Kandidatuppsats 15 hp
Är du en av oss?
-En kvalitativ studie om organisationskulturens påverkan på rekrytering
Författare:
Lisa Fritsch & Joel Yderberg Handledare: Kjell Arvidsson Examinator: Mikael Lundgren Termin: HT15
Ämne: Företagsekonomi III – Organisation
Abstrakt
Titel: Är du en av oss? – En kvalitativ studie om organisationskulturens påverkan på rekrytering
Författare: Lisa Fritsch & Joel Yderberg
Institution: Linnéuniversitetet, Fakultetsnämnden för ekonomi, Ekonomihögskolan Program: Turismekonomprogrammet
Kurs: Företagsekonomi III - organisation, examensarbete (kandidat) Handledare: Kjell Arvidsson
Examinator: Mikael Lundgren
Syfte: Syftet är att visa för- och nackdelar för organisationskulturens påverkan på rekryteringen hos organisationer som är präglade av organisationskultur, samt hur en organisation avgör vilken individ som passar in. Vi ämnar beskriva eventuella risker, möjligheter och begränsningar med dessa metoder för både organisation och individ.
Metodik: En flerfallsundersökning på fem organisationer inom den privata sektorn har tillämpats som undersökningsdesign med en induktiv ansats. Genom en kvalitativ metod där semi-strukturerade intervjuer har genomförts har data producerats fram.
Slutsats: Organisationskulturen präglade vad organisationerna sökte hos en kandidat mer än hur rekryteringsprocessen utformades. För att finna rätt kandidat var en realistisk företagspresentation framträdande tillsammans med utformningen av intervjun. Organisationernas rekryterade efter sina värderingar, vilka presenterades i en företagspresentation och diskuterades kring under intervjun. Fördelarna för organisationen blev minskad risk för misstolkning tillsammans med större valfrihet bland kandidater och ett verktyg för organisationen att dämpa för höga förväntningar på arbetet. Nackdelarna blev fler moment att ta ställning till vilket är resurskrävande samtidigt som flera förutsättningar krävdes för att få önskad effekt. Fanns inte rätt förutsättningar för matchningen riskerades en resurskrävande process med oförutsedda resultat.
Nyckelord: Organisationskultur, rekrytering, organisationsidentitet, matchning,
Abstract
Title: Are you one of us? – A qualitative research about how organizational culture affects recruitment
Authors: Lisa Fritsch & Joel Yderberg
Institution: Linnaeus University, School of Business and Economics Program: Business administration with emphasis in tourism management Course: Business Administration III– Organization, (bachelor thesis) Supervisor: Kjell Arvidsson
Examiner: Mikael Lundgren
Purpose: The purpose is to present advantages and disadvantages of how
organizational culture affects the recruitment in organizations that are incused by organizational culture, and how an organization decides which individual that fits the organization. We intend to describe certain ventures, possibilities and limitations with these methods for both organization and individual.
Methodology: A more case study has been applied on five organizations within the private sector as a research design, with an inductive approach. A qualitative method has been used where semi-structured interviews have been implemented from where data has been established.
Conclusion: Organizational culture incused the recruitment by what they were looking for in an applicant rather than how it affected the recruitment process. To find the right applicant a realistic organizational presentation was prominent together with how the interview was designed. The organization recruited applicants after their values, which were presented by the organization and discussed during the interviews. The advantages were reduced risk of misinterpretation by applicants along with a greater possibility of choice and a tool for organizations to reduce too high expectations on employment. The disadvantages were more elements to examine while the process became resource demanding, while several conditions had to be fulfilled. If the right conditions couldn’t be obtained the risk was a resource
demanding recruiting with an unforeseen result.
Keywords: Organizational culture, recruitment, organizational identity, person- organization fit, realistic job preview, interview, values.
Förord
Att skriva uppsats har för oss som författare varit ett lärorikt och givande moment i vår akademiska karriär. Under skapandeprocessen har vi fått möjlighet att använda och påvisa de färdigheter som vi har tillskansat oss under vår utbildnings gång. Vi vill rikta ett stort tack till alla respondenter som har medverkat i vår studie för deras
bidrag och engagemang. Genom samtliga respondenters värdefulla kompetens, erfarenheter och reflektioner har vårt arbete möjliggjorts och varit givande. Tack för
att ni tog er tid att medverka!
Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Kjell Arvidsson och examinator Mikael Lundgren för stöd, vägledning och återkoppling under skapandets gång.
Utan era värdefulla synpunkter och rekommendationer hade vår skapandeprocess inte kunnat utvecklas på ett sådant gynnsamt sätt som den har gjort.
Vi vill även tacka vänner och familj som visat både stöd och engagemang under arbetets gång, då vi i vissa fall kan ha varit svåra att handskas med. Tack för ert
tålamod och stöd!
Slutligen hoppas vi även att du som läsare kommer att trivas i sällskapet av vår uppsats. Trevlig läsning!
Kalmar den 12 januari, 2016
_______________________ _______________________
Lisa Fritsch Joel Yderberg
Innehåll
1 Inledning ___________________________________________________________ 1 1.1 Bakgrund _____________________________________________________ 1
1.1.1 Organisationskultur och Kulturstyrning __________________________ 2 1.1.2 Rekrytering ________________________________________________ 4 1.2 Problemdiskussion ______________________________________________ 6 1.2.1 Syfte _____________________________________________________ 10 1.2.2 Frågeställningar ___________________________________________ 10 2 Metod _____________________________________________________________ 11
2.1 Problemets karaktär ____________________________________________ 11 2.2 Forskningsprocess - Induktiv ansats _______________________________ 12 2.3 Forskningsstrategi - Kvalitativ metod ______________________________ 13 2.4 Undersökningsdesign - Flerfallsundersökning _______________________ 14 2.5 Fallkriterier __________________________________________________ 15 2.6 Datainsamlingsmetod ___________________________________________ 16 2.6.1 Litteratur och artikelgenomgång ______________________________ 16 2.6.2 Val av fall ________________________________________________ 17 2.6.3 Val av respondenter ________________________________________ 19 2.6.4 Primärdata _______________________________________________ 19 2.6.5 Observation _______________________________________________ 21 2.6.6 Sekundärdata _____________________________________________ 21 2.7 Databearbetning och Tolkning ____________________________________ 22 2.8 Undersökningskvalitet __________________________________________ 23 2.8.1 Trovärdighet ______________________________________________ 23 2.8.2 Poängrikedom _____________________________________________ 25 2.8.3 Generaliserbarhet __________________________________________ 26 2.8.4 Forskningsetik _____________________________________________ 27 3 Empiri ____________________________________________________________ 28
3.1 Introduktion till medverkande organisationer ________________________ 28 3.1.1 Movement Sales Partner _____________________________________ 28 3.1.2 Ving Sverige AB ___________________________________________ 29 3.1.3 3gruppen _________________________________________________ 29 3.1.4 Revisionskonsult AB (modifierat namn) _________________________ 30 3.1.5 Kavli ____________________________________________________ 30 3.2 Rekrytering __________________________________________________ 31 3.2.1 Rekryteringprocessen _______________________________________ 31 3.2.2 Företagspresentation _______________________________________ 32 3.2.3 Att matcha individ och organisation ____________________________ 34
3.3 Organisationskultur ____________________________________________ 38 3.3.1 Att arbeta med organisationskultur ____________________________ 41 4 Teori ______________________________________________________________ 43
4.1 Olika perspektiv på organisationskultur ____________________________ 43 4.1.1 Modernism _______________________________________________ 44 4.1.2 Artefakter ________________________________________________ 45 4.1.3 Tilltagna värderingar och synsätt ______________________________ 45 4.1.4 Grundläggande antaganden __________________________________ 46 4.1.5 Symbolism ________________________________________________ 48 4.1.6 Postmodernism ____________________________________________ 48 4.1.7 Värderingar och Organisationsidentitet _________________________ 49 4.2 Rekrytering __________________________________________________ 51 4.2.1 Intervjuer ________________________________________________ 51 4.2.2 Intervjuers fallgropar _______________________________________ 52 4.2.3 Företagspresentation _______________________________________ 53 5 Analys _____________________________________________________________ 56
5.1 Organisationskulturens påverkan på rekrytering ______________________ 56 5.2 Värderingar __________________________________________________ 56 5.2.1 Organisationsidentitet ______________________________________ 58 5.3 Företagspresentation ___________________________________________ 61 5.4 Intervjuer ____________________________________________________ 64 6 Slutsats ____________________________________________________________ 67
6.1 Är du en av oss? _______________________________________________ 67 6.2 Fördelar och Möjligheter ________________________________________ 68 6.3 Nackdelar, risker och begränsningar _______________________________ 70 6.3.1 Förhållningssätt till studiens resultat för praktisk tillämpning _______ 71 6.4 Diskussion ___________________________________________________ 71 6.5 Förslag till vidare forskning ______________________________________ 74 6.6 Slutord ______________________________________________________ 74 7 Referenser __________________________________________________________ I
1 Inledning
I följande kapitel kommer en bakgrund till organisationskultur och rekrytering att redogöras för. Bakgrunden kommer att mynna ut i en problemdiskussion följt av studiens syfte och tillhörande frågeställningar.
