ÖREBRO UNIVERSITET
Institutionen för humaniora, utbildning och samhällsvetenskap
Huvudområde: pedagogik
____________________________________________________________________________
Konflikthantering inom vård- och omsorgsverksamheter
”En intervjustudie med 7 enhetschefer”
Författare: Filya Geyik & Haida Kedri
Pedagogik kandidatkurs
15 högskolepoäng
Höstterminen 2016
Sammanfattning
Denna studie behandlar ämnet de pedagogiskt relevanta sidorna av konflikthantering inom vård- och omsorgsverksamheter både i privata och kommunala verksamheter. Syftet med studien är att tolka sig fram till en djupare förståelse av hur enhetschefer hanterar konflikter som uppstår mellan medarbetare. Studien har en kvalitativ metod formaliserad som interpretativ fenomenologisk ansats. Datainsamling har skett med semistrukturerade intervjuer.
Resultatet visar att enhetscheferna hanterar konflikter genom att antingen låta de inblandade finna lösningar tillsammans eller att enhetschefen går in och stöttar dem i arbetet med att finna lösningar. Effekterna av konflikter i dessa verksamheter kan ha negativ påverkan men även positiv påverkan. Vid olösta konflikter kan enhetscheferna ta hjälp av olika verksamheter som kan stötta personalen och enhetscheferna vid olösta konflikter.
Innehållsförteckning
1 Inledning 1
1.2 Disposition 2
2 Syfte och frågeställningar 3
3 Bakgrund 4 3.1 Konflikt 4 3.2 Konflikthanteringsmetod 6 3.3 Gruppdynamik 7 3.4 Kommunikation 8 3.5 Vård- och omsorgsverksamheter 9 3.6 Chefens roll 9 4 Tidigare forskning 12 5 Metod 16 5.1 Interpretativ fenomenologi 16 5.2 Datainsamlingsmetod 17 5.3 Urval 17 5.4 Respondenter 18 5.5 Genomförande av intervju 18 5.6 Pilotstudien 19 5.7 Etiska aspekter 19 5.8 Kvalite på data 19 5.9 Analysmetod 20
6 Tolkning av empirisk material 22
6.1 Hur hanterar enhetschefer konflikter? 22
6.2 Hur går de till väga om dem inte kan finna lösningar? 24
6.3 Hur påverkar konflikter verksamheter? 25
7 Sammanfattande resultat 26 8 Diskussion 28 8.1 Metoddiskussion 31 9 Vidare forskning 32 10 Referenslista 33 Bilaga 1 35 Bilaga 2 36
1 Inledning
Det finns ett stort antal synonymer till begreppet konflikt. Det talas om oenigheter,
meningsskiljaktigheter, gräl, kamper, strider, sammandrabbningar, bråk, tvister med mer. I både arbetslivet och privatlivet finns det alla typer av konfliktanledningar. Det kan vara medvetna och omedvetna, manipulativa och rättfärdiga, mer eller mindre känsloladdade etcetera (Thylefors 2013). Konflikter är något de flesta människor stöter på någon gång och de kan förekomma på alla typer av arbetsplatser. Detta kan påverka både personalen och hela organisationen eftersom konflikter kan ta mycket energi. Obearbetade konflikter kan påverka hela arbetsgruppen vilket kan medföra stress och sjukdom. En generell anledning till konflikters uppkomst på arbetsplatser kan vara att personalen tycker olika och har olika mål (Persson & Håkansson 2003).
I denna studie avser vi undersöka enhetschefens hantering av konflikter som uppstår mellan medarbetare. Valet av undersökningsområde baseras på vår uppfattning att konflikter jämt och ständigt uppstår där människor befinner sig. Eftersom konflikter är något man aldrig kommer ifrån i sin vardag finns det all anledning till att öka förståelsen för konfliktens uppkomst och dynamik som hanteringen av dem (Thylefors 2013). Undersökningen genomförs i vård- och
omsorgsverksamheter i en mellanstor stad där vi tittar på enhetschefens perspektiv. Med enhetschef menar vi den person som är chef för en specifik avdelning eller enhet på ett boende.
Valet av att studera äldrevården som verksamhet grundar sig på personliga erfarenheter då vi upplevt att vård och omsorgsverksamheter har en hög arbetsbelastning som kan påverka arbetarna. Helena Mirsch (2012) skriver i sin artikel att vård och omsorgsverksamheten är den verksamhet som hamnar på andra plats enligt TCO:s undersökning när det gäller stress på jobbet. Orsakerna till stressen är arbetsbelastning, konflikter, psykisk stress samt brist på kontroll, trygghet, personligt stöd och uppskattning. Vård- och omsorgsboende är till för de som inte kan få den vård och omsorg de behöver i sitt hem. På dessa boenden erbjuds man omvårdnad, mat, service och aktiviteter utifrån personliga behov. De finns dessutom gruppboenden och dessa är till för de som har diagnosen demens.
Intresset till att undersöka konflikter i arbetslivet fick vi när vi hade studier om
arbetslivspedagogik. Pedagogik i arbetslivet kan omfatta undervisning, utbildning, socialisation och förändringprocesser. Organisationens främsta uppgift behöver inte vara att utbilda eller undervisa utan kan handla om pedagogiska processer som ett medel för att uppnå organisationens mål. Pedagogiken i arbetslivet är alltså de pedagogiska processer vi möter som vuxna individer i
organisationerna och den arbetsmiljö som existerar (Nilsson, Wallo, Rönnqvist & Davidsson 2011). Arbetslivspedagogik kan även innefatta hur man är en bra ledare, hur man styr en organisation och
hur man kommunicerar med sina medarbetare. Med denna studie kan vi bidra till att öka kunskapen om hur enhetschefer inom vård- och omsorgsverksamheter kan hantera konflikter på ett så bra sätt som möjligt.
1.2 Disposition
I de kommande avsnitten presenteras syfte och frågeställningar. De tredje kapitlet innehåller bakgrundsinformation. Fjärde delen i studien består av tidigare forskning. I kapitel fem presenteras vilken metod som använts, urval och tillvägagångssätt och de etiska forskningsprinciperna. Det sjätte kapitatet består av tolkning av empirisk material, sjunde kapitlet presenterar
sammmanfattande resultat. Kapitel åtta inhåller diskussion och metoddiskussion och det nionde kapitlet består av förslag till vidare forskning. Uppsatsen avslutas med referenslista och bilagor.
2 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att studera enhetschefers hantering av konflikter och konflikters påverkan på vård- och omsorgsverksamheter. Fokus kommer att läggas på vilka pedagogiskt relevanta förhållningsätt och resurser chefer använder vid konflikter. Vi vill tolka oss fram till en djupare förståelse kring hur enhetschefer hanterar konflikter som uppstår mellan medarbetare. De frågeställningar som uppsatsen bygger på är:
• Hur hanterar enhetschefer i vård- och omsorgsverksamheter konflikter? • Hur går enhetscheferna tillväga om de inte kan finna lösningar?
3 Bakgrund
3.1 Konflikt
Vad betyder konflikt? Det finns många definitioner på begreppet och här kommer några att beskrivas. Begreppet konflikt kommer från latinets conflictus som betyder sammanstötning, motsättning - en kamp mellan olika krafter (Thylefors 2013).
Thylefors (2013) beskriver att Edward de Bono menar att en konflikt är en kollision mellan intressen, värderingar, handlingar eller inriktningar. Vilhelm Aubert (1974) ser sociala konflikter som ett tillstånd i relationen mellan två eller flera parter, präglat av yttre tecken på fientlighet, spänning eller motsättning. En annan definition utformad av Lewis Coser (1971) menar att konflikter är en kamp om värden eller anspråk på status, makt eller resurser, i vilken de stridande parterna inte bara vill få sina önskningar uppfyllda utan också vill neutralisera, skada eller eliminera sina rivaler. En neutral definition av begreppet innebär förekomsten av motstridiga intressen,
önskningar och behov och att andra på ett eller annat sätt utgör ett hinder i tillfredställelsen av dessa. Denna definition är den dominerande i aktuell forskning (Thylefors 2013). Enligt Thomas Jordan (2015) betyder ordet konflikt något stort och dramatiskt, men det kan även vara något naturligt som inte alltid behöver vara negativt. Konflikter tillhör människans vardag och innebär en viss kamp mellan minst en eller flera parter som till exempel har olika önskemål om saker och ting. Om motparten på något sätt försöker hindra eller blockera ens möjligheter för att kunna tillgodose sina önskemål kan frustration skapas. Därför bör konflikter hanteras på ett tillfredsställande sätt.
