. Men å andra sidan kan det vara slitsamt för att arbetet blir föremål för kritik och ifrågasatt. Och å ena sidan kan kunskap om makt och motstånd i föränd-ringsprocesser innebära en insikt om att motstånd mot jämställdhetsarbe-tet faktiskt kan tolkas som ett kvitto på att förändring pågår. Men å andra sidan kan mötet med motstånd ge upplevelser av maktlöshet, rädsla och försiktighet i jämställdhetsarbetet.
En ambition i den här boken är att kunskap om makt och motstånd ska bli en kraft i jämställdhetsarbetet. I boken utforskas motstånd mot jäm-ställdhetsarbete. Men framförallt riktas intresset mot att utforska strategier för att bemöta motstånd i syfte att komma vidare i jämställdhetsarbetet.
Boken är ett resultat av forsknings– och utvecklingsprojektet, Metoder Mot Motstånd, som bedrivits vid Karlstads universitet av genusforskare i samarbete med förändringsaktörer, jämställdhetsarbetare, medarbetare och chefer i olika myndigheter och kommuner. Medverkande parter i projek-tet som förändringsaktörerna representerade var Sveriges kommuner och landsting, SKL, Myndigheten för samhällsskydd och beredskap, MSB och Räddningstjänsten. Projektet har finansierats av VINNOVA. Syftet i pro-jektet var att utveckla kunskap och metoder som stärker förutsättningar att identifiera och hantera motstånd i organisationer och verksamheter för att nå längre i jämställdhetsarbetet. Vi författare till boken är de fyra genus-forskare som tillsammans med förändringsaktörerna arbetade i projektet. I bokens Appendix beskrivs närmare hur vi har arbetat tillsammans.
Syfte med boken
I boken ger vi ett perspektiv på makt och motstånd som syftar till att bidra till upplevelser av ett större handlingsutrymme för att möta
1 3
1 2
stånd mot jämställdhetsarbete. Ingången består av material som har ska-pats i forskningsprojektet utifrån de erfarenheter av motstånd mot jäm-ställdhetsarbete som har delats av deltagarna, förändringsaktörerna, från myndigheterna och kommunerna. Materialet ger en inblick i vad det kan innebära att arbeta med jämställdhet, vad en förändringsaktör möter och förväntas hantera i jämställdhetsarbetet. Ett bidrag i boken är en rad av idéer på handlingsalternativ för att möta motstånd, som mejslats fram i olika former under träffarna i projektet. Vi har vänt och vridit på mot-stånd och strategier för att bemöta motmot-stånd ihop med projektets delta-gare och mellan oss i forskargruppen. Bokens bidrag handlar också om att förvalta de kunskaper som skapats gemensamt och hur teori kan hjälpa oss att fördjupa, förstå och agera.
Att Du som läsare kan få idéer och inspiration, det tror vi. Du kanske känner igen dig, har egna erfarenheter och kan se nya mönster eller möj-ligheter i situationer. Räkna med att i något läge även bli förvirrad! Att ge sig ut på en kunskapsresa om motstånd mot jämställdhetsarbete, och inse att det finns flera sätt att möta ett oönskat läge, att nya motstånd kan aktiveras och att det även finns motstånd inom oss själva som kan påverka synsätt och handlingskraft – leder i något läge ofta in i en känsla av förvirring, friktion och kanske konflikt. Välkommen! Detta är ett bra läge för att ställa nya frågor, fördjupa och så småningom kanske få syn på något oväntat. Att nyfiket utforska motstånd tror vi går bättre om vi väl-komnar det som kan följa av detta – frustration, inspiration, trötthet och glädje om vartannat. En nyckel för en lärorik resa är att dela erfarenheter med andra. I dialog med andra ser vi möjligheter och kan både bjuda på oss själva, bjuda in varandra och bygga på varandras tankar och så små-ningom skapa kunskap. I den här boken handlar det om kunskaper om att bemöta motstånd mot jämställdhetsarbete.
Positionen som förändringsaktör
I boken tas utgångspunkt i förändringsaktörens position och erfarenheter i utforskandet av motstånd och strategier för att bemöta motstånd. Med förändringsaktör avser vi en person som i sin funktion som medarbetare, chef eller jämställdhetsarbetare arbetar för jämställdhet i sin organisation.
1 3
1 2
Villkoren för att arbeta med jämställdhet utifrån dessa olika positioner i or-ganisationer ser naturligtvis mycket olika ut. Schematiskt brukar organise-ring av jämställdhetsarbete beskrivas med att det strategiska huvudansvaret för jämställdhetsarbete finns hos ledningen i organisationen. Det operativa ansvaret för att bedriva jämställdhetsarbete finns hos dem som ledningen har delegerat arbetet till, vanligtvis chefer i linjen, som ska involvera med-arbetare i arbetet genom att i sin tur leda, medverka och delegera. Ofta finns en jämställdhetsarbetare som bidrar som stöd i förändringsarbetet utifrån sin expertroll (Franzén 2010). Tjänsten för jämställdhetsarbetare kan ha beteckningen jämställdhetsstrateg, jämställdhetshandläggare eller så kan tjänsten vara integrerad i personal– och HR–arbete. Förutsättningar-na för jämställdhetsarbetare att kunFörutsättningar-na stödja jämställdhetsarbetet varierar i olika organisatoriska sammanhang, utifrån resurser, mandat, ledningens stöd, organisatorisk placering, arbetstid, budget etc. Förutsättningar för att arbeta med jämställdhet kan alltså se mycket olika ut.
Något som visar på att villkoren och förutsättningarna för jämställdhets-arbete i organisationer varierar, är en tolkning av att jämställdhetsarbetare beskriver sitt yrke på många olika sätt. I en undersökning av jämställdhets-arbetares beskrivningar av sitt yrke framkommer att de har olika förvänt-ningar på funktionen, kompetenser och ansvar (Spets 2011). Tillsammans ger dessa beskrivningar av yrket en bild av att en jämställdhetsarbetare egentligen ska kunna ”allt” som är nödvändigt för att förändra organisatio-ner. I en utbildningssatsning för jämställdhetsarbetare, Nationell utbildning för strategiskt jämställdhetsarbete, som genomfördes av Sveriges kommuner och landsting, SKL, åren 2009–2011, sorterades och analyserades dessa be-skrivningar som jämställdhetsarbetarna gjorde av sitt yrke. Utifrån materi-alet identifierar Helena Spets (2011) tre ideal, nämligen Tjänstemannen, Jämställdhetsarbetaren och Genusförändraren. Inom idealet Tjänsteman-nen finns beskrivningar av jämställdhetsarbetaren som handlar om att vara strateg, samordnare, utvecklare, förändringsledare, projektledare, process-ledare, expert, analytiker, controller, coach, pedagog, kommunikatör, skri-bent, organisationskonsult, kvalitetssäkrare, lobbyist och inspiratör. Inom idealet Jämställdhetsarbetaren ryms beskrivningar som jämställdhetsstrateg, jämställdhetsutvecklare, jämställdhetsexpert, processledare,
1 5
1 4
tions–/systemexpert, metodutlärare, planerare, ledningssystemförändrare, organisationsomvandlare, rutinomvandlare, resursomfördelare, checklist-tillverkare, konsekvensanalytiker, statistiker, genusanalytiker, jämställd-hetsutbildare, lagkunnig, ”förvaltningschef”, maktkompis, informellmakt– orienterare och systemomvandlare. Slutligen, utgörs beskrivningarna inom idealet Genusförändraren av makthotare, hemlig agent, ojämställdhetsut-rotare, genusvetare, genusanalytiker, kunskapsöversättare, superpedagog, människodomptör, mytavlivare, föregångare, provokatör, normbrytare, nynormsfrämjare, inspiratör, aktivist, lobbyist, gisslan, alibi, slasktratt, slag-påse och härskarteknikoffer/–motverkare (Spets 2011).
