Med kunden i fokus?: En studie av hur kundklubbar påverkar verksamheten inom svenska företag

(1)

Med kunden i fokus?

- En studie av hur kundklubbar påverkar verksamheten inom svenska företag

Kandidatuppsats, Vt. 2009, Företagsekonomiska Institutionen, Uppsala Universitet.

Uppsatsförfattare: Jonas Berglöf och Zacharias Elinder.

Handledare: David Sörhammar.

(2)

Förord

Under våren 2009 har vi ägnat ett tiotal veckor till att läsa in litteratur, etablera kontakter genomföra undersökningar – ansträngningar vilka till sist har mynnat ut i författandet av denna kandidatuppsats. Det har varit ett intressant och givande arbete som på många sätt förändrat vår syn på vad marknadsföring är och gett oss intressanta insikter för framtida studier och arbete. Det är vår förhoppning att vi lyckas förmedla några av dessa idéer och tankar till dig som läsare.

Vi vill också ta tillfället i akt att rikta ett stort tack till alla Er som hjälp oss i detta arbete.

Först till alla er CRM- och Kundklubbsansvariga som tog er tid att svara på vår enkät. Kanske kan vår undersökning ge er en viss inspiration för ert framtida arbete för att främja

relationerna mellan ert företag och era kunder. Därtill vill vi tacka CRM-byrån DM Konsult som fungerat som ett bollplank genom hela vårt arbete och som dessutom hade vänligheten att bjuda in oss till Kundklubbsdagen den 12 maj i Stockholm. SAS-institute, SWEDMA, HUI och Parab är andra företag och organisationer som gett oss goda råd under arbetets gång och försett oss med material och kontakter. Slutligen vill vi tacka vår handledare David

Sörhammar vid Företagsekonomiska institutionen i Uppsala som frikostigt bjudit av sin tid och stundvis, med vänliga nypor, lett oss in på rätt väg när så varit nödvändigt.

Jonas Berglöf och Zacharias Elinder, Uppsala den 2 juni 2009.

(3)

Sammanfattning av uppsatsen

Varje dag använder sig miljontals av oss svenskar någon form av medlems- eller kundklubbskort när de handlar i en butik, kontaktar en kundtjänst eller loggar in på ett företags hemsida. Motiven till detta är förstås olika – det kan vara smidigt, lönsamt eller nödvändigt för att överhuvudtaget få den hjälp och service de önskar. För företagen är denna registrering å andra sidan ett effektivt sätt för att samla information om sina kunder som ett led i deras lojalitetsskapande arbete mot kund. Tidigare studier av CRM visar dock på att företagen inte utnyttjar all den information de har om kunder för att styra verksamheten.

Syftet med denna uppsats är att studera om detta är ett aktuellt problem även bland svenska företag genom en enkätundersökning riktad till CRM- och kundklubbsansvariga vid svenska företag. Vidare har Cuthbertsons tre kriterier använts som teoretisk grund för att kontrollera om en organisation är kundorienterad.

Resultaten visar att de flesta företag inte använder informationen man samlar in från kunderna i en vidare bemärkelse. Däremot visar resultaten att företag med äldre kundklubbar med höga medlemsantal är bättre på att sprida och använda kunskapen som kundklubben samlar in. Skälen till att kundinformation inte används i större utsträckning är enligt resultaten att det finns en frånvaro av intern infrastruktur för att sprida informationen, kundklubben har få medlemmar och låg ålder vilket påverkar dess interna status samt att kundklubben av företaget främst betraktas som ett register för riktad marknadsföring snarare än som ett redskap för att styra företagets verksamhet i stort.

(4)

Disposition

1. Inledning………...s. 6 1.1. Bakgrund………...s. 6 1.2. Problemformulering………..s. 7 1.3. Syfte………...s. 7 1.4. Avgränsning………..s. 7 2. Teori………s. 9 2.1. Teoretisk bakgrund………s. 9 2.1.1. Customer Relationship Management...………s. 10 2.1.2. Vad är en Kundklubb?………...………s. 11 2.2. Den nya värdeskapande kedjan………...s. 12 2.2.1. Kundutveckling i centrum för verksamheten………s. 14 2.2.2. CRM-arbetets status inom organisationen………s. 15 2.2.3. Koordination av CRM-arbete inom en organisation……….s. 16 2.3. Sammanfattning av teori……….s. 16 3. Metod………s. 17 3.1. Arbetsbeskrivning………...s. 17 3.2. Enkätundersökning ……….s. 18 3.2.1. Metodiskt upplägg för undersökning………s. 18 3.2.2. Urvalsprocess för populationen……….s. 19 3.2.3. Utformning………s. 19 3.2.4. Bortfallsanalys………...s. 20 3.3. Metodkritik………..s. 21 3.3.1. Kritik av enkäten………...s. 21 3.3.2. Kritik av källor till det teoretiska ramverket……….s. 21 4. Empiri………..s. 22 4.1. Kundutveckling i centrum för verksamheten……….…s. 22 4.2. CRM-arbetets status inom organisationen………..………s. 27 4.3. Koordination av CRM-arbete inom organisationen………..………..s. 31 4.4. Kontrollfrågor………..………s. 35 5. Analys………...s. 40 5.1. Analys av ”Kundutveckling i centrum för verksamheten” ………...….s. 40 5.2. Analys av ”Kundutvecklingsarbetets status inom organisationen” ………..….s. 41 5.3. Analys av ”Koordination av kundutvecklingsarbetet inom en organisation” ……...s. 42

(5)

5.4. Sammanfattning av analys………..……….…s. 44 6. Slutsats ……….s. 45 6.1 Förslag på vidare forskning………..s. 46 7. Källförteckning………s. 47 Bilaga 1. Enkät………..s. 49 Bilaga 2. Skillnader mellan Transaktions- och Relationsmarkandsföring (Grönroos)…….s. 53 Bilaga 3. Kommentarer från enkätundersökning………..s. 54

(6)

1. Inledning

Inledningens målsättning är att ge läsaren en förståelse för vilka problem uppsatsen behandlar samt mer specifikt vad uppsatsförfattarna avser att undersöka. Inledningen består av följande fyra delar: Bakgrund, Problemformulering, Syfte och Avgränsning.

1.1. Bakgrund

Sedan 1970-talet har Customer Relationship Management, CRM, varit föremål för ökat intresse från såväl forskningsvärlden som företag. Det huvudsakliga skälet till detta ur ett företagsperspektiv är att förstå hur en långsiktig relation till lönsamma kunder kan bibehållas och utvecklas (Payne, 1995). På svenska har detta relativt nya marknadsföringsområde kommit att kallas Relationsmarknadsföring vilket väsentligt skiljer sig åt från traditionell s.k.

Transaktionsmarknadsföring, då den senare framförallt har kommit att fokusera mot hur konsumenter agerar på en marknad vid enskilda köp (vanligtvis baserat på fyra de fyra parametrarna Pris, Produkt, Plats och Promotion) medan den förra fokuserar mot kunders beteende över tid (Grönroos, 1991). Något schablonmässigt brukar det sägas att 20 procent av ett företags kunder står för 80 procent av dess intäkter, men problemet är att traditionell marknadsföring i hög grad har bortsett från att reda ut vilka dessa 20 procent av kunderna är och följaktligen har alla kunder behandlats likvärdigt, oavsett deras värde för företaget.