Enligt Waitchalla R.R.V. Suppiah och Raduan Che Rose (2006) kan ordet konflikt definieras på många olika sätt. Det handlar om vilket perspektiv man ser på begreppet. Inom
beteendevetenskap, psykologi och sociologi kan konflikt vara olika uppfattningar, intressen eller att man upplever skillnader i till exempel hur målen ska uppnås. Begreppet kan även upplevas negativt av de flesta. Även dessa författare menar som Friedman m.fl. och Olsson (1988; 2000) att konflikter kan vara positivt för organisationens utveckling. De menar dock att konflikten ska hanteras på ett respektfullt sätt och att konflikter inte ska ignoreras. Om en chef vill visa sig kompetent inför sin personal är pedagogisk kunskap för att hantera olika typer av relationer viktigt. Den pedagogiska kunskapen innebär en slags omdömesförmåga för att igenkänna och välja strategi beroende på hur utvecklingen av relationer kan och bör hanteras (Their 1994). Att ha kunskap och färdighet i konflikthantering anses vara viktigt eftersom att det tycks vara en av de viktigaste kunskaperna en chef bör ha (Friedman m.fl. & Olsson 1988; 2000).
Kerstin Ljungström och Tom Sagerberg (2004) beskriver konflikt som en oenighet mellan två parter. En konflikt kan vara mellan en grupp, enskilda personer eller organisationer. Oenighet är en del av begreppet konflikt och kan handla om till exempel en diskussion som uppstår mellan två
personer där den ena personen kan tycka diskussionen är underhållande medan den andra personen upplever det som en konflikt. Konflikter kan ta väldigt mycket energi och beroende på konflikten och situationen får de berörda parterna bedöma hur mycket energi de vill investera i konflikten. Konflikter som pågår under en längre period i en konfliktfylld miljö kan ta mycket på krafterna och leda till sjukfrånvaro. Vid sådana situationer kan det vara lämpligt att tydliggöra konflikten och försöka lösa den. En arbetsplatskonflikt bör hanteras eller lösas på ett eller annat sätt.
Konsekvensen för en olöst konflikt kan bli kostsamt för verksamheten. Thylefors (2013) menar att på en arbetsplats är man skyldig att samarbeta med alla efter bästa förmåga. I alla typer av
samarbeten kan konflikter uppstå på grund av olika uppfattningar kring hur arbetet ska utföras eller hur resurserna ska fördelas. Därför kan det vara svårt att undvika konflikter på grund av att berörda parter tycker olika eller har olika synpunkter. Men för att minska uppkomsten av konflikter i en arbetsgrupp är det viktigt att kommunicera med varandra, att ha en öppen diskussion tillsammans. För att uppnå en hälsosam arbetsgrupp bör man tillvarata gruppens olikheter och ge var och en utrymme.
På arbetsplatser kan oklara mål och otydliga uppdragsbeskrivningar leda till slitningar på arbetsplatsen. Det finns en mängd olika konflikter, här nedan kommer några att punktas upp: • Kognitiva eller substantiella konflikter; sak- eller uppgiftskonflikter:
Oenigheter om objektiva, sakliga företeelser som arbetsuppgifter och fakta. Konflikter upptagna med vad människor kan och förstår med avseende på sina uppgifter. Konflikter primärt upptagna med objektiva uppgifter och frågor. • Processkonflikter:
Oenighet om hur saker och ting sker. Oenighet om fördelning av arbetsuppgifter och ansvar; om hur arbetet eller andra aktiviteter ska utföras. Konflikter orsakade av sammanhanget; struktur, strategi och kultur.
• Interpersonella eller mellanmänskliga konflikter: Konflikter mellan två eller flera individer • Divergerande konflikter:
Konflikter där parter som har olika, divergerande intressen, synpunkter m.m. i en fråga måste enas om ett alternativ. Motsättningar kring problem där det finns flera möjliga lösningar (Thylefors 2013, s. 22-23).
Enligt Jordan (2015) kan negativa konsekvenser uppstå vid olösta konflikter på så sätt att de
kan minska effektiviteten. Jordan (2015) påstår samtidigt att konflikter inte alltid behöver ses som något negativt utan kan ses som nödvändigt för att arbete och organisation skall utvecklas framåt.
3.2 Konflikthanteringsmetod
Enligt Thomas Jordan (2015) kan man med hjälp av ABC-modellen reflektera över en viss konflikt för att få ett intryck av vad som är den viktigaste punkten i en konflikt. För att hantera en konflikt på ett välbetänkt sätt är den så kallade ABC-modellen eller konfliktstriangeln (Se figur 1) ett lämpligt redskap att använda sig av för att finna konfliktens tyngdpunkt.
ABC-modellen består av tre hörn som representerar varsin viktig aspekt. A-hörnet står för attityder, B-hörnet för beteende och C-hörnet för konflikt eller motsättning. För att komma närmare en konflikt är det lättast om man tittar på hur hörnen i en konflikt ser ut. Man ska gärna ha fokus på konfliktens sakfråga och då är det lättast att börja med C-hörnet.
Jordans ABC-modell (2015) Figur 1
C-hörnet består av sakfrågor och motsättningar, det vill säga vad konflikten handlar om. Det kan till exempel handla om att en medarbetare anser att hen bör ha högre lön på grund av att hen utför en viss arbetsuppgift som ingen annan i gruppen utför.
Triangelns B-hörn handlar om medarbetarens beteende eller agerande i frågan för att driva sitt intresse i konflikten. Till exempel hur personen bidrar till konfliktens utveckling med sitt agerande. I detta hörn har kommunikationen en stor betydelse, den verbala som icke-verbala i form av ordval (minspel, tonfall och kroppsspråk) och olika handlingar. I en konflikt kan man oftast känna sig maktlös på grund av att den ena medarbetaren upplever att den andra medarbetaren “tvingar” denne till att agera som hen gör.
A-hörnet i ABC-modellen står för attityder och de handlar om de inblandade medarbetarnas tankar, känslor och önskemål. De inblandade parterna kan uppleva konfliktsituationen annorlunda jämfört med varandra. Oftast har parterna väldigt olika syn på vad som hänt och varför.
3.3 Gruppdynamik
Vad är egentligen en grupp? En grupp kan vara en familj, ett kamratgäng, en arbetsgrupp eller ett fotbollslag. Något som ser ut som ser ut som en grupp behöver inte vara en grupp. En skolklass till exempel kan bestå av flera grupper utan att utgöra en grupp i sig. En annat exempel på en grupp kan vara människor i en hiss, de kan snabbt bli en grupp om till exempel strömmen går och hissen stannar (Nilsson 2016). Det finns många olika definitioner av vad en grupp är och definitionerna kanske inte passar in på alla sorters grupper. Här följer några synpunkter som avgränsar vad en grupp är:
• En grupp är ett socialt system som existerar inom ett fysiskt och sociokulturellt sammanhang. • Medlemmarna har mer eller mindre gemensamma mål och upplever sig tillhöra gruppen.
• Relationerna mellan individerna i gruppen är sådana att man uppmärksammar och avgränsar dem från omgivningen.
• Det finns en ömsesidig påverkan mellan medlemmarna som efter hand utvecklas till ett igenkännbart samspel; de inriktar sig mot varandra (Nilsson 2016).
Grupper kan vara både stora och små, formella och informella, primära och sekundära. En större grupp kan bli mer formell, abstrakt och mindre intim. Björn Nilsson (2016) menar att i större grupper blir kraven på formella regler och roller mer uttalade vilket medför att organisationen av gruppens uppbyggnad, ledarskap och fördelning av arbetet även blir mer formell och mer uttalad. Detta kan även förekomma i mindre grupper dock är det mindre synligt och lättare att påverka och förändra.
Formella grupper är vanligtvis bildade av en organisation av något slag för att deras mål ska kunna uppnås. De har tydliga kopplingar till mål och uppgifter men även betoning på “sociala” skeenden i gruppen så som klimat, personliga relationer och graden av öppenhet. Även ledarskapet är formellt, det vill säga att det finns en eller flera personer som är utsedda ledare (chefer) med en viss makt och myndighet. Informella grupper präglas däremot inte av uppgiften (chefsuppgiften) i lika stor utsträckning som formella grupper utan mer av relationsbehov och individuella mål. Sådana grupper är mer spontant bildade utifrån samhörighet eller ett gemensamt intresse. Rollerna i denna grupp bestäms inte av föreskrifter eller regler utan oftast av underförstådda normer.
Ledarskapet i gruppen är ofta outtalat och mer skiftande vilket gör att individen har större möjlighet att påverka sitt medlemskap i en formell grupp (Nilsson 2016).
