Lean - är det så vi kallar det?

Examensarbete

15 högskolepoäng, grundnivå

Lean – är det så vi kallar det?

Tanja König

Examen: Kandidatexamen 180 hp Examinator: Sven Packmohr

Huvudområde: Mediateknik Handledare: Rebecka Broman

Förord

Ett stort tack riktas till mina respondenter som har ställt upp på intervjuer och öppenhjärtigt berättat för mig om hur deras arbete ser.

Ett tack till Rebecka Broman som stöttat mig i mitt examensskrivande under så lång tid som det har tagit mig.

Henriette Lucander ska ha ett tack för att du hjälpt mig att komma vidare i mitt uppsatsskrivande.

Min sambo ska ha ett stort tack för sitt engagemang och stöttande i mitt skrivande, för att du tagit hand om hemmet när jag suttit försjunken i mitt arbete dagarna i ända. Tack även lilla Charlie för din ständiga uppmuntrande.

sin plats på marknaden gäller det att arbeta med detta eftersom det minskar

produktionskostnaderna. Lean är en verksamhetsstrategi som fokuserar på flödeseffektivitet framför resurseffektivitet, den fokuserar på att minska avfallet och icke värdegivande steg. I denna studie undersöks två tryckerier som implementerat delar av Lean i sina flöden för att optimeras dessa. Det med syftet att undersöka hur det fungerar med Lean inom tryckbranschen och hur deras arbetssätt stämmer överens med den litteraturen som finns. Studie utgår från kvalitativa metoder med intervju som insamling av empiri. Ingen av de undersökta tryckerierna hade implementerat Lean som en genomgående verksamhetsstrategi utan endast implementerat delar av dem i sina produktionsflödeflöden. De hade främst lagt fokus på ständiga förbättringar och förebyggande av flaskhalsar. Det saknades stöd från ledningen vilket gjorde att Lean inte kunde implementeras i sin helhet på företagen.

Nyckelord

its place in the market it is important to work with this because it reduces production costs. Lean is a strategy that focus on the effective of the flow insted of effective of the resource. In this essay two printing industry has been analyse that has implementing some parts of the Lean strategy to increase the work flow. The idea has been to examine how Lean as a strategy works in the printing industry and if they way they are working is similar to the literature. The studied basis from qualitative methods and interview has been the main way to selected empiricism. None of the invested printing industry hade implementing Lean as a constant strategy, just some parts of the Lean strategy had been implementing in the work flow. The main course had been to work with continues improvements and to prevent bottleneck in the flow. There was no support from the directorship so Lean could not be implementing as a strategy in the company.

Keyword

Lean, printed media, business strategy, continues improvements, leadship Lean

1.2 Syfte... 4 1.2.1 Frågeställning ... 4 1.3 Avgränsningar ... 4 1.4 Målgrupp ... 4

2

Metod ... 5

2.3.1 Ljudupptagning under intervjun ... 9

2.4 Analysera data ... 10

2.5 Urval ... 10

2.6 Anonymitet ... 11

2.7 Reliabilitet och validitet ... 12

2.8 Forskningsetik ... 13 2.9 Metoddiskussion ... 14

3

Teori ... 16

3.2 Ledarskap inom Lean ... 20

3.3 Just in time - JIT ... 21

3.4 Ständig förbättring ... 21

3.5 Flaskhalsar ... 22

3.6 Slöseri ... 23

3.7 Implementera Lean ... 24

3.7.1 Medarbetarnas engagemang ... 25

3.7.2 Implementering av Lean i små och medelstora företag ... 26

3.8 Kritiken mot Lean ... 27

3.9 Produktionslyftet ... 27

4

Resultat ... 28

4.1 4.1 Lean... 28

4.1.1 Företag A ... 29

4.1.2 Företag B ... 30

4.2 Flöden, processer och att jobba med ständiga förbättringarna ... 32

4.2.1 Företag A ... 32

4.2.2 Företag B ... 33

4.3 Ledningen ... 34

4.3.1 Företag A ... 34

4.3.2 Företag B ... 34

4.4 Kundfokus och kvalitet ... 35

4.4.1 Företag A ... 35

4.4.2 Företag B ... 36

6

Slutsats ... 42

6.1 Förslag till vidare och utökad forskning ... 42

Referenslista ... 43

Bilaga 1.A – Intervjufrågor företag A ... 46

Bilaga 1.B – Intervjufrågor företag A ... 47

Bilaga 1.C – Intervjufrågor företag B ... 48

1

1 Inledning

Här presenteras bakgrunden till studien och tidigare studierna som finns inom ämnet.

Alla tillverkningsföretag har avfall och steg i processen som inte tillför värde till slutprodukten. För att kunna överleva konkurrensen på marknaden är det viktigt att fokusera på att minska avfallet och icke värdegivande steg i processen eftersom det leder till en minskning av

kostnaderna. (Almomani, Abdelhadi, Mumani, Momani & Aladwwmy, 2014) Det är även viktig att fokusera på att upprätt hålla bättre resurser och kapacitet. (Hansen & Møller, 2016)

En bransch inom tillverkningsföretagen som behöver stärka sin plats på marknaden bland konkurrenter är tryckerier. Det blir en allt mer digitaliserad värld där 82 % av befolkningen dagligen använder internet (Soi, 2016) De traditionella tryckta medierna går att även att läsa på internet och flera av våra största tidningar går att läsa online. 76 % av befolkningen läste dagstidningar online under 2015. (Soi, 2015) Enligt Dahlgren (2016) har var femte svenska läst en E-bok det senaste året. Ballatore & Natale (2016) skrev en artikel i november ”E-readers and the death of the book: Or, new media and the myth of the disappearing medium” där de tar upp det väl omdiskuterande ämnet om huruvida läsningen av e-böcker kommer innebär slutet för den tryckta boken. Ballatore & Natale (2016) menar på att det är omöjligt att säga om boken helt kommer att försvinna i framtiden, det intressant är hur vi tar oss till digitala medier och hur debatten omkring e-böcker visar på den djupa oron som väckts pga. utvecklingen av digitala medier.

Pga. av den utvecklig som finns inom digitala medier förändras marknaden för de tryckta medierna. Företag kan stärka sin plats på marknaden genom att minska avfallet och icke värdegivande aktiviteter och på så sätt sänka kostnaderna. En strategi som fokuserar på att minska avfallet och icke värdegivande aktiviteter är Lean. (Almomani et al., 2014).

Lean är en strategi där fokusen ligger på flödeseffektivitet framför resurseffektivitet. Det handlar om att fokusera på den enhet som förädlas i organisationen, till skillnad från resurseffektivitet där fokusen ligger på att optimera resurserna. Det handlar om att hitta en hållbar lösning som ger positiva effekter för företaget. (Modig & Åhlström, 2012) I Sverige har Lean fått sitt största genombrott inom den svenska sjukvården, 90 % av sjukhus i den offentlig regi arbetar med Lean i någon omfattning (Weimarsson, 2011). Lean kan bidra till att skapa bättre kostnadseffekt och lönsamhet i en verksamhet (Sörqvist, 2013). Produktionslyftet är ett förändringsprogram som hjälper svenska tillverkningsföretag att utveckla sin produktion utifrån

2

Leanfilosofin. (Sederblad, 2013) Det finns alltså ett brett intresse för Lean inom Sverige och är en strategi som flera företag och organisation har anammat.

Sörqvist (2013) skriver ”Idag talas det om Lean överallt. Många verksamheter har initierats Leansatsningar. Studerar man situationen närmare, finner man dock att det är endast ett fåtal som kommit i närheten av vad Lean står för.” Mann (2009) skriver i en artikel att vid implementeringen av Lean handlar arbetet till 20 % om att implementera verktyg och de resterande 80 % till att förändra ledarnas metoder och beteende och i slutändan deras tankesätt.

Så ett sätt för tryckerierna att optimera sina flöden är att implementera Lean. Keif & Cooper skriver i en artikel från 2007 att det är få tryckerier som har lyckats med sin Lean-satsning. Lean misslyckas på tryckeri eftersom de inte tar sig an och utvecklar hela organisationen utan bara tar åt sig några av alla de Lean-verktyg som finns.

Sörqvist (2013) och Kief & Copper (2007) skriver båda om de misslyckande Lean satsningarna. Sörqvist menar på att det inte är många av de företag som satsat på Lean som faktiskt kommit i närheten av vad Lean står för och Keif och Cooper skriver om att det är få tryckerier som lyckas med sin Leansatsning eftersom det inte implementerats i hela organisationen. I denna studie undersöks tryckerier som enligt egna utsagor arbetar med Lean. Hur ser deras arbete med Lean ut? Har de lyckas med sin satsning eller stämmer Sörqvist och Kief & Copper påstående? Via intervjuer har de produktionsledarna på de olika företagen berättat hur de arbetar med Lean och hur de har implementerar Lean i sin produktionsprocess.