1.1 Bakgrund
Är du en av oss? När vi i skrivande stund googlar studiens titel ser vi att Kristinedals träningscenter söker engagerade och träningsintresserade medarbetare, medan företaget Helenius förenas i det gemensamma intresset för teknisk problemlösning. Tele2 menar att du med rätt vilja och inställning kan gå hur långt som helst och utmanar dig att genomföra deras värderingstest. Titeln speglar därför en fråga flera organisationer idag söker ett svar på. Varför de söker svar på frågan och hur de går tillväga finner vi både intressant och spännande. Vi hoppas därför att vi i detta inledningskapitel kan väcka samma intresse hos dig som läsare.
Om du har två ägg och vill veta från vilken höjd du kan släppa ägget utan att ha sönder det, hur skulle du göra? Vilken är den optimala lösningen? Dessa två frågor är inte på något sätt vad vi tenderar att svara på i den här studien, men belyser samtidigt något intressant. Frågorna är kluriga exempel på vad Apple har frågat på en anställningsintervju (di.se). Motiven för frågorna kan kännas diffusa och irrelevanta. Vi vågar hävda att de knappast har speciellt mycket att göra med kandidatens eventuella arbetsuppgifter, men frågorna kan trots det anses viktiga eftersom svaret kan avslöja något om den arbetssökande kandidaten. Metoderna för att hitta rätt personer till sin organisation är många och olika. Men vad rätt person innebär har på många sätt med tiden förändrats. Fredrick Taylors mantra “rätt man på rätt plats” har närmast bytts ut till rätt man i rätt organisation. Det här kan delvis kopplas till nya former av organisering och styrning som präglas av en kultur i form av kollektiva värderingar, normer, synsätt och tolkningar. De inledande frågorna symboliserar därför den modernare typen av rekryteringsstrategier som kan förekomma idag. Inledningsvis redogör vi för bakgrunden till den här förändringen som mynnar ut i organisationers olika motiv till hur och varför den nya typen av rekrytering eftersträvas idag.
Samhället och även organisationerna som verkar i det kan sägas har gått från att verka i en lokal omvärld till en global sådan. Studerandet av styrning och organisering har under de senaste årtionden genomgått ett framträdande skifte.
Från att studera byråkratiska styrningsformer så finns det ett idag ett växande intresse av att se till organisationers kulturer och symbolism (Kärreman &
Rennstam, 2012). Byråkratin är en styrningsform som präglas av standardisering, specialisering och framträdande hierarkier (Grey, 2009). Byråkratiska styrningsformer är något som försvinner allt mer och istället ersätts med postbyråkratiska metoder (Grey, 2009).
Postbyråkratins framväxt har sin grund i antagandet om att arbetsförhållande bör ge utrymme för flexibilitet och innovation hos individen (Grey, 2009). Flertalet forskare menar att organisationers omvärld idag präglas av instabilitet och hastiga förändringar (Grey, 2009). För att då kunna bemöta denna ständigt föränderliga omvärld blir det därför nödvändigt att utveckla byråkratiska organisationer mot mer innovativa och anpassningsbara sådana, som är mottagliga för förändringar.
Standardiserade arbetsuppgifter, specialisering och hierarkier kan därför sägas ha ersatts med antagandet om att människor är betrodda att agera efter gemensamma synsätt och värderingar. Istället för att ansvarsområden är fördelade utifrån individens nivå i organisationers hierarki, ligger allokering av ansvarsområden på befogenhet och kompetens (Grey, 2009). Vändningen som har gjorts från att stabila förhållanden är nödvändigt för en framgångsrik organisation, till att flexibla förhållanden anses nödvändiga för överlevnad är en aspekt som väckt intresse hos oss. Med andra ord så tenderar flertalet organisationer att vilja utveckla gemensamma värderingar och synsätt för att lättare bemöta snabba förändringar och en instabil omvärld (Grey, 2009). Organisationer kan alltså styra med vad som sägs vara mjukare medel, närmare bestämt genom organisationskultur.
1.1.1 Organisationskultur och Kulturstyrning
Organisationskultur kan definieras och nyttjas på olika sätt. En del forskare hävdar att det handlar om gemensamma föreställningar och trossatser, andra poängterar värderingar och normer medan vissa menar att kulturer är ett symbolssystem (Alvesson, 2015). Lockelsen av att utveckla ett organisatoriskt styrmedel som vilar på en kultur kan ses ha fördelar i att kulturen bidrar till att en
organisation rör sig i en och samma riktning, samt att det här kan uppnås genom idémässiga medel (Alvesson, 2015). Genom att individer som är involverade i en organisation delar vissa värderingar, synsätt och tolkningar så kan det här även förhindra att eventuella missförstånd uppstår och att omtolkningar av handlingar och yttranden behöver göras (Alvesson, 2015).
Kulturstyrda organisationer kan sägas styras genom en rådande kultur som anställda är betrodda att agera efter. Att använda kultur som ett styrmedel har som ambition att styra människors tolkningar, och kulturbegreppets centrala aspekter bygger på kollektiva handlingar som förutsätter att individer som verkar inom en organisation innehar gemensamma värderingar och föreställningar (Alvesson, 2015). Vi upplever att ett skifte kan sägas ha gått från att arbetet är det främsta verktyget för styrningen till att det är individen som utgör grundpelaren för styrningen. Individens syften ska därför gå hand i hand med organisationens, det vill säga att det inte ska finnas några motsägelser eller glapp i värderingar, utan ändamål och mening ska vara samma för både individ och organisation (Grey, 2009). Det är essentiellt att förstå inflytandet av kulturen inom en organisation för att skapa förståelse för den kraft som den innehar i form av påverkan på individers beteende och handlingar (Schein, 2004). Med det som bakgrund är det av central aspekt för vår studie att förstå kulturens inverkan på en organisation, eftersom att vi hävdar att det kan påverka rekryteringens utformning, innebörd och urval.