Uttrycket primärgrupp myntades av Charles H. Cooley (1983) som Thylefors (2013) refererar till och med detta menas varaktiga grupper som kännetecknas av ett nära samspel ansikte mot ansikte. Sådana grupper är som ett “vi” och är viktiga för tillhörigheten och “hemkänslan”. Nilsson (2016) beskriver sekundära grupper däremot som större. Medlemmarna i denna grupp har ingen tydlig bild av vilka de andra i gruppen är. Det kan till exempel vara en grupp inom en organisation. De har oftast ett uttalat syfte och det är inte nödvändigt med ett direkt samspel mellan
medlemmarna.
Det finns inte bara olika “typer” av grupper det finns även gruppfaktorer. Dessa är bland annat struktur, effektivitet, samhörighet och att kunna ha roligt tillsammans. Behovet av struktur är ofta kopplat till en måldiskussion och även till ordning och förutsägbarhet i gruppen. Det kan man få genom till exempel ett tydligt ledarskap, en presentation av gruppmedlemmarna och en
diskussion om gruppens mål och vilka regler som ska gälla för gruppens arbete eller verksamhet (Nilsson 2016).
Faktorn effektivitet handlar om att tillsammans kunna arbeta och prestera bra. Det är ett sätt att mäta och värdera sig själv och andra. Utifrån kvaliteten på arbetet som presteras gör hen en självvärdering, det vill säga en bedömning utifrån. Det handlar även om att vara målinriktad och ha fokus på den uppgift som gruppen har (Nilsson 2016).
Samhörighet handlar om att man vill vara nära en eller flera andra i gruppen och att kunna lita på dem. Det innebär att man vill känna tillhörighet i gruppen. Den sociala identiteten utvecklas snabbt i en grupp och detta är ett komplement till den personliga identiteten (Nilsson 2016).
Att ha roligt tillsammans innebär ett fokus på relationer i gruppen. Enligt Nilsson (2016) visar forskning att grupper som tillåter humor oftast är en effektiv grupp som tillfredsställer
trygghetsbehovet hos medlemmarna. Det är ett resultat av att det finns en tydlig struktur där medlemmarna är trygga med varandra och inte behöver vara på sin vakt för nedvärdering, sarkasm eller påhopp.
3.4 Kommunikation
Kommunikation är ett viktigt redskap i samspel mellan människor. Kommunikation kan vara ett hjälpmedel vid förmedling av budskap. Det kan vara förmedlingen av till exempel tankar, information eller åsikter. Kommunikation kan även vara ett sätt för förebyggande hantering av konflikter som uppstår på arbetsplatser då kommunikation kan ha en avgörande roll när det gäller problemlösning och konfliktlösning. Vid felaktig/dålig kommunikation kan konflikten förvärras (Maltén 1998).
Även Nilsson (2005) menar som Maltén (1998) att kommunikation är ett viktigt verktyg för till exempel problemlösning och grupputveckling. Nilsson (2005) menar att brist på kommunikation kan ha negativa konsekvenser för gruppen vilket gör att de inte lär känna varandra på riktigt och samarbetet i gruppen kanske inte blir effektivt. Brist på kommunikation kan även bidra till gruppkonflikter.
3.5 Vård- och omsorgsverksamheter
De personer som anser att de är i behov av vård- och omsorgsboende tar kontakt med en
biståndshandläggare som gör en utredning. Denna procedur går biståndshanläggaren igenom för att skapa en bild av hjälpbehovets omfattning och reda ut hur- och om behoven kan tillgodoses. Om personen blir beviljad vård- och omsorgsboende hamnar denne på en väntelista, blir personen inte beviljad stöd har denne rätt till att överklaga beslutet.
Vård- och omsorgsboende är till för de med somatiska (kroppsliga) besvär eller för de med demensdiagnos eller andra besvär som hör till åldrandet. På boendet ingår all den hjälp som behövs. Man har tillgång till sjuksköterska, läkare, arbetsterapeut och fysioterapeut som regelbundet
besöker boendet. På vård- och omsorgsboenden finns det omvårdnadspersonal dygnet runt. Patienterna har egna bostäder eller rum men även tillgång till gemensamma lokaler såsom matsal och sällskapsrum.
3.6 Chefens roll
En chef har i huvudsak tre stora ansvarsområden, det är ekonomi, arbetsmiljö och personalansvar. Christer Sandahl (2010) skriver om fyra ganska olika termer som beskriver chefens uppgifter. Dessa är leda daglig verksamhet, leda personal, leda förändring och låta andra leda.
Begreppet chef står för en formell befattning, en anställning som innebär ett visst ansvar för och formell makt över ett specifikt område (t.ex. material), en avgränsad verksamhet (geografiskt eller innehållsmässigt) och oftast en eller flera medarbetare (Wolmesjö̈ 2005 s 34).
Att leda daglig verksamhet innebär att ansvara för verksamheten genom att delta på möten med personalen, klienter eller kunder. Att fatta beslut i akuta frågor och bidra med struktur till verksamheten är även en det en chefs uppgift. Forskning visar att struktur bidrar till upplevelse av trygghet och tillit, vilket är betydelsefullt. För mycket struktur kan däremot verka begränsande för de personer som har behov av stor frihet (Moxnes 1987, 1990).
Att leda personal innebär att chefen ska tydliggöra personalens roller när gruppen befinner sig i utvecklingsfasen och att hantera konflikter i och mellan personalgruppen. En chef har i uppgift att förhålla sig till personalen och det är inte alltid enkelt att få en klarhet i var personalgruppen
medarbetarna får veta om chefen anser att de gör rätt saker, det vill säga om chefen uppfattar att de gör ett bra jobb eller om någonting behöver förändras. Chefens empatiska förmåga sätts på prov och samtidigt som chefen ska vara lyhörd behöver hen hålla distans för att göra bedömningar kring till exempel vilka personer som passar till vilka arbetsuppgifter eller att man ska ställa rimliga krav på personalen (Sandahl 2010).
Sandahl (2010) menar att det kan vara svårt att driva förändringsprocesser i en grupp där mognadsgraden är låg. Det vill säga att utföra någon typ av förändring i en sådan grupp kanske inte går så bra. Med tiden kommer det nya att stabiliseras, men det är inte behagligt att vare sig leda eller vara medlem i en grupp som har fastnat i en tidig utvecklingsfas. Om gruppen befinner sig i en konfliktfas under förändringen blir motståndet tydligare. Om arbetsgruppen befinner sig i en
mognare fas i sin utveckling är det generellt sett större chans att lyckas med förändringsarbetet. Den fjärde och sista termen att låta andra leda kan för många chefer vara den största utmaningen. Chefen som är rädd för att förlora sin auktoritet genom att lämna över ansvar kan bli hindret för den mogna arbetsgruppen som är redo att ta ansvar. Arbetsgruppen uppskattar att chefen har prestigelös hållning, det bidrar till tillit, ansvarstagande och gruppens ökade produktivitet stärker chefens auktoritet i den övriga organisationen. Alla grupper är inte redo för denna typ av ledarskap men när de är det, är det viktigt att chefen delar med sig av ansvar och makt (Sandahl 2010).
Ingela Thylefors (1991) beskriver generellt vad en chef gör, vill göra och förväntas att göra. Enligt medarbetarna och cheferna beskrivs sju punkter, dessa är:
• verksamhetsplanering, arbetsledning • personalsocialt
• arbete
• administration
• organisationsutveckling
• eget patient-, klient- och utvecklingsarbete.
• I beskrivningarna ingår målformuleringar, insatser för bra arbetsklimat, vård- och behandlingsarbete, brukarkontakter med mer.
Vidare beskriver Maltén (1998) två andra viktiga uppgifter chefer har som inte nämns i punkterna ovan, dessa är kommunikation och utvecklingssamtal. Utvecklingssamtal innebär
regelbundet samtal mellan chef och medarbetare. Syftet med samtalet är att diskutera verksamheten, uppföljning av medarbetarnas arbetsinsatser och diskutera kring verksamheten. Denna
samtalsmetod kan även vara ett bra sätt för medarbetaren att lära känna chefen. Maltén (1998) menar att det är viktigt att berätta syftet kring utvecklingssamtalet och att samtalet bör följas upp,
det vill säga hur det har gått, vad man kan göra för att förbättra etcetera. Det positiva med
utvecklingssamtal är att de kan skapa positiva förändringar men även skapa utveckling och framsteg för organisationen.
I en studie av Agneta P. Blom (1998) fick förvaltningschefer inom landstingen 13
arbetsuppgifter de skulle rangordna. De fick välja 7 av 13 punkter som de sedan rangordnade från 1-7. Att ha utvecklingssamtal visade sig vara en av de lägst prioriterade uppgifterna de kvinnliga cheferna ansåg vara viktigt. Hälften av cheferna i Bloms studie rangordnade så här:
1. Vara samlade symbol, inspirera och entusiasmera. 2. Möten med egna ledningsgruppen eller motsvarande. 3. Arbeta i nära relation till politikerna.