1.1

Tidigare studie

I en studie från 2013 (Austin) som gjordes på ett mindre tryckeri blev resultatet att ett införande av Lean och dess principer kunde förbättra flödena och göra de mer effektiva. Sex områden kom att belysas som skulle hjälpa dem mot att bli en Lean-verksamhet. De områdena var: företagskultur, organisering, flaskhalsar, schemaläggning, kommunikation och material på lager. Studien påvisade att det inom pre-media (prepress) uppstod flaskhalsar som stoppade upp arbetet. Den personen som arbetade inom prepress hade ett högt tryck på sig att skicka jobb vidare till tryckning vilket ibland ledde till onödiga fel. Det fanns en hög grad av variation av alla de arbeten som rörde sig inom tryckeriet.

3

I sitt resultat skriver Austin (2013) att för att implanteringen av Lean skulle lyckas behövde ägaren var väl utbildad inom Lean som strategi och vilka principer som tillämpas. Ägaren skulle dessutom vara beredd att satsa tid och resurser, utan fullt stöd skulle implantering av Lean aldrig fungera. Alla anställda borde utbildas inom Lean. Ägaren skulle behöva delegera ner arbetsuppgifter och ge medarbetaren befogenheter att göra ändring när något fel upptäcktes, så som de hade nu var att de rapporterade direkt till ägaren om det var något problem. De anställda behöver uppmuntring och belöning för att fortsätta att hitta sätt att förbättra flöden på. De behövde även inom tryckeriet hitta ett sätt att organisera och bestämma en standard för hur olika uppgifter skulle genomföras. De skulle behöva arbeta aktivt för att förebygg flaskhalsar och pre-press avdelningen behövdes omorganiseras för att minska de flaskhalsar som fanns där. Vidare behövde kommunikationen på tryckeriet blir bättre och de behövde sänka sitt säkerhetslager av material för att inte ha så mycket på lager. Detta skulle förbättras genom att förhandla med leverantören eller hitta nya leverantörer som de kunde samarbeta med.

I en studie från 2002 (Patterson, Ozbayrak & Papadopoulou) gjordes en undersökning på ett medelstort tryckeri som upplevde flödesproblem som minskade effektiviteten i deras flöde. De flesta problemen grundade sig i deras ojämna flöde. De hoppades på att genom implementera JIT1 skulle några av dem problem de hade i sitt flöde reduceras. Det resultatet de fick fram genom sin undersökning var att implementering av JIT på tryckeriet i deras flöde inte skulle förbättra deras flödesprestanda. Skulle de begränsa systemet till att bara skriva ut en storlek hade fler plattor behövts användas till ett arbete vilket skulle öka kostnaden markant. De hade dessutom en lång uppstartningstid på deras maskiner vilket försvårade att använda sig av JIT. De ansåg att JIT var ett mycket kraftfullt verktyg som kunde ge mycket goda resultat men att det inte gick att implementera med goda resultat på just detta tryckeri.

I förhållande till tidigare studier tillför min studie ett annat perspektiv till Lean-forskningen, eftersom empirin utgår från hur produktionsledarna presenterar hur de arbetar med Lean till. Den ger en översikt över hur Lean har implementerats i två företag och hur deras arbetssätt faktiskt stämmer överens med litteraturen om Lean.

1JIT står för Just In Time och är ett av verktygen i Lean. Det handlar om att genom enbart producera det som kunden önskar när de önskar det. (Modig & Åhlström, 2012)

4

1.2

Syfte

Syftet med denna undersökning är att undersöka två tryckeriers arbete med Lean. Studie visar på hur de utvalda tryckerierna beskriver att de arbetar med Lean och hur det förbehåller sig till den litteratur och den tidigare forskning som finns om Lean. Lean inom Sverige har fått sin största genomslagskraft inom sjukvården och det är intressant att se hur samma strategi kan anpassas till tryckerier och vilka resultat det kan ge. Studien ger en inblick i hur Lean kan vara en strategi att använda sig av på tryckerier och hur den kan användas.

1.2.1

Frågeställning

- Hur arbetar tryckerierna med Lean i sina flöden för att prioritera flödeeffektvitet? - Hur förbehåller sig deras arbetssätt till den litteratur och tidigare forskning som finns? - Hur fungerar Lean som verksamhetsstrategi inom de undersökta tryckerierna?

1.3

Avgränsningar

I denna studie har två tryckerier i undersöks, detta för att kunna göra en jämförande studie om deras arbetssätt och hur de förhåller sig till Lean. Pga. arbetets begränsande omfattning har inte fler tryckerier intervjuats, och så inte heller fler personer på varje tryckeri. Grunden för empirin är intervju och därmed begränsad till vad intervjupersonerna berättar.

1.4

Målgrupp

Studien riktar sig till tryckerier som är intresserade av vilka effekter Lean kan ha på de flöden som finns inom ett tryckeri, och även företag och organisation i andra branscher som vill ha en förståelse på vad Lean är och innebär. De riktar sig även till elever och lärare på Mediateknik som är intresserad av Lean.

5

2 Metod

Nedan presenteras den metod som använts för att insamla empirin.

2.1

Kvalitativa metoder

Kvalitativa och kvantitativa metoder är de vanligaste metoderna inom samhällsforskning. De båda metoderna fungerar som arbetsredskap och båda angreppssätten har samma inriktning inom forskningen: att ge en bättre förståelse för samhället vi lever i och hur enskilda människor, grupper, organisationer etc. handlar och påverkar varandra. Den tydligaste skillnaden mellan dessa två metoder är att kvantitativa metoder omvandlar information till siffror och mängder och utifrån den informationen görs statistiska analyser. Inom kvalitativa metoder är det tolkarens uppfattningar och tolkningar av informationen som ligger till grund. Kvalitativa metoder är flexibla, kvantitativa metoder är väl strukturerade. (Holme & Solvang, 1991) Kvalitativ metod valdes eftersom det lämpade sig när det var uppfattningar och tolkningar av Lean som arbetssätt som var studies syfte. Två företag var grunden i undersökningen och hade undersökningen utgått ifrån en kvantitativ ingång hade resultatet blivit väldigt begränsat och svårt att göra bra riktiga statiska analyser av. Hade undersökningen istället utökas till att

inkludera fler medarbetare och chefer på företagen hade en kvantitativ metod med t.ex. en enkät varit ett bra alternativ.

Fallstudier passar när det bara är en eller några få undersökningsenheter och det intressant är hur något fortlöper eller utvecklar sig (Halvorsen, 1992). Det är vanligast att fallstudier genomförs som ett projekt i sig, forskaren identifierar en företeelse som ska undersökas och sedan samlas information in på ett systematiskt sätt. Undersökningen planeras på ett metodiskt sätt och relationen mellan olika variabler ska bedömas. Forskare som använder sig av fallstudie vill belysa hur en förändring påverkas av de egenskaper som finns i den organisation eller individ som utsätts för förändringen. (Bell, 2009)

2.2

Intervju

Intervju är en den vanligaste metoden inom kvalitativ forskningen att samla ihop data (Ryen, 2011). Kvalitativa intervjuer handlar om att förstå hur den intervjuade tänker, känner, vilka erfarenheter den har etc. (Trost, 2010; Kvale & Brinkmann, 2009) Genom ett socialt samspel mellan intervjuaren och intervjupersonen produceras kunskap, kvalitén på den data som produceras beror på intervjuarens färdigheter och ämneskunskap. Det är således viktigt att som

6

intervjuar ha kunskap om ämnet för t.ex. kunna ställa följdfrågor och följa upp

intervjupersonens svar. (Kvale & Brinkmann, 2009) Innan intervjuerna genomfördes i denna undersökning gjorde intervjuaren en litteraturgenomgång för att få ökad kunskap och förståelse för ämnet och för att kunna under intervjuns gång ha möjligheten att ställa relevanta följdfrågor. Det var speciellt viktigt eftersom det handlade om expertintervjuer. För att få kunskap om varje enskilt företag gjordes efterforskningar på företagens egna hemsidor. Inledningsvis av

intervjuerna fick intervjupersonerna ge en kort beskrivning av sitt företag, vilken position de hade och vad de arbetade med.