Företaget blir i Transaktionsmarknadsföring den aktiva parten och kunden reduceras till en passiv part vilken endast svarar mot företagets agerande. Detta kan leda till ett kortsiktigt perspektiv på kund och att företagets långsiktiga lönsamhet hotas (Grönroos, 1991). Det är alltså ur den traditionella marknadsföringens tillkortakommande som vi kan förstå

Relationsmarknadsföringens framväxt. Företag vilka arbetar med Relationsmarknadsföring är således mer intresserade av att behålla och vårda relationer till goda kunder snarare än att aktivt söka nya för att på så vis säkra en långsiktig lönsamhet (Grönroos, 1991).

Som ett första steg i implementeringen av en CRM-strategi måste ett företag genomföra en segmentering av befintliga kunder och skapa en plattform för att kommunicera med dessa. Ett sätt att lösa dessa problem på är att företaget skapar en s.k. Kundklubb. Den övergripande målsättningen med Kundklubben är att samla in kunskap om företagets olika kunder och vidta sådana att åtgärder att kunderna upplever ett mervärde av företagets tjänster och produkter och således väljer att förbli företaget troget (Butscher, 1996). Inom Relationsmarknadsföring är kunden alltså inte längre den passiva parten utan företaget agerar och försöker anpassa sig efter dennes preferenser för att nå bästa lönsamhet. Forskning pekar dock mot att det är mycket svårt för ett företag att växla från Transaktionsmarknadsföring till

(7)

Relationsmarknadsföring på grund av organisationers rigida strukturer. Då många företag består av funktionsdivisionaliserade enheter ses lojalitetsarbetet som en del av

marknadsavdelningens uppgifter – inte som en angelägenhet för hela organisationen (Gummesson, 1981). Detta leder till att den kunddata och de analyser som kundklubben genererar inte används av företagets olika enheter för att styra deras verksamhet likväl som den data från kunderna vilka andra delar av företaget samlar in (t.ex. säljavdelningen) inte når fram till dem som ansvarar för kundklubben. Hela CRM-arbetet blir därmed haltade och det överordnade målet – att skapa en långsiktig, affärsmässig relation till kund – riskerar att misslyckas (Grönroos, 1991).

1.2. Problemformulering

Flera studier av lojalitetsarbete visar på ett generellt problem hos företag att ställa om från Transaktions- till Relationsmarknadsföring på grund av gamla strukturer inom

organisationerna (Grönroos, 1991). Vidare visar internationell forskning att företag samlar in och kategoriserar data om kunder, men brister i att kommunicera denna kunskap till företagets olika enheter (Ostroff&Smith, 1992). Kundklubben, vilken utgör en viktig komponent i många företags CRM-arbete, riskerar därmed att bli en kunskapsbank vilken inte används företagets olika enheter (Cuthbertson, 2007). Avsikten med denna uppsats är att närmare studera om de problem som dessa internationella studier belyser även är aktuella bland svenska kundklubbar och om så visar sig vara fallet, söka reda ut några av orsakerna därtill.

1.3. Syfte

Syftet med denna uppsats är att undersöka:

- I vilken utsträckning CRM-/kundklubbsansvariga vid svenska företag anser att kundklubbens insamlade data används för att styra verksamheten?

samt

- I de fall där kundklubbens insamlade data inte används, reda ut orsakerna därtill.

Vår förhoppning är att studien även kan tjäna som underlag för att främja utvecklingen av kundutvecklingsarbetet inom svenska företag, vilket dock inte är uppsatsens primära syfte.

1.4. Avgränsning

Customer Relationship Management är ett mycket omfattande forskningsområde inom företagsekonomi och att undersöka alla aspekter av hur detta arbete bedrivs inom företag idag

(8)

vore, om än intressant, knappast möjlig. Denna uppsats kommer därför att fokusera mot en viktig aspekt av många företags lojalitetsarbete, nämligen kundklubben. Detta eftersom kundklubbar är ett vanligt och tydligt exempel på hur ett företag kan arbeta för att bygga upp en affärsmässig, ömsesidig lojalitet mot sina kunder. Vi kommer också att rikta vår studie mot de personer som är ansvariga för kundklubben, vilket innebär att åsikter från andra personer vilka arbetar med frågan inte berörs i avhandlingen. Vidare är det viktigt att poängtera att det finns många företag vilka arbetar med ett långsiktigt perspektiv på sina kunder utan att bedriva en kundklubb, varför dessa företag faller utanför ramen vår uppsats.

(9)

2. Teori

För att underlätta presentationen av det teoretiska ramverket för denna uppsats har detta delats upp i följande två avdelningar: Teoretisk bakgrund samt Den nya värdeskapande kedjan. Avsikten med den denna uppdelning är att först, genom den Teoretiska bakgrunden, ge läsaren en förståelse för vad Relationsmarknadsföring är och hur denna gren inom

marknadsföring växt fram. Denna avdelning av teorin avslutas med ett stycke om

Kundklubbar och syftar till att ge läsaren en grundläggande förståelse för detta begrepp och hur detta kan kopplas samman med Relationsmarknadsföring.

Teorins andra avdelning, Den nya värdeskapande kedjan, är en genomgång av Cuthbertsons modell samt dennes tre kriterier för att avgöra om ett företag har kundutveckling i fokus eller ej. Cuthbertsons modell och tre kriterier är av central betydelse för denna uppsats då den ligger till grund för utformning av såväl uppsatsens metod- som analysdel och ytterst fungerar som ett redskap för att ge läsaren svar på uppsatsens syfte.

2.1. Teoretisk bakgrund

Marknadsföring kan beskrivas som en styrd process för företag att kommunicera med sina faktiska eller potentiella kunder i syfte att främja utbytet med marknaden av en viss produkt eller tjänst (Nationalencyklopedin, 2009). Marknadsföringsforskning kan därmed definieras som studiet av dessa olika processer. Sedan 1950-talet har den dominerande grenen av denna forskning varit inriktad mot s.k. Transaktionsmarknadsföring vars teorier till stor del har sina rötter i den amerikanska efterkrigsekonomins marknad. Industriproduktionen skiftade då från att producera krigsmateriel till konsumtionsvaror vilket i kombination med en stadigt ökande köpkraft hos den amerikanska befolkningen resulterade i en utbudsexplosion på västvärldens produktmarknad. På denna nya, tillsynes omättbara marknad ansågs äldre

marknadsföringsteorier vara otillräckliga för att förklara hur interaktionen mellan företag och kunder verkligen fungerade och en rad nya teorier lanserades (Grönroos, 1991, s.9). Av dessa har tveklöst den s.k. ”Fyra P-teorin” (McCharty, 1960) vunnit störst genomslag – både inom forskningsvärlden men får även påstås ha påverkat den allmänna bilden av marknadsföring starkt. Teorin, vilken blivit starkt förknippad med Transaktionsmarknadsföring, utgår från att fyra faktorer påverkar en kunds beteende och val på en fri marknad, nämligen Pris, Plats, Produkt och Promotion. Av detta följer att marknadsföringens främsta uppgift blir en fråga om att finna en optimal marknadsmix utifrån dessa fyra parametrar dvs. prissätta en viss vara eller tjänst riktigt och saluföra den på rätt plats etc. I en sådan marknadsföringsprocess blir företaget en avsändare, aktiv part, och kunden mottagare, passiv part (Grönroos, 1991).