4. Vägleda medarbetare och främja deras yrkesskicklighet.
5. Företräda den egna förvaltningen i olika extrema sammanhang. 6. Ha utvecklingssamtal med egen direktrapporterande personal.
7. Ansvara för ekonomistyrning, räkenskaper och budget (Blom 1998, s. 13).
4 Tidigare forskning
I detta avsnitt presenteras vad tidigare forskning säger om konflikter. Vi upptäckte dock att det inte finns många vetenskapliga artiklar kring konflikter och konflikthantering i Sverige. Den forskning vi fann var från andra länder. Vi har här nedan sammanfattat den forskning vi funnit.
För att hitta relevanta artiklar användes olika databaser. Vi sökte i SwePub, ERIC (EBSCO), ERIC (PROQUEST), Googlescholar och referenslistor i böcker. De sökord som användes sökte vi både på svenska och engelska.
Sökord: konflikt, konflikthantering, chef, ledarskap, kommunikation.
I en studie av Birgitta Ahltorp (2003) studeras chefers syn på ledarskap, konflikter och konflikthantering. Vidare syftar studien till att undersöka uppfattningar om mellanmänskliga konflikter på arbetsplatsen och orsaker till varför de uppstår och hur de löses. I studien deltar åtta mellanchefer och första linjens chefer (de högst uppsatta cheferna) med personal administrativt ansvar. En mellanchef enligt Ahltorp (2003) är den som har medarbetare eller arbetsledare under sig och högre chefer över sig. Ahltorp kommer fram till att hantera konflikter är en av de viktigaste arbetsuppgifterna chefer har. Författaren anser att cheferna är konflikträdda eftersom att de inte är tillräckligt raka och ärliga som de bör vara. Det visar även att många chefer även brister i att ge kritik och föra känsliga samtal. Enligt Ahltorps (2003) uppfattning får chefer högre krav på sig att skapa kontakter utåt och bygga nätverk, vilket påverkar medarbetarna på grund av att de ägnar mindre tid åt dem. Chefer har ett stort ansvar att hantera konflikter på̊ arbetsplatser och olösta konflikter kan gå̊ ut över såväl personal som brukare inom den sociala verksamheten.
I studien av Raymond A. Friedman, Simon T. Tidd, Steven C. Currall och James C. Tsai (2000) undersöks uppkomsten av personliga konflikter och orsakerna till dessa. Författarna menar att arbetskonflikter är sådant som påverkar arbetet eller som arbetet påverkas av. Personkonflikter är det som går över till det personliga, till exempel att den berörda parten anser att kritiken mot dennes arbetsprestation är personlig. Resultatet visar att gruppeffektiviteten har minskat på grund av personkonflikter och påhopp. Det vill säga att gruppen inte arbetar effektivt på grund av att
medlemmarna känner sig upprörda mot varandra och upplever att konflikter är känslomässiga. Intervjupersonerna påpekar även att personkonflikter har en negativ påverkan på organisationen men att arbetskonflikter är ett måste för organisationens utveckling vilket oftast upplevs positivt så länge konflikten inte övergår till personlig konflikt (Friedman m.fl. 2000) Enligt författarna är konflikter något som kan uppstå regelbundet i organisationer och det beror på att människor är olika och har olika åsikter vad gäller till exempel problem, utförande av arbetsuppgifter, att man har ett starkt egenintresse i uppgifterna. Man kämpar för att ens egen åsikt ska “vinna”. Enligt Friedman m.fl. (2000) bör berörda parter kommunicera utifrån ett personligt perspektiv för att nå en lösning i
konflikten. Även Maria Wolmesjö (2005) beskriver att kommunikation är viktigt och författren menar att en chef ska kunna kommunicera och lyssna på personalen då det är en viktig egenskap och uppgift. Författaren undersöker i sin avhandling hur politiker och chefer ser och upplever ledarskap inom kommunal äldreomsorg. Materialet till studien samlas in med intervjuer och enkäter. Fokus ligger i vilka krav som ställs på första linjens chefer inom tre olika
organisationsformer. Eftersom den kommunala äldreomsorgen är en organisation som är politiskt styrd betyder det att politikerna styr och utformar de mål och riktlinjer för enhetscheferna ska ansvara för. Enhetschefen ansvarar även för personalen, budgeten och verksamheten.
Erik Olsson (1988) menar att konflikter kan uppstå i samband med ett förändringsförlopp och detta på grund av att förändringar innehåller olika former av motsättningar. Det kan till exempel vara en förändring som är relaterad till arbetet. Vidare diskuterar Olsson (1988) i sin avhandling att konfliktsituationer kan uppstå i den dagliga tillvaron och för att kunna samverka med andra bör konflikten hanteras. Uppkomsten av konflikter kan ha många olika orsaker. Det kan till exempel handla om fördelningen av resurser eller att man inte kan samarbeta med någon. Olsson och
Friedman m.fl. (1998; 2000) tycks vara överens om att en konflikt inte behöver ses som hinder eller något negativ, utan en konflikt kan bidra till utveckling mellan olika grupper och organisationer.
Waitchalla R.R.V. Suppiah och Raduan Che Rose (2006) menar att det är viktigt att ha olika personligheter och kompetenser bland personalen eftersom att de kan bidra till utbyte av tankar och idéer. Konflikter kan ha negativ påverkan på personalens hälsa vilket kan bidra till minskad
produktivitet i organisationen. Därför är konflikthanteringen en viktig del i en organisation för att den goda arbetsrelationer ska uppnås för att kunna uppfylla organisationens mål.
I en studie av Maria Dijkstra, Bianca Beersma och Arne Evers (2011) studeras sambandet mellan psykisk stress och vilken konflikthanteringsstrategi som används. Studien utförs i
Nederländerna där 774 av 1490 sjukvårdsarbetare, tillhörande institutionen för funktionshindrade, besvarar frågeformuläret. Medelåldern är 39 år och utbildningsnivån på de deltagande varierar från gymnasial utbildning till högre utbildningsnivå. Forskarna undersöker relationen mellan anställdas kontroll-lokus kopplat till konflikter på jobbet och hur de påverkar psykisk stress. Kontroll-fokus är en psykologisk term för uppfattningen om var kontrollen över en viss situation är lokaliserad. Det innebär uppfattningen om huruvida man själv har kontrollen över utgången eller om kontrollen finns utanför ens egen makt. Detta mäts genom en 13-stegs metod kallad Occupational Stress Indicator Forskarna kommer fram till att anställda som upplever en hög grad av kontroll-lokus lider mindre av personliga konflikter när det gäller psykiska påfrestningar än de som upplever låg nivå av kontroll-lokus. Hög kontroll-lokus visar sig vara positivt relaterat till användningen av en
problemlösning fungerade som en buffert mot psykisk påfrestning. Dessa fynd hade viktiga teoretiska och praktiska konsekvenser.
I en studie av Cook och Johnston (2008) studerades förståelsen av varför konflikter uppstår. Konflikter är något som uppstår på de flesta arbetsplatser och är en del av chefens vardag. På arbetsplatser handlar enligt författarna de flesta konflikterna om personalen, roller i samhället och att finna en balans mellan privatliv samt arbetsliv. Som en bra ledare bör man ha förståelse för hur man handskas med konflikter som uppstår. Cook och Johnston (2008) menar att det behövs ökad kunskap och utbildning gällande konflikthantering. Det är viktig som chef/ledare att ha en god kännedom om fenomenet och öka förståelse kring hur konflikt kan hanteras. Detta bidrar till att det uppstår mindre konflikter på arbetsplatsen. Vidare beskriver Cook och Johnston (2008) att hantera konflikter kan ha en positiv påverkan mellan medarbetarna när det gäller att samarbeta tillsammans. Ett gott samarbete på en arbetsplats och en öppen diskussion av olika åsikter kring arbetet kan leda till en trivsam arbetsmiljö bland personalen. Cook och Johnston (2008) kommer fram till att de flesta konflikter som uppstår på arbetsplatsen är på grund av brist på kommunikation,
arbetsrelationer och otydliga arbetsroller vilket försämrar relation mellan chefen och medarbetarna. Vilket enklare kan bidra till konflikter på arbetsplatsen
Likaså Cook och Johnston (2008) menar även Waithaka, Moore-Austin, Gitimu (2015) att konflikter tillhör vardagen. Författarna menar att utbildning inom konflikthantering har en stor betydelse när det gäller konflikthantering, kompetens och ökade kännedom om konflikthantering ger människor en bättre förmåga att handskas med konflikter och finna en lämplig hantering. Det är viktigt att ha kännedom om konflikthantering annars kan en bristfällig hantering förvärra
konfliktsituation.