Ryen (2011) skriver att respondenten ska få berätta sin egen historia på sitt sätt och intervjuaren ska hålla en låg profil och vara en bra lyssnare. En kvalitativ intervju ges i förtroende där intresset ligger i att tillföra forskningen någonting. Data som framkommer under intervjun är inte intressant förrän den tolkats med hjälp av något teoretiskt perspektiv. I den kvalitativa intervjun döms inte data som framkommer som bra eller dåligt, grunden i intervjun är att förstå. (Trost, 2010) Den halvstrukturerade intervjun är den mest utbredda varianten av intervjun inom den kvalitativa forskningen (Ryen, 2011). Där är huvudområdena och viktiga teman

specificerade (Kvale & Brinkmann, 2009) men utan att frågornas ordningsföljd och

formuleringar är fasta. Det är en informell intervju med större inslag av frågor, ett samtal med bestämda avsikter (Ryen, 2011). Det är studien syfte som avgör om det behövs en väl

strukturerad eller en halvstrukturerad intervju och intervjuguide (Kvale & Brinkmann, 2009).

Undersökningen gjordes semistrukturerat med intervjuguide där huvudområdena definierades och under varje huvudområde fanns ett antal öppna frågor. Holme & Solvang (1991) skriver att en för strikt och strukturerad intervju kan missa bitarna där den intervjuade själva beskriver sitt sätt att arbeta på. Det är den kvalitativa metodens styrka att under varje intervju kan det

framkomma nya infallsvinklar utifrån vad intervjupersonen väljer att prata om, det ger en breddare och mer förståelse för problemet och utvecklas efterhand som intervju pågår.

Intervjun är ett bra verktyg när det gäller att på kort tid höra flera människors reflektioner om ett fenomen. Det finns svagheter med intervju och det är att det ger en begränsad bild och det går inte att ta för givet att människor gör det de säger att de gör. (Ahrne & Svensson, 2015)

2.2.1

Intervjuguide

Intervjuguide är ett manus som strukturerar upp intervjun förlopps och den kan vara mer eller mindre strukturerad (Kvale & Brinkmann, 2009). Att använda sig av en intervjuguide är

7

forskare inom det kvalitativa området eniga om att på ett eller annat stadium börs användas (Ryen, 2011). Intervjuguiden ska göras så att den passar intervjuaren, den ska ha en ordning och struktur som är logisk för intervjuaren. Själva intervjun kan sedan komma att ha en helt annan struktur beroende på respondenten och hur samtalet fortlöper. (Trost, 2010) Intervjuguiden ska innehålla de teman och huvudområde som ska undersökas (Kvale & Brinkmann, 2009). Har intervjuaren en alltför fast uppläggning kan det låsa intervjun och göra så att bl.a. den

intervjuades spontanitet, egna versioner och formuleringar uteblir (Ryen, 2011). Som intervjuar kan denne komma att hoppa mellan frågorna och teman som strukturerat upp och det är därför viktigt att ha koll på de områdena som vill beröras (Trost, 2010). Genom att ha en väl

genomarbetad intervjuguide där alla områdena som ville beröras fanns med kunde intervjuaren i slutskedet av intervju checka av att alla de områdena som ville beröras hade berörts.

Vet intervjuaren i förhand vad som är intressant att beröra kan en väl utarbetad strukturerad intervjuguide hjälpa till att undvika att samla in onödig data (Ryen, 2011). Under intervjuerna som gjordes i denna undersökning hade intervjuaren formulerade frågor i sin intervjuguide att ta som hjälp om det var så att samtalet flöt för långt ifrån området. Med väl formulerade frågor kunde samtalet ledas in på rätt område igen och minska insamlingen av onödig data.

Intervjuguiden bör bestå av frågor som öppnar upp för diskussion och inte innehålla en akademisk jargong som kan försvåra det för respondenten att förstå frågorna (Kvale & Brinkmann, 2009). Detta stod i beaktning när intervjufrågorna skrevs samtidigt som

intervjuaren ville visa att denna hade kunskap inom området och på så sätt få förtroende ifrån respondenten.

Intervjun inleds med kort en inledning om syftet med intervjun, användning av bandspelare och om intervjupersonen har några frågor (Kvale & Brinkmann, 2009). Det finns slutna frågor och det finns öppna frågor. Slutna frågor kan svaras på med ett ja eller nej och börjar ofta med ett verb, t.ex. gör ni så, har ni, kommer ni etc. Att använda sig av slutna frågor kan leda till att materialet som kommer ur intervjun blir innehållsfattigt. Genom att använda sig av öppna frågor där respondenten inte kan svara ja eller nej kräver det att respondenten förklara eller utvecklar sitt svar, vilket gör dem mer givande. Öppna frågor börjar ofta med frågeord som: vad, hur, och varför. (Häger, 2007) Kvale & Brinkmann (2009) menar på att redan i planeringsstadiet av en intervju bör intervjuaren/forskaren utgå ifrån frågeorden: varför, vad och hur. När

intervjufrågorna plockades fram lades stor vikt vid att formulera öppna frågor där svaren kunde utvecklas åt den riktningen som respondenten önskade.

8

2.3

Intervjuteknik

Sammanlagt blev det tre intervjuer. Företag A intervjuades vid två olika tillfällen med ett inledande möte. Vid första intervjun var de två respondenter och vid nästa tillfälle med bara en av respondent. Företag B intervjuades vid ett tillfälle med en intervjuperson. Företag B hade besökts tidigare vid ett studiebesök och var därför bekant sen tidigare. Fortsatt kontakt har skett över mejl. Att det blev två intervjuer med företag A var av den anledningen att första intervjun ägde rum i februari 2015 och intervjun med företag B ägde rum maj 2016. Anledningen till att det gick mer än ett år mellan intervjuerna var att studiens författare blev sjukskriven under 2015. Eftersom det hade gått mer än ett år sen första intervjun med företag A bedömdes det lämpligt att göra en intervju till för att kunna fånga upp om någonting hade förändrats. Att det vid andra intervjun med företag A bara blev en av respondenterna var för att vid första tillfället tog respondent A-1 mer eller mindre över hela intervjun och varken intervjuaren eller

respondent A-2 fick komma så mycket tills tal. Därför gjordes en intervju till med bara respondent A-2 där denna fick komma till tals hela tiden och svara på frågorna.

Intervjupersonerna hade i förväg fått veta vad det var som ville undersökas och hade på så sätt redan en uppfattning om vad som skulle komma att viljas beröras vid intervjutillfället. Målet med intervjun var att få respondenterna att känna sig bekväm och att få till mer av ett samtal än en intervju där respondenten berättar vad den vill, in den ordningen de önskar och att

intervjuaren lägger mer fokus vid att lyssna än att prata.

Vid första intervjun med företag A och med respondent A-1 och A-2 skickades intervjufrågor ut några dagar innan intervjun. Förhoppningen var att detta skulle göra intervjun bättre och att det skulle ge mer uttömmande svar från respondenterna. Det visade sig tyvärr bara vara till nackdel. Intervjun styrdes helt och hållet av respondent A-1 och respondent A-2 kom inte ofta till tals. Intervjuarens frågor hade respondent A-1 skrivit ut och hade framför sig och valde själv vilka frågor som skulle diskutera och svaras på. Vid följande intervjuer valde intervjuaren att några dagar innan intervjun bara skicka ut en kort beskrivning av vad intervju skulle handla om och vilka områden som ville beröras. Detta för att undvika fler situationer som i första intervju. Det gjordes även en till intervju med respondent A-2 ensam så att denna kunde komma till tals.

Till varje intervju togs en ny intervjuguide fram. De hade alla samma huvudhuvudområde och teman, men anpassades till företagen, intervjupersonerna och intervjutillfällena. Intervjuguiden till första intervjun på företag A utgick ifrån den litteraturen som hade läst och blev något av en testguide. Till intervjun med företag B utvecklades intervjuguiden efter vad som hade kommit fram under intervjun med företag A. Vid en andra intervju på företaget A anpassades

9

intervjuguiden på så sett att den berörde ämnen som inte hade berörts vid första tillfället och den tog även upp de frågor som respondent A-2 inte hade möjlighet att besvara under första

intervjun. Se bilaga 1.A, 1.B samt 1.C.