(10)

Något tillspetsat kan det beskrivas som att Transaktionsmarknadsföring är mer fokuserad på att sälja vad företaget kan tillverka än att tillverka vad företaget kan sälja d.v.s. produktfokus.

Ansvaret för att finna denna optimala marknadsmix överlåts till särskilda experter inom företagen, marknadsförare eller personer verksamma vid marknadsavdelning, medan andra anställda inom organisationen i hög grad skiljs från denna uppgift (Gummesson, 1981).

Kritik mot Transaktionsmarknadsföringen har framförallt pekat på att den starkt förenklar de mycket komplexa samband och processer som framgångsrik marknadsföring utgör samt att den leder till ett kortsiktigt perspektiv på såväl kunder som andra intressenter till företaget (Grönroos, Bilaga 2). Istället menar kritikerna, är marknadsföringens viktigaste uppgift att främja en långsiktig, affärsmässig lojalitet till dessa olika intressentgrupper. Detta mer komplexa och långsiktiga perspektiv på marknadsföring har kommit att kallas för Customer Relationship Management (CRM) på engelska vilket i svensk översättning fått det något missvisande namnet Lojalitets- eller Relationsmarknadsföring. I nästa stycke följer en förklaring av detta begrepp samt varför dess svenska översättning kan betraktas som något missvisande.

2.1.1. Customer Relationship Management

CRM står för Customer Relationship Management vilket antyder att det inbegriper mer än vad vi i dagligt tal associerar till som marknadsföring. Grundtanken inom CRM är att återföra kunden till centrum för all företagets verksamhet och etablera en affärsmässig relation med denne (Grönroos, 1991). Detta innebär följaktligen att även perspektivet på marknadsföring måste vidgas från att beröra en separat marknadsavdelning och dess aktiviteter inom ett företag till att omfatta allt från ledning och organisation till produktion och försäljning (Cuthbertson, 2007). CRM innebär även att kunden går från att vara en passiv till att bli en aktiv part som företaget kontinuerligt kommunicerar med genom olika kanaler (Grönroos, 1991). Leonard L. Berry, en av förgrundsgestalterna inom CRM-forskning, har gett följande definition av Relationsmarknadsföring:

”Relationship marketing concerns attracting, maintaining and in multipli-service

organizations – enchanging customer relationship. The relationship marketing firm invests in formal marketing not only to attract new customers but also to keep and improve existing customers. Attracting new customers is viewed as an intermediate objective.” (Berry, 1983)

(11)

Till skillnad från tidigare marknadsföring syftar Relationsmarknadsföring alltså i första hand till att vårda och utveckla relationen till befintliga kunder (kundutveckling) snarare än spendera resurser på att söka nya. Detta gör företaget genom att tillgodose att kunden

upplever ett mervärde av att använda företagets produkter eller tjänster. Med mervärde avses skillnaden mellan kundens förväntade värde av en produkt eller tjänst och dess upplevda värde av densamma (Porter, 1985). På en konkurrensutsatt och mättad marknad blir det en kritisk fråga för företaget att genom olika åtgärder söka öka kundens upplevda mervärde av företaget genom att ständigt förändra utbudet av varor eller tjänster, förbättra service, rikta specifika erbjudanden, förbättra de interna rutiner etc. (Webster, 1990). En förutsättning för att företag skall kunna leverera ett upplevt mervärde är dock kunskap om vilka dess kunder är, faktiska eller potentiella, samt vilka dessa kundgruppers preferenser och förväntningar på företaget är. Den överordnande målsättningen med att leverera mervärde till kund är att öka sannolikheten för att kunden förblir företaget lojalt genom återkommande köp och därigenom öka sin livstidsintäkt hos företaget, vanligtvis kallat Customer Lifetime Value, CLV (Payne m.fl., 1998). Istället för att maximera det belopp kunden spenderar vid ett enskilt köptillfälle är Relationsmarknadsförings uppgift att öka det totala belopp kunden spenderar hos företaget för att öka dess långsiktiga lönsamhet (Pfifer, 1991). Värdet av denna ökade intäkt måste dock givetvis sättas i paritet till de kostnader som insatserna för att höja CLV medför.

Men om ett ökat CLV är det överordnade målet med CRM, så är vägen dit svårare – för hur skaffar sig företag kunskap om kund och hur ska det organisera sig för att se till att denna kunskap kan omvandlas till ökade intäkter? För det fordras någon form av plattform för att samla in data och kommunicera med kunder via. Ett vanligt sätt att åstadkomma detta genom är att erbjuda kunderna möjligheten att registrera sig hos företaget – exempelvis genom att starta en kundklubb (Butscher, 1996 s.9).

2.1.2. Vad är en Kundklubb?

En framgångsrik CRM-strategi utgår alltså från information om kund, men inbegriper även verktyg (CRM-system) för att sortera och utvärdera denna information och omvandla den till användbar kunskap då den annars vore värdelös (Smith, 2006). En kundklubb är ett exempel på en sådant CRM-system. Via denna kan kunddata samlas in (genom att kunden registreras och dess profil kartläggs av företaget) för att sedan analyseras och användas för olika beslut och kommunikation med kund (Butscher, 1996). Denna process illustreras vanligtvis som ett kretslopp där data samlas in, analyseras och förs ut i organisationen i form av olika beslut.

Dessa beslut kan sedan leda till olika riktade åtgärder – produktionsförändringar, direkt- eller

(12)

massreklam, kampanjer, kundtjänst etc. vilka sammantaget utgör företagets marknadsföring (Cutbertson, 2007). Resultaten av åtgärderna mäts och utvärderas sedan genom en

kontinuerlig uppföljning av hur kundbasen utvecklas. Detta kretslopp brukar benämnas CRM- cykeln och ser ut som följer (Förenklad figur av artikelförfattarna hämtad från Peppers &

Rogers Group, 2009):

En förutsättning för att CRM-arbetet inom en organisation ska fungera är alltså att den kundinformation som kundklubben genererar verkligen används som beslutsunderlag för att styra verksamheten i företagets olika delar (Smith, 2006). Det är framförallt problem med detta fjärde steg av Kundklubbens arbete som denna uppsats avser att belysa vilket mer utförligt kommer att förklaras av nästa teoriavdelning.

2.2. Den nya värdeskapande kedjan

I sin artikel Competative Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance

presenterade Michael Porter i mitten av 1980-talet en modell över olika enheters funktion i ett företags värdeskapande (Porter, 1985). I denna modell skiljer Porter mellan Primary activities och Supporting activites. Till Primary activities räknar Porter de enheter av organisationen som är sysselsatta med företagets kärnverksamhet (t.ex. logistik, tillverkning, service, marknad och försäljning) medan Supporting activities inbegriper avdelningar vilka inte är direkt kopplade till kärnverksamheten såsom FoU, HR och administration. Porter framför i sin artikel att ett företag måste skilja mellan vad som är deras Primary- och Supporting actvities och förstå samspelet mellan dem. Det är Primary activities som är orsaken till att företaget överhuvudtaget existerar, dess raison d’être, men dessa kan inte långsiktigt fungera utan Supporting activities. Företagsledningen måste därför säkerställa att alla inom organisationen förstår vad som är kärnverksamheten och resurserna ska användas för att främja denna. Ju

1. Insamlande av data Ex. Registrering vid köp

2. Kategorisering av data Ex. Stratifiering och identifiering av olika kundgrupper

3. Analys

Ex. Hur ska kunskapen användas på bästa vis 4. Åtgärd

Ex. förändring av produktion, omorganisation, kampanjer.