Många av dessa beskrivningar som jämställdhetsarbetare ger av yrket känns igen från det här projektet. Arbetet som vi, förändringsaktörer och genusforskare, har gjort tillsammans i projektet har synliggjort olika vill-kor, förutsättningar, ideal och sammanhang för jämställdhetsarbete. Att arbete med jämställdhet ofta tycks kräva förmågor som motsvarar vad som kan karaktärisera en organisatorisk ”övermänniska”, gav en viktig in-gång till att tolka och problematisera motstånd mot jämställdhetsarbete. Förutom att de sammanlagt 47 deltagarna i projektet, 28 kvinnor och 19 män, från myndigheterna och kommunerna arbetade i olika organisato-riska sammanhang var de också involverade i jämställdhetsarbete på olika sätt. Deltagarna representerade medarbetare och chefer samt specialister som t.ex. jämställdhetsarbetare och andra funktioner inom HR/personal, vilket innebar en stor variation i deltagarnas relation till jämställdhets-arbete. I diskussionerna problematiserades dock inte dessa olika förut-sättningar. Fokus var på upplevelser av motstånd i jämställdhetsarbetet och strategier för att bemöta detta. Det gemensamma var att de alla var förändringsaktörer och arbetade för jämställdhet i sina organisationer.
Makt och motstånd
En utgångspunkt för projektet är ett synsätt på makt som en cirkulerande dynamik mellan alla sociala aktörer. Makt betraktas som något var och en kan utöva och vara föremål för. Vi anser att såväl jämställdhetsarbetare som andra aktörer, medarbetare och chefer, både kan utöva makt och vara föremål för maktutövning. Ibland beskrivs jämställdhetsarbete som ett
1 5
1 4
tryck för motstånd mot etablerade dominansförhållanden i organisationer. Men enligt vårt synsätt betraktas jämställdhetsarbete som en form av makt- utövning som möter motstånd, dvs. former av motmakt. Detta synsätt är inspirerat av filosofen och idéhistorikern Michel Foucaults tankar om att makt och motstånd måste förstås som dynamiska relationer. Motståndet befinner sig inte utanför makten, utan är alltid indraget i och en förutsätt-ning för makt. ”Där makt finns, finns motstånd” (Foucault 2002:105).
Arbetet i projektet var organiserat i en workshop–serie om tre träffar med deltagarna. Det betonades av forskarna att alla medverkande, både deltagare och forskare, var med som kunskapsproducenter. Avsikten var att skapa kunskap tillsammans i projektet. Vid träffarna gjorde deltagar-na beskrivningar och adeltagar-nalyser av erfarenheter, egdeltagar-na eller vad de sett och hört i sina organisationer, om motstånd mot jämställdhetsarbete. På oli-ka sätt prövades och diskuterades strategier för att möta olioli-ka former av motstånd. Utgångspunkter i Foucaults relationella syn på makt och mot-stånd bidrog till inspel från forskarna i diskussioner som synliggjorde det mångtydiga i motståndet och olika former av motstånd och strategier för att möta motstånd. Motstånd mot jämställdhetsarbete och strategier för att bemöta motståndet beskrevs som dynamiska relationer i en modell. I boken har detta dynamiska synsätt på makt, inspirerat av Foucault, och som presenterades vid workshops–träffarna, utvecklats ytterligare.
Vårt synsätt på makt och motstånd som dynamiska relationer innebär inte ett avståndstagande från annan, tidigare forskning om motstånd mot jämställdhetsarbete. Tvärtom är ett av bokens bidrag ett kapitel med en forskningsöversikt om motstånd mot jämställdhetsarbete, något som vi själva saknade i början av projektet. Vid workshop–träffarna och i ana-lyser och diskussioner av motstånd användes ibland teorier och begrepp från tidigare forskning som tolkningsredskap av både deltagare och fors-kare. Inledningsvis var några av våra utgångspunkter att begreppet mot-stånd t.ex. betecknar människors handlingar som på olika sätt, passiva och aktiva, är inriktade på att förhindra jämställdhetsarbete (Cockburn 1991, Pincus 1997, Wahl m.fl. 2011, Spets 2012). Ett annat begrepp som använts för att beskriva motstånd är bortfiltrering (Hagberg 1995, Er-iksson–Zetterquist & Renemark 2011). Det har även visats att metoder
1 7
1 6
och verktyg i sig kan få funktion som en form av motstånd genom att jämställdhetsarbete reduceras och skiljs från själva organisationens kärn-verksamhet. När metoder och verktyg i sig blir en form av organisatoriskt motstånd kan det riskera att reduceras till kosmetiska korrigeringar sna-rare än att i grunder problematisera om ojämlika relationer återskapas (Rönnblom 2011, Fraser 2011). Samtidigt finns studier som pekar på att metoder och rutinisering av jämställdhets– och mångfaldsarbete ändå är viktigt, i den mån att det skapar utrymme för dialoger kring problem som skapas i organisationen (Ahmed 2012). I det perspektivet är det inte metoder och verktyg i sig som är viktiga för jämställdhetsarbetet inom organisationer, utan möjligheterna för dessa att vidmakthålla utrymme för dialoger. I kapitel 8 Tidigare forskning kan du läsa mer om vad som skrivits om motstånd mot jämställdhetsarbete.
Disposition
Boken består av nio kapitel och inleds med fyra s.k. dialoger där skapade, fiktiva samtal baserat på delar av forskningsmaterialet illustrerar scenarier där jämställdhetsarbete möter motstånd och olika strategier för att bemö-ta detbemö-ta motstånd. Dialogerna är presenterade som om de vore sambemö-tal som en ”tjuvlyssnar” på och där en inte känner till något om personerna som samtalar, vilken funktion eller bakgrund de har. Dialogerna utgörs av scenarierna Övertyga mig! (kapitel 2), Här har vi inga problem! (kapitel 3), Varför händer det ingenting? (kapitel 4) och Det måste bara få ett slut (kapitel 5). I kapitel 6 Sortering av motstånd och strategier presenteras ett perspektiv på makt och motstånd som ligger till grund för vår tolkning av olika former av motstånd och strategier, som illustreras i dialogerna. Sedan i kapitel 7 Ett varv till ställer forskarna frågor till materialet och till sig själ-va: vad är det vi ser och vad kan utvecklas vidare? I kapitel 8 Tidigare forsk-ning görs en översikt av forskforsk-ning om motstånd mot jämställdhetsarbete som erbjuder läsaren möjligheter att fördjupa sig på området. Slutligen, i kapitel 9 Avslutande ord summeras bokens bidrag. I ett Appendix presente-ras forsknings– och utvecklingsprojektet Metoder Mot Motstånd för den som vill läsa mer om hur arbetsprocessen gick till och hur materialet som ligger till grund för boken skapades.
1 7
1 6
K A P I T E L 2 .
Övertyga mig!
– Oj, oj, hur orkar vi? Varför håller vi på? Varför ger vi inte bara upp? Det undrar jag ibland. Särskilt när man träffar och lyssnar på andra i samma situation.
– Ja. Jag håller med. Men det är verkligen både och. Det är ju samtidigt ett inspirerande jobb och det känns viktigt. Och vi får inblickar i en organisation på ett sätt som andra inte får.
– Ja, det är sant, så är det också.
– Visst att det är tufft att höra andra berätta om vad de utsatts för. Men jag får också kraft av att möta andra människor som är så engagerade och har så mycket erfarenhet och kunskap.
– Ja, jo jo, visst… (suck)
– Och jag tänker att det hjälper mig, för jag möter ju en hel del motstånd och hamnar i situationer som känns helt galna. Senast i förra veckan var jag ute i en verksamhet för att berätta om mitt arbete och lyssna efter vilka behov de hade av stöd i sitt jämställdhetsarbete. Men det blev inte alls som jag tänkt.
– Ok? Vad var det som hände då?
– Jag kom ut till en av våra verksamheter i kommunen för att presentera ett aktuellt jämställdhetsprojekt. Tanken var att jag skulle berätta om projektet och få höra vad de tänkte och få se hur jag kan vara en resurs och ett stöd för dem.
– Det var ute i verksamheten alltså? Det är ofta svårt att veta vad en kom-mer ut till, tycker jag.