2.3.1

Ljudupptagning under intervjun

Trost (2010) skriver om fördelarna och nackdelarna att använda sig av ljudupptagning vid intervju. Till nackdelarna nämner Trost att det tar tid att lyssna på inspelningarna och att ljudupptagning kan uppfattas som ett störande moment av intervjupersonen. Kvale & Brinkmann (2009) nämner att fördelarna är möjligheten att lyssna till tonfall och ordval

upprepande gånger, och att det går koncentrera sig på frågorna och svaren istället för att göra en massa anteckningar. Alternativet till ljudupptagning är att göra anteckningar under intervjuns gång och sedan komplettera dessa med minnesanteckningar vid intervjuns slut (Trost 2010). Det kan vara svårt att uppträda som en intresserad lyssnare samtidigt som försöker göra bra och läsbara anteckningar (Ryen, 2011; Kvale & Brinkmann, 2009). Anteckningar under intervjun bör dock göras oavsett om det används en inspelare eller inte. Det är det första steget till en analys. (Ryen, 2011)

Inspelning gjordes i alla intervjuer i undersökningen. Respondenterna fick innan intervjun bestämma om de kände sig bekväma med att spelas in eller inte. Alla respondenter i denna undersökning hade ingen invändning mot att spelas in. Intervjuaren hade ett anteckningsblock redo under intervjun, men anteckningarna var knapphändiga då det framkom tidigt under första intervjutillfället att samtalet fortlöpte bättre om intervjuaren kunde ha ögonkontakt med

respondenten hela tiden. Trost (2010) tar upp det och förklarar det med att i vår kultur hör det till att ögonkontakten finns mellan personerna som talar med varandra och att det kan uppfattas som brist på intresse att inte ha ögonkontakt. Genom att ha ögonkontakt visar intervjuaren sitt intresse och går inte miste om den icke verbala kommunikationen som finns, t.ex. om

respondenten understryker något med rörelser eller annat kroppsspråk som väger in i det den intervjuade berättar.

Anteckningarna förflyttades till att göras direkt efter intervjun för att sammanställa det som hade sagt och vilka tankar som hade uppkommit under intervjun. Det var också en säkerhet om det hade varit så att något gick fel med ljudet under inspelningen. Efter intervjuerna visade intervjupersonen runt på sitt företag och de observationerna och fakta som uppkom då antecknades, ingen ljudupptagning användes vid dessa tillfällen.

10

2.4

Analysera data

När intervjuerna är gjorda och data är insamlade ska den bearbetas, analyseras och tolkas (Trost, 2010). Att transkribera en intervju innebär att den transformeras, från en form till en annan (Kvale & Brinkmann, 2009). Genom att skriva ut det inspelande materialet blir det ett tillfälle att på nytt gå igenom intervjun och detta arbete sätter igång en process där det går att både lyssna och analysera (Ryen, 2011; Trost, 2010). Allt det inspelade materialet har transkriberats. Trost (2010) menar på att när goda idéer för analysdata dyker upp ska dessa noteras, oavsett i vilket sammanhang de dyker upp i. Parallellt med att intervjuerna i denna undersökning

transkriberades skrevs tankar och idéer som kom upp på ett ostrukturerat sätt, precis som de var. En traditionell kvalitativ analys kan delas in i tre delar, en första fas där data reduceras, en andra där kategorier/ benämner plockas fram och i den sista verifierats data (Ryen, 2011). Den rådata som samlas in under intervjuer kommer inte betyda något förrän den har bedömts och

analyserats på något sätt. Genom att skriva ner rådata och överblicka dessa kan återkommande teman hittas. Har ett väl förarbete gjorts innan intervjuerna genomfördes, är viktiga teman redan utvalda. (Bell, 1995) Analysen kan bestå av de teman som uppkommit ifrån teorin och som sedan exemplifieras med citat från intervjuerna (Widerberg, 2002). Under förberedelsen inför intervjuerna definierades viktiga teman och huvudområde, dessa låg till grunden för de kategorier som sedan användes under analysen. I det transkriberade materialet användes olika färger för att markera olika område/tema/huvudområde i den data som framkommit under intervjuerna. Det var till stor behjälplighet när analysen skulle göras, då all data som fanns under ett tema hade samlats ihop.

2.5

Urval

Hur många som behövs intervjuas beror på undersökningens syfte (Kvale & Brinkmann, 2009). Bell (1995) skriver att det är svårt för en nybörjare att vet hur många intervjuer som ska göras, och för att kunna uppfylla sin målsättning ska urvalet vara ett så representant urval som möjligt. Ett vanligt missförstånd inom den kvalitativa forskningen är att ju fler intervjuer som genomförs desto mer generell blir den. Men i vissa fall blir kvalitén bättre om mer tid läggs på förberedelse och analys av intervjun. (Kvale & Brinkmann, 2009). Problemställningen ställs vanligtvis först och sedan letas lämplig miljö upp. När företaget blivit utvalt måste det bestämmas vilken del som ska undersökas innan intervjupersoner kan utses. (Ryen, 2011)

Det finns olika typer av urval, sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval. Sannolikhetsurval görs med en hjälp av en slumpmässig urvalsprocess och anses ge ett representativt urval.

Icke-11

sannolikhetsurval är de urval som inte framtagits genom någon slumpmässig urvalsteknik. Bekvämlighetsurval och snöbollsurval är icke-sannlikheturval. Bekvämlighetsurvalet är när urvalet av personer är de som för tillfället finns i närheten av forskaren och kan således inte ge generaliserade resultat. Snöbollsurvalet är när forskaren får kontakt med ett mindre antal människor men använder dessa för att få kontakt med ytterligare människor till studien. (Bryman, 2007) Vid urval till kvalitativa data där intresset inte ligger i representativ data kan strategiskt urval användas. När intresset ligger på kvaliteten på informationen och på

respondenter som har den största kunskapen inom forskningsområdet görs ett strategiskt urval. Det strategiska urvalet är också att föredra om det urvalet som ska göras är litet. (Halvorsen, 1992) Urvalet till denna undersökning gjordes av ett strategiskt urval. Detta eftersom ett

speciellt område skulle undersökas och intresset låg i att få information ifrån respondenters som hade expertkunskap inom ämnet. Urvalets storlek påverkas av flera faktorer som tidsåtgång och kostnader och beslutet om dess storlek brukar vara en kompromiss mellan bl.a. tid, pengar och analysform. (Bryman, 2007)

När frågeställningen var bestämd gjordes en undersökning av tryckerier i Skåne och hur de beskrev sitt arbetssätt på deras respektive webbplatser. Två företag hittades men bara ett var intresserad av att ställa upp på intervjuer. Efter ett mejl till deras kundtjänst vidarebefordrades det till en anställd som hade inblick i det området. Det andra företaget var känt sedan tidigare men efter tips ifrån handledaren kontaktades en specifik person med stor inblick i det

intresserade området. Alla respondenter jobbade aktivt inom det området som

problemställningen grundade sig i och hade samma yrkestitel. Holme & Solvang (1991) skriver att i den kvalitativa metoden till motsats till den kvantitativa metoden sker urvalet inte slumpvis utan ska uppfylla medvetet formulerade kriterier.

2.6

Anonymitet

Anonymitet handlar om att respondentens identitet inte ska avslöjas, namnet på respondenten, företaget eller andra igenkänningstecken ska därför inte presenteras (Trost, 2010; Kvale & Brinkmann, 2009). Detta ska intervjuaren i början av intervjun berätta så att vederbörande vet om detta. Dock är det vanligt inom de kvalitativa intervjuerna att intervjuaren känner till respondenten, och då kan det inte förekomma anonymitet mellan dessa två (Trost, 2010). Men i undersökningen/rapporten ska intervjupersonen anonymiseras för läsaren. (Trost, 2010; Ryen, 2011).

12

I detta fall hade intervjuaren information och vem som skulle intervjuas och på vilket företag de jobbade. Det klargjordes inte vid första intervju med företag A att de skulle förbli anonyma men varefter som uppsatsen utvecklades meddelades att de skulle vara anonyma i uppsatsen. Vid följande intervjuer klargjordes det i början att respondenterna och vilket företag de arbetade på inte skulle vara med i rapporten. Det upplevdes att intervjupersonerna tyckte det var bra att de skulle förbli anonyma och att de kunde prata utan att tänka så mycket på var och hur materialet skulle framställas i företagets namn. Alla intervjupersoner upplevdes som öppna och verkade inte ha några problem med att dela med sig av hur deras arbete såg ut.