(13)

mer effektivt detta samspel fungerar, desto större utrymme skapas för Margin, den vinst som värdekedjan är tänkt att ge upphov till (Porter, 1985). Enligt Porter föreligger det alltid en risk för suboptimering inom företaget dvs. enheterna tenderar att sätta sin grupps intressen och mål framför organisationens. Om detta inte motverkas kan resultatet på sikt bli att hela företagets lönsamhet hotas (Porter, 1985). Porters modell har sedan tillkomsten varit flitigt använd inom företagsekonomiska studier, men har också varit föremål för kritik. CRM- forskaren Rickard Cuthbertson menar att modellen har sina förtjänster men att den fungera illa i ett relationsmarknadsorienterat företag eftersom att den rangordnar betydelsen av företagets aktiviteter genom att betrakta vissa enheter till primära och andra som sekundära (Cuthbertson, 2006). Istället föreslår Cuthbertson att enheterna bör delas upp i Funktionella- (eng. Functional) och Grundläggande enheter (eng. Fundamental). Dessutom anser

Cuthbertson att Porters modell bidrar till att se kundutveckling som en underordnad uppgift för marknadsavdelningen, när det i själva verket bör utgöra en egen enhet, Customer development, med central betydelse för hela företagets verksamhet. Cuthbertsons teorier mynnar ut i en modifierad variant av Porters Value Chain, vilken han benämner The New Value Chain. Denna ser ut som följer:

Figur: The New Value Chain

Enligt Cuthbertson bör alltså CRM-arbetet och ansvaret för kundutveckling skötas av en särskild, central enhet inom organisationen vilken han betraktar som en del av företagets Grundläggande aktiviteter. De enheter som Porter benämner som Primary activities har i

Customer development Technology development People development Firm Infrastructure

Service Marketing

Outbound logistics Operations

Inbound logistics

Margin Grund-

läggande aktiviteter

Funktionella aktiviteter

(14)

Cuthbertsons modell benämningen Funktionella enheter. Detta på grund av att de ej längre opererar som självständiga enheter utan snarare verkställer de beslut som de Grundläggande aktiviteterna ger underlag för. Den bärande tanken i Cuthbertsons modell är att finna ett sätt för företagen att rikta sig mot kund. I företag som är traditionellt divisionaliserade kommer den avgörande kunskapen från kunderna nämligen att ha svårt att spridas mellan de olika enheterna (Cuthbertson, 2007). Med största sannolikhet kommer företaget då också att

betrakta kundutvecklig som en angelägenhet för marknadsavdelning och CRM-arbetet (vilket involverar Kundklubben) kommer att ha ringa påverkan på den övriga organisationens arbete.

Därför menar Cuthbertson att det behövs en särskild och i viss mån överordnad

kundutvecklingsenhet som instruerar övriga delar av organisationen om vilka åtgärder som bör vidtas. Cuthbertson ställer även upp tre följande frågor eller kriterier för att kontrollera om en organisation verkligen är kundorienterad:

1. Är kundutveckling placerat i centrum av organisationen?

2. Har Kundutvecklingsavdelningen samma status som övriga betydande avdelningar inom företaget såsom IT- och marknadsavdelning?

3. Koordineras kundutvecklingen mellan företagets olika primära verksamheter?

Endast om företaget svarar ”ja” på dessa tre kritiska frågor är företaget i verklig mening kundorienterat (Cuthbertson, 2007). Vi kommer nu att vidare beskriva några teoretiska resonemang kring dessa frågor vilka kan användas som grund för vår kommande undersökning.

2.2.1. Kundutveckling i centrum för verksamheten

De flesta företag är av tradition organiserade efter dess olika enheters funktion. Detta innebär att företaget kan ses som ett antal olika divisioner med olika verksamhetsområden (t.ex. Produktion, Human Resources) vars arbete samordnas av en ledningsgrupp. Inom ett sådant funktionsinriktat företaget bildas särskilda grupper av expertis, specialiserade på att lösa problem inom sitt specifika område, men vilka samtidigt löper en risk för att bli

”närsynta” och suboptimerande dvs. samordningen mellan olika avdelningar inom

organisationen fungerar dåligt vilket leder till sämre resultat för företaget som helhet (Ostroff

& Smith, 1992). Till exempel kan vi tänka oss en situation där kundtjänsten inom ett företag blir överbelastad på grund av ett problem orsakat av logistikavdelningen inom företaget. Då det saknas gemensamma kanaler och mål för dessa enheters arbete finns en överhängande risk

(15)

att den verkliga orsaken till kundtjänstens problem inte åtgärdas. En funktionsinriktad struktur av företaget leder således till att företaget blir sämre på att leverera mervärde till sina kunder.

En fungerande CRM-strategi kräver därför en ny samordning där ökat mervärde för kund sätts i centrum för verksamhet. Detta innebär inte att företagets olika divisioner försvinner, men däremot att helt nya samarbetsformer etableras inom organisationen (Gluck, 1980). All verksamhet som företaget ägnar sig åt bör betraktas som led i denna process att skapa mervärde för kunden och brukar vanligtvis kallas för The Relationship Chain (Payne m.fl.

1995, s. 7). Denna består av följande fyra kritiska steg som ett företag måste behärska

nämligen; Definiera värdeskapande för kund (t.ex. förstå vad företagets kunder förväntar sig av företaget), Segmentering, målgruppsinriktning och positionering (t.ex. identifiera viktiga kundgrupper och dessa kundgruppers preferenser), Produktions- och leveranssystem (t.ex.

förkorta leveranstider och öka produktkvaliteten genom bättre samordning) samt Mätning och återkoppling (t.ex. kontinuerliga undersökningar och utvärderingar av kundernas nöjdhet vilka sprids genom hela organisationen). För att nå framgång i denna process måste företaget ha två olika perspektiv, nämligen Internal- och External markets (Payne m.fl. s.10-12, 1998), och ständigt betänka hur dessa påverkas av företagets olika beslut Med External markets avses alla de ”marknader” som indirekt påverkar företagets möjlighet att leverera mervärde till kund. Det kan handla om förhållandet till leverantörer, media och samarbetspartners osv.

Med Internal markets avses den egna organisation, hur dess struktur ser ut samt hur dess anställda och olika enheter styrs. Ibland kan dessa strukturer vara synliga och enkla att anpassa för ett fungerande CRM-arbete (t.ex. samordnande möten mellan olika avdelningar).

Ofta är dock dessa strukturer svåra att kartlägga då de till stor del består av oskrivna mönster som uppstått inom företaget, det vi i dagligt tal kallar för företagskultur. När ett företag går från Transaktions- mot Relationsmarknadsföring måste därför även kulturen inom företaget avspeglas i detta skifte i form av hur arbetssätt förändras, inställningen hos de anställda och kommunikation mellan olika enheter. Alla inom organisationen måste ha förståelse för att en ökad livstidsintäkt av kunderna (vilket nås genom att leverera mervärde) är det överordnande målet för verksamheten och sätta detta arbete främst (Webster, 1990).