1 9
1 8
– Ja. Här var det en avdelning med 30 personer ungefär. Så jag träffade dem allihop faktiskt. Och vet du, då inleder chefen med att säga att ”Jag har minsann inte sett något resultat av jämställdhetsarbete under de 20 år jag varit chef”.
– Va? Är det sant? Till dig, inför alla?
– Ja visst! Och så sa hen att ”Nu ser jag fram emot att du ska övertyga mig”. Och så lämnade hen över ordet till mig.
– Oj, ja, jisses. Det var ju också ett sätt. Då var det ingen hemlighet att det fanns motstånd i vart fall? (Skratt!)
– Jag blev ju lite ställd! Vad ÄR detta, liksom.
– Och så är det ju inte lätt att veta vad de andra i rummet tycker och tänker. Var de med på detta?
– Ja, det är ju så svårt att säga. Men det blev ju lite spänt i rummet kan jag tycka. Chefen satte ju tonen av att både vara lite ironisk och uppford-rande mot mig i mitt jämställdhetsuppdrag.
– Åh, känner igen det där. Svårt att inte dras med eller bemöta det. – Jag blev ju helt kall. Men jag blev ju ganska förbannad också. Så jag blev
först tyst. Och sen sa jag bara att ”Jag är inte här för att övertyga dig. Mitt uppdrag är att vara stöd i ert arbete som ni ska göra för att integre-ra jämställdhet i verksamheten. Så, hur ska ni ha det? Vad behöver ni för stöd, eller vad är det ni inte förstått?”
– Oj! Det var ord och inga visor. Sa du det alltså? – Alltså, jag ilsknade ju till.
– Ja, det kan en ju förstå! Men vad hände sen då?
– Det blev ju rätt spänt i rummet kan jag ju säga (Skratt). Chefen såg inte helt bekväm ut och visade tydligt att hen blev störd. Hen svarade att ”Jamen, det måste väl ändå vara rimligt att du med ditt uppdrag ska kunna motivera varför vi ska lägga tid på detta, när vi redan är så pressade!?”
– Ja ja, då kom det istället, ja.
1 9
1 8
– Och då började också några i rummet nicka instämmande. – Aha, så det blev tydligt att chefen hade personalen med sig då? – Ja, precis. Jag fick det intrycket.
– Vad hände sen då?
– Jag blev ju spänd och tänkte att jag får väl göra ett försök att övertyga i alla fall då. Så jag samlade all energi jag kunde hitta i den stunden och så försökte jag lägga fram argument och förklara. Jag försökte förklara att detta inte är något extra arbete utan att det är del av det arbete de redan gör. Och jag försökte få fram att jag kan vara ett stöd för att ut-veckla och stärka deras arbete.
– Ja just, visa på fördelar för gruppen på nått sätt? – Ja, nått sånt.
– Hur togs det då?
– Det drog ju igång en diskussion och flera började protestera och fylla i. Jag blev pepprad med protester och invändningar.
– Hmm. Det var ingen som backade upp dig? – Nej, det kan jag inte påstå!
– Tufft. Där skulle det hjälpt om du inte varit ensam, tänker jag. En blir ju väldigt lätt ställd i en sådan situation.
– Ja, det kändes ju rätt lönlöst att fortsätta. Det var som att det inte hjälpte vad jag än gjorde. Ett minfält. Vad jag än sa så fick jag mothugg. Jag blev hela tiden avbruten innan jag talat klart, typ ”Vi har annat att göra, vår verksamhet till exempel!”.
– Ja, där har jag också varit ett antal gånger (suck). Det blir ju bara en total låsning. Undrar om det skulle gå att göra på nått annat sätt?
– Ja.
– Undrar vad som hade hänt om du inte hade gått igång på chefens kom-mentar utan lagt över bollen i knät på hela församlingen istället? Typ sagt ”Tack för ordet. Ni har ju i uppdrag att arbeta med jämställdhet.
2 1
2 0
Jag har med ett skriftligt underlag som jag kommer dela ut nu. Börja med att läsa och prata sedan en stund i mindre grupper om vad det kan innebära för er och vilket stöd ni kan behöva”.
– Ja, det hade ju varit en annan strategi. Det kanske kunde ha fungerat. Men det beror så på krafterna i gruppen. Några sätter sig säkert och lä-ser och diskuterar. Medan andra inte gör det. Chefens inledande replik hade ju liksom redan öppnat för att inte ta frågan på allvar.
– Men det kanske hade gett utrymme för dem som kanske inte höll med om den hållningen. Eller som helt enkelt tyckte att det var ett alldeles för otrevligt bemötande? Även om folk är kritiska så finns det ju alltid de som vill komma bort från en dålig stämning och ge sken av ett mer välvilligt lyssnande. Då skulle detta kunna vara ett sätt att få igång en annan diskussion?
– Ja. Men jag tror att det är lite naivt faktiskt. Jag hade önskat att det var så, men alltså, tyvärr.
– Ja, du har nog rätt.
– Jag funderar på vad som skulle ha hänt om jag istället sa så här att ”Ja, det verkar ju inte finnas något som helst intresse för att arbeta med jämställdhetsfrågor här så jag ser ingen anledning att stanna utan läm-nar mötet nu.” Och på väg ut kan jag titta på chefen för att tydliggöra ansvaret och säga: ”ni är välkomna att höra av er till mig om det blir någon förändring. Jag ger gärna stöd.” Jag går därifrån helt enkelt. – Ja det kanske är det enda rätta! Bra idé. Det är ju en intervention tänker
jag att göra så. Det kan ju göra att det händer flera saker i gruppen. Någ-ra kan skNåg-ratta sig nöjda och tycka att ”nu kan vi göNåg-ra det vi är här för – verksamhet!”. Andra kan bli upprörda över att jämställdhetsarbetaren tar sig friheten att gå på eget initiativ. De kanske går vidare och driver att du är oprofessionell? Och att de tar ut sin ilska genom att lyfta detta med ledningen att du inte kunde övertyga dem?
– Ja, det är så klart en risk. Men samtidigt kanske det kan vara så att det finns folk i rummet eller i ledningen som reagerar. Att det tvingar även andra att stå upp för och får upp ögonen för att det verkligen finns ett
2 1
2 0
motstånd mot jämställdhet och att det motståndet får konsekvenser för verksamheten. Men nu kanske det är jag som är naiv! (Skratt)
– Jag har en annan idé! Vad skulle hända, tror du, om du vände på allt och sa: ”vad intressant att du verkar så övertygad om att jämställdhets-arbete inte är något att ägna sig åt. Övertyga mig istället då, om varför ni inte ska arbeta med jämställdhetsfrågor!”
– Intressant idé! (Skratt) Att bara vända på det och vägra låta chefen sätta mig ur balans!
– Ja precis. Det är ju inte det som förväntas direkt, att du ska bli nyfiken och intresserad?
– Ja. Det hade ju varit fantastiskt att bolla tillbaka till chefen som får lad-da och presentera argument på argument för varför de inte ska arbeta med jämställdhet.
– Ja, vad skönt det hade varit att få upp det i luften.
– Jag skulle ju efterhand kunna vända mig till församlingen och be dem fylla på.
– Ja, så att det verkligen kommer upp, det som finns i rummet. – Ja, istället för den där tystnaden.
– Men hur skulle du göra sen? Skulle du gå in i att argumentera och bemöta?
– Ja, det skulle vara svårt att bara lyssna och inte bemöta. Jag skulle nog trycka på att ett jämställdhetsperspektiv ska vara en del av den ordinarie verksamheten. Och att det inte är jag som bestämmer det utan att det handlar om att följa ledningens beslut och lagstiftningen. Jag lägger an-svaret ifrån mig och betonar att jämställdhetsperspektiv ska vara en na-turlig del av den ”viktiga” verksamheten som de pratar om hela tiden. – Riskfyllt tänker jag. Här kan argumentet om ”perspektivträngsel” kom-ma, att det minsann är en rad andra perspektiv som också ska integre-ras.
– Ja, att det blir att intersektionalitet används som ett motargument?
2 3
2 2
– Ja, precis. Att ”det är faktiskt inte bara kön, jag tycket det är viktigare med HBTQ” och så drar det igång en diskussion om vilka maktper-spektiv som är viktigast.