2.7

Reliabilitet och validitet

Vid val av vilken metod som används för insamling av information måste metoden kritiskt granskas för att avgör hur tillförlitlig och giltig den information som framkommer är (Bell, 1995). Holme & Solvang (1991) skriver att utförande av mätningar och noggrannheten vid bearbetningen av information bestämmer reliabiliteten. Validitet kan även beskrivas som relevans eller giltighet, att den data som samlas in är relevant för den problemställningen som arbetas med (Halvorsen, 1992). Validitet är ett mått på om en viss fråga mäter eller beskriver det som ska mätas eller beskrivas (Bell, 1995). En tillfredsställande nivå av reliabilitet och validitet kan endast uppnås genom kontinuerlig kritisk prövning och noggrannhet vid bearbetningen av material. Om olika oberoende mättningar av ett och samma fenomen ger samma eller ungefärliga resultat visar det på hög reliabilitet. Forskarens uppgift är att sträva efter att göra de felen som oundvikligt smyger sig in så små som möjligt. (Holme & Solvang, 1991) En fråga som inte är reliabel är inte heller valid (Bell, 1995) Vid intervju som metod för insamling av material kontrolleras reliabiliteten när frågorna formuleras. En respondent som blir frågad om vilka åsikter denna har kan svaret påverkas av en rad faktorer, respondenten kan ha varit med om någon händelse som påverkar dennes åsikter. (Bell, 1995)

Trost (2010) skriver om att reliabilitet och validitet bygger på den kvantitativa forskningen och att det finns en svårighet att mäta reliabilitet och validitet när kvalitativa intervjun används som metod. Trost (2010) menar att reliabilitet bygger på kvantitativa studier där mätning används och värden anges för varje enhet och att situationen i alla avseende ska vara standardiserad. I den kvalitativa intervjun är strävan att förstå hur den intervjuade tänker, känner eller beter sig och utgår från en låg grad av standardisering.

13

”Idéerna om reliabilitet och validitet härstammar från kvantitativ forskning. I samband med kvalitativa studier blir dessa begrepp och termer en smula annorlunda, som jag försökt antyda ovan. Att

kvantitativt försöka mäta reliabilitet och validitet blir då på något sätt malplacerat eller till och med en smula löjligt vid kvalitativa studier. Självfallet skall ändå intervjuer och annan datainsamling ske så att data blir trovärdigt, adekvata, relevanta etc.”

Trost, 2010, s. 133

Kvale & Brinkmann (2009) tar upp att det finns forskare som avfärdat frågor om reliabilitet och validitet, men de väljer att formulera om dem i former som är relevanta för intervjuforskning. Validitet som inom den kvantitativa forskningen menar på om du mät det som skulle mätas blir inom den kvalitativa forskningen ett mått på om metoden undersöker vad den påstås

undersökas. Forskarens hantverksskicklighet och hur denna visar sig i att ständigt kontrollera, ifrågasätta och teoretiskt tolkar sitt resultat blir ett mått på validiteten. Forskarens trovärdighet och hantverksskicklighet tillsammans med kvaliteten på dennes tidigare forskning blir ett mått på validitet. Reliabilitet berör forskningsresultatets struktur och tillförlitlighet och om resultatet kan reproduceras vid en annan tidpunkt och av en annan forskare. Respondenten kan komma ändra sitt svar under en annan intervju och respondenten kan ge olika svar till olika intervjuare. En för stark tonvikt på reliabiliteten kan ge en negativ effekt på kreativiteten och

variationsrikedomen i intervjun, det blir mer resultat om intervjuaren får använda sin egen intervjustil och improvisera, och kunna följa upp med följdfrågor. Genom att följa upp med följdfrågor kunde intervjuaren säkra nivån av validiteten, hade ingen följdfrågor ställs hade data som kunde varit viktig för resultatet uteblivit och metoden hade inte undersökt vad den påstår sig undersöka.

2.8

Forskningsetik

Forskning som har människan och samhället som sina studieobjekt innebär etiska problem. En grundläggande utgångspunkt för all form att samhällsforskning är respekten för medmänniskor. Den enskilde som bidrar med information, dennes psykiska och fysiska integritet ska skyddas utav forskaren. Vidare måste forskaren säkerställa att andra personer inte kan få reda på vem respondenten är (se kapitel 2.5). (Holme & Solvang, 1991) Det är forskarens uppgift att data inte snedvrids, att värderingar utesluts och forskaren intar en neutral position. Det är även forskarens uppgift att inte vålla någon som helst skada. (Ryen, 2011) Även om den intervjuade

14

aldrig kommer att läsa rapporten ska forskaren vara försiktig med att skriva någonting som skulle vara sårande för respondenten (Trost 2010). Forskningsetik gäller inte bara i mötet med människan utan omfattar alla delar i en undersökning och forskningsprocess, de etniska problemen som finns är inte begränsade till fältarbetet. När rapporten ska skrivas uppkommer det frågor om vad som bör inkluderas och hur det börs göras. Det som respondenten har sagt och som sedan skrivs ner kan vara trofast presentation om vad som sagts, men säger inte om vad som har utelämnats. (Ryen, 2011) Det är viktigt att respondenten är medveten om att det är en intervju, att tystnadsplikt råder och att de när som helst kan avbryta intervjun (Trost 2010). Trost (2010) tar upp problematiken kring om vad och hur mycket av innehåll och syfte som ska delge respondenten innan denna accepterats intervjuas. Respondenten bör veta vad intervju handlar om men inte veta frågorna eftersom detta kan leda respondenten i en viss riktning av deras föreställningsvärld. Eftersom intervjun ska vara så lite styrd som möjligt skall det mest nödvändigaste berättas och efter intervjun kan intervjuaren berättar mer om respondenten visat intresse på att vilja det.

2.9

Metoddiskussion

Hade flera företag varit med i undersökningen hade en kvantitativ utgångspunkt varit en

möjlighet, t.ex. samlat in information om antal tryckningar gjorda per dag, omsättning, vinst etc. och sedan göra en statisk analys av det för att visa vilket sätt som var det bästa att hantera flöden. Inom den kvalitativa semistrukturerade intervju ska intervjupersonen få berätta sin historia på sitt sätt och intervjuaren ska hålla en låg profil, resultat av det blir att intervjuerna ger olika mycket data. I denna undersökning berättade respondent B-1 väldigt stort och brett om deras arbetssätt och företag. Intervjuaren hade en låg profil och lyssnade mest, respondenten styrde helt intervjun och intervjuaren behövde inte ställa så mycket frågor. Den data som framkom täckte de huvudområdena intervjuaren hade definierat. Respondent A-1 svarade aktivt på alla frågor vid den andra intervjun men berättade inte så mycket mer än precis det frågan handlade om. Här fick intervjuaren ha en betydligt mer aktiv roll för att lyckas få ut så mycket data som möjligt. Intervjun styrdes av intervjuaren som ställde frågorna efterhand. I denna undersökning är den data som inkommit som ligger till grund. Därav har ingen analys gjorts av det som de inte berättade, eller av vad de valde att inte berätta. Ingen tyngd har lagts på att ”läsa mellan raderna”. Valet att hålla intervjupersonerna anonyma begränsar till viss del det resultat som kan redovisas. Viktiga delar som hade ökat förståelsen för resultatet har fått utelämnas för att behålla anonymiteten.

15

Ryen (2011) skriver att stabiliteten i data som insamlades under intervju har diskuterats

eftersom erfarenheter att visat att en individ i en enskild intervju kan ge svar som skiljer sig från de svar individen ger under en gruppintervju. I denna studie är det

produktionsansvariga/produktionsledare som har intervjuats. Av de tre intervjuer som har gjort är det bara en där de var två under intervjutillfället. Huruvida de respondenterna som intervjuats skulle svara annorlunda om där varit fler under intervjutillfället är svårt att avgöra i detta fall, men det bör tas i beaktning i hur tillförlitligt studies resultat är.

Kvale & Brinkmann (2009) skriver att en för stark tonvikt på reliabilitet kan motverka variationsrikedom och att det blir mer insamlad data om intervjuaren får använda sin egen intervjustil och kunna följa upp med följdfrågor. I denna studie gjordes intervjuguider med teman som kan ge en viss reliabilitet, men intervjuerna har inte alltid följt intervjuguiden till punkt och pricka vilket på ett sätt sänker graden av reliabiliteten, men för att kunna få ut så mycket data som möjligt under intervjutillfället var det en nödvändighet att följa den formen som samtalet kom att få.

Trost (2010) citat i kapitel 2.6 visar på att hans åsikt är att det är svårt och till och med löjligt att försöka mäta reliabilitet och validitet i en kvalitativ studie. Detta stämmer inte överens med den övriga litteraturen och skapar en viss konflikt. I denna studie har det funnits en viss osäkerhet kring om den lever upp till en tillräckligt hög nivå av reliabilitet och validitet. Om studie hade ¨’befästs i vad Trost (2010) skriver hade det inte behövts vidare fundering utan slutsatsen kunde dras vid att det inte går att mäta reliabilitet och validitet i en kvalitativ studie. Den andra

litteraturen (Bell, 1995; Holme & Solvang, 1991) som har använts menar på att reliabilitet och validitet ska mätas i alla studier och skall så även göras i denna kvalitativa studie. Den

slutsatsen som dras är inte om reliabilitet och validitet ska mätas utan hur den ska mätas på ett sätt som tillämpas på kvalitativforskning. Materialet har genomgåtts en noggrann och kritisk granskning och visat på att en någorlunda samma bild av vad Lean är. Se mer i kapitel 3.1.2 - Definition av Lean.