2.2.2. Kundutvecklingsavdelningens status inom organisationen

Ett framgångsrikt CRM-arbete kräver att det leds av en engagerad chef som är angelägen att ge arbetet samma höga status inom företaget (Cuthbertson, 2007). Av tradition har dock kundutveckling ofta underordnats marknadsavdelning och CRM-ansvariga ges därför inte likvärd status som andra avdelningschefer. Detta försvårar CRM-arbetet avsevärt varför

(16)

Cuthbertson förespråkar en fristående, och därmed mer statusfylld, avdelning skapas inom företaget. Vidare är det mycket viktigt att CRM-arbetet har stöd hos företagets ledning då det kan uppstå intressekonflikter mellan olika delar av företaget, exempelvis vad gäller budget för olika projekt (Cuthbertson, 2007). För att lättare implementera detta arbetssätt föreslår

Cuthbertson en platt organisation, där utbyte av information sker regelbundet, framför en hierarkisk organisation där företaget är strikt uppdelat och utbytet av information är lågt.

2.2.3. Koordination av kundutveckling inom organisationen

Inom Transaktionsmarknadsföring tas ingen direkt hänsyn till utbytet av information mellan företagets olika delar, framförallt vad gäller information om kunders beteende och

preferenser. De olika funktionerna inom företaget har varit självständiga där beslut tagits utan hänsyn till vilken information som kan tänkas finnas på andra av företagets avdelningar.

Utbyte av information har således aldrig varit strategiskt viktig inom traditionell

marknadsföring. Inom relationsmarknadsföring är situationen en helt annan då den bygger på att de olika delarna i företaget aktivt samverkar och utbyter information som leder till att man skapar största möjliga värde för kunden samt att man får kunden att göra ytterligare köp i framtiden (Grönroos, 1991). Ett exempel är när marknadsavdelningen på ett företag får in information om hur nöjda kunderna är med en viss produkt/tjänst eller mer allmänt om kundens beteende. Om relationsmarknadsföringen fungerar så ska alltså denna information spridas ut i företaget så att alla i företaget vet vad deras kunder är nöjda/inte nöjda med så att dem på exempelvis produktionsavdelningen kan fatta beslut om hur framtida produkter ska utformas så att dessa produkter möter kundernas efterfråga.

2.3. Sammanfattning av teori

Vi har nu redogjort för de grundläggande idéerna och begreppen bakom

Relationsmarknadsföring och hur denna skiljer från traditionell marknadsföring. Vidare har vi presenterat en modell för hur ett företag kan organisera sig för att nå framgång med sitt kundutvecklingsarbete (Den nya värdeskapande kedjan). Kopplat till denna modell har vi också redogjort för Cuthbertson tre kriterier vilka kan användas för att kontrollera om företaget verkligen har kundutveckling i centrum för sin verksamhet – förutsättningen för en framgångsrik kundutvecklingsstrategi.

(17)

3. Metod

Målsättningen med vår metod är att med utgångspunkt från Cuthbertsons tre kriterier för att bedöma om ett företag har kunden i fokus försöka ge svar på uppsatsens syfte.

Då Kundutveckling är ett begrepp som omfattar flera delar av ett företags verksamhet har vi valt att koncentrera undersökningen på den del som arbetar med kundklubbar i de olika företagen.

3.1. Arbetsbeskrivning

Vårt arbete inleddes med att vi besökte DM Konsult i Stockholm som är en firma som specialiserat sig inom Customer Relationship Management (CRM). Där hade vi ett möte med Staffan Elinder om vilka frågor som eventuellt var intressant att undersöka. Vi erhöll

dessutom vissa råd om personer som kunde vara lämpliga att kontakta under arbetets gång.

Staffan Elinder har löpande under arbetet fungerat som ett bollplank i arbetet att hitta rätt kontaktpersoner. Genom DM Konsult har vi även fått hjälp med att hitta litteratur i form av artiklar och böcker som vi använt för att formulera en inledande problematisering.

I arbetet med att hitta lämpliga artiklar som bas för vårt teoretiska ramverk har vi främst använt de resurser som erbjudits vid Ekonomikums bibliotek och då specifikt databasen Business Source Premier. Vi har även tagit hjälp av bibliotekets personal för att göra fjärrlån av litteratur som ej varit tillgänglig på Ekonomikums bibliotek.

Under arbetet med att hitta lämpliga artiklar så har vi först och främst försökt att hitta en

”minsta gemensam nämnare” till de flesta artiklar inom området CRM och kundutveckling.

Vi har alltså försökt att hitta en ursprungsartikel på området (Ejvegård, 2003 s. 63). Detta har vi gjort för att göra vårt arbete så tydligt som möjligt, speciellt för läsaren av uppsatsen men även för oss själva. Därefter har vi sökt artiklar som varit mer utvecklade och specialiserade på det problem vi undersökt. I denna process har vi haft stor nytta av DM Konsult som har rekommenderat artiklar inom CRM med teorier som varit aktuella i den pågående forskningen på området. Genom DM Konsult har vi även fått kontakt med Richard Cuthbertson som är professor på Saïd Business School vid Oxford University som gett oss synpunkter på intressanta infallsvinklar och vars artikel ”Online retail loyalty strategies” vi huvudsakligen har använt oss av som underlag för vår teori i denna uppsats.

Vidare har vi använt oss av sökmotorerna Uppsatser.se, Google.se, Ne.se,

Peppers&Rogersgroup.com, Sas.com, Swedma.se och Wikipedia.se för att ta reda på fakta av det allmänna slaget som har underlättat beslut under den inledande delen av arbetet.

(18)

Det bör även nämnas att i vårt arbete med uppsatsen har vi deltagit på Kundklubbsdagen den 12 maj 2009 i Näringslivets Hus i Stockholm. Kundklubbsdagen anordnades av DM Konsult och besöktes av 37 företag. Denna dag använde vi för att distribuera enkäten till de kundklubbsansvariga som närvarade samt till att lyssna på föredrag relaterade till aktuella kundklubbsfrågor.

3.2. Enkätundersökning

Enkätundersökning som metod valdes för att få en bred överblick över i vilken utsträckning kunddata från kundklubbar i Sverige används inom företagen. Vi beslöt att rikta denna specifikt till de som ansvarar för kundklubben baserat på antagandet att dessa har mest relevant kunskap för att uttala sig i frågan. Ytterligare skäl till valet av enkät som undersökningsmetod är att svaren blir standardiserade vilket underlättar arbetet med att behandla resultatet (Ejlertson 2005 s. 11). Ett alternativ till enkät hade varit att genomföra intervjuer vilka sannolikt skänkt uppsatsen mer utförlig och detaljrik information om aktuella förhållanden på det undersökta företaget, men samtidigt gett en sämre överblick. Eftersom uppsatsens syfte är att undersöka om ett generellt problem föreligger i spridandet av kunddata inom företaget ansåg vi att en enkät bättre motsvarade undersökningens behov än intervjuer.

Dock innebär enkäten att vi förlorar möjligheten till att ställa kompletterande frågor, vilket kan vara av betydelse för undersökningens resultat (Ejlertson 2005 s 12).