– Ja, precis. Så slutar det i att ”det är för komplext”, ”det är för rörigt”. – Men skulle det inte vara intressant att se det som en öppning med, att
säga att ”oj vad spännande, hur gör vi då?”. Att liksom bara driva på dem, tvinga dem att inte stanna där utan gå vidare och lyfta upp det till ytan och få fram deras argument.
– Ja, att det blir liksom ett gemensamt utforskande? Det skulle ju kunna leda till att det blir tydligt vad jag kan vara stöd i, vilken funktion jag har. Att bryta upp tystnaden och få upp olika perspektiv till ytan ger ju nått att arbeta med?
– Ja. Men jag tror inte det funkar så. – Nej kanske inte. Vad negativ du är! – Ja, är det så konstigt då?
– Nej. Nej, jag förstår vad du menar. Försöker bara komma upp med nått. Och jag vet inte om det finns nått alternativ som riktigt ”funkar”? Eller vad är det som ”funkar” egentligen? Att börja argumentera emot funkade ju inte heller bevisligen, eller hur?
– Nej, sant. Jag skulle kunna ha sagt från början, när chefen kom med ”övertyga mig”, att de har i uppdrag att arbeta med jämställdhet. Oav-sett vad de tycker om det, har de uppdrag från ledningen. De behöver själva hitta motiv som kan driva dem framåt, jag kan vara stöd i det utforskandet. Men inte servera dem en rad argument som de ska tycka bu eller bä om.
– Ja, men det blir så passivt och defensivt. Blir bara en byråkrat. ”Så säger lagen, bla bla bla…”
– Ja. Om vi tänker helt tvärtom då, om jag helt bananas skulle gå in i motståndet och följa med och på så sätt göra det helt synligt och driva det in absurdum? Det är en annan strategi. Skriv ner alla invändningar och argument på tavlan. Sedan kan de få sitta i mindre grupper och
2 3
2 2
prata om vad de ska göra av det.
– Oj, det hade jag velat se! Undra vad som hade hänt då?
– Då kan det säkert bli så att det blir krafter både för och emot i rummet, det skulle vara möjligt.
– Det skulle ju ge nått annat att jobba med än ”så säger lagen”?
– Då får de själva stå för sin egen hållning som uttrycks. Om alla bara är emot och det inte finns några andra röster, ja då är det ju inte jämställd-hetsarbetarens ansvar att vända på hela den situationen.
– Ja, tänk om det kunde föras tillbaka till ledningen. Och att de sedan kunde besluta om att vi behöver en process som ändrar grundproble-matiken. Att du får alla resurser som behövs för att ändra de villkor som skapar motstånd i organisationen. Det är ju i grunden meningslöst att försöka ”stödja” annars.
– Ja. Men hur sannolikt är det?
– Inte särskilt sannolikt nej, det vet vi ju. Men vad ska vi göra då? Säga upp oss?
– Ja, det är ju alltid en möjlighet. – Jo. Men, ok? Eller vad löser det?
– Jamen, att visa att vår arbetssituation är omöjlig. Att vi inte kan fullfölja vårt uppdrag?
– Ja, fast det kommer ju bara skyllas på att du kanske inte var kompetent nog, att du inte hade förmågan att leda processen? Så kommer någon annan i ditt ställe bara.
– Ja, det är ju det troliga.
– Ja (suck). Men jag funderade på en annan sak. Vad skulle hända om du trivialiserade det hela? Alltså att du skulle jämföra jämställdhetsarbetet med vilken verksamhet som helst och säga ”jag förstår att det kan upp-levas pressat och mycket. Det här ett uppdrag bland andra uppdrag och det finns mycket stöd att få.”
2 5
2 4
– Det är ju en annan väg.
– Ja, eller en mellanväg. Då skulle du återigen kunna rikta dig mot chefen. – Ok?
– Och be chefen vara lika tydlig i denna fråga som i andra, med vilka behov som finns och vad de har identifierat hittills som möjligheter och utvecklingspunkter.
– Ja, att tvinga in chefen i en professionell roll på nått sätt?
– Det blir ju ett annat sätt att peka på att det där med ”övertyga mig” är ett ganska oprofessionellt sätt att agera på som chef. Och ett ovärdigt sätt att hantera en medarbetare.
– Men tänk om chefen bara fortsätter att hävda att det är jag som ska övertyga och komma med underlag för en sådan diskussion?
– Ja, det är sant.
– Eller kanske om jag skulle föreslå ett arbete direkt i rummet? Säga att ”sätt er i mindre grupper och prata om på vilket sätt kön påverkar er verksamhet och vilka tankar ni har om utvecklingsbehov.”
– Tror du att de skulle göra det då? – Nej, det vet jag ju inte.
– Nej.
– Men antingen kommer de igång och då utgår vi från det. Eller så kom-mer de inte igång och det blir protester och då kan jag arbeta med det. – Hur då menar du?
– Ja, funkar det inte att ens diskutera frågan med varandra så är det ju uppenbart att de behöver stöd?
– Ja, fast det lär ju hamna i samma läge igen bara. Att ”övertyga oss om vi ska arbeta med detta?”. Eller?
– Ja, men då är ju det något jag kan ta med mig därifrån och lyfta till led-ningen, att denna verksamheten är helt emot denna fråga. Då behöver
2 5
2 4
jag inte hänga ut chefen, utan hela den verksamhet där chefen är en del. – Ok. Skulle det vara det du skulle säga där och då? Att ”tack för att ni
va-rit så totalt omöjliga att samarbeta med och att ni lyckas motarbeta alla former av ingångar i detta arbete och att ni stått på er i att argumentera varför ni tycker lagstiftningen och ledningens beslut om förändrings-processer inte är relevant. Det ska bli intressant att se hur ledningen kan ta med sig detta i sitt fortsatta arbete med att driva och utveckla vår verksamhet. Stort tack för er tid och ert engagemang!”
– Eeh, ja du, kanske lite väl passivt aggressivt, eller? – Ja, eller hur! (Skratt).
– Men det hade ju varit intressant att se vad som hade hänt på mötet med ledningen? Hur bekväma hade de varit med att gå in i ett sådant arbete tror du?
– Ja, det hade säkert inte varit lätt. Det hade väl säkert haft sina sidor.
2 7
2 7
K A P I T E L 3 .
Här har vi inga problem!
– Hur är det med dig? Du har väl ett ganska bra stöd, har jag för mig att du sagt?
– Ja, jag har ju fått ett tydligt mandat och uppdrag som jämställdhetsarbeta-re. Det är helt uttalat, så det är inte problemet.
– Låter fantastiskt! – Ja, jo.
– Eller?
– Jo, men det är inte så enkelt. – Ok?
– Det sägs ofta att mitt arbete är viktigt. Min ledningsgrupp där jag ju själv ingår brukar betona detta och även trycka på hur bra arbetet går. – Och det skulle vara ett problem?
– Ja, men det blir gärna detta att vi sitter där och pratar om att ”vi har kommit långt” och att ”vi ligger i framkant”. Det är den berättelsen som upprepas hela tiden på olika sätt.
– Ok, att det blir mest en fasad?
– Ja. Och ibland får jag känslan av att mitt arbete ses som ”färdigt”. – Aha, och så blir det andra frågor som blir viktigare? Kärnverksamheten… – Ja, jo, eller inte bara det. Jag kan uppleva det som att de lägger ansvar
på mig att mest försvara organisationen och ledningen från angrepp och kritik. Jag blir någon som ska vakta och polera deras fasad. Och
2 9
2 8
om jag försöker lyfta någon form av kritik så får jag en känsla av att de uppfattar det som att jag är negativ och missbrukar deras förtroende. – Att du sviker deras förtroende?
– Ja, precis. Det känns som att ju positivare de är, desto mer målar de in mig i ett hörn.
– Ja, för just det där att jag är negativ och pessimistisk, det får ju jag också ofta höra.
– Det blir ju att jag personligen får stå till svars för kritik.
– Ja, att en uppfattas som bakåtsträvare och någon som förstör den goda andan.