Ahrne & Svensson (2015) skriver att precis som i alla andra verksamheter är det resurserna som står till förfogande som sätter gränserna för hur ett projekt designas och planeras. Tid är en resurs som begränsar en studie. Tidsplanering är därför en viktig del i planeringen av studien. Under arbetet med studien kan en rad problem och överraskningar dyka upp som gör att arbetstakten saktas ner och förändrar tidsplanen. En annan resurs som sätter gränser är de förkunskaper som forskaren besitter. Förkunskaper, föreställningar och teoretiska ramar som forskaren har med sig hjälper men även styr i de olika beslut som tas.

16

3 Teori

I följande kapitel behandlas begreppet Lean och dess övergripande delar.

3.1

Lean

Lean är ett sätt att se på, driva och leda en verksamhet som baseras på resurssnåla, flexibla och snabba processer. Processerna drivs utifrån kundernas aktuella behov, där kunden sätts i centrum och fokusen ligger på kvalitet istället för att fokusera på kortsiktiga ekonomiska resultat. Processerna och flödena ska fungera så att de är maximalt värdeskapande och de delar som inte skapar värde för kunden tas bort eller görs om. (Sörqvist, 2013) Inom Lean prioriteras flödeseffektivitet framför resurseffektivitet (Modig & Åhlström, 2012). Det handlar om att göra mer med de resurserna som är befintliga och det går att göra i alla verksamheter och branscher (Braun & Kessiakoff, 2011). Den traditionella formen av effektivitet är resurseffektivitet, det handlar om att utnyttja de resurser som en organisation behöver för att producera en produkt eller leverera en tjänst så väl som möjligt. Effektivitetens mäts i hur mycket en resurs utnyttjas i relation till en specifik tidsperiod. När flödeseffektivitet är prioriteten är fokusen på den enheten som förädlas inom en organisation. Flödeseffektiviteten mäts i hur mycket en flödesenhet förädlas under en specifik tid, t.ex. från tidpunkten ett behov identifierades till den tidpunkten då behovet är tillgodosett. Flödesenheten är inom tillverkning en produkt och inom tjänster kan det vara en kund, vars behov tillgodoses. För att kunna implementera Lean och prioritera flödeseffektvitet är första steget att förstå sina processer, processen ska definieras utifrån flödesenheten perspektiv. Flödesenheten är det som förmedlas i processen, det som förs framåt. Det kan vara material, information eller människor. Systemgränserna anger en process början och slut. Genomloppstiden är den tiden det tar för en flödesenhet att flyta genom en process, och är en del av hur flödeseffektiviteten räknas. Med värdeskapande aktiviteter menas när något händer flödesenheten, den förädlas och förs vidare framåt i processen. En icke värdeskapande aktivitet är då när enheten inte förädlas, när den inte kommer vidare i processen.

Flödeseffektvitet är värdeskapande aktiviteter i relation till genomloppstiden. Beroende på vilken abstraktsnivå processerna betraktas på finns de olika många, oftast betraktas de som några huvudprocesser som sedan delas ner i delprocesser. (Modig & Åhlström, 2012). Det finns inre effektivitet och yttre effektivitet. Inre effekt beskriver hur bra en verksamhet är att ”göra saker rätt”, ett mått på organisationen förmåga att snabbt kunna göra på det sätt som finns beskrivit i instruktioner och rutiner. Yttre effektivitet är systemets förmåga att ”göra rätt saker” som skapar värde för kunden, ett mått på hur det verksamheten levererar till kunden möter

17

dennes förväntningar och behov. Effektiviteten är utsträckning av det som levereras håller god kvalitet. Inom Lean krävs både en hög inre- och yttre effektivitet. (Sörqvist, 2013)

Sörqvist (2013) menar på att det finns i alla verksamheter en enorm outnyttjad potential, verksamheten lägger resurser på saker som inte skapar värde för verksamheten. Som en följd av detta går det åt tid och pengar till fel, brister förseningar, onödigt arbete, dåliga arbetsmetoder etc.

Sörqvist (2013, s. 65) definiera Lean utifrån sju punkter:

• Långsiktig resultatfokus med prioritering av kvalitet – Lean är inget som bara

implementeras och som sedan är klart, Lean är ett sätt att tänka, verka och leda. Ett arbete utan slut. Fokusen ligger på förbättringar och att ständigt uppnå bättre resultat och kvalitet i det som görs. Genom att fokusera på kvalitet uppnås ekonomiska resultat som ett naturligt resultat. För att kunna verka långsiktigt behövs det ledare som vågar driva utvecklingen i vald riktning.

• Kunderna i centrum och fokus på värdeskapande – Kunderna och deras behov är centralt i Lean, vad som är viktigt för dem som verksamheten finns till är grunden och framgången ligger i att sträva efter att bli bättre på verksamhetens syfte. Värdeskapande handlar om att möta kundens behov.

• Skapa stabila felfria processer med effektiva behovsstyrda flöden – Processerna baseras på verksamhetens värdeskapande utifrån kundernas behov. Processerna ska vara dragande, det vill säga flödesenheten ska bara tillverkas när det finns en efterfrågan. Flödena ska vara så felfria som möjligt och variationen i flödes ska vara uppmärksammad och standardiseras utifrån den önskade nivån. Målet är att ha stabila och felfria processer med få störningar, stora som små störningar försämrar eller t.o.m. omöjliggör dess funktion.

• Samverkan och engagemang genom ansvarstagande, delaktighet, lärande och respekt

för individen – För att kunna förbättra och utveckla verksamheten krävs det engagerad

personal, personal som trivs och känner sig delaktiga blir mer engagerad. Det är medarbetaren som aktivt kan bidra med tankar, idéer och synpunkter på hur arbetet kan förbättras och utvecklas. Genom att lyssna på, värdesätta och utveckla individen skapas förutsättningar för framgång och en grund för ständig förbättring. Medarbetarna behöver rätt kompetens för att utföra sina uppgifter och utbildning det är därför en central punkt inom Lean.

18

• Utveckla ledare som förstår arbete, agerar pedagogiskt och leder mot tydligare mål – Lean är ett sätt att leda en verksamhet och det krävs en mycket väl utvecklas ledarskap. Ledare på alla nivåer ska vara engagerade, och det ställs mycket och höga krav på verksamhetens högsta ledning och chefer. Verksamhetens ledare ska förstå den egna verksamhetens processer och vara närvarande i verksamheten. Ledningen ska strukturera upp tydliga mål och visioner.

• Ständig förbättring och standardisering av de bästa arbetssätten – De processer som finns ska ständigt utvecklas med fokus på att allt som inte skapar värde för kunden ska elimineras, fel och brister ses som en värdefull tillgång till att förbättra. Förbättringsarbetet ska vara prioriterad av högsta ledningen och förbättringsgrupper är en bra förutsättning för att fortlöpa förbättringsarbete. De framgångsrika arbetssätten ska befästas vilket göras genom att standardiseras arbetet. Standardiseringen bidrar till en enhetlig process och blir till ett normalläge.

• Framgång genom helhetssyn, enkelhet och visualisering – Genom att se verksamheten och förstå hela alla verksamhetens processer, från kundbehov till att kunden tillfredsställs ges en möjlighet att säkerställa att det arbetas med rätt förbättringar. Enkelhet ska vara ett nyckelbegrepp och ska genomlysa organisationen, dess flöden, arbetsplatser, stödsystem och utrustning. En hög grad av visualisering uppnås genom att all information alltid ska vara tillgänglig och med regelbundna arbetsplatsmöten.