3.2.1. Metodiskt upplägg för undersökning

Vårt syfte med uppsatsen är att studera hur den information (kunddata) som svenska företag samlar in används som beslutsunderlag i företagens verksamhet samt i de fall den inte

används, undersöka varför så är fallet. Undersökningen består av en elektronisk enkät samt en pappers enkät riktad till CRM- eller kundklubbsansvariga vid företag verksamma i Sverige.

Vårt första mål var att identifiera vilka företag i Sverige som har en kundklubb. I Sverige finns idag en uppsjö av kundklubbar, men något samlat register över dessa har vi trots idogt sökande ej funnit. Vårt urval av företag har därför baserats på en genomgång av företag vi själva identifierar genom sökning på nätet och utifrån vår egen tidigare kunskap. Det är alltså fråga om ett icke slumpmässigt urval (Ejlertsson 2005 s 19). Övervägande delen består av olika detaljhandelskedjor vilka handlar med slutkonsument. Utifrån denna lista har vi sedan etablerat kontakt med CRM- eller kundklubbsansvarig vid respektive företag genom ett elektroniskt brev för att informera om vår studie och dess syfte. Tanken med denna initiala kontakt var att öka intresset för vår uppsats samt att erhålla en bättre svarsfrekvens på vår

(19)

enkät. Denna enkät har skickats ut dels elektroniskt samt i pappersformat på

Kundklubbsdagen och bestå av 18 frågor plus utrymme för övriga kommentarer och beröra olika aspekter av hur kundinformationen hanteras samt belysa kundutvecklingsarbetets status inom organisationen. För att läsa enkät, se Bilaga 1.

Vår förhoppning är att resultaten från enkäterna kan ge tillräcklig grund för vissa

antaganden om hur kundutvecklingsarbetet ser ut inom svenska företag och om de problem som tidigare forskning på området även är aktuella för svenska företag.

3.2.2. Urvalsprocess för populationen

I arbetet med att få fram ett urval för vår population i enkätundersökningen så har vi varit i kontakt med följande företag och institutioner; Handelns utredningsinstitut, Svensk handel, Postens adressregister (Parab) samt Swedish Direct Marketing Association (Swedma).

Förhoppningen var att genom dessa kontakter få tillgång till ett samlat register över svenska kundklubbar. Något sådant fanns dock ej att tillgå. Vi har även sökt på Internet och då främst Google.se för att försöka hitta ett passande register, även detta utan framgång. Med anledning av detta så har vi sett oss nödgade till att sätta samman ett eget register över företag vilka använder sig av kundklubbar och här har vi till viss del fått använda oss av ett register som DM Konsult tidigare tagit fram. Vi har diskuterat denna fråga med vår handledare vilken gav oss sitt medgivande till att lägga upp undersökningen enligt dessa premisser då ett

slumpmässigt urval förvisso kan vara önskvärt, men inte nödvändigt för att nå fram till ett resultat som svarar mot uppsatsens syfte.

Enkäten skickades totalt ut till 73 företag varav 36 företag fick enkäten elektroniskt och 37 företag fick enkäten i pappersformat på Kundklubbsdagen som var arrangerad av DM Konsult den 12 maj 2009. I ett antal av de enkäter vi skickade ut elektroniskt så hade vi inte någon direktkontakt på företaget utan enbart en allmän e-postadress. Vi är medvetna om risken för finns att enkäten i dessa fall inte med säkerhet har besvarats av den person som ansvarar för kundklubben, då respondentens identitet då ej går att styrka (Ejlertsson 2005 s 13).

3.2.3. Utformning

Vår enkät består av 18 påståenden samt med en möjlighet för respondenten till kommentarer och förtydliganden av tidigare svar. Slutligen fick respondenten välja om denne ville få

resultatet av undersökningen skickat till sig (se Bilaga 1). Enkäten är uppdelad i tre avdelningar vilka är tänkta att svara mot Cuthbertsons tre kriterier vilka kombinerat med övriga presenterade teorier också kan förklara orsaker till att kundklubbsdata inte styr

(20)

verksamheten i företagets olika enheter. Del 1 (påstående 1-5) svarar mot Cuthbertsons första fråga om kundutveckling är placerat i centrum av organisationen, del 2 (påstående 6-9) svarar mot Cuthbertsons andra fråga om kundutveckling har samma status som övriga betydande avdelningar inom företaget såsom IT- och marknadsavdelningen och del 3 (påstående 10-13) svarar mot Cuthbertsons tredje fråga om kundutveckling koordineras mellan företagets olika primära verksamheter. Uppdelningen är gjord för att få in svar vilka ger bäst möjlighet att besvara uppsatsens syfte. De första 13 påståendena är graderade på en skala mellan 1 och 6 där siffran 1 motsvaras av ”instämmer inte alls” och siffran 6 motsvaras av ”instämmer helt”.

En sexgradig skala valdes för att ge oss utrymme att se tendenser av svar åt något av hållen (Ejvegård 2003 s 57). Vi har även valt att komplettera denna skala med ett ytterligare

svarsalternativ som var ”har ingen åsikt/vet ej”. Det senare svarsalternativet har vi valt för att vi vill ge respondenter, vilka inte har någon åsikt eller tillräcklig kunskap för att besvara påståendet att ge uttryck för detta. Vidare så har ett av påståendena varit en s.k. ”ja/nej- karaktär” för att underlätta vår analys (se Bilaga 1, fråga 14). Den sista frågan har varit av öppen karaktär för ge möjlighet för respondenten att ge kommentarer till eller komplettera tidigare svar (Ejvegård 2003 s 56).

3.2.4. Bortfallsanalys

Vi skickade totalt ut 73 enkäter. Av dessa besvarades 32 enkäter vilket ger en svarsfrekvens på 43,8 %. 37 enkäter delades ut i pappersversion på Kundklubbsdagen och av dessa

besvarades 16 vilket ger ett extern bortfall (Ejlertsson 2005, s 25) på 21 st. En av

anledningarna till att enkäten inte besvarades av fler personer på Kundklubbsdagen var att en del företag inte representerades av de personer vi ämnade utfråga. Resterande 36 enkäter skickades ut elektroniskt via e-post och av dessa besvarades 16 vilket ger ett externt bortfall på 20 st. En anledning till detta bortfall är att i tio fall så har vi antingen haft fel e-postadress eller så har vi inte haft en adress överhuvudtaget och då skickat till företagens respektive informationsavdelning. Vad gäller det interna bortfallet (Ejlertsson 2005, s 25) så finns det fall där respondenten ej valt att besvara frågan och dessutom har vi ett fall där respondenten inte lyckades slutföra enkäten pga. tekniska problem. Dessa interna bortfall har varit så få att vi bedömer att de inte har påverkat resultatet av undersökningen i någon nämnvärd

utsträckning (Ejlertsson 2005, s 25).

Svarsfrekvensen blev nästan identisk mellan de två metoderna för distribution av enkäterna.

Detta ser vi som positivt då metoderna inte tycks ha påverkat respondenternas benägenhet att besvara enkäten. Vad gäller den elektroniska varianten av enkäten så har vi haft problem då

(21)

det utskickade e-postbrevet innehållande enkäten har hamnat i de svarandes ”skräppost”

vilket har inneburit att en del av de svarande inte har upptäckt enkäten överhuvudtaget. Detta i kombination med att vi på ett antal företag inte har haft tillgång till en direktkontakt samt att registret vi använt från DM Konsult var ett år gammalt och kontakterna inte är uppdaterade ser vi som viktiga orsaker till att svarsfrekvensen inte blev högre. Vi ser vår svarsfrekvens på 43,8 % som acceptabel, ställt i jämförelse annan samhällsvetenskaplig forskning.