– Jag känner verkligen igen det där. – Ja.
– Den som ifrågasätter blir sedd som en bakåtsträvare, en som stör den goda stämningen och självbilden.
– Men det är väl det där klassiska, att du som jämställdhetsarbetare inte har några egentliga förväntningar på att driva ett förändringsarbete. – Jo. Vad skulle jag kunna göra då?
– Det jag tycker är viktigt i en sådan situation är att lyfta fram fakta. Att liksom försöka bryta ner det där pratet och den där nöjdheten.
– Ok?
– Vi gjorde till exempel en enkätundersökning där personalen anonymt fick ge sin bild av vilka effekter de såg av det pågående jämställdhetsar-betet. I enkäten fanns även utrymme att svara på om du hade upplevt kränkande behandling eller lagt märke till att det pågår. Och enkäten visade att det fanns problem, att medarbetare for illa. Det slog liksom hål på den där nöjda tystnaden och skapade öppningar för att prata om jämställdhet i vår organisation.
– I min organisation skulle de säkert inte gå med på det. De skulle inte gilla ett sådant förslag. Jag har varit med flera gånger, där initiativ till
K A P I T E L 3. Här har vi inga problem!
2 9
2 8
att undersöka och ta reda på läget när det gäller ojämställdhet, inte får gehör.
– Ja, det var en del övertalning som behövdes. Jag fortsatte och försökte visa på fördelar med öppenhet, med att vi lyfter på locket och både pra-tar om eventuella problem och vad vi tycker går bra. Men av ”tidsskäl” så sköts frågan ofta upp till nästa möte.
– ”Vi behöver tänka igenom det här”? – Ja, precis!
– Men vad hände efter enkäten?
– Ja, enkätens resultat visade på problem. Och då kunde jag betona vik-ten av att ledningsgruppen tar detta på allvar, är tydlig och tänker agera för att bygga förtroende. Ledningens agerande har ju en viktig symbo-lisk betydelse.
– Aha, så du kunde förankra arbetet på så sätt?
– Ja. Men problemet var att det blev oroligt bland medarbetarna. Vissa kände sig utpekade och det talades bakom ryggen.
– Det blev dålig stämning. Ja, det brukar inte vara populärt!
– Ja, och då blev det ju ledningens idé att dra igång ett värdegrundsarbete för att få organisationen att enas. Vi formulerar vad vi som organisation står för och vill vara.
– Ok, locket på igen alltså? – Vad menar du?
– Ja, jag uppfattade det som att enkäten verkligen lyfte på locket. Att spänningar och friktion är uttryck för det?
– Ja, så kan man ju kanske se det.
– Ja, jag tycker det låter som en möjlighet att lyfta upp konflikter och tydlig-göra olika gruppers intressen. Att det skapar en öppenhet och dynamik? – Ja, men det är ju sällan så harmoniskt med massa konflikter! Eller?
3 1
3 0
– Nej, det tar ju energi är klart. Men att alla ska komma överens lägger ju bara locket på igen. Värdegrundsarbete blir ju ofta just en sån där nöjdhet som jag fattade var just ditt problem?
– Ja, men det måste finnas någon mellanväg tänker jag?
– Mellancheferna skulle kunna vara den grupp som du arbetar med för att driva ett bredare förändringsarbete. De finns i vardagen och påver-kar ju en rad frågor som rör medarbetarna. Och där finns det ju också möjlighet att bekräfta snarare än förneka konflikter mellan olika grup-per i organisationen.
– Ja, bra! Mellancheferna skulle få ett uttalat och genomtänkt stöd från ledningen. I dialog med ledningen skulle mellancheferna kunna ut-veckla och ta fram strategier och därefter driva ett förändringsarbete. – Eller så skulle en del i värdegrundsarbete vara att det finns en tydlig
avsiktsförklaring från ledningen om att alla inte behöver tycka samma sak. Vi kan istället se kraften i att respektera varandras delade åsikter och se att det finns konflikter.
– Hur menar du?
– Jo, att makten sprids ut i organisationen på detta sätt. Att ledningen aktivt driver på att makten sprids.
– Ja, det skulle vara ett aktivt värdegrundsarbete! Men rörigt?
– Ja, det blir ju säkert rörigt. Det är stor risk att det rinner ut i sanden. Och då är det ju jag som skuldbeläggs sedan.
– Jag funderade på det du sa innan, att värdegrundsarbetet lägger locket på. Men jag tänker att det också går att utnyttja den där nöjdheten. Vi kan säga att vi behöver ta ett steg vidare, inte nöja oss, utan utveckla och bli bättre. Att liksom både uppmuntra ledningen, men samtidigt vägra acceptera att arbetet stagnerar. Jag kan koppla pratet om värde-grund till verksamhetsutveckling, där jämställdhet ska ses som en del. Jag kan driva på att värdegrundsarbetet aktivt omsätts i kvalitetssäkring av vår verksamhet. Att jämställdhet behöver ingå som ett av kriterierna för kvalitet.
K A P I T E L 3. Här har vi inga problem!
3 1
3 0
– Ja, det skulle leda till ett förstärkt mandat för jämställdhetsarbetaren. Du kan använda möjligheten som öppnas för att både granska verksamheten och ställa krav så att jämställdhetsperspektiv och resultat utvecklas. – Jag skulle kunna ta ut svängarna i den positionen som jag får genom
ledningens stöd och driva förändring. – Fast ska du ha en sådan drivande roll? – Hur menar du?
– Ja, risken är att medarbetarna inte är med på tåget. Att det händer mas-sa mas-saker på ledningsnivå som inte når ut?
– Ja, just det. Då är vi där istället.
– Ja, och medarbetarna kan uttrycka tyst motstånd genom att inte lyssna, inte bidra och vända ryggen åt olika förslag.
– Ja, det blir ju då viktigt att lyssna in och visa respekt för de som redan har erfarenhet av arbetet i verksamheten. De som finns ute i verksam-heten är viktiga i en integrering av jämställdhet. På så sätt kanske det skulle bli just en mer stödjande funktion jag skulle ha, som du är inne på, snarare än att vara den som driver. Fokus skulle fortfarande vara på kvalitetssäkring och verksamhetsutveckling men jag ska kunna förutsät-ta att det efterfrågas.
– Men det finns fallgropar där med! Det är ju vanligt att det blir en verk-samhet som släpps fram. Och när det satsas på ett förändringsarbete kan det uppfattas som ett ”lokalt” exempel som inte går att överföra på andra verksamheter.
– Ja, och så läggs locket på igen. Dessutom ser jag en annan fallgrop. – Ok?
– Om ledningen gör tydligt för verksamheterna att de ska vända sig till jämställdhetsstödet för att utveckla sig, är risken att ingen hör av sig! – Tror du det? Har du så låg tillit till dina medarbetare?
– Ja, tyvärr är det nog så. ”Hör av er om ni vill ha stöd i jämställdhetsar-betet” skulle jag säga nästan alltid betyder att ingen hör av sig. Alltså
3 3
3 2
behöver de inget stöd. Alltså finns det inget problem! Så kan det låta, tillbaka på ruta ett.
– Vad du är negativ!
– Jag är inte bara negativ. Jag försöker bara vända på alla stenar och titta både på vad som kan bli möjligt och vad som kan vara ”worst case scenario”.
– Ju mer jag tänker på ditt läge så är frågan om du inte behöver bryta den nära kopplingen till ledningens förväntningar. Du uppfattar en tydlig förväntan om att inte driva, inte föreslå, inte upptäcka och utforska jämställdhetsläget – eller ojämställdhetsläget. Istället ska du vara med och upprätthålla, försvara och förklara det goda jämställdhetsarbetet. Vad skulle hända om du uttrycker för ledningsgruppen att uppdraget inte kan handla om att försvara dem, utan att utveckla och se problem? – Oj, oj, det skulle jag inte vara trygg med!
– Ja, men vad har du för alternativ? Den hållningen du har nu kan ju inte leda framåt, det säger du ju själv?