Kulturstyrning kan sägas vara en indirekt form av beteendestyrning (Kärreman &
Rennstam, 2012). Det är alltså beteendet hos individer och deras uppfattningar och tolkningar som används som en form av styrmedel. Delad förståelse och delade värderingar är centrala aspekter i ett organisationskulturellt sammanhang, dock ligger inte tyngden i personliga innebörder utan istället i dimensioner som är delade ur ett socialt perspektiv (Alvesson, 2015). Frågor inom en kulturstyrd organisation kan exempelvis besvaras i kollektiva former där ”vi” är kärnan snarare än enskilda individer med olika synsätt. Målet med kulturstyrning är att påverka anställdas föreställningar, både om verkligheten och om sig själva (Kärreman & Rennstam, 2012). Det ska sedan resultera i att individer beter sig och agerar på ett likvärdigt sätt som präglar hela organisationen (Kärreman &
Rennstam, 2012).
Kulturstyrda organisationer kan sägas ha en grundpelare i antagandet om att det är organisationer där hierarkier inte är någon påtaglig innebörd. Med andra ord så är de hierarkiska nivåskillnaderna mellan chefer och anställda inom organisationen inte vidare påtaglig. Även omfattande beslut och frågor rörande förändringsarbete sker och tas ställning till på ett mer gemensamt plan där befogenhet och kompetens är av betydelse istället för nivån i hierarkin (Grey, 2009). Då anställda får en inflytande roll i förändringsarbete och andra betydelsefulla moment så kan det i många fall ses som ett skapande av mervärde i den anställdas arbetsroll (Grey, 2009). I dessa aspekter kan en kultursstyrd organisation alltså ha en stark fördel då det med andra ord så anser vi att det kan skapa stark känsla av gemenskap.
1.1.2 Rekrytering
När sättet att organisera förändras och nya mål sätts upp så följer också nya krav på människorna i organisationen. Som vi nämnde inledningsvis så kan Taylors klassiska tes “rätt man på rätt plats” idag närmare liknas som rätt person i rätt organisation. Det innebär också att det finns nya sätt att se på rekrytering och dess kriterier. Rekrytering definieras enligt svenska akademiens ordlista som att skaffa medlemmar till en kår eller institution (svenskaakademien.se). För den traditionella rekryteringen var kriterierna kunskap, färdigheter och talanger grundpelarna för att hitta rätt person till rätt arbete (Bowen m.fl. 1991). Andra kriterier så som personliga egenskaper som är irrelevanta för de direkta jobbkriterierna var därför inte av större intresse. Organisationerna anställde således någons arbetskapacitet, inte människan som helhet. I och med det nyare sättet att se på omvärlden och dess förändring, i symbios med ambitionen att strategiskt försöka styra organisationskultur menar vi att organisationer många gånger vill anställa hela människan, inte bara dess arbetskapacitet. Walter (2005) benämner rekryteringens förändring som att vi har gått ifrån ett urvalsorienterat perspektiv till ett social- interaktivt perspektiv. Det urvalsorienterade perspektivet bygger på att systematiskt och formaliserat urvals- och rekryteringsarbete kan förutsäga vilken kandidat som är mest lämplig för ett visst arbete. Arbetsuppgifterna ska avgränsas tydligt, noggrant specificeras och definieras i en arbetsbeskrivning. Även om mycket av rekryteringsarbetet idag fortfarande innehåller sådana tendenser kan vi se allt mer av det social-interaktiva-perspektivet i rekryteringen, framför allt när organisationskulturen anses som allt mer betydande. Rekrytering i denna
benämning utgår mer ifrån ett socialt samspel mellan kandidaten och arbetsgivaren där en relation formas, utvecklas och förhandlas (Walter, 2005).
Detta skifte benämns i tidigare forskning framför allt som utvecklingen från person-jobb-matchning (P-J-matchning) till person-organisation-matchning (P-O- matchning). För att uppnå en framgångsrik organisation med den här typen av styrmedel så är en central roll i rekryteringsprocesserna att finna en kandidat som innehar en personlighetstyp och karaktärsdrag som är mottagliga för den respektive organisationens värderingar (Grey, 2009). Det här kan sägas mynna ut i rekryteringsprocesser där inte bara meriter och arbetslivserfarenhet är betydelsefulla dimensioner, utan även kandidatens karaktäristiska innebörder är av essentiell roll. Att då rekryteringsprocesserna kan bli avsevärt mer både resurs – och tidskrävande är en nämnvärd aspekt (Grey, 2009). Ur ett annat perspektiv kan en sådan form av rekryteringsprocess, där kandidatens personlighet ligger i fokus, innebära att ett avkall behövs göras på kompetenser och kvalifikationer. Detta scenario kan då tänkas inträffa då de yrkesrelaterade kvalifikationerna blir svåra att finna i kombination med rätt personlighetstyp som är mottaglig för organisationens värdringar (Kärrman & Rennstam, 2012/2007).
I många organisationer idag så rekryteras det framför allt efter P-O-matchning då det anses lättare att träna och utveckla nyanställda än att förändra någons person och dess värderingar (Bowen m.fl.) 1991). För vissa kunskapsintensiva organisationer gäller detta givetvis inte då vissa tekniska kvalifikationer är högst nödvändiga, eller där rekryteringsprocessen är styrd av regler. Med kunskapsintensiva organisationer menar vi organisationer som är ställer krav på utbildning inom specifika områden. Ett sådant exempel är ett universitet eller ett sjukhus där vissa krav, meriter eller licens kan krävas för den arbetssökande. I vår studie kommer vi inte att lägga fokus på dessa typer av kunskapsintensiva organisationer då det ligger utanför vårt syfte, som vi berör lite längre fram.
Sammanfattningsvis så kan resultatet av rekrytering idag verka diffust samtidigt som processen kan vara tidskrävande, komplicerad och dyr. Aspekterna ovan är endast ett par av de metoder som används i dagens strävan efter en gemensam organisationskultur och P-O-matchning, men visar en av de många aspekter som
organisationer måste ta hänsyn till idag i sin rekryteringsprocess. Samtidigt belyser det några av de svårigheter och fördelar som det kan resultera i, vilket leder oss till vår problemdiskussion.
1.2 Problemdiskussion
Att allt fler organisationer idag strävar efter att använda kultur som en form av styrmedel blir tydligt i de inledande studier som vi har granskat inom fenomenet organisationskultur. Som tidigare belyst så har individers sociala interaktioner, synsätt och tolkningar en central roll för organisationskulturens funktion. För att en organisation ska ha möjlighet att attrahera, tillskansa sig och behålla rätt personalstyrka så måste kandidaten ge intryck av att vara mottaglig för organisationens värderingar (Grey, 2009). Som i de flesta fall så finns det inte bara en sida av myntet. Det är inte bara organisationer som strävar efter att bygga starka och framgångsrika kulturer för att skapa konkurrensfördelar. Studier visar att individer tenderar att välja organisationer som de kan identifiera sig med eftersom att det bidrar till en form av självförverkligande (Yu, 2013). Med andra ord är det inte bara organisationer som söker efter individer som ska matcha organisationen, utan även individer tenderar att söka sig till organisationer som de kan likställa sig med.
Det kan ses som uppenbart att det känns attraktivt och självuppfyllande att arbeta för en organisation som besitter likvärdiga värderingar som en själv. Vi menar dock att det kan innebära att arbetssökande inte ser på organisationskultur ur ett kritiskt perspektiv. Organisationskultur kan enligt vissa ha potential att förändra människors identitet, verklighetsuppfattning och vad de anser som naturligt eller normalt (Grey, 2009). Med andra ord är en nyckelfråga huruvida kulturen skapas och utvecklas och i vilket syfte den tjänar. Grey (2009) presenterar Pascale och Athos synvinkel på gemensamma värderingar som ett verktyg till att styra en organisation med manipulativa influenser. Det här perspektivet på kultur som ett styrmedel innebär antagandet om att det är något som kan styras, bland annat värderingar, synsätt och normer. Viktigt att nämna utifrån detta perspektiv är att kulturens dimensioner också kan styras i en önskad riktning för organisationer, vilket också bör beaktas.