3.3. Metodkritik

3.3.1. Kritik av enkäten

En nackdel med användandet av en enkätundersökning är att det kan vara svårt att ställa frågor som ger fördjupande svar (Ejvegård 2003 s 61). Detta har vi försök kompensera med att ställa fler frågor vilket i sig kan ge en försvagad svarsfrekvens (Ejlertsson 2005 s 50). Ett annat problem är de enkäter vi skickade ut där vi inte hade någon direktrespondent. I dessa fall vet vi inte om rätt person har svarat på enkäten och kan då inte styrka identiteten på respondenten. Det har även uppstått tekniska problem vid ett tillfälle där respondenten inte har haft möjlighet att slutföra enkäten. Övriga tekniska problem som kan ha uppstått har vi försökt undvika genom att göra enkäten så enkel som möjligt och i det medföljande

meddelandet förklara hur respondenten ska gå tillväga för att svara på enkäten.

3.3.2. Kritik av källor till det teoretiska ramverket

Vi har i vår undersökning haft kontakt med DM Konsult i Stockholm som arbetar med CRM. De har gett tips på teorier som varit intressanta för vår undersökning och som vi till stor del sedan använt. Vi har tagit i beaktande att det finns ett egenintresse i att dessa teorier används i så stor utsträckning som möjligt och har därför försökt granska och jämföra dessa teorier med vad andra författare skrivit om ämnet.

Vi har dessutom använt oss av Internet för att söka upp vissa fakta och även om dessa fakta har varit av det allmänna slaget så har vi ständigt försökt värdera källorna och bedöma dess trovärdighet.

(22)

4. Empiri

I denna avdelning kommer resultatet av uppsatsens enkätundersökning att redovisas.

Resultaten presenteras med hjälp av en figur som beskriver hur respondenterna svarat på varje enskild fråga. Vidare presenteras resultatet i de tre delar som Cuthbertsons teori är uppdelad i, Kundutveckling i fokus för verksamheten, Kundutvecklingsavdelningens status inom

organisationen samt Koordination av kundutveckling inom en organisation. Sist i empirin följer en sammanfattande text kring de kommentarer som respondenterna gavs utrymme till.

Samtliga kommentarer återfinns i sin helhet i bilaga 3.

4.1. Kundutveckling i fokus för verksamheten

I denna del söker vi svar på om Kundutveckling är placerat i centrum av organisationen.

Frågorna rör bl.a. hur informationen utbyts och beslut tas inom organisationen.

"Kundklubbens arbete är centralt för hela ert företag verksamhet"

0%

15,60%

43,80%

9,40%

12,50%

18,80%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Instämmer inte alls

Instämmer mycket lite

Instämmer endast delvis

Instämmer till övervägande del

Instämmer till stor del

Instämmer helt Vet ej/ Har ingen åsikt Grad av instämmande

Figur 1

Presentation av Figur 1

I detta påstående har vi sökt svar på i vilken grad respondenten instämmer med påståendet att Kundklubbens arbete är centralt i företagets verksamhet. 43,80 % instämde endast delvis samt 15,60 % instämmer mycket lite vilket gör att en övervägande del inte instämde med påståendet. 40,7 % var positivt inställda till påståendet. Ett klart samband föreligger mellan Kundklubbens ålder och hur pass central den är för företagets verksamhet. Majoriteten av de

(23)

ansvariga för kundklubbar yngre än 9 år instämde endast delvis i påståendet om att kundklubben var central för företagets verksamhet.

"Alla avdelningar inom ert företag använder kundklubbens data som beslutsunderlag"

28,10%

31,30%

21,90%

0%

12,50%

6,30%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Figur 2

I detta påstående har vi sökt svar på i vilken grad respondenterna instämmer med påståendet att alla avdelningar på företaget använder kundklubbens data när de ska fatta beslut. En överhängande majoritet, 81,2 %, av de svarande är negativt inställda till påståendet. En betydligt mindre del av de svarande, 18,8 %, instämde helt eller till stor del med påståendet.

Vi är dessutom medvetna om att frågans ”antingen eller”- formulering förmodligen har påverkat svaren i en negativ inställning till påståendet.

(24)

"Som ansvarig för kundklubben tillfrågas du alltid av andra chefer innan dessa fattar viktiga beslut"

12,50%

28,10% 28,10%

15,60%

9,40%

0,00%

6,30%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Figur 3

I detta påstående har vi sökt svar på i vilken grad respondenterna instämmer med påståendet att Kundklubbsansvarig alltid blir tillfrågad när viktiga beslut fattas. En övervägande del, 68,7

%, är negativt inställda till påståendet och 25 % är mer positivt inställda. 6.3 % vet ej eller har ingen åsikt. Någon korrelation mellan ålder på kundklubben och hur respondenterna har svarat föreligger ej.

(25)

"Er kundklubb förses kontinuerligt med information

15,60%

34,40%

3,10%

12,50%

15,60%

6,30%

12,50%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Figur 4

I detta påstående har vi sökt svar på i vilken grad respondenterna instämmer med påståendet att kundklubben ständigt förses med information som andra avdelningar samlar in. 53,1 % var negativt inställda till påståendet och 34,4 % var mer positivt inställda till påståendet. 12,5 % av respondenterna har svarat vet ej eller har ingen åsikt. Återigen intar en majoritet av respondenterna en negativ inställning till påståendet. Svaren fördelar sig jämt såväl mellan kundklubbens ålder som mellan antal medlemmar.

(26)

"Alla avdelningar inom ert företag följer kontinuerligt upp hur kunderna utvecklas"

12,50%

31,30% 31,30%

18,80%

3%

0,00%

3,10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Figur 5

I detta påstående har vi sökt svar på i vilken grad respondenterna instämmer med påståendet att alla avdelningar på företaget ständigt följer upp hur kunderna utvecklas. 75,1 % av

respondenterna är överhängande negativt inställda till påståendet. 21,9 % är mer positivt inställda och här ser vi att dem som motsvarar de äldre kundklubbarna är betydligt mer positiva till påståendet. 3,1 % av respondenterna har svarat vet ej eller har ingen åsikt.

(27)

4.2. Kundutvecklingsavdelningens status inom organisationen

I denna del har vi sökt svar på om kundutveckling har samma status som övriga betydande delar i företaget såsom IT- och marknadsavdelning. Frågorna berör främst

avdelningschefernas uppfattning om den egna statusen samt hur engagerad företagsledningen är i deras arbete.

"Som CRM-/kundklubbsansvarig har du jämbördig status med övriga chefer inom organisationen (ex. Marknadschef, Finanschef)"

33,30%

20%

16,70%

10%

6,70%

3,30%

10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Figur 6

I detta påstående har vi sökt svar på i vilken grad respondenterna instämde med påståendet att som CRM/Kundklubbsansvarig har man jämbördig status med övriga chefer inom

organisationen. 70 % är negativt inställda till påståendet och en övervägande del av

respondenter som har svarat ”instämmer inte alls” representerar en kundklubb som är yngre än 6 år. 20 % är uppger sig vara mer positiva till påståendet och vi ser att respondenter som företräder större kundklubbar (mer än 135 000 medlemmar) tenderar att ha en mer positiv inställning till påståendet. Det bör även nämnas att respondenter som representerar en kundklubb som ligger i en fristående CRM-avdelning uteslutande är positivt inställda till påståendet. 10 % av respondenterna har svarat vet ej eller har ingen åsikt. Denna fråga har även ett internt bortfall på 6,25 % av alla respondenter.