Sammanfattningsvis har alla de ovannämnda författare studerat konflikter, däremot har alla fått olika svar. Ahltorp (2003) bekräftar i sin studie att konflikter är en viktig punkt att ansvara för som chef. Författaren menar även att cheferna brister i att ge kritik till medarbetarna. Raymond A. Friedman, Simon T. Tidd, Steven C. Currall och James C. Tsai (2000) anser att personkonflikter har påverkat gruppeffektiviteten. Wolmesjö (2005) bekräftar att kommunikation är viktigt. Författaren menar att konsten att lyssna och kommunicera med medarbetarna är en viktig del av chefens arbete. Olsson (1988) och Waitchalla R.R.V. Suppiah och Raduan Che Rose (2006) beskriver att
konflikter inte behöver vara ett hinder för personalen eller organisationen utan det kan även vara utvecklande. Det är viktigt med olika åsikter i en arbetsgrupp eftersom att det kan bidra till utbyte av tankar. De flesta forskare verkar vara överens om att konflikter både kan vara positiva och negativa. Det flesta forskare upplevs vara överens om att konflikter bör hanteras på ett lämpligt sätt för att bidra till organisationernas utveckling (Waitchalla, Suppiah & Rose 2006).
Både Cook och Johnston (2008) menar även Waithaka, Moore-Austin, Gitimu (2015) är övernes om att konflikter är en del av vardagen och det kan uppstå i verksamheter. Att ha god känndom om konflikter, ökad kunskap och komptenes underlättar hantering av konflikten.
5 Metod
Denna studie är baserad på en kvalitativ forskningsmetod med intervjuer som datainsamlingsmetod. Enhetschefers hantering av konflikter och konflikters påverkan på vård- och omsorgsverksamheter studeras. Vi vill skapa en djupare förståelse kring hur enhetschefer hanterar konflikter som uppstår mellan medarbetare. En kvalitativ metod anser vi lämpar sig bäst för att besvara vår frågeställning. Studien syftar inte till att ge generaliserande svar eller skapande av en teori.
Enligt Alan Bryman (2011) fokuserar kvalitativ metod på förståelse och uppfattning av en verklighet. Den kvalitativa metoden utgår från människors individuella erfarenhet, subjektiva perspektiv och upplevelser av det specifika ämnet. Valet av kvalitativ forskningsmetod beror alltid på vad man vill ha svar på som forskare. Inom denna forskningsmetod kan man forska om
människors upplevelser och syn på verkligheten och sedan beskriva, tolka och förstå.
5.1 Interpretativ fenomenologi
Christina Back och Carina Berterö (2015) beskriver att interpretativ fenomenologisk analys (nedan förkortad till IPA ). Metoden bygger på traditioner från hermeneutik, fenomenologisk och ideografisk forskning. IPA är en kvalitativ metod ansats där forskaren genom systematiskt
tolkningsarbete beskriver och analyserar data om människors erfarande. Tolkning av data startar redan när respondenten delar med sig av upplevelser, erfarenheter och förklaringar kring det
fenomen forskaren är intresserad av att undersöka. IPA är en lämplig metod när forskaren vill nå en fördjupad kunskap eller insikt om vad och hur respondenter upplever kring specifika situationer. Syftet med IPA är med andra ord att utforska respondentens syn på världen och att anta ett” inifrån-perspektiv” i så hög grad som möjligt. IPA som metod avser inte att finna en objektiv bild av fenomenet och inte för att generalisera till större grupper eller samhället (Brocki och Wearden, 2006). Fokus läggs på att förstå det unika, enskilda upplevelser och erfarenheter. Smith (2009) förklarar att arbeta med IPA utgår från att forskaren har en egen förförståelse om ämnet som ska studeras, vilket kan påverka tolkningen av resultat.
Denna studie avser att undersöka och tolka våra enhetschefers upplevelser och erfarenheter kring konflikthantering mellan medarbetarna. Eftersom konfliklter kan visa sig på många olika sätt och tenderar att involvera affektiva inslag väljer vi att utgå från interpretativ fenomenologisk analys. Vi anser att denna metod är lämplig för att försöka och förstå våra enhetschefers upplevelser utifrån deras egna personliga tankar och känslor om sin erfarenhet (Back & Berterö 2015).
5.2 Datainsamlingsmetod
För att samla in det empiriska material har vi valt att använda oss av semistrukturerad intervju. Eftersom att vi vill få en djupare förståelse av studieobjektet och för att få utförliga svar från respondenterna ansåg vi denna metod som lämplig. Vid semistrukturerade intervjuer förbereds en intervjuguide med teman och frågor som sedan används vid (Back & Berterö 2015).
Intervjufrågorna ska vara tillräcklig många så att man kan få en tydlig bild av intervjun. Det är viktig att börja intervjun med en allmän fråga och sedan fortsätta med följdfrågor. En
semi-strukturerad intervju sägs vara en blandning mellan den semi-strukturerade och osemi-strukturerade intervjun. Den semistrukturerade intervjun är något mer styrd och intervjuguiden innehåller ett antal specifika teman. Samtidigt har respondenten stor frihet att svara på- och utforma frågorna på sitt eget sätt. Man kan alltid ställa följdfrågor som inte ingår i intervjuguiden som är relaterad till något intervjupersonen har sagt. Valet att genomföra intervjuer har varit den mest lämpade metod för insamlingen av data i vår studie. Våra respondenter har fått möjligheten att förklara hur de väljer att hantera konflikter innan och efter det har uppstått (Back & Berterö 2015).
5.3 Urval
Denscombe (2009) beskriver två typer av urvalstekniker, det första är sannolikhetsurval och det andra är icke sannolikhetsurval. Sannolikhetsurval innebär att forskaren har föreställningar om att urvalsgruppen kan ge en sannolikhetsbild för undersökningen. Forskaren har en uppfattning om att människorna eller företeelserna som innefattar urvalsgruppen utgör ett representativt tvärsnitt för hela populationen som studeras. Icke-sannolikhetsurval grundas inte på en sådan kunskap om urvalet är representativt för populationen som helhet.
Vi har valt att utgå från ett icke-sannolikhetsurval med urvalsstrategier subjektivt urval. Ett subjektivt urval innebär att urvalet “handplockas” då forskaren väljer ut de människor eller företeelser som förväntas ge mest värdefull data. Det vill säga forskaren ställer vissa krav på urvalsgruppen för att kunna besvara sina frågeställningar (Denscombe 2009). För att delta i undersökningen har vi ett kriterium som ska uppfyllas. Detta är att respondenterna ska vara enhetschefer på vård- och omsorgsverksamheter.
Respondenterna till studien sökte vi på olika vård- och omsorgsboenden på kommunens hemsida och sedan tog vi kontakt med enhetscheferna via telefon. Vi presenterade oss och berättade kort om vad vår studie handlade om. Innan interbjuerna informerade vi om att intervjuerna skulle ta ungefär 20-25 minuter att genomföra. Vi hörde oss för om det fanns något intresse hos någon av de tillfrågade att delta i studien angående konflikthantering mellan medarbetarna inom vård- och
omsorg. Till de som tackade ja till sin medverkan i studien, skickade vi ut ett mail (se Bilaga 1) med information.
5.4 Respondenter
De enhetschefer som deltar i vår studie arbetar för både privata och kommunala verksamheter. Fem av verksamheterna är kommunala och två är privata. De boenden vi besöker har lite olika
inriktningar. Det är allt från gruppboende för personer med demenssjukdom, korttidsboende det vill säga att de bor där tills de får ett permanent boende, personer med somatisk sjukdom, utrednings- och rehabiliteringsboende och vårdboende för personer som är färdigbehandlade på sjukhuset. I tabellen nedanför redovisas information om respondenterna som deltar i studien.
Enhetschef Ålder Utbildning Kommunalt/Priv at
Erfarenhet som enhetschef
Enhetschef 1 41 år Socionom Privat 7 år
Enhetschef 2 39 år Socialomsvetare Kommunalt 9 år
Enhetschef 3 x Ålderdomhemsfö
reståndare Kommunalt 40 år
Enhetschef 4 58 år Socialpedagog Kommunalt 16 år
Enhetschef 5 52 år Personalvetare Kommunalt 3 år
Enhetschef 6 50 år
Socialomsorgs-programmet Kommunalt 30 år
Enhetschef 7 32 år Sjuksköterska Privat 8 år
X= vill ej uppge ålder
Tabell 1 Enhetschefernas fördelning i kategorier
5.5 Genomförande av intervju
Genomförandet av intervjuerna utfördes i ett rum som enhetscheferna valt själva. Det var antingen i samtalsrum eller på enhetschefernas egna kontor. Vid alla intervjuer deltog vi båda och innan varje intervju bestämde vi vem som skulle intervjua medan den andra antecknade. Innan intervjun
påbörjade berättade vi om uppsatsen och syftet med uppsatsen. Vi förklarade de fyra etiska kraven och gick sedan vidare till intervjun när respondenterna inte hade några frågor.