Postmodernismen har en annan syn på organisationskultur. Studier inom postmodernismen ser organisationskultur som något som ständigt förändras, inte är kontrollerbart och där av närmare en illusion (Hatch & Cunliffe, 2013). Vissa postmodernistiska anhängare menar att ledningen inom en organisation använder den här illusionen för att maskera sina intentioner att styra och kontrollera sina anställda (Hatch & Cunliffe, 2013). Kultur är något som existerar och “är” i den bemärkelsen att den inte går att påverka i någon större mån, utan utvecklas och framhålls genom individers sociala interaktioner med varandra (Hatch & Cunliffe, 2013). Ur det här perspektivet vore det både problematiskt och närmast hopplöst att knyta till sig individer med likvärdiga värderingar. Det här eftersom att organisationers kultur enligt postmodernismen är något som ständigt förändras och inte är kontrollerbart (Hatch & Cunliffe, 2013).
Det finns dock fler sätt att se på organisationskultur. Organisationsteoretiker som innehar ett symbolistiskt perspektiv på organisationskultur hävdar att tolkningar av budskap, handlingar och symboler ligger i betraktarens ögon (Hatch & Cunliffe, 2013). Det innebär att handlingar inte nödvändigtvis kommer att tolkas likvärdigt av alla individer och därmed inte nödvändigtvis kommer att få de förväntade effekterna (Hatch & Cunliffe, 2013). Ur ett rekryteringsperspektiv kan det här utgöra en problematik då exempelvis de olika rekryterarna i en organisation uppfattar deras organisationskultur olika, vilket kan resultera i att sökandet av kandidaters kvalitéer skiljer sig åt. Det kan således också innebära att de kan tolka ledningens rekryteringsdirektiv och strategier olika, samtidigt som de kan tolka kandidaters beteende och handlingar på olika sätt. Med andra ord så kan en kandidat vara rätt person för organisationen i en rekryterares ögon, men mindre kvalificerad för en annan (Skorstad, 2011). Samtidigt kan samma teori appliceras ur kandidatens perspektiv, det vill säga deras uppfattning om organisationens kultur. Enligt Yu (2013) är kandidatens förväntningar och uppfattning av stort inflytande vid arbetssökande. Med andra ord är även dennes syn på organisationens kultur och dennes samstämmighet med den också en tolkning som influerar rekryteringsprocessen.
Oavsett vilket av dessa perspektiv som antas vid analys av organisationskultur så kan vi konstatera att organisationer är präglade av tanken om organisationskultur.
Grey (2009) menar att idén om att styra kultur är en kultur i dagens management i sig själv. Chefer som sitter i ledande positioner tenderar att se kultur som en nödvändig komponent för att vara slagkraftig som organisation (Schein, 2004). En ståndpelare i detta argument är att chefer i de övre skikten har benägenhet att påstå att det finns både effektiva och mindre effektiva kulturer (Alvesson, 2015). Därför är det av vikt att finna den optimala och där av korrekta kulturen som innefattar synvinklar och värderingar att rätta sig efter och förhålla sig till. Dessa värderingar och synsätt implementeras därför av chefer för att på så sätt uppnå den optimala organisationskulturen (Schein, 2004). De företeelserna kan ses som organisationskulturens- och rekryteringsparadoxen. Det vill säga att ledande organisationer vill uppnå konkurrensfördelar genom samma typ av ledord (Grey, 2009). Oftast är det ledord så som kundservice, lojalitet, flexibilitet och innovation eftersom att det är dessa ledord som uppfattas skapa önskade konkurrensfördelar.
Alltså söker sig organisationer till att vara unika och konkurrenskraftiga men strävar samtidigt efter samma sak, vilket snarare tyder på homogenitet. Eftersom besluten om dessa ledord och den “rätta” kulturen slås fast hierarkiskt i ledningen innebär det också att det kan vara en nyckel till kulturstyrningen i organisationen.
Om det nu anses finnas en specifik kultur som anses vara ”rätt” kan även rekryteringen i organisationer påverkas. Det här i form av det finns en specifik kandidat som tros vara rätt för alla organisationer som betraktar sig inneha den rätta kulturen. Samma typ av ledord i organisationer skulle eventuellt kunna ge samma underlag för rekrytering och urval. Vi hävdar inte att olikhet inte skulle kunna vara en kultur i sig, men om samma typ av ledord, värden och kultur eftersträvas så anser vi att det finns en risk att individer med endast en viss typ av egenskaper och karaktärsdrag blir eftertraktade. Paradoxen för rekrytering blir således att den måste vara stark nog för att alla ska sträva mot samma mål, samtidigt som den måste vara så pass beviljande att den tillåter unika kvalitéer i arbetet (Bowen m.fl. 1991). Om inte unika kvalitéer och synsätt tillåts riskerar organisationer ett tunnelseende där alla individer ser samma möjligheter, problem och går i samma fällor. Det här kan på flertalet sätt anses problematiskt för att framgångsrikt styra en organisation.
Vi gör som ni förstår inte antagandet att det går att styra kultur i önskad riktning ännu (och förkastar det inte heller), men försöken att styra denna får oavsett ståndpunkt i frågan vissa effekter och därför är värda att undersöka empiriskt. Vi menar på förhand att P-O-matchning förutsätter att organisationer kan analysera sin egen organisation, sig själva eller sina anställda för att sedan kunna göra bedömningen i en rekryteringsprocess huruvida en kandidat passar in i den uppfattade rådande kulturen. Hur gör egentligen organisationer för att uppnå den här matchningen i praktiken? Tidigare forskning har i vissa fall varit motsägelsefull på grund av att P-O-matchningen beror på vilka typer av värderingar, egenskaper eller demografiska aspekter som studeras (Cable & Judge, 1997). Det innebär också att vidare studier på området bör göras. I kombination med att de flesta av dessa studier har gjorts i USA (och i vissa fall Japan) motiverar det en studie i Sverige för att resultaten ska kunna vara applicerbara i även här.
Grey (2009) menar även att det föreligger ett problem i form av att individer som inte delar samhörighet med en rådande kultur har en tendens till att sägas upp. Om dessa då innehar en hög kompetens inom tekniska områden och lång arbetslivserfarenhet så går denna kompetens förlorad. Grey (2009) menar att ett av de mest uppenbara sätten att styra en organisationskultur på är att anställa individer med rätt personliga värden, men samtidigt att säga upp de individer som inte ses passa in i organisationen. Rekrytring är därför en kritisk aspekt inom kulturstyrningen och kan vara en av de mer uppenbara verktygen för ledningen för att strategiskt försöka styra organisationskulturen. I Sverige är villkoren för att säga upp någon mycket stränga, vilket gör att den aspekten av försök till kulturstyrning med största sannolikhet inte är lika vanligt förekommande här.
Därför menar vi att rekryteringen inom organisationer kan spegla deras ambition till att styra kulturen och utgör där av en god grund för vidare undersökning. Det är därför organisationskulturens inverkan på rekryteringen, samt hur rekryteringen påverkas i en organisation som rekryterar efter sin kultur som kommer att ligga till grund för studien. Som framgått i problemdiskussionen så finns det ett flertal aspekter som praktiska försök att matcha individ med organisation kan resultera i.
Att processen är mycket resurskrävande med tvetydiga resultat har vi sett i problemdiskussionen vilket utmärker en praktisk relevans för studien. Det här har mynnat ut i studiens syfte med tillhörande frågeställningar som presenteras nedan.