(28)

"Ledningen är mycket engagerad i frågor som rör kundklubben"

3,30%

20%

23,30%

20% 20%

13,30%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Figur 7

I detta påstående har vi sökt svar på i vilken grad respondenterna instämmer med påståendet om ledningens engagemang i frågor som rör kundklubben. Vi ser att fördelningen av svaren följer en viss normalfördelning med viss övervikt mot en positiv inställning till påståendet.

53,3 % är positivt inställda och vi ser att respondenter som representerar äldre kundklubbar (13 år och äldre) och större kundklubbar (över 405 000 medlemmar) nästan uteslutande ställer sig positiva till påståendet. Detta gäller även för respondenter som representerar kundklubbar som ingår i en fristående CRM-avdelning. Av dem som har svarat på frågan är 46,7 % negativt inställda till påståendet. Denna fråga har även ett internt bortfall på 6,25 % av alla respondenter.

(29)

"Ledningen främjar aktivt kundklubbens arbete"

3,30%

20%

23,30%

16,70%

23,30%

13,30%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Figur 8

I detta påstående har vi sökt svar på i vilken grad respondenterna instämmer med påståendet att ledningen aktivt främjar kundklubbens arbete. Även här ser vi att svaren följer en viss normalfördelning med en tendens till övervikt mot en positiv inställning till påståendet.

53,3 % är positivt inställda till påståendet och vi ser respondenter representerade av äldre kundklubbar (13 år och äldre) var mer positivt inställda till påståendet. Detta gäller även för respondenter som representerar kundklubbar som ingår i en fristående CRM-avdelning.

Vidare ser vi att ingen av respondenterna som representerar en kundklubb som inte ingår i en fristående CRM-avdelning har instämt helt med påståendet. Av dem som har svarat på frågan är 46,7 % negativt inställda till påståendet. Denna fråga har även ett internt bortfall på 6,25 % av alla respondenter.

(30)

"Andra avdelningar inom ert företag värdesätter kundklubbens kunskap"

6,70%

16,70%

23,30%

26,70%

16,70%

6,70%

3,30%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Figur 9

I detta påstående har vi sökt svar på i vilken grad respondenterna instämmer med påståendet att andra avdelningar inom företaget värdesätter kundklubbens kunskap. Vi ser att

respondenterna följer en viss normalfördelning med en övervikt mot en positiv inställning till påståendet. 50 % är positivt inställda till påståendet och här återfinns respondenter som representerar kundklubbar som verkar under en egen CRM-avdelning. Av dem som har svarat på frågan är 46,7 % negativt inställda till påståendet och här har respondenter som

representerar yngre kundklubbar (1-3 år) lägst grad av instämmande. Detta gäller även för respondenter som representerar mindre kundklubbar (1-45 000 medlemmar).

3,3 % av respondenterna har svarat vet ej eller har ingen åsikt. Denna fråga har även ett internt bortfall på 6,25 % av alla respondenter.

(31)

4.3. Koordination av kundutveckling inom organisationen

I denna del har vi sökt svar på om kundutveckling koordineras mellan företagets olika primära verksamheter. Frågorna rör framförallt hur informationen används och sprids i företaget.

"Kundklubben är huvudsakligen ett register över kunder för att kunna rikta företagets marknadsföring"

10% 10%

26,70%

36,70%

13,30%

0%

3,30%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Figur 10

I detta påstående har vi sökt svar på i vilken grad respondenterna instämmer med påståendet att kundklubben huvudsakligen är ett register över kunder för att rikta marknadsföringen. Vi ser att majoriteten, 50 %, instämmer i påståendet att kundklubben används i

marknadsföringssyfte. Någon korrelation mellan kundklubbens ålder eller storlek står ej att finna. Dock finns ett starkt samband mellan bransch 4 (Kultur/Nöje/Fritid). Samtliga av dessa kundklubbar instämmer till stor eller övervägande del med påståendet. En liknande

korrelation finns inom bransch 3 (Resor/Turism/Hotell) om dock mindre påtaglig. Av dem som svarat på frågan är 46,7 % negativt inställda till påståendet och 3,3 % av respondenterna har svarat vet ej eller har ingen åsikt. Denna fråga har även ett internt bortfall på 6,25 % av alla respondenter.

(32)

"Kundklubben är huvudsakligen en informationsbank för att styra företagets verksamhet"

16,70%

40%

10% 10%

13,30%

3,30%

6,70%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Figur 11

I detta påstående har vi sökt svar på i vilken grad respondenterna instämmer med påståendet att kundklubben huvudsakligen är en informationsbank för att styra företagets verksamhet. Vi ser att majoriteten, 66,7 %, av respondenterna är negativt inställda och här ställer sig Bransch 1 (Dagligvaruhandel) mest negativa till påståendet. 26,6 % är positivt inställda till påståendet där vi även ser att en korrelation föreligger mellan att mäta CLV och en högre grad av

instämmande. 6,7 % av respondenterna har svarat vet ej eller har ingen åsikt. Denna fråga har även ett internt bortfall på 6,25 % av alla respondenter.

(33)

"Det finns välutvecklade kanaler för att sprida den data som kundklubben genererar till alla delar av organisationen"

13,30%

30%

23,30%

16,70%

10%

3,30% 3,30%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Figur 12

I detta påstående har vi sökt svar på i vilken grad respondenterna instämmer med påståendet om det finns väl utvecklade kanaler för att sprida den data som kundklubben genererar till andra delar av organisationen. Av dem som svarat på frågan är 66,7 % negativt inställda till påståendet. Vi ser framförallt en övervägande negativ inställning till påståendet från

respondenter som företräder mindre kundklubbar (1-15 000 medlemmar) samt från kundklubbar som sorterar under marknadsavdelningen. Av de respondenter som är mest positiva, 30 %, finner vi större kundklubbar (405 000 och fler medlemmar) samt äldre kundklubbar (13 år och äldre) och här återfinns även kundklubbar som ligger under en fristående CRM-avdelning. 3,3 % av respondenterna har svarat vet ej eller har ingen åsikt.

Denna fråga har även ett internt bortfall på 6,25 % av alla respondenter.

(34)

"Kundklubbens tillkomst har gett upphov till en betydande omorganisation av ert företag"

43,30%

30%

6,70%

10%

3,30%

0%

6,70%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Figur 13

I detta påstående har vi sökt svar på i vilken grad respondenterna instämmer med påståendet om kundklubbens tillkomst gett upphov till betydande omorganisering av företaget. Vi ser att en majoritet, 80 %, är negativt inställda till påståendet och detta gäller specifikt för

kundklubbar som ligger under marknadsavdelningen. 13,3 % är positivt inställda och vi ser att respondenter som representerar större och äldre kundklubbar är mer positivt inställda till påståendet. 6,7 % av respondenterna har svarat vet ej eller har ingen åsikt. Denna fråga har även ett internt bortfall på 6,25 % av alla respondenter.