Trots att det inom Lean talas mycket om kunder, kundfokus och värdeskapande är det många Leansatsningar som idag i praktiken saknar kundfokus. Lean har i stor utsträckningen blivit en produktions- och utförandefråga där områdena som försäljning, marknad och utveckling inte omfattas, dessa marknader måstevara i centrum eftersom det är här kontakten med kunderna finns och där kundbehov kan fångas upp. Om dessa kundbehov inte möts snabbt och säkert är risken stor att kunden och dennes varierande behov och efterfråga blir en belastning för det effektiva produktionsflödet. (Sörqvist, 2013)

Shah & Ward (2007) gjorde en omfattande studie där de genom en litteraturstudie och undersökningar på flera företag för att kunna ge en definition av Lean. De är anslutna till universitet i USA och den litteratur och de företag de har använt i sin studie är främst

amerikanskt. De vill med sin definition av Lean bidra till att överbygga den klyftan som finns mellan de olika filosofiska och sedvana verktygen som de har bevittnat i befintlig litteratur. Deras definition av Lean sammanfattar de följande: ”Lean production is an integrated

socio-19

technical system whose main objective is to eliminate waste by concurrently reducing or minimizing supplier, customer, and internal variability.” (Shah & Ward, 2007 s. 781)

Företagen de hade med i undersökningen var tvungen att överstiga 100 anställda då det enligt tidigare forskning visat att större företag är mer benägna att införa Lean än mindre företag. Den definition de presenterar i sitt resultat består av tio faktorer indelat i tre kategorier: tre faktorer om leverantörers engagemang/inblandning, en om kundengagemang och de resterade sex faktorerna om det som görs internt i företagen. Definitionen ser ut som följande:

• Återkoppling av leverantör: ge regelbunden feedback till leverantörerna om deras prestanda. • JIT leverans av leverantörer: säkerställ att leverantörerna levererar rätt mängd vid rätt tid

och på rätt plats.

• Utvecklig av leverantörer: utveckla leverantörer så att de kan vara mer delaktiga i produktionen i företaget.

• Kundengagemang: fokus på ett företagets kunder och deras behov.

• Dragande produktion: Inrätta JIT produktion med Kanban som fungerar som en signal för att starta eller stoppa produktionen.

• Kontinuerligt flöde: skapa processer som gör det möjligt och underlättar det kontinuerliga flödet av värdeenheter.

• Minska ställtider: minska processdriftstopp mellan produktbyten.

• Förebyggande underhåll: Undvik driftstopp genom produktivt underhåll av maskiner och på så sätt uppnå en hög nivå tillgänglighet an utrustningen.

• Statistisk processtyrning: Se till att varje process kommer leverera en felfri enhet till efterföljande steg i processen.

• Arbetstagarinflytande: Involverar anställda i problemlösningen.

3.1.1

Historia

Lean har sina rötter i det japanska bilmärket Toyotas fabriker. Japanen Kiichiro Toyoda bildade 1937 Toyota Motor Corporation. Det var här ursprunget till Lean föddes, i en bilfabrik som var

20

fokuserad på att ha en effektiv produktion. Två representanter från Toyota reste efter andra världskrigets slut utomlands för att se hur biltillverkningen fungerade i andra länder. De kom hem förvånade över hur mycket företagen hade på lager och hur mycket av produkterna som behövdes repareras i slutet av produktionskedjan. Att arbetat med ett litet lager och med kontroller för att slutprodukten inte skulle behövas repareras i slutmomentet kom att bli två av grunderna i den strategin som Toyota utvecklade. (Modig & Åhlström, 2012) The Toyota Production system var den strategin som kom att utvecklas på fabriken och det är ifrån denna utvecklingsstrategin som Lean föddes. (Coetzee, van der Merwe & van Dyk, 2016)

3.1.2

Definitionen av Lean

Pettersen (2009) skriver i artikeln ”Defining lean production: some conceptual and practical issues” om hur Lean definieras. Två stora databaser söktes igenom efter artiklar i ämnet. Sökningarna innehöll orden Lean Production och Lean manufacturing och de skulle finnas i ämnet, sammanfattningen eller i nyckelorden. De mest 20 citerade artiklarna valdes sedan ut. Efter en genomgång av de artiklarna identifierades de mest inflytelserika böckerna. Litteraturen jämfördes sedan genom att lista hur de olika författarna presenterade Lean. Syftet och målet med Lean borde vara detsamma för alla författare. Om författarna presenterar Lean

överensstämmande innebar det en hög validitet. De enda två egenskaper som alla de undersökta författarna diskuterar är ställtids förminskning och ständiga förbättringar. JIT, förbyggande av fel och jämna produktion förekommer också ofta. Slutsatsen blev att de inte fanns någon överensstämmande och enig definition om vad Lean är i den undersökta litteraturen. Men det föreföll sig att de fanns en enighet om vilka egenskaper som definiera Lean.

Modig och Åhlström (2012, s. 87) skriver ”Det finns i princip lika många definitioner av

konceptet Lean som det finns författare som försökt sig på en definition. Det finns mycket att lära av all denna litteratur, men det är slående hur inkonsekvent definierat konceptet är.”

Sörqvist (2013) skriver att trots att Lean tillämpas i organisationer i världens alla länder anser Sörqvist (2013) att det inte finns någon enhetlig definition av vad Lean är. Konceptet bygger på japanskt kvalitetstänkande och det kan vara ett skäl till att Lean kan upplevas som lite diffust.

3.2

Ledarskap inom Lean

Keyte, & Locher (2008, s.120) skriver i deras avslutande kapitel: ”Avgörande för

21

det klimat som kan stödja en Lean-verksamhet.” Vidare skriver Sörqvist (2013, s.11): ”Avgörande för framgång är ett närvarande och stödjande ledarskap som skapar bästa möjliga förutsättningar för att göra ett gott arbete och hjälper organisationen att fokusera på rätt saker”

Mann (2009) skriver att för att upprätthålla framgången med Lean krävs det att ledningen förändrar sitt beteende och tankesätt. Ledaren skapar förutsättningar för en hållbar Lean kultur där ständiga förbättringar kan utvecklas. Netland, (2016) skriver för att lyckas med

implementering av Lean måste cheferna/ledarna engagera sig, inte bara i Lean utan även i genomförandet av att implementera Lean. Aktivt ledarskap är en av de viktigaste faktorerna för att Lean ska lyckas.

3.3

Just in time - JIT

”Producera bara det som är efterfrågat, när det är efterfrågat och i efterfrågad kvalitet” så beskriver Braun & Kessiakoff (2011, s. 18) JIT. Den andra grundpelaren i Toyotas produktions system är JIT. Det handlar om att genom att ta bort alla lager skapa ett flöde och enbart

producera det som kunden önskar. (Modig & Åhlström, 2012) Processerna utvecklas till att bli mer behovsstyrda, när där finns en efterfråga i efterföljande led utförs tjänsten (Braun & Kessiakoff, 2011).

3.4

Ständig förbättring

Lean handlar om att ständigt arbeta med förbättringar inom organisationen, det är inte något optimalt läge som uppnås och sedan inte arbetas mer med (Modig & Åhlström, 2012; Braun & Kessiakoff, 2011). Det är ytterligare en av grunderna i Lean. Flöden och processer ska

analyseras fortlöpande för att se om de kan förbättras och effektiviseras, hittas kritiska fel ska de identifieras och förebyggas. Genom att befäst de framgångsrika sätten att arbeta på, skapas enhetliga och konkreta processer utan onödig variation i utförandet vilket standardiserar arbete. Ett standardiserat arbete innebär att enas om det bästa arbetssättet samt vad som krävs för att bevara arbetssättet. Det blir ett etablerat sätt att utföra arbetet, detta sätt dokumenteras som rutinbeskrivningar, flödesschema etc. Ett resultatorienterat ledarskap som skapar bra förutsättningar för förändring, gör medarbetarna delaktiga och driver det som en strategi är grunden till ständiga förbättringar. Att arbeta systematiskt och strukturerat med

förbättringsarbete kräver organisation, det krävs väldefinierade roller med tydligt ansvar och befogenheter. Rutiner för förbättringsarbetet bör också tas fram. (Söderqvist, 2013) Söderqvist (2013) identifierar tre roller som behövs för att förbättringsarbetet ska fungera. Det är de

22

styrande rollerna, de stödjande rollerna och de utförande rollerna. Den styrande rollen är den avgörande och utgörs av chefer för verksamheten som förbättringsarbetet ska drivas inom, denna roll har det yttersta ansvaret för förbättringsarbetet. Det är den styrande rollens ansvar att identifiera och prioritera vilka förbättringar som ska göras och tillgodose med nödvändiga resurser. Medarbetarna står för den utförande rollen och deras aktiva deltagande som för

förbättringsarbetet framåt. Utan delaktiga och engagerade medarbetare finns det ingen grund för förbättringsarbete. Den stödjande rollen är coacher och specialister som kan stötta både chefer och medarbetare i det pågående förbättringsarbetet. Söderqvist (2013)

Hart (se Sederblad, 2013) beskriver två olika sorters förbättringssystem: det programmatiska (styrt) och det inlärningsstrategiska (organiskt). Det programmatiska förbättringssystemet sker vid sidan om de ordinarie arbetsuppgifterna. Det bygger på övergripande förbättringsmål, standardiserade lösningsprocesser och har en kärna av specialister som rapporterar uppåt. I det inlärningsstrategiska förbättringssystemet är det en del av de ordinarie arbetsuppgifterna. Ett system där alla bidrar och där finns utrymme till diskussion om det pågående

förbättringsarbetet, de problem som stöts på, samordning etc. (Hart, se Sederblad, 2013) Lean tillhör det sistnämnda, där ständiga förbättringar är en del av de ordinarie arbetsuppgifterna och görs utav den interna personalen.