1.2.1 Syfte
Syftet är att visa för- och nackdelar för organisationskulturens påverkan på rekryteringen hos organisationer som är präglade av organisationskultur, samt hur en organisation avgör vilken individ som passar in. Vi ämnar beskriva eventuella risker, möjligheter och begränsningar med dessa metoder för både organisation och individ.
1.2.2 Frågeställningar
För att uppnå syftet med studien har vi valt att ställa följande forskningsfrågor:
Huvudfråga:
Hur påverkar organisationskulturen rekryteringen i organisationer som präglas av organisationskultur?
Delfråga:
Vilken betydelse kan branschtillhörigheten ha i rekryteringen för organisationer som präglas av organisationskultur?
2 Metod
I följande kapitel presenteras studiens metod, det vill säga vårt tillvägagångssätt.
Vår metod ger inledningsvis en bakgrund till vårt sätt att se på problemets karaktär som sedan har styrt vår forskningsprocess.
2.1 Problemets karaktär
Vårt studieobjekt är rekrytering som är påverkad av organisationskultur, vilket givetvis har präglat metoden i vår studie. Jacobsen (2012) beskriver problemställningen med fyra olika element. Elementen är vad en är intresserad av, det vill säga våra fenomen organisationskultur och rekrytering som därför också kan kallas för våra variabler. Det andra elementet Jacobsen (2012) tar upp är vem en är intresserad av. I vårt fall innehåller inte vår frågeställning någon specifik organisation. Vi har alltså varit ute efter olika typer av organisationer där våra variabler förekommer. Det är dessa två element som utgör kärnan i vårt problem.
De två sista elementen är när och var och representerar ramarna för undersökningen. Vår problemställning innefattar inte någon av dessa variabler, men av praktiska skäl handlar det om organisationer i Sverige och belyser fenomenets aktuella karaktär.
Organisationskultur är som vi inledningsvis pratade om inte ett konkret eller mätbart fenomen. Bakgrunden har också visat att det finns olika teoretiska ståndpunkter angående fenomenet som påstår att organisationskultur är en illusion, det vill säga att det uppstår spontant och ständigt förändras, medan vissa menar att ledningen styr kulturen i den hierarkiska toppen (Hatch & Cunliffe, 2013). Det innebär att organisationskultur innehar en speciell karaktär som varit essentiell att tas hänsyn till. Schein (2004) menar att organisationskultur kan studeras på olika nivåer vilket kan vara en grund till förvirring. Schein (2004) nämner vidare att de olika nivåerna kan delas upp i artefakter, gemensamma normer och värderingar samt underliggande och omedvetna tankar, idéer och känslor. För att göra studien rättvisa har det därför krävts relativt omfattande material. Det har därför varit viktigt att empiriskt undersöka vilka erfarenheter, beteenden och föreställningar som påverkar rekryteringen för att kunna generera de teorier som är bäst lämpade för analys. Det har gjorts utifrån två analysnivåer, organisations- och individnivå.
Det har också varit viktigt att via sekundärdata samla in material för att kunna
belysa organisationskulturens påverkan på rekrytering, då organisationskultur bör behandlas på djupet eftersom det finns flera olika perspektiv på fenomenet. Det har genererat bland annat Scheins (2004) tre olika nivåer på organisationskultur, vilket kommer beröras senare i studien. Vi menar även att försöken till att styra en organisation med hjälp av organisationskultur är av subjektiv innebörd bland utövare (organisation/rekryterare) och mottagare (kandidat/medarbetare). Det har därför styrt vår forskningsprocess- och strategi.
2.2 Forskningsprocess - Induktiv ansats
Studien har haft som ansats att beskriva en del av den sociala verkligheten. Den sociala verkligheten innefattar mening för människor och dess handlingar som därför är meningsfulla (Bryman & Bell, 2003), det vill säga människors handlingar har den betydelse som de tillskriver sina egna och andra personers handlingar. Det menar vi innefattar människors upplevelse av och försök till att styra organisationskultur. Vår uppgift har varit att skaffa oss tillgång till detta för tolkning och analys. Närmare bestämt har vi tolkat individer som är involverade i företags organisationskultur och rekrytering, för att se hur deras handlingar påverkar dessa ämnesområden. Vårt deskriptiva syfte har därför inte haft några förutfattade meningar, eller hypoteser om en så vill. Vår process har därför utgått från en induktiv ansats, det vill säga att empirin har styrt teorin (Svensson, 2015).
Alvesson och Sköldberg (2008) beskriver en induktiv ansats som att en mängd enskilda fall där samband som observeras i samtliga fall är generellt giltigt, som samtidigt innebär en något mer riskfylld väg mellan en samling enskildheter till en övergripande sanning. Vår process har därför inledningsvis varit explorativ för att framställa data. Den riskfyllda vägen i en induktiv ansats har därför utgjort vår undersökningsdesign till att bli präglad av flera fallföretag, som vi diskuterar under rubriken 2.4 Undersökningsdesign. Som vi beskrev under rubriken 2.1 Problemets karaktär så finns det olika ståndpunkter angående organisationskultur vilket vi menar har motiverarat en induktiv ansats. Vi har därför granskat flera olika typer av organisationer där en eller ett par hypoteser därför blir svåra att verifiera eller falsifiera, vilket har styrt vårt val av metod till induktiva tendenser.
2.3 Forskningsstrategi - Kvalitativ metod
Vi är intresserade av hur rekryteringsprocessen påverkas i organisationer som är präglade av organisationskultur. Vi har således inte varit intresserade av till vilken grad organisationerna är påverkade. Hur rekryteringsprocessen påverkas och vilka för- och nackdelar det har menar vi har motiverat en kvalitativ studie. Ahrne och Svensson (2015) berättar att den kvalitativa metoden ofta ger upphov till att ta sig närmare de miljöer som ämnas beskriva. Vi som författare har därför fått en större möjlighet till observation vid exempelvis intervjusituationer som har legat till grund för att få en mer nyanserad bild av upplevelsen och därmed en större trovärdighet, då vi har fått en större kännedom om organisationerna i fråga. En kvalitativ metod vinner också en större flexibilitet i forskningsprocessen där författaren har mindre avstånd mellan fältet där en samlar data, intervjuer och annat material så som organisationers information på hemsidor, annonser etc.
(Ahrne & Svensson, 2015). På så sätt har vi också fått möjlighet att anpassa forskningsdesignen beroende på vad som skett under arbetets gång för att tillskansa oss med så relevant information som möjligt. En svaghet med det är att informationen vi tillhandahållit inte blivit lika jämförbar då undersökningsmetoden har ändrats under processens gång (Holme & Krohn Solvang, 1997).
Krohn och Solvang (1997:82) skriver samtidigt att ”kvalitativa metoder syftar till att fånga egenarten hos den enskilda enheten och dennes speciella livssituation”.
Vi har gjort bedömningen att det är viktigare med relevant information som beror mycket på informationskällan, istället för att den är generaliserbar, vilket argumenterar för vald forskningsstrategi. Det har därför varit viktigt för oss att tillämpa ett sannolikhetstänkande genom processen. Cuadra B (2012) skriver att sannolikhetstänkande är ett krav för kvalitativ forskning för att kunna härleda vetenskapliga argument. Det är något vi har förhållit oss till och strategin har främst innehållit frågor och diskussioner med människor genom intervjuer. Den kvalitativa metoden har som Ahrne och Svensson (2015) beskriver gjort att vi kommit närmare fältet vilket gjort att observation har kunnat tillämpas vid intervjutillfällena då vi kunnat se kontorslandskap, klädkoder terminologi etc.
Enligt Jacobsen (2012) syftar “gå på djupet” i en kvalitativ metod på två saker.