– Nu blev det lite jobbigt. Kan du ta tillbaka det där tack! (Skratt)
– Nej, men då är du där igen. Du är själv indragen i att en positiv anda blir ett självändamål. Och det är ju just det som hindrar dig i ditt arbe-te?
– Ja ja ja, jag vet! (Suck)
– Bara för att det upplevs som negativt så behöver det ju inte betyda att det är negativt. Det var väl just den positiva andan som frustrerar dig och hindrar ditt arbete?
– Ja. Ok. Jag vet inte vad jag ska säga.
– Bjud in ledningen till en konstruktiv diskussion. Då kanske den även kan lägga märke till att självgodhet är en form av motstånd.
– Det skulle vara väldigt utmanande att göra så. Risken är att jag gör mig obekväm och isoleras. Jag kanske rentav får höra att jag är haverist och en illojal medarbetare, om de blir tillräckligt hotade.
K A P I T E L 3. Här har vi inga problem!
3 3
3 2
– Ja, ledningen kan också säga att det är ju tråkigt att jämställdhetsarbe-taren upplever det så, men att det är ett individuellt problem. Om den egna självbilden är väldigt stark i det självgoda är risken för ett scenario som detta stor, tror jag.
– I ett sådant läge kan det bli så att jag börjar ställas utanför beslut och olika sammanhang. Det har hänt förut.
– Ja, för mig också. Om du inte stöttar den självgoda hållningen så har du förbrukat ditt förtroende. Jag märkte att beslut redan var tagna när möten ägde rum, när det var som värst i min organisation. Det var en negativ stämning som utvecklades och jag kände mig ensam och utan stöd. – Då krävs nätverk! Som vi nu, vi är ju också ett nätverk. Eller en liten
mot-ståndsrörelse, som hjälper varandra att tänka och inte bara anpassa oss. – Precis! Vi bygger ett informellt nätverk här, det kan göras med fler. Gå
andra vägar och skapa ett tryck underifrån. Det kan handla om att få stöd av eller hitta goda exempel.
– Det kanske kan vara en väg. På så sätt visar jag att jag tar ansvar för frå-gor som andra i organisationen avfärdar som dålig stämning.
– Spännande och riskfyllt. Du driver och leder, snarare än ledningen. Du kan bli sedd som motstånd och sedd som den som undergräver ledning-ens legitimitet. Du är illojal, kan det låta.
– Vi vänder på det igen. Lyft frågorna som självklara, inte komplicerade eller farliga. Skapa dialog och konstruktiv diskussion genom att avdra-matisera. Och bjud in till samtal om konkreta lösningar och stegvisa förändringar. Betona det gemensamma ansvaret och ursäkta att diskus-sionen fick en dålig start.
– Det gäller att inte gå in i en fälla där jämställdhet görs till individfrågor. Jag kan betona jämställdhet som en arbetsmiljöfråga och ta upp i led-ningen att alla oklarheter behöver redas ut för att jag ska kunna utföra mitt arbete.
– Bra. Vägra bli ett offer eller en en kan tala om som en ”jobbig individ”. Håll på uppdraget och arbetsgivarens ansvar för att relationerna mellan
3 5
3 4
olika funktioner behöver återställas efter att ha havererat. Ditt arbetsin-nehåll behöver definieras så att det finns formella ramar för att undvika den uppkomna situationen där folk hamnar i affekt och agerar oprofes-sionellt!
– Pust! Vilka av alla handlingsalternativ ska jag välja? Ge mig inga fler nu och jag vill inte komma på några fler, för nu kokar det i huvudet. Tack och hej!
K A P I T E L 4. Varför händer det ingenting?
3 5
3 4 K A P I T E L 4. Varför händer det ingenting? K A P I T E L 4 .
Varför händer det ingenting?
– Hej, vad roligt att se dig!– Hej! Ja detsamma! Jag har undrat så hur du har haft det? Det var ju lite ostadigt sist vi sågs? Du har varit där i snart två år, eller hur?
– Det är mer än tre år nu som jag har arbetat som jämställdhetsstrateg. Tiden går snabbt. Jag vet faktiskt inte vad jag ska säga om hur det är. – Ok? Det låter inte bra.
– Nej, jag vet inte. – Berätta!
– Jo, men min ledning är positiv till det mesta jag gör och de idéer jag för fram. Toppen, säger de.
– Låter bra! Det är ju inte alla som har det så direkt…
– Ja, jo. Men sedan händer det ingenting. Det är detta ständiga ”Vi har inte tid”, ”Vi får ta det på ett möte en annan månad”, ”Vi måste foku-sera på kärnverksamheten” och så vidare.
– Ok, ledningen tar inte kommandot för vad de har tackat ja till och ansvaret läggs på dig?
– Ja precis. Och jag har inte mandat eftersom jag inte är chef. Plötsligt är det jag som inte driver frågan rätt om det inte blir några resultat.
– Det är väl ett typexempel på dubbelbestraffning, helt enkelt?
– Ja, verkligen! Gör jag ingenting utan väntar på att chefen leder frågan, så blir det missnöje, för att det inte händer något. Och gör jag
någon-3 7
3 6
ting blir det missnöje för att ledningen anser att de har viktigare saker för sig. Jag vet inte riktigt vad jag ska göra.
– Har du tagit upp det med din chef ?
– Ja, det har jag. Jag sa till hen att under rådande förhållanden kan jag inte utföra uppdraget som jämställdhetsstrateg.
– Okej, så rakt? – Ja, det var lika bra. – Vad sa hen då?
– Hen sa att ”Jaha, hur ska det här arbetet bedrivas då?”. Jag sa att jag har exempel på hur det bedrivs inom andra kommuner. Och då sa hen: ”Ja ja, men det är ju i andra kommuner. Hur ska VI göra hos OSS?”. – Ja, det känns igen. Alla är så unika! Det är ju ett bekvämt sätt att skjuta
frågan ifrån sig.
– Ja, precis. Men då gjorde jag så att jag lade fram förslag. Att jag föreslår att vi gör så här och så här. Men chefen stod på sig och sa bara att ”Det är inte riktigt så vi arbetar i vår kommun. Vi arbetar på ett annat sätt. Så det kan vi nog inte göra här.”
– Jaha, så det gick inte?
– Nej. Och det här ifrågasättandet fortsatte hur länge som helst. Så till slut gick det ju inte att göra någonting.
– Hur slutade det då?
– Till slut blev det en så låst situation att hen började ifrågasätta mig och mitt arbete. Hen sa att ”Om du inte kan tala om för oss hur vi ska arbe-ta, vad gör du då här? Det finns inte mer resurser. Och vi har inte tid.” – Oj! Ja, det var ingen ljusning där alltså?
– Nej.
– Har du funderat på att tala med överordnad chef om dilemmat? Det kanske är läge att gå förbi i hierarkin?
– Ja, det är precis vad jag har gjort!
K A P I T E L 4. Varför händer det ingenting?
3 7
3 6
– Ok! Spännande! Det är ju lite vanskligt kan jag tänka?
– Ja, jag talade helt enkelt om för överordnad chef om hur orolig jag är för att jag hindras utföra mitt uppdrag. Jag berättade om svårigheterna med att bedriva arbetet när det saknas återkoppling och initiativ från cheferna, eftersom jag själv inte har mandat att driva frågorna. Och så nämnde jag även att det saknas stöd från närmaste chef.
– Ok, tog det skruv?
– Nja. Inte som jag tänkt. Chefen lyssnade. Och efter en lång paus sa hen: ”Du behöver inte alls vara orolig för uppdraget. Det är ingen här som förväntar sig att det ska hända något!” Alltså, jag blev helt mållös. Jag fick inte fram ett ord, utan lämnade bara rummet.
– Va? Är det sant? Sa hen så? Vad tänker du nu?
– Ja, jag har ju berättat om situationen för kollegorna på HR och för dem ute i verksamheterna som jag har bra kontakt med. Så jag har fått en del stöd där.
– Ok. Men sen då? Eller det är väl inte bara en klapp på axeln en arbetar för? Eller?