5.6 Pilotstudien
Vi utförde en intervju med en chef för att se om vår intervjuguide var relevant till vår uppsats. Efter pilotstudien visade det sig att vi behövde ändra, lägga till och ta bort frågor i vår intervjuguide. Vi hade med många frågor i pilotstudien för att testa och se vilka frågor som ger lämpliga svar och vilka frågor som är icke relevanta för vår forskningsfråga att ha med. En fråga vi bedömde inte var relevant att ha med var ” Hur arbetar ni för att förebygga konflikters uppkomst?”. Vi valde att ta bort denna fråga på grund av att den inte besvarade någon av våra frågeställningar. När vi utförde pilotstudien fick respondenten själv bestämma tid och plats. Intervjun ägde rum i en lugn miljö på verksamheten.
5.7 Etiska aspekter
För att skydda våra respondenters anonymitet har vi tagit ställning till fyra etiska aspekter. För att uppfylla informationskravet berättade vi om studiens syfte och att deras deltagande var frivilligt. Vi förklarade kort på telefon och de som var intresserade fick ett mail med ytterligare information. Vid uppfyllandet av samtyckeskravet kontaktades respondenterna på telefon och fick förfrågan att delta, vi meddelade även att de fick hoppa av när de vill. Vid uppfyllandet av konfidentialitetskravet kommer transkriberingen av intervjuerna raderas vid godkänd uppsats. Det är endast vi som kommer lyssna på inspelningarna och vår handledare kommer att få ta del av den skrivna transkriberingen. I studien har varken namn, ort eller verksamheter nämnt. Det fjärde och sista kravet som respondenterna blir informerade om är nyttjandekravet. Vid varje intervjus början informerades respondenterna om att materialet enbart kommer användas till studiens ändamål (Bryman 2011).
5.8 Kvalite på data
Validitet är ett kvalitetsbegrepp inom forskning som handlar om kvalitet på forskningen. Enligt Fejes och Thornberg (2015) innebär validitet om att metoder som används verkligen undersöker det som avses att undersökas. Validiteten i denna studie ökar då vi är två personer som utför
intervjuerna och analysen av intervjuerna. Två personer har utfört tolkningen av de empiriska material vilket ökar trovärdigheten.
höjer reliabiliteten i vår studie genom att vara noga med att vårt syfte och frågeställningar besvaras i intervjuerna och att vi beskriver och tolkar så nära respondenternas upplevelser och erfarenheter som möjligt. Generaliserbarhet innebär att vi överväger om uppsatsens resultat går att generalisera till den övriga befolkningen. Som tidigare beskrivits är inte avsikten med IPA att generalisera men resultaten kan förhoppningsvis ses som en pilotstudie och ge underlag till mer omfattande studier Fejes och Thornberg (2015).
5.9 Analysmetod
I detta kapitel kommer analysen genomföras. Innan vi går in på analysen kommer vi här nedan beskriva kort hur analysprocessen gått till sedan går vi vidare till analysen Back & Berterö (2015). Steg 1
Transkriptionerna av varje intervju läses noggrant igenom flertalet gånger samtidigt som tankar och reflektioner antecknas för att få ett helhetsintryck för materialet. Eventuella teman noteras i varje transkription. För att organisera transkriptionerna klipps och organiseras materialet i högar där samma frågor besvaras.
Steg 2
Transkriptionerna läses igenom återigen och de klippta materialet tematiseras utifrån textens sammanhang och innehåll. Det västliga i transkriptionerna identifieras i detta steg. Kategorier som identifieras är, Ansvar för konflikthantering, Kommunikation och samtal, Hjälp utifrån och
Konfliktens effekter på verksamheten. Med hjälp av dessa kategorier organiserar vi sedan analysen uftifrån våra frågeställningar som rubriker. Endel meningar kondenserades utan att kärnan i texten förlorades. Det som ändras är endel meningsuppbyggnader. Ett exempel är enhetschef 2 uttryck: Original:
Konflikter tror jag kan mesta dels om man ska ta tror jag det mer negativ påverkan,
alltså i längden påverkar ju dom boende när dom märker av stämningen, märker av att det är två personer inte kan kommunicera ordentligt att dom går in tillsammans och ska hjälpa någon, med dubbelarbete blir det lite taggar utåt där då märker den boende och blir väldigt utsatt situation. Så jag tror tyvärr det mestadels är negativ påverkan i en verksamhet. Kondenserad:
Konflikter kan mestadels vad jag tror ha negativ påverkan, alltså i längden påverkas ju dem boende när dom märker av
stämningen, märker av att det är två personer som inte kan kommunicera ordentligt att dom går in tillsammans och ska hjälpa någon, med dubbelarbete blir det lite taggar utåt där då märker den boende och blir väldigt utsatt situation. Så jag tror tyvärr det mestadels är negativ påverkan i en verksamhet.
Steg 3:
likheter och skillnader. Endel teman flyttades över till ett annat tema där innehållet passa bättre. Även i detta steg lästes texten igenom.
Steg 4:
I denna analysfas bildar de relevanta kategorierna resultat som sammanställs utifrån studiens syfte och frågeställningar. Alla gemensamma kategorier organiseras och läses igenom ytterligare en gång för att reflektera om det är tillräckligt relevant utifrån studiens syfte och frågeställningar. Normalt sätt görs en tabell av de utvalda klustren, vi valde dock att organisera det klippta materialet i högar i bildandet av de kategorier som understöds av citat från respondenterna (Back & Berterö 2015).
6 Tolkning av empirisk material
6.1 Hur hanterar enhetschefer konflikter?
Alla de enhetscheferna som intervjuades hade allt från 3 till 40 års erfarenhet som enhetschef och hade ansvar för olika stora arbetsgrupper. Exakt antal framgick inte. I ungefär hälften av
arbetsgrupperna förekom det mer konfliktsituationer än de andra. Fyra av sju enhetschefer var överens om att de först ville att medarbetarna skulle försöka lösa konflikten själva. I annat fall gick enhetscheferna in och hjälpte till med att lösa konflikten. Detta framgår med hjälp av steg tre där vi letar efter likheter och skillnader. Enhetschef 4 och enhetschef 7 är överens om att det först och främst är medarbetarnas ansvar att hantera konflikten som uppstår.
Enhetschef 4 uttalande:
De ska först lösa det själv, går inte det då kan jag sitta tillsammans med dem. Jag tycker först och främst att dem ska lösa saken själv för det är viktigt men om det blir arbetsrelaterad och påverkar arbetet då går jag in och styr och då sätter vi oss och diskuterar vad vi ska göra.
Enhetschef 7 uttalande:
Utgångspunkten är att dem ska lösa de själva. Om man inte kan ha en dialog med varandra då gör jag alltid så att båda två får komma till mitt kontor samtidigt och så pratar vi. Då får man vara med och stötta den som inte vågar säga någonting och bromsa den som pressar för hårt liksom.
Alla enhetschefer var inte riktigt överens om detta ansvarsområde då tre enhetschefer ansåg att det yttersta ansvaret att hantera konfliktsituationer ligger hos dem och inte hos medarbetarna. Det vill säga att enhetschefen tillsammans med de inblandade ska försöka finna lösningar. De ansåg att det är enhetschefens ansvar att se till att konflikten inte förblir olöst.
Enhetschef 2 uttalande:
Då måste man först och främst samla in all information man kan kring vad det är som händer. Det är ju min uppgift och känna in vad är det som pågår.
Enhetschef 3 uttalande:
Ja det är också olika, det beror ju naturligtvis på vad de är för konflikt. Jag pratar med den ena personen och jag pratar med den andra personen för och bilda mig en uppfattning.
Sammanfattningsvis kan vi dra slutsatsen att majoriteten av de enhetschefer som deltagit tycker att det yttersta ansvaret att hantera en konflikt ligger hos medarbetarna. Resterande tre enhetschefer anser att de yttersta ansvaret ligger hos dem. Enhetschef 4 anser att det går in och styr om konflikten övergår från personkonflikter till arbetskonflikt. Det vill säga att konflikten påverkar arbetet. Enhetschef 2 anser att det är hens uppgift att känna in vad som pågår. Vilket påvisar att enhetscheferna ser olika på konflikthantering.
Alla enhetschefers första agerande vid konfliktsituationer är att samtala med dem berörda
personerna. Kommunikation anses vara nyckeln till lösningar av konflikter då kommunikation är ett viktigt redskap i samspel med människor. Brist i kommunikation kan vara anledningen till att konflikter uppstår.