Dels att få fram så många nyanser och detaljer som möjligt men också att försöka
få en så fullständig förståelse av det förhållande mellan personen (och/eller organisationen) och kontexten en befinner sig i. Vi anser att kontexten av organisationerna är av vikt för att kunna avgöra organisationskulurens påverkan på rekrytering vilket har krävt olika typer av kontexter bland de medverkande organisationerna. Det har därför blivit av vikt för oss då Denscombe (2004) skriver att forskare måste känna sig övertygade om att deras data ger en korrekt bild av en grundläggande sanning.
Vi har avsett att få fram så många olika nyanser på fenomenet som möjligt då vår bakgrund visat att organisationskultur och dess påverkan på rekrytering inte är något vi känner till så väl idag. Det har inte visat sig finnas några specifika detaljer att studera, utan att det snarare kan vara många olika, vilket har motiverat vårt val.
Yin (2013) menar att kvalitativ forskning har en förmåga att återge respondenternas åsikter och synsätt och att den därför kan ge bilden av meningen människorna själva tillskriver sina liv. Samtidigt är vi av uppfattningen att det med största sannolikhet även skiljer sig mellan olika organisationer, delvis beroende på vilken kontext en respondent eller organisation befinner sig i men också vilken typ av organisationskultur de har. Det kan vara så att en organisations kontext eller kultur på något sätt bidrar till hur rekryteringen påverkas vilket gör att vi behövt tillämpa en mer övergripande strategi. Det utgör att vi har stått inför vägvalet att antingen behandla fenomenet på djupet eller på bredden i vår undersökningsdesign, vilket vi kommer diskutera i nästa avsnitt.
2.4 Undersökningsdesign - Flerfallsundersökning
I problemets karaktär nämnde vi att organisationskultur kan studeras utifrån olika nivåer vilket vi har ansett kräver en djupare metod. De olika nivåerna har krävt att olika typer av material granskats för att belysa vårt fenomen. Enligt Patel och Davidson (2011) är det vanligt att behandla information av olika karaktär i fallstudier för att få ett helhetsperspektiv på det aktuella fallet, vilket används ofta när en vill studera processer. En typ av fallstudie är därför vad vi har genomfört i vår undersökning. Samtidigt menar vi att det i vårt ämne kan finnas olika för- och nackdelar beroende vilken typ av organisation det är och vilken branschtillhörighet och andra förutsättningar de har. Genom att använda en eller ett par fall vore det därför svårt att dra några slutsatser av hur organisationskulturen eventuellt
påverkar rekryteringen. En flerfallsundersöknings resultat har därför ansetts som starkare då det finns belägg från flera fall (Yin, 2007). Vi menar att idén om organisationskultur inte enbart förekommer i enstaka och kritiska fall utan är ett mycket mer allmänt begrepp idag. Unika eller extrema fall ligger ofta till grund för en fallstudie (Yin, 2007), vilket vi då menar inte uppfyller vårt syfte. Vi har därför bedömt att vi har behövt göra en flerfallsundersökning, dels för att kunna göra en rättvis bedömning av organisationskulturens olika nivåer samtidigt som vi behövt använda oss av flera fall för att kunna styrka organisationskulturens faktiska påverkan. Merriam (2011:165) berättar att: “En kvalitativ, induktiv flerfallsundersökning går ut på att skapa abstraktioner utifrån alla fallen. Man försöker bygga upp en generell förklaring som passar på alla individuella fall, även om dessa kan vara olika i sina detaljer”. För oss har det alltså inneburit att organisationer utifrån olika branscher och som har olika typer av karaktäriserande organisationskultur eventuellt har gemensamma nämnare. För att avgöra organisationskulturens påverkan på rekryteringsprocessen menar vi att det krävts teoretiska konstruktioner från flera fall för att kunna styrka våra slutsatser.
Även Alvesson och Sköldberg (2008) menar att det finns en risk i den induktiva ansatsen för att den underliggande strukturen eller situationen som sådan inte tas med i bilden, utan bara de yttre mekaniska sambanden. Därför anser vi att det har krävts flera fall för att kunna minimera risken med den induktiva ansatsen och situationsaspekten bland organisationerna, för att verkligen angripa vårt syfte på djupet. Varje fall har samtidigt krävt flera olika typer materialinsamling och har dessutom krävt analys på flera olika nivåer, vilket har präglat antalet medverkande organisationer i vår studie.
2.5 Fallkriterier
Då vi ämnat se till organisationskulturens påverkan på rekrytering så har det blivit essentiellt att välja fallföretag utifrån kriterierna att företagen har en tydlig organisationskultur och att de innehar en organisationskultur som präglar rekryteringen. Viktigt att nämna är att det är svårt att veta om en organisation innehar en tydlig organisationskultur eftersom en organisationskultur kan ses som omedvetna föreställningar och idéer (Alvesson, 2015). För att kunna avgöra om organisationskulturen präglat företagen så har vi utgått från Scheins (2004) andra
nivå som benämns gemensamma normer och värderingar. Organisationer som rekryterar efter sina värderingar har därför varit ett viktigt kriterium för valet av fallföretag. Vi menar att om en organisation rekryterar efter sina värderingar så är det inte bara är en pappersprodukt, utan något som företaget har som ambition att efterleva.
För att få så tydliga indikationer som möjligt på att våra fallföretag innehar ovannämnda kriterier så har vi tagit en av Alvessons (2015) teorier i beaktning för att definiera våra fall. Han menar att organisationskultur och organisationsidentitet är nära förknippat med varandra. Alvesson (2015) menar att om det finns tydliga indikationer på att en organisation står för något speciellt och positivt så ökar det benägenheten hos de anställda att anamma dessa föreställningar och på så vis skapa en enhetlig organisationskultur. Med andra ord så menar vi att om det finns en tydlig organisationsidentitet i form av distinkta värderingar, tydliga referensobjekt (exempelvis tydliga konkurrenter) eller status som råder över organisationen, så anser vi att det ökar sannolikheten för att det finns en gemensam organisationskultur som präglar organisationen. Med status så menar vi att organisationen ses som en attraktiv arbetsgivare eller är marknadsledande. Dessa kriterier har därför styrt våra val av fallföretag vilka vi berör under rubriken 2.6.2 Val av fall.
2.6 Datainsamlingsmetod
2.6.1 Litteratur och artikelgenomgång
Akademiska artiklar och litteratur har granskats för att öka förståelsen av tidigare forskning inom ämnet. Vi har främst använt oss av den litteratur som innehar författare och teorier som anses som betydande för vårt ämnesområde. Det har vi gjort för att tillskansa oss tillräcklig kunskap för att undersöka fenomenen organisationskultur och rekrytering på ett rättvisande sätt. Det empiriska materialet kommer vi sedan låta generera teorin. Det är viktigt att nämna att materialet som vi har granskat är framtaget av andra forskare som kan ha haft ett specifikt syfte med undersökningen vilket resulterat i att materialet har tolkats eller vinklats på ett visst sätt (Bryman & Bell, 2003). Det har medfört att vi har haft ett kritiskt synsätt när vi har granskat materialet och inte förhållit oss till det som en given sanning.
Sammantaget vill vi nämna att granskningen av litteratur och artiklar har hjälpt oss att få en djupare förståelse för ämnet samt specificera vår inriktning för studien.
Som tidigare nämnts så har granskningen av artiklar och främst litteratur visat att forskning där variablerna organisationskultur finns i samband med rekrytering inte är ett vidare välkänt fenomen. Därför har den här studien framför allt att präglats av primärdata som kommer att redogöras för i kommande avsnitt, samtidigt som sekundärdata är ett viktigt komplement för att gå på djupet i de medverkande organisationerna. Insamlandet av litteratur och artiklar har dock verkat som ståndpelare för problemdiskussionen som vi hoppas har väckt nyfikenhet och intresse hos läsaren.