– Nej, men jag fick upp ögonen för att vi kanske inte alltid ska förlita oss så på ledningen och lägga allt ansvar där. I efterhand tänker jag att det ändå var ett bra besked hen gav mig, för jag behövde inte längre vara osäker på hur ledningen ställer sig och vilket stöd de är beredda att ge. Jag behövde tänka om.
– Ok? Hur då? Låter ganska tröstlöst, tycker jag!
– Jo, men jag riktade mitt fokus mot att involvera medarbetare istället och försöka göra dem delaktiga i behov av förändring. För jag vet ju att de behoven finns.
– Ja.
– Så jag tänkte att istället för att vänta på att ledningen tar denna fråga så är det en möjlighet att bygga ett engagemang underifrån och tillsam-mans driva fram arbetet.
3 9
3 8
– Ja, då tvingas chefer och ledning ta tag i frågan, menar du?
– Ja, och inte bara det. Arbetet förankras på ett annat sätt också. Det blir ju ofta lite bekvämt att göra motstånd mot jämställdhetsarbete när det kommer uppifrån. Men genom att bygga underifrån så blir det svårare för motståndet att få fäste.
– Ok, det låter ju fantastiskt? Funkade det?
– Ja, alltså på vissa sätt har det blivit mer energi i arbetet. Till och med dem som annars är emot förändringsarbete har hakat på när de förstått att det är ett arbete där vi också går emot ledningen.
– Hur menar du?
– Ja, alltså, vi kan visa att detta är ett område där ledningens förmåga brister. Många är frustrerade över mellancheferna också. De är ju som proppar hos oss. Så det är ett sätt att sätta press på dem med.
– Ok, det låter ju fantastiskt!
– Ja, vi får väl se hur långt det håller. Men just nu är vi en liten kärngrupp som arbetar på. Problemet är väl att den stora massan är ganska tyst ännu och det kan ju vara så att det finns mycket motstånd där som vi ännu inte känt av.
– Ja, det är ett vanskligt projekt. Om du får den stora massan emot dig och om dessutom ledningen känner sig hotad så är du illa ute.
– Ja. Men det fanns inget alternativ, känner jag. Om ingen väntar sig att jag ska göra nått så kan jag lika gärna lägga ner.
– Ja. Sant.
– Har du erfarenheter av att få till stånd ett förändringsarbete underifrån? – Ja. Delvis (lång suck). Medarbetare måste ju förstå syftet med föränd-ringen. Människor tycks ha en stark ovilja mot att engagera sig i saker som de inte ser vinsten eller meningen med. Det gäller att lyckas för-ankra en vilja till förändring i en grupps egna behov. Och det är inte lätt. Det är ett oerhört krävande arbete att driva förändring underifrån. Det tar tid. Och tålamod!
K A P I T E L 4. Varför händer det ingenting?
3 9
3 8
– Och tålamodet tog slut?
– Ja. Min erfarenhet är att det finns starka normer som snarare verkar för att behålla stabilitet i gruppen och att gruppen sluter sig inåt när det visas tecken på krav på förändring. Vi lyckades aldrig bryta igenom det. Så därför har jag valt att fokusera mitt arbete mot ledningen och att följa de formella hierarkierna och att arbeta med dokumenten.
– Ok, så du lämnar inget utrymme för informella nätverk och kontakter? – Nej. Eller ja, jag pratar ju med dig här nu. Men det är inte där jag lägger mitt engagemang. Jag har nog kapitulerat och blivit en byråkrat helt enkelt. Men jag tror mycket på att avmystifiera och peka på att detta inte är fråga om eldsjälar, eller informella nätverk eller något perifert område. Detta är vår verksamhet, det är fråga om kvalitetssäkring och vårt uppdrag. Jag fokuserar på att lyfta fram och hålla liv i det som formuleras i våra styrdokument, exempelvis kring verksamhetsmål och kvalitetssäkring.
– Får du medhåll för det? Eller hur tas det emot?
– Jo, det tycker jag att jag kan säga. Men det gäller att jag just knyter det tydligt till verksamheten och styrdokumenten. Och sedan uppföljning, uppföljning, uppföljning! Hela tiden kräva uppföljning så att det inte faller bort.
– Ok. Ja, jag har ju inget att kräva uppföljning på. Det skulle ju i så fall vara att ”jaha, ni väntar er fortfarande inte att jag ska göra något eller att något ska kunna förändras, då är allt som vanligt alltså”. Jag måste skapa meningsfullhet. Att bara sitta av min tid och inte förväntas göra någonting är ohållbart.
– Ja, jag förstår att det är en annan situation. Men jag försöker faktiskt ock-så hålla liv i ett nätverk för verksamhetsutvecklarna hos oss, kom jag på. De beskriver svårigheter att påverka i grupperna. Och det gäller generellt, inte bara i jämställdhetsfrågorna. Men det är inte där jag lägger mitt krut. – Jag känner snarare att för att få något gjort måste jämställdhetsarbetet
drivas på, såväl på formella som informella arenor. Jag vet dock inte riktigt hur. Jag fick rådet av en erfaren kollega: vattna där det växer!
4 1
4 0
– Okej?
– Det handlar om att främja de försök till förändring där vilja finns. Man får arbete med några arbetsplatser, avdelningar eller grupper som vill förändra. Förhoppningen är att dessa initiativ sedan ska påverka orga-nisationen och få ett strategiskt inflytande.
– Men risken med lokala förändringsinitiativ är väl just att de inte får stra-tegiskt inflytande? De blir avgränsade från verksamheten? Isolerade öar? – Jo, risken finns.
– Jag tror faktiskt inte på strategin ”vattna där det växer” i en organisation där det råder hela havet stormar. Utan chefens mandat tror jag att det är mycket svårt att få bäring i förändringsarbetet. Jämställdhetsfrågan tas inte på allvar och då prioriteras den inte heller. Och det blir svårt att följa upp arbetet.
– Ja, men det förutsätter ju att ledningen har något intresse av att du utför ditt uppdrag? Då förutsätter du ju det? Och det kan inte jag göra. – Nej, jag har förstått det.
– Och du lägger också allt ansvar för att organisationen ska fungera på ledningen. Jag kan inte hålla med om en sådan syn på andra medar-betare och resten av organisationen som passiv. Min egen organisa-tion är ju ett strålande exempel på att organisaorganisa-tionen fungerar även om ledningen inte fungerar. Min organisation har ingen ledning skulle jag säga, utan det är mycket fråga om att ledning sprids i självstyrande grupper. Vill de inte göra det som ledningen ger i uppdrag så gör de inte det heller. Så ledningen kan bara styra om de som styrs går med på det.
– Det låter helt absurt.
– Ja, det kanske det är, men det är inte ovanligt. Det finns många exempel där ledningen tvingas avgå när förändringar genomdrivs i organisatio-nen som inte förankrats hos arbetstagarna.
– Jo, men där är ju jag med. Det finns helt klart en oro för att fatta obe-kväma beslut. Det är därför jag är så noga med att betona att de frågor
K A P I T E L 4. Varför händer det ingenting?
4 1
4 0
jag driver alltid är förankrade i beslut och styrdokument. Just för att det inte blir något mystiskt eller främmande. Det är en del av vårt uppdrag helt enkelt.
– Ja, då är jag med. Men det är lite olika strategier helt klart.
– Jag kom att tänka på en av våra kollegor som tidigare hade ett tydligt uppdrag för jämställdhet. Men det var en stor strid mellan falanger där, dels de som drev på och dels de som motverkade och tystade ner frågan. Hen fick ju sluta. Istället har de under de senaste tre åren haft sju projektanställda som avlöst varandra. Och nu händer det ingenting med jämställdhetsfrågorna.
– Ja, jag har även funderat på att göra en tydlig markering för chefen och helt enkelt säga upp mig. För den här situationen är så otroligt jobbig och frustrerande. Skitjobbig faktiskt!
– Mmmm, förstår det…
– Men i så fall tänker jag ge en stor intervju i lokaltidingen. Jag känner ju en journalist som bevakar jämställdhetsfrågorna i kommunen… Vad tycker du att jag ska göra?