Enhetschef 6 uttalande:
Det är på det sätt man måste prata med varandra helt enkelt och diskutera inom vad är okej och vad är inte okej och hur ser man på den här frågan och vad kan bli bra lösning. Men i sin yrkesroll så måste man vara professionell och vi jobbar väldigt nära människor och då krävs det väldigt mycket av och att man verkligen är lyhörda och kan lyssna in och det gäller både boende och också våra kamrater.
Enhetschef 5 uttalande:
Man får reda på vad det handlar om och sen pratar man ut om det och sen löser det sig. Enhetschef 1 uttalande:
Jag försöker alltså jag har utbildning i lösningsfokuserad samtalsmetodik, sen är det ju inte de att Jag sitter och förbereder ett samtal från en bok och en teori men alltså jag har ju i bakhuvudet. Inte så problemfokuserad utan mer hur löser vi de då.
Vi tolkar utifrån enhetschefernas uttalanden att samtal är den vanligaste metoden som användas vid konfliktsituationer. Enhetscheferna utför samtalen på olika sätt. Somliga låter medarbetarna sköta samtalen själva, somliga anser att det är chefens uppgift att närvara och föra samtalen. Alla
enhetschefer utför sina samtal på olika sätt. Det handlar om allt mellan samtal i grupp till enskilda samtal. Några pedagogiska samtalsmetoder nämns inte av enhetscheferna. När frågan ställdes om specifika samtalsmetoder används så sa de flesta att de inte kan sätta namn på specifika
samtalsmetoder.
Två enhetschefer hade helt olika syn på hur dessa samtal skulle genomföras. Enhetschef 7 uttalande:
Men jag pratar aldrig med en i taget. Jag skulle aldrig gå in och prata med en medarbetare om en annan medarbetare till exempel för då bidrar man till konflikten. Båda två ska ha möjlighet och säga sin sak liksom med i rummet när vi hanterar det.
Att samtala tillsammans i grupp med de berörda parterna kan ge större möjlighet till att personerna själva finner en lösning tillsammans. Det kan bli svårare om en av personerna är konflikträdd och inte vågar säga så mycket. Vid sådana situationer är det viktigt att enhetschefen kan vara objektiv men samtidigt vara en stöttepelare åt den som inte vågar säga så mycket utan att ta någons parti. Enhetschef 2 uttalande:
Det kanske är bättre att jag tar in dem en och en i samtal för att få fram vad dem känner och tycker och där ibland så måste jag vara tydlig med att jag inte lämnar ut någon information kring vad
individen har sagt utan jag tar informationen till en helhet så jag vet vad jag ska jobba med.
Enskilda samtal kan ge möjligheten till att dem berörda får sitt sagt, det vill säga att de kan öppna upp sig mer om dem är konflikträdda individer. Det kan ge enhetschefen möjligheten att få en konkret bild av situationen, samtidigt kan det förvärra konfliktsituationen på grund av att alla människor ser situationer från sitt eget perspektiv. Något den ena personen upplever kanske den andra personen inte upplever.
Utifrån chefernas uttalanden om samtal och hur de utför samtal kan vi dra slutsatsen att alla de enhetschefer som deltagit gör på olika sätt. Ibland har dem enskilda samtal och ibland gruppsamtal. Det beror på hur konfliktsituationen ser ut, hur många som är inblandade och vilka som är
inblandade det vill säga om det är personer som inte är konflikträdda kan man ha gruppsamtal och är det någon/några som är konflikträdda kan man möjligtvis ha enskilda samtal.
6.2 Hur går de till väga om dem inte kan finna lösningar?
Alla enhetschefer hänvisade till att vid djupare konflikter och vid konflikter de inte finner lösningar till tar dem hjälp utifrån. De kunde ta hjälp från beteendevetare, företagshälsovården, fackligt ombud, regionhälsan och personalavdelningen. Detta framgår tydligt i steg två där de klippta materialet organisarades i kategorier och en av kategorierna är hjälp utifrån. Majoriteten av cheferna nämnde att det var vanligast att ta in en beteendevetare vid olösta konflikter.
Beteendevetaren hjälper till med handledning av hur man ska jobba i grupp, hur man ska samarbeta och hur man ska agera vid konfliktsituationer.
Enhetschef 4 uttalande:
Så har man ju regionhälsan då våran företagshälsovård som vi har haft i vissa grupper. Då har man en handledare och till exempel pratar om hur man ska jobba och det handleder väldigt mycket om hur man behandlar varandra.
Enhetschef 3 uttalande:
Ibland så behövs det ju mer hjälp och då har vi ju regionhälsan alltså företagshälsovård som
vi kan ta till liksom och få hjälp utav, antingen av en arbetspsykolog eller beteendevetare som kommer och hjälper oss och reder i de vid stora sammanhang. Oftast är det genom samtal och man kommer överens om saker och ting, hur man ska vara mot varandra eller så.
Alla enhetschefer berättade att de någon gång har tagit hjälp utifrån när de inte kunnat lösa en situation. Ibland kan det vara bra att någon utifrån verksamheten kan stötta vid sådana situationer. De kan ha ett annat synsätt eftersom att dem inte är med i verksamheten.
6.3 Hur påverkar konflikter verksamheter?
Konflikter sammankopplas oftast med negativa känslor eller tankar. På en arbetsplats där människor arbetar tillsammans är det svårt att undvika konflikter. Det kan dels uppstå av människors olika tankar, synsätt, uppfattningar och sätt att utföra ett arbete och missförstånd. Majoriteten av
enhetscheferna var överens om att konflikter kan ha en negativ påverkan på både verksamheten och på arbetsgruppen. En ganska allvarlig situation som kan uppstå vid olösta konflikter är att de boende blir påverkade, de känner negativiteten bland personal vilket kan få dem att känna sig otrygga. En enhetschef hade inte riktigt samma tankar som resterande. Hen menade på att konflikter kan vara positivt ibland. Det kan bidra till arbetsgruppens utveckling.
Fyra enhetschefer förtydligar med att säga, Enhetschef 2 uttalande:
Konflikter kan mestadels vad jag tror ha negativ påverkan, alltså i längden påverkas ju dem boende när dom märker av stämningen, märker av att det är två personer som inte kan kommunicera ordentligt att dom går in tillsammans och ska hjälpa någon, med dubbelarbete blir det lite taggar utåt där då märker den boende och blir väldigt utsatt situation. Så jag tror tyvärr det mestadels är negativ påverkan i en verksamhet. Enhetschef 5 uttalande:
Alltså olösta konflikter det har ju en negativ påverkan säkert på alla båda på verksamheten och alla som jobbar här, även för dom som bor här.
Enhetschef 4 uttalande:
Det kan bidra väldigt negativ till det, för att dom man hjälper dom märker ju, och det ju inte, och det påverkar säkert man är så beroende av varandra. Man är jätte beroende av varandra för dom har mycket och göra och då måste man kunna samarbeta.
Enhetschef 6 uttalande:
Jag det har negativ påverkan på verksamheten speciellt med våra boende, våra personer är väldigt känsliga för intryck och så för dom läser oftast kroppsspråk. Om man har demens kanske man inte talar talande ord så utan man läser av människor och om dom är oroliga. Man måste kunna jobba tillsammans annars funkar det inte.
Chefernas uttalanden visade tydligt att olösta konflikter vid en sådan arbetsplats inte bara påverkar de inblandade eftersom att de jobbar nära människor som är i behov av hjälp påverkas även dem. De boende blir indirekt påverkade när dem känner av att personalen inte mår bra. Om personalen mår dåligt kan de påverka kvalitén på arbetet de utför, vilket betyder att kvalitén på arbetet kan bli låg.
7 Sammanfattande resultat
Sammanfattningsvis påvisade analysen av intervjuerna att konflikter är något som uppstår på alla de verksamheter vi besökt. Fyra av enhetscheferna menade på att ansvaret att finna lösningar till konflikten ligger hos dem berörda. De personer som är inblandade i konflikten själva ska försöka prata med varandra och komma fram till en lösning. Dessa enhetschefer menade på att de gick in och stöttade om de själva inte kunde lösa eller om det övergick från personkonflikt till
arbetskonflikt. Med detta menas att en personlig konflikt övergår och påverkar arbetet. Tre
enhetschefer ansåg att det var deras uppgift att känna av om en konflikt uppstått bland personalen. Ibland hände det att personalen själva kom och berätta men det var även viktigt som enhetschef att befinna sig bland personalgruppen för att kunna få dem att känna sig trygga med att komma till enhetschefen om problem uppstått. En enhetschef berätta att hon tyckte det var viktigt att man inte låser in sig på sitt kontor utan att man tar kaffepaus eller lunchrast med den övriga personalen. En annan hade en godisskål inne hos sig för att locka personalen till sig vilket gjorde att personalen kom in och tog sig en godisbit och började prata.