2.6.2 Val av fall
Valen av fall för studien handlar om vilka enheter som ligger till grund för den empiriska undersökningen och dess antal (Yin, 2013). Utmaningarna i den här processen handlar till stor del om att veta vilka särskilda enheter, eller i detta fall, organisationer och respondenter som ska väljas och varför dessa är av betydelse för undersökningen och för frågeställningens innebörd (Yin, 2013). I kvalitativ forskning kan valet av enheter genomföras medvetet, det benämns enligt Yin (2013) som avsiktligt urval, vilket har tillämpats i vår studie. Avsiktligt urval skiljer sig från andra urvalsformer så som slumpmässiga urval, snöbollsurval och bekvämlighetsurval (Yin, 2013). Vi har tillämpat ett avsiktligt urval, då vi har valt att intervjua individer som vi anar innehar den information som vi vill ta del av.
Vi har även valt fallföretag som verkar inom olika branscher. I vår frågeställning är vi intresserade av hur organisationskultur kan påverka rekryteringsprocessen och om det kan skilja sig åt mellan olika branscher. De likheter som finns bland våra fallföretag är att samtliga verkar inom den privata sektorn. Som nämnt ovan har vi aktivt valt ut företag som vi på förhand uppfattar har en tydlig organisationskultur som de aktivt arbetar med. Det har bidragit till att samtliga organisationer är större välkända företag där vi kunnat finna information om deras värderingar och annan relevant information via respektive hemsidor och bilagor. Undantaget i studien är Movement Sales Partner med 95 anställda, där vi genom kontakter fått information om att de har en tydligt uttalad organisationskultur med värderingsarbete.
Att använda större välkända fallföretag innebär också att de har en väl genomarbetad rekryteringsprocess där vi tänkt oss att den förmodligen inte lämnar något åt slumpen. Det här har inneburit en viss avgränsning och påverkar resultatets generaliserbarhet till viss grad, som vi diskuterar nedan. Yin (2013) skriver att det viktigaste är att inte snedvrida urvalet i en studie till forskarens redan förutfattade meningar. Vi anser därför att det har varit viktigt för studiens kvalitet att vara öppna med vilken typ av företag som ingår i studien och kommer att beskriva dem och deras organisationskultur i vårt empiriavsnitt. Det gör vi för att studien ska vara så nyttig och transparent som möjligt och för att läsaren ska kunna avgöra i så hög grad som möjligt när våra resultat är applicerbara och vad vi grundar vår analys på. Undersökningskvalitet diskuterar vi mer ingående under rubriken 2.8 Undersökningskvalitet och mer detaljerad information om företagen finns under rubriken 3.1 Introduktion till medverkande organisationer. De medverkande organisationerna presenteras nedan:
Respondent A: Kavli Sverige
Respondent B: Ving Sverige AB
Respondent C: 3gruppen
Respondent D: Revisionskonsult AB (modifierat namn)
Respondent E: Movement Sales Partner
Som tidigare nämnts så har vi bedömt att samtliga av våra fallföretag uppfyller kraven utifrån våra fallkriterier som är att företagen rekryterar utifrån sina värderingar och att företaget har en tydlig organisationsidentitet, som diskuterades i avsnitt 2.4 Undersökningsdesign - Flerfallsundersökning. Olika exempel på egenskaper som vi funnit hos våra fallföretag är att de är marknadsledande, har få men tydliga konkurrenter, anses som attraktiva arbetsgivare, har en särskild ägarstruktur och/eller anses som framgångsrika. Dessa egenskaper anser vi har givit indikationer på en tydlig organisationsidentitet, vilket vi anser ökar sannolikheten att en framträdande organisationskultur präglar organisationen och därmed rekryteringen. I följande avsnitt kommer motiven till valet av respondenter i våra fallföretag att redogöras för.
2.6.3 Val av respondenter
De respondenter som vi har valt ut att medverka i vår studie har varit i besittning av positioner inom HR eller varit verkställande direktörer på våra fallföretag. Valet av respondenter har gjorts då vi anser att respondenterna genom deras positioner har haft en kompetens som varit behjälplig för att tillskansa oss med värdefulla insikter och relevant information. Holme och Krohn Solvang (1997) nämner att det är viktigt att de enheter som väljs ut för insamlingen av data ska vara så givande, meningsfulla och behjälpliga som möjligt. Med andra ord så är det essentiellt att urvalet tillhandager en bred information och synvinkel på studiens ämne (Holme &
Krohn Solvang, 1997). Vi anser att de något varierande positionerna bidragit till ett bredare perspektiv av studien. Samtliga respondenter har haft goda insikter i rekryteringen och organisationskulturen inom sina respektive organisationer. De har även kunnat ge en strategisk överblick över dessa då samtliga varit involverade i något av områdena vid flera tillfällen.
Yin (2013) nämner att det är viktigt att medvetet intervjua personer som på förhand tros ha olika åsikter eller upplevelser inom det specifika ämnesområdet, vilket i vårt fall är rekrytering och organisationskultur. Därför har det varit essentiellt i vår flerfallsundersökning med respondenter från olika typer av organisationer, positioner och kontexter.
2.6.4 Primärdata
Patel & Davidson (2011) definierar primärkällor, eller som vi namnger det, primärdata som förstahandsrapporteringar. Som datainsamlingsmetod har vi främst använt oss av semi-strukturerade djupintervjuer. Kvalitativa intervjuer kan tillämpas på olika sätt genom att bestämma i vilken utsträckning en vill använda sig av förutbestämda frågeformuleringar samt öppna frågor (Eriksson-Zetterquist
& Ahrne, 2015). Vi har valt att tillämpa en kombination av dessa vilket har resulterat i fem stycken semi-strukturerade djupintervjuer. Djupintervjuer definierar Eriksson-Zetterquist och Ahrne (2015) som att intervjuaren och respondenten möts för ett längre samtal där ambitionen är att alla deltagare ska möjligöra en relation och vara öppna om sig själva. Vid djuperintervjuer så är det även väsentligt att intervjuaren ägnar tid åt självreflektion och att intervjun liknas vid ett samtal i en vänskapssituation fast med ett specifikt syfte (Eriksson- Zetterquist & Ahrne, 2015). Genom att tillämpa djupintervjuer anser vi att vi har
kommit våra respondenter längre in på djupet och därmed tillskansat oss mer personliga och ingående reflektioner.
En semi-strukturerad intervju är enligt Bryman och Bell (2003) när forskaren har en lista (eller intervjuguide) med specifika teman där respondenten har stor frihet att svara på sitt sätt. Genom att ha tillämpat semi-strukturerade intervjuer i kombination med djupintervjuer så har vi med hjälp av generella frågor öppnat för att respondenterna själv fått välja vad de velat lyfter fram och vad de tycker är viktigt. Ryen (2004:49) skriver att: “Det centrala är att intervjupersonen får berätta sin egen historia på sitt eget sätt”. Genom att låta respondenten lyfta fram sitt perspektiv så har vi fått en bild av vilka faktorer som anses viktigast i respektive organisation och på så sätt få en indikation på hur organisationskulturen förekommer. Vid intervjuerna fick vi samtidigt möjligheten till följdfrågor av processer eller fenomen som respondenterna själva tog upp. Vi ville alltså inte störa samtalet mer än att styra frågorna relaterade till organisationens rekrytering, för att sedan gå över till frågor kopplade till organisationskultur. Vi använde oss av den följden (rekrytering inledningsvis) för att respondenten inte skulle ledas in på att direkt lyfta fram vilka organisationsfenomen som påverkar rekryteringen och på så sätt ge förvriden data.