3.5

Flaskhalsar

Inom Lean talas det om flaskhalsar i flödet, det menas med ett processteg där arbete stannar upp och det bildas en kö. Stegen efter flaskhalsen utnyttjas då inte fullt ut eftersom arbetet blivit stoppat på vägen, det skapar onödigt långa ledtider. Ett flöde med många flaskhalsar är obalanserat och genom ett aktivt arbete med dessa kan de bli så små som möjligt, även om det är svårt att undvika fullt ut. Elimineras en flaskhals kommer den dyka upp på något annat ställe. Flaskhalsar uppstår i en process där arbete behövs göras i en viss ordning och där finns en stor variation i flödet. (Modig & Åhlström, 2012) Variationen i ett flöde är princip omöjligt att bli av med och påverkar flödet negativt (Sörqvist, 2013). Variationer orsakas av resurser,

flödesenheter och yttre faktorer. Variationer i flödet ger flödesenheter olika genomloppstider. (Modig & Åhlström, 2012) Modig och Åhlström (2012) ger fyra exempel på vad som kan förbättra flödeseffektiviteten:

• Reducera antalet flödesenheter som är i arbete samtidigt genom att eliminera de orsakerna till att de uppkommer köer.

23

• Tillsätta fler resurser vilket ökar kapaciteten och minskar cykeltiden.

• Försöka eliminera, reducera och hantera olika former av variationer i processen.

Flödena påverkas av den variationen som finns, med mycket variationer är det svårt att skapa störnings- och avbrottsfria flöden (Sörqvist, 2013).

3.6

Slöseri

Slöseri är de icke värdeskapande stegen i en process, ett steg som varken skapar värde för slutkunden eller är nödvändig i verksamheten. En av delarna av Lean är att systematiskt gå igenom verksamhetens processer för att identifiera icke värdeskapande steg. Det finns nödvändiga icke skapande aktiviteter som är aktiviteter som behövs för att värdeskapande aktiviteter ska kunna utföras. (Sörqvist. 2013) Det finns åtta definierade punkter av slöseri inom Lean:

• Överproduktion – Att producera, tillverka, utföra eller tillhandahålla mer eller tidigare än vad kunden efterfrågar eller behövs är ett slöseri.

• Väntan – Tid som går ut på att vänta på information, inkommande produkter eller på att andra ska bli färdiga eller att något ska hända för att kunna fortsätta processen är ett mycket vanligt slöseri i de flesta flöden och processer.

• Lager – Att producera och ha mer på lager än vad som egentligen behövs skapar inget säkert värde då det sällan går att vara säker på att produkterna går att sälja till önskat pris samtidigt som de binder kapital. Lager kan dessutom dölja och försvåra andra slöserier i flödet.

• Rörelse – Onödiga förflyttningar, rörelse av individen eller utrustning som inte skapar kundvärde är ett slöseri.

• Omarbeta – Att fel och brister uppstår som innebär att det behövs korrigeras, omarbetas eller komplettera ofullständigt material är en vanlig störning men som påverkar

24

• Överarbete – Att lägga ner mer arbete än vad kunden kräver, att tillföra en produkt egenskaper, finesser och funktioner än vad efterfrågas och villiga att betala för är ett allvarligt men vanligt slöseri.

• Transport – Att transporter varor, material och utrustning mellan olika enheter och platser där arbetet sker är inget som tillför värdeenheten någonting utgör ett slöseri som bör minimeras och om möjligt helt tas bort.

• Outnyttjad kreativitet/kunskap – Inte ta tillvara på den kunskapen som finns för att kunna utföra en arbetsuppgift på ett bättre sätt och att inte ta tillvara på den kunskapen de anställda besitter är ett slöseri.

(Braun & Kessiakoff, 2011; Keyte, & Locher, 2008; Sörqvist, 2013, s.105)

Ställtider är den tiden som blir när bytet från en arbetsuppgift till en arbetsuppgift sker. Ställtid uppkommer när t.ex. byte av verktyg måste ske, om inställningar på en maskin måste ställas om eller byta mellan olika datorprogram men även den tiden det tar för en individ att mentalt ställa om från en arbetsuppgift till en annan. Om ställtiderna förkortas innebär det förkortning i ledtiden vilket resulterar i att tidsåtgången minskar. (Sörqvist. 2013)

3.7

Implementera Lean

Både kunskap och engagemang krävs för att lyckas med Lean. Inom den egna verksamheten är det viktigt att snabbt bygga upp en specialistkunskap gällande Lean, genom att ha individer som förstår och behärskar Lean kan rätt beslut fattas och att satsningen på Lean kan planeras på ett lämpligt sätt. Då Lean är en ledningsfråga och ett sätt att leda verksamheten måste den tidigt förankras i verksamheten ledning. Det går aldrig att göra en färdig lösning på varje verksamhet då de är individuella. Generella modeller och hur andra verksamheter arbetar med Lean kan endast verka som inspirationskällor då det aldrig kan kopieras rakt av. Det bästa sättet är att utgå från grunderna i Lean och sedan succesivt skapa sin egen variant på Lean som passar ens verksamhet. Utan kunskap, förståelse och engagemang från ledningen är förutsättningarna små att lyckas med Lean. När implementeringen av Lean ska ske är det i processerna övergången börjar, processerna bryts ner i delprocesser och dessa analyseras grundligt. Vid processanalys är det inom Lean värdeflödesanalys som är det centrala verktyget. (Sörqvist, 2013) Det är en kartläggning av hur arbetet är organiserat och hur det flyter fram genom en verksamhet och ger möjligheten att visualisera processen, upptäcka problem och fokusera på hur det behövs styras upp för att omvandlas när verksamheten implementerar Lean. (Keyte, & Locher, 2008)

25

Värdeflödeskartan skapas utifrån förståelse för kunderna och deras behov och visar hur värden skapas i det nuläge som verksamheten har. Ett effektivare flöde skapas baserat på den kunskap som erhålles vid värdeflödesanalysen. (Sörqvist, 2013)

Braun & Kessiakoff (2011) radar upp fem grundprinciper för att lyckas med Lean:

Medarbetarnas engagemang – Medarbetarnas engagemang är det avgörande för Lean ska

lyckas. Medarbetarna ska känna att de är respekterade och att de slipper arbetat med sådant som inte ger något värde.

Standarder – Genom att ta fram standarder som är det bästa sättet att utföra ett arbete på gör

alla på samma sätt. Genom standarder görs också kontinuerliga förbättringar.

Inbyggd kvalitet – Genom att skapa rutiner, processer och produkter som det är svårt eller

omöjligt att göra fel blir kvaliteten inbyggd i flödet.

Korta ledtider – Genom att göra en värdeflödeskartläggning går det i regel att korta ledtiderna

markant.

Kontinuerliga förbättringar - Genom att arbete med kontinuerlig förbättring förstärks

verksamheten och dennes position.

3.7.1

Medarbetarnas engagemang

Coetzee et al. (2016) skriver om hur viktigt medarbetarnas engagemang är för att

implementeringen av Lean ska lyckas. Och att de flesta Leansatsningarna faller tyvärr på att de saknas engagemang ifrån medarbetarna. De menar på att när Lean har översatts från sitt ursprung har delar ur ursprungsidén fallit bort. En av de viktigaste grundbultarna i Leans ursprung ”The Toyota way” är respekten för människan och genom att inte inkludera de som en del av problemlösningen blir Leanimplementeringen inte lyckad. Det är endast genom respekten för människan, genom att inkludera dem i arbetet och få dem att känna sig delaktiga som Lean kan nå sin fulla potential. Genom att företagen koncentrerar sig på konkreta resultat glöms oftast medarbetarna bort och den respekten de borde få när de ska genomgång en förändring, dvs införandet av Lean i deras arbete. Om medarbetarna antar Lean men inte är engagerade i förändringen kommer implementeringen inte att lyckas efter det är hos dem som förändringen sker.