– Ja, alltså, jag tänker så här. Min roll som jämställdhetsstrateg är inte att jobba med förändring. Utan mitt uppdrag är att stödja chefer och med-arbetare i jämställdhetsarbetet. Och det är viktigt att komma ihåg, va’. Det är inte mitt arbete att se vad de ska göra. Hands–off ! Så tänker jag. Det återstår att vänta in cheferna, om det så ska ta flera år.
– Så tänker egentligen jag med om uppdraget. Men vet du vad som hände hos oss?
– Nej?
– Efter två år så började politikerna efterfråga resultat på ett visst område. Och då vände sig politikerna till verksamhetsutvecklarna inom områ-det och krävde resultat. Och verksamhetsutvecklarna gick i sin tur till mig med kraven och frågade: ”Varför händer det ingenting?”
– Jaha, så då vändes missnöjet mot dig och ifrågasättandet av ditt arbete igen?
4 3
4 2
– Ja, just det. Men då bjöd jag in mig själv till kommunledningens nästa möte för att diskutera och förankra mål och strategier i jämställdhets-arbetet.
– Det var skarpt gjort! Vad hände då?
– Kommunchefen hälsade mig så varmt välkommen till ledningsgrup-pen. Sedan sa hen: ”Du har max tio minuter på dig.” Och så började jag berätta om en undersökning som just genomförts för att fungera som underlag för prioriteringar av mål och strategier. Men jag blev snabbt avbruten av chefen: ”Kan du peka på måluppfyllelse? Vilka mål har vi nått?” Och jag sa ju som det är. Vi har inte nått någonstans. ”Är vi på väg?” Jag sa att vi prioriterar ju tre frågor som vi jobbar vidare med, utbildning, omsorg och löner… och blev avbruten med: ”Vad är det ni gör fel? Jag har lett andra verksamheter med större budget. Och där har det fungerat. Vad är det ni gör för fel? Och framförallt du som är ansvarig?” Då sa jag att jag presenterar ju resultat från undersökning-en. Jag visar på glapp. Och hen fortsatte: ”Jag har gett dig i uppgift att se till att det här blir ordnat. Jag vill gärna se resultat. Är vi överens? Och det ska vara klart om två veckor, så jag kan ta med mig det till politikerna. Jag tror inte vi behöver diskutera det här något mer nu.” Jag föreslog att jag kunde presentera resultaten från undersökningen för politikerna. Men hen sa: ”Jag vill se resultat som når mål.” Och jag sa: Ja, jag försöker visa glappet här, och blev avbruten igen med: ”Tack. Vi tackar dig så länge då. Tack så jättemycket.”
– Åh, fy. Vilken oförskämd typ! Var det ingen annan på mötet som sa något?
– Alltså, det går inte att bryta igenom. Personalchefen ställde en fråga. Hen tyckte undersökningen var intressant och ville gärna höra mer om vad den pekade mot för prioriteringar. Men hen tystades ned av kom-munchefen med en gång. Jag berättade ju om mötet för kollegorna sedan. Alla känner ju igen sig. Det är ju så här det är hos oss. Man får bara skaka av sig obehaget och gå vidare.
– Vilken komplicerad situation!
– Vad tycker du att jag ska göra då? Jag funderar på att kontakta en
politi-K A P I T E L 4. Varför händer det ingenting?
4 3
4 2
ker som jag känner väl och som jag vet driver jämställdhetsfrågorna och helt enkelt berätta om dödläget. Förhoppningen är att de efterfrågar resultat från cheferna och på så sätt driver på arbetet.
– Att gå till politikerna kan fungera. Men det kan också vara vanskligt. Det var ju det en av oss gjorde innan hen fick sluta. Hörde du vad som hände? – Nej, det har jag inte hört. Vad hände?
– Hen lyfte frågan till politisk nivå när det internt blev en stor strid kring jämställdhetsarbetet. I hemlighet, trodde hen. Men det läckte ut och hen fick en utskällning av chefen. Sen valde hen ju att sluta. Hen blev alltså kallad till chefen som sa: ”Du har ett otroligt viktigt uppdrag. Vi prioriterar jämställdhet. Och här har du fått det här fina uppdra-get. Och vad gör du med det? Du tänker inte på uppdraget utan ser bara till dig själv. Du skaffar dig egna fördelar genom att gå direkt till politikerna. Precis som om det bara skulle vara du som arbetar för jäm-ställdhet i den här kommunen!” Sedan fick chefen spel och började gapa och skrika: ”Ditt uppdrag är att rapportera till mig, och inte till någon annan! Nu har du brutit mot ditt uppdrag. Det är illojalt, inte bara mot mig utan mot hela organisationen. Ditt handlande kommer att få konsekvenser. Och det kan inte jag råda över. Det finns nätverk, och nationella nätverk. Illojala handlingar får konsekvenser. Det sprids. Du kommer att känna av både glastak och glasväggar. Och det har du själv skapat. Inser du vad du har gjort?! Är du helt dum i huvudet?!” – Det låter ju inte klokt. Är det sant? Skrek hen detta?
– Ja, det är sant. Men hen var lugn. Hen gav en motbild. Hen sa: ”Jag är lojal. Jag är lojal med mitt uppdrag. Jag är lojal mot medborgarna som förväntar sig ett jämställdhetsarbete. Jag har gjort en lojal handling.” – Det var bra sagt! Jag har ju också tänkt att om jag lyfter dilemmat till
politisk nivå och detta läcker ut, har jag beredskap. Jag kommer att lyfta tillbaka anklagelser. Jag redogör för uppdragets innehåll och hur jag har agerat. Jag berättar om allt jag har gjort. Jag har gjort det här och det här… osv. Jag har försökt att genomföra uppdraget. Det här var den enda lösningen! Och allt är dokumenterat, säger jag med eftertryck, avslutningsvis. Jag har dokumenterat allt!
4 5
4 4
– Du kan också boka in möten med ledningspersoner en och en. Du kan boka möten under den strategiska förevändningen om att ”få goda råd” i den här situationen från de ”mer erfarna” tjänstemännen. Syftet med mötena är dock att informera ledningspersonerna om problemet med mellancheferna som proppar, och din egen chef i synnerhet, när det gäller jämställdhetsarbetet i organisationen.
– Jag har redan träffat ledningspersoner en och en. Men det har varit lönlöst. Situationen har egentligen bara blivit sämre. Från att ha varit en person med legitimitet, känner jag att min plats, på allvar och re-alistiskt, är hotad. Kunskap är inte önskvärd i organisationen. En vill inte se problemet. Och det är inte bara på möten, utan även då jag gör planer eller andra dokument och då jag kommer med sakkunskap. Jag har just fått veta att ledningen ska träffa en överordnad ledningsgrupp där de ska prata om just jämställdhetsområdet. Men jag är inte ens tillfrågad att följa med. Och när jag konfronterade dem angående det-ta, svarade de: ”Jo, vi ska prata om det här, men på ett helt annat sätt.” Jag mår dåligt av det här och har svårt att sova. Jag har nog inte sovit ordentligt på två månader. Ska jag sjukskriva mig? Ska jag kräva att bli inbjuden till mötet genom att hävda att det följer beslutsordningen, även fast jag är medveten om att jag saknar mandat?
– Det är verkligen svårt. Jag vet inte.
– Eller så säger jag upp mig. Jag gör en tydlig markering för chefen och be-rättar varför. Sedan ger jag en intervju i lokaltidningen. I samband med det gör jag en performance på Stora Torget och eldar upp kommunens strategiska jämställdhetsplan.
– Ja! Bokbål av alla hycklerier i de strategiska jämställdhetsdokumenten! På så sätt bäddar du samtidigt för nästa person som tar vid i detta uppdrag.
– Eller så fortsätter jag med att lyfta tillbaka frågan till verksamhetsut-vecklarna. Och upprepar att min roll inte är att jobba med förändring. Mitt uppdrag är att vara ett stöd för ER i jämställdhetsarbetet. Jag har redogjort för planen åtskilliga gånger. Jag fortsätter fråga dem: Hur tän-ker ni prioritera och jobba? Kan jag hjälpa er på något sätt?
K A P I T E L 4. Varför händer det ingenting?