Eriksson-Zetterquist och Ahrne (2015) menar att förhållandet mellan intervjuaren och respondenten påverkas av olika faktorer så som kön och ålder, men även i vilken miljö som intervjun äger rum. Bland annat så kan en intervju som sker på den organisation som respondenten arbetar för att medföra att denne vill framhäva särskilda personliga egenskaper (Eriksson-Zetterquist & Ahrne, 2015). Exempel på det kan vara att respondenten vill lyfta fram sig själv som en väldigt god medarbetare eller chef (Eriksson-Zetterquist & Ahrne, 2015). Eftersom de intervjuer som vi har genomfört har ägt rum på respondenternas respektive arbetsplatser medför det att vissa av svaren på våra frågor kan ha nyanserats. Från vår synvinkel kan det vara så att vissa respondenters svar gällande rekryteringsstrategin inom organisationen blir utmålad i positiv bemärkelse, då det är dennes huvudsakliga ansvar. Denna aspekt kommer att diskuteras närmare under 2.8 undersökningskvalité.
2.6.5 Observation
Fangen (2005) menar att en observation innebär att forskaren deltar i ett samspel tillsammans med de individer som studeras. Dock har observationerna som vi genomfört snarare inneburit en inblick i hur organisationen ser ut i form av kontorslandsakp, klädsel samt språkbruk, istället för ett aktivt samspel tillsammans med individerna. Vid genomförandet av observationer är det essentiellt att inte få de individer som är närvarande att känna sig allt för observerade och på så sätt spända (Lalander, 2015). Med det i periferin så har observationerna skett på ett neutralt och förhållandevis försiktigt sätt då vill hållit oss i bakgrunden av interaktioner som ägt rum på företagen i sällskap med respondenten.
Kylén (2004) berättar att en intervju innebär att en person återger sina egna observationer. Våra observationer blir därför ett viktigt komplement till intervjuerna och har givit oss en inblick i hur organisationerna ser ut i form av utseende, men även varit ett verktyg för att få en känsla över den rådande stämningen. Trots att vi anser att vi inte haft möjlighet att dra några enskilda slutsatser baserade på observationerna, eftersom dessa inte varit tillräckligt djupgående, så ger det en viktig data för att kunna underbygga andra moment i studien så som analyserna av de genomförda intervjuerna. Med andra ord så har observationerna bidragit till den helhetsbild som vi fått av organisationerna.
Eftersom organisationskultur enligt Alvesson (2015) kan ses som en samling omedvetna idéer, föreställningar och tankar så har observationerna bidragit till att vi har kunnat komma åt en ytterligare aspekt som annars hade varit svår att nå.
2.6.6 Sekundärdata
Vi har sökt och använt oss av sekundärdata för att tillskansa oss djupgående information om studiens medverkande organisationer. Sekundärdata kan definieras som data som har samlats in av andra forskare samt sekundäranalys av data som samlats in av andra organisationer och institutioner (Bryman & Bell, 2003). De material som samlats in har ägt ett värde för studien i form av att organisationernas olika värderingar uttalats och påvisats. Bland annat har vi i det initiala skedet av studien gjort en minutiös undersökning av organisationers respektive hemsidor för att undersöka och säkerställa att respektive företag arbetar efter värderingar och innehar en tydlig organisationsidentitet för att säkerställa framträdande organisationskultur.
Under besöken hos respondenterna och deras respektive organisationer har vi i vissa fall blivit tilldelade material i form av broschyrer där deras organisationskultur beskrivs ytterligare i form av ledord och värderingar. Det anser vi stärker deras uttalande om att det arbetar efter sin organisationskultur. Vi har även granskat videoklipp från flera organisationers hemsidor för att samla in rikligt med material. Det har också på så sätt gett oss ett värdefullt referensobjekt till våra intervjuer och observationer för att behandla organisationskulturen på ett djupare plan. Bryman och Bell (2003) nämner att sekundärdata kan vara framtagen av en forskare, eller i vårt fall en annan person, för ett specifikt syfte vilket medför att materialet kan vara nyanserat på ett visst sätt. Det är viktigt att nämna att användandet av sekundärdata därför kan utgöra en viss osäkerhet (Bryman & Bell, 2003). Dock har insamlandet av sekundärdata varit essentiellt för vår studie då vi valt ut organisationer som marknadsför sin kultur för allmänheten på ett tydligt sätt. Sekundärdata har också utgjort ett verktyg för att bearbeta vårt empiriska material och för kommande analys.
2.7 Databearbetning och Tolkning
Patton nämner i Fejes och Thornberg (2009:32) att det inte finns några specifika riktlinjer eller anvisningar för att tolka och bearbeta material förutom möjligtvis följande: ”använd hela ditt intellekt för att på ett rättvisande sätt representera de data du har och kommunicera vad dina data visar utifrån syftet med din studie”.
Med det i baktanke så hävdar vi att tolkningarna av vår studie förblir subjektiva för oss som författare, och möjligtvis kan tolkas annorlunda av någon annan. Eftersom att varje enskild kvalitativ studie är ett unikt bidrag till forskarvärlden så förblir även det tolkande och analytiska arbetssättet unikt (Fejes & Thornberg, 2009).
Fejes och Thornberg (2009) menar att de mänskliga elementen i kvalitativ forskning bidrar till styrkor i form av människors erfarenheter och insikter genererar nya förståelser. Tolkning, urval och berättande är essentiella aspekter för att en möjlig text ska kunna produceras (Alvesson & Sköldberg, 2008). Där av har bearbetning av vårt insamlade material haft en central roll i vår studie. Det är när materialet tolkas, bearbetas och en selektiv process sker som den empiriska framväxten och konstruktionen av studien sker (Alvesson & Sköldberg, 2008).
För att bearbeta vårt insamlade material har vi transkriberat samtliga av de intervjuer som har genomförts. Transkriberingarna har sedan utgjort ett verktyg för tolkning. Alvesson och Sköldberg (2008) menar att det är av värde att ett kritiskt förhållningssätt tillämpas gentemot det material som samlats in för tolkning eftersom för att möjligöra synvinklar ur andra perspektiv än forskarens ursprungliga. Med det i baktanke så har vi trots vår förförståelse av ämnet låtit respondenterna själva lägga vikt vid vad de anser är centralt att nämna, för att sedan låta det utmynnande empiriska materialet styra den följande processen i studien. Då det har varit essentiellt för oss att ge läsaren utrymme för sin egen tolkning så har vi haft som ambition att vara så transparenta som möjligt i redogörelen för vårt empiriska material. Fejes & Thornberg (2009) nämner att forskningens svagheter är att den är påtagligt beroende av forskarens personlighetsdrag i form av bland annat intellekt, färdigheter och kreativitet.
Därför anser vi att det varit av värde att i den mån det går ge utrymme för läsaren för egna reflektioner och tolkningar genom att frekvent använda citat från respondenterna för att redogöra för det empiriska materialet.
Det empiriska materialet har efter de gemonförda transkriberingarna sorterats efter två olika teman, rekrytering och organisationskultur. Sorteringen har gjorts dels för att de två olika ämnena har varit de centrala ståndpunkterna vid intervjuerna, men också för att underlätta läsarens förståelse av det empiriska materialet.
Framtagandet av det empiriska materialitet, med tyngd på rekrytering och organisationskultur, samt våra forskningsfrågor har utgjort grunden för genererade teorier och kommande analys.
2.8 Undersökningskvalitet
2.8.1 Trovärdighet
Svensson och Ahrne (2015) menar att studier som genomförs måste vara trovärdiga för att få genomslag i både forskarvärlden och i det omgivande samhället. Med det i baktanke så har det varit essentiellt för oss att ha ett kritiskt synsätt vid insamlingen av primärdata. Vi uppfattar att de respondenter som har medverkat i studien har svarat uppriktigt vid de intervjuer som vi har genomfört.