Enhetscheferna hanterar konflikter genom att först och främst ta in de berörda till samtal för att bilda sig en uppfattning om vad det egentligen är som pågår. Kommunikation visar sig vara en av de tillvägagångssätten som användes vid konflikter. Genom samtal med de berörda försökte man finna lösningar. Mindre än hälften hade olika samtalsmetoder dem använde sig av för att hantera konflikten på bästa möjliga sätt. Samtalen kunde ske enskild, i par och i grupp beroende på antalet inblandade.
Alla enhetschefer överens om att vid större konflikter som varken enhetschefen eller de berörda personerna kunde finna lösningar till tog man hjälp ifrån andra utomstående personer och organisationer. Alla enhetschefer har någon gång tagit hjälp från något av följande:
-Personalavdelningen -Beteendevetare -Företagshälsovården -Arbetspsykologer
När behovet funnits vid svårhanterliga konflikter har enhetscheferna och personalen erbjudits handledning. Det kan vara samtal i personalgruppen och handledning för enhetschefer. Beteendevetare var de vanligaste enhetscheferna tog hjälp från.
Konflikter kan uppfattas allmänt som något negativt men anses även vara positivt enligt en enhetschef. En konflikt behöver inte medföra negativa konsekvenser utan kan bidra till något positivt om det hanteras på rätt sätt. Majoriteten av enhetscheferna upplevde konflikter som något
negativt. De ansåg framförallt att de kunde påverka de boende genom att dem känner av den negativa energin som finns bland personalen, vilket kan leda till att de känner sig oroliga. Det kan även påverka arbetsmiljön och personalgruppen eftersom att detta är ett yrke där man är beroende av varandra genom samarbete. Att konflikter kan vara något positivt handlar om att de kan stärka arbetsgruppen genom att de lär sig kommunicera och samtala vilket kan leda till mindre
missförstånd och oklarheter som kan uppstå i en arbetsgrupp. En av enhetscheferna uppfattar konflikt som något positiv, hon menar att dem flesta människor lär sig av en konflikt. Har man gått igenom en konflikt har man fått tänka och reflektera över hur man själv fungerar vilket kan bidra till att man blir starkare som person. Man får mer insikt i hur man själv fungerar och växer som
8 Diskussion
I detta kapitel genomförs en mer teoretiskt driven analys av kopplingspunkter mellan våra empiriska resultat och tidigare forskning. Vår avsikt är att jämföra och diskutera och hur de förhåller sig till varandra. Syftet med denna studie var att studera enhetschefers hantering av konflikter och konflikters påverkan på vård och omsorgsverksamheter. I arbetslivspedagogiken studeras bland annat relationer mellan ledare och medarbetare. Konflikter i arbetslivet är ett
intressant fenomen som ställer ledares pedagogiska kompetens på prov. Vi ville med studien skapa en djupare förståelse kring vilka resurser av pedagogisk relevans enhetschefer använder för att hantera konflikter mellan medarbetare, t.ex. kommunikation, samtal, dialoger, etc. Utfrån de
empiriska materialet upplever vi att många av enhetscheferna saknar den pedagogiska kompetensen för att utföra konfliktlösande samtal. Alla enhetscheferna är överens om att samtal är den metod som används vid konflikthantering, däremot framgår det inte vilken typ av samtals strategi som används. Alla människor kan samtala och kommunicera då det är något man gör vardagligt däremot anser vi att det är viktigt som enhetschef att veta vilken samtalsmetod man använder för att föra ett så effektivt samtal som möjligt.
Resultaten visar att det finns en del skillnader kring hur enhetscheferna hanterar konflikter och vem de anser att ansvaret ligger på. Majoriteten av enhetscheferna anser att ansvaret att lösa en konflikt ligger hos medarbetarna men om de inte själva kan finna lösningar hamnar ansvaret på enhetschefen, vilket Ahltorp (2003) menar att det är en av de viktigaste arbetsuppgifterna som en enhetschef har. Detta gör enhetscheferna genom att först försöka bilda sig en uppfattning om vad konflikten handlar om. Som enhetschef är det viktig att ha en god kännedom om konflikten. Denna typ av hantering som majoriteten av enhetscheferna använde sig av kan vi koppla till
ABmodellen som handlar om att först och främst ta reda på vad konflikten handlar om det vill säga C-hörnet. Sedan går man vidare till B-hörnet som handlar om medarbetarnas beteende eller agerande i konflikten. Det vill säga hur personen i fråga bidrar till konfliktens utveckling med sitt agerande. A-hörnet handlar om medarbetarnas tankar, känslor och önskemål. Om en av de inblandade inte är villiga att sätta sig ner och prata för att lösa situationen kan det bli svårt att komma fram till en lösning. En del personer behöver mer tid än andra för att smälta situationen. Därför är det viktigt att man tar hänsyn till detta och ger dessa personer lite tid. Alla människor kan se händelser från sitt egna perspektiv och kan uppleva konflikten på olika sätt.
Vi kan hålla med om till viss del att det är den berördas ansvar att finna lösning till konflikten. Där emot anser vi att konflikter som orsakats av arbetet eller konflikter som påverkar arbetet ansvarar enhetschefen för. Sen är det inte alltid att de berörda personerna är villiga att försöka lösa problemet man behöver ge dem tid till att smälta händelsens så länge det inte påverkar
arbetsmiljön och boenden. Vidare förklarar Kerstin Ljungström och Tom Sagerberg (2004) att en konflikt kan vara mycket energikrävande beroende på konfliktsituationen och hur mycket tid och energi dem berörda parterna vill investera i konflikten. Vidare förklarar författarna att en konflikt som pågår under en längre tid kan vara ganska riskfylld för både arbetsgruppen och arbetsmiljön vilket kan leda till högre sjukfrånvaro bland personal. Konflikter som är arbetsrelaterad bör lösas på ett eller annat sätt för att det inte ska påverka verksamheten i längden. Eftersom hög sjukfrånvaro kan vara väldigt kostsam för verksamheten.
När de berörda parterna är beredda på att kommunicera om konfliktsituation kan det underlätta för alla att komma fram till en lösning. Friedman m.fl. (2000) förklarar att de berörda parter bör kommunicera utifrån ett personligt perspektiv för att nå en lösning i konflikten. Thylefors (2013) menar att kommunikation och öppen diskussion är viktig i en arbetsgrupp för att alla ska se allas olikheter och låta alla få utrymme. Konflikter uppstår oftast på grund av alla tycker olika och har olika synpunkter. Vidare anser även Nilsson (2005) och Malten (1998) att kommunikation är en viktig redskap för att för problemlösning och gruppens utveckling. Brist på kommunikation kan leda till konflikter inom arbetsgruppen. De flesta enhetscheferna menar att som arbetsgrupp i vård-och omsorgsverksamheter är man beroende av varandra som medarbetare, vård-och eftersom man vårdar någon annan människa är det viktig att man kan kommunicera med varandra gällande arbetsuppgifterna och arbetsfördelningen. Cook och Johnston (2008) anser likt ovan nämnda författarna att kommunikation har en stor avgörande roll på en arbetsplats där då bristen på kommunikation och otydliga arbetsroller kan orsaka konflikter bland medarbetarna.
Något som är väldigt viktigt och avgörande för att en grupp skall fungera är
gruppdynamiken menar Nilsson (2016). I en grupp kan det förekomma flera olika åsikter, tankar och funderingar som skiljer sig från den ena till den andra.Sandal (2010) förklarar att det är chefens ansvar att tydliggöra personalens arbetsroller. Vi håller med Sandal (2010) att det är enhetschefers arbetesuppgiter att få medarbetarna arbeta för samma mål. Det är viktig att en enhetschef får medarbetarna att känna sig bekväma på arbetsplatsen, att man arbetar för samma mål, arbetar utifrån samma grunder, att alla är överens om att skapa hälsosam arbetsmiljö för personalgruppen. Utifrån vår empiriska material kan vi dra en slutsats att majoriteten av cheferna ansåg att en konflikt som uppstår mellan medarbetarna i gruppen skall i försökas lösas mellan medarbetarna utan att enhetschefen blir inblandade. Inblandning av en enhetschef skulle kunna leda till att problemet eskalerar och att man bör samtala kring problemet och kommunicera och hålla sig subjektiv och på ett professionellt sätt lösa problemet. Är konflikten på den nivån som varken arbetsgruppen eller enhetschefen kan lösa finns det hjälp utifrån som kan kopplas in, som
