Slutrapport processtöd jämställdhet för projektet
Tillväxtpaketet Ludvika – Smedjebacken
”Att växa i takt”
Karin Sjöberg Forssberg Oktober 2015
Sammanfattning
Ludvika/Smedjebacken beviljades av Tillväxtverket medel för projektet ”Tillväxtpaketet Ludvika – Smedjebacken – Att växa i takt”. Apel hade i uppdrag att säkerställa projektets utvecklingsprocesser ur ett genus-‐ och jämställdhetsperspektiv. Uppdraget kom att handla om att stödja samhällsbyggnadsförvaltningens arbete med att ta fram en jämställdhets-‐ och mångfaldsplan samt att underlätta implementeringen av denna. Tanken var att erfarenheter från arbetet skulle tas om hand och växlas upp till övriga förvaltningar i kommunen. För att underlätta ett sådant arbete genomfördes även en mindre utvärdering inom ramen för det processtödjande uppdraget.
Jämställdhets-‐ och mångfaldsplanen bygger på kartläggning och analys av ojämställdheten i förvaltningen. Det är en stor skillnad jämfört med tidigare planer där det varit oklart vad som ligger bakom de olika målen. Analyserna är nu gjorda utifrån ett resultat som är uppdelat på kön vilket är en nödvändig förutsättning för att få syn på ojämställdhet. Analyserna har utmynnat i ett antal mål under de rubriker/områden som planen enligt lag ska innehålla.
Målen ska uppnås med hjälp av ett antal aktiva åtgärder som finns beskrivna i planen. Hur dessa aktiviteter ska genomföras är i så hög grad som möjligt beskrivna och vem som är ansvarig för respektive åtgärd finns angivet. Detta sammantaget bäddar nu för att arbetet kommer att kunna vara levande, det vill säga få någon påverkan så att jämställdheten ökar.
Det är viktigt hur ett arbete med att utarbeta en jämställdhetsplan organiseras och genomförs. Det visade sig vara gynnsamt att chefer och personer från personalenheten ingick i arbetsgruppen, tillsammans med jämställdhetsombuden. Arbetsgruppen menade också att det varit värdefullt att ha externt stöd i processen. Ett arbetssätt som
kännetecknades av regelbundna träffar och där tid gavs för reflektion och analys var gynnsamt för processen. Könsuppdelad statistik är en förutsättning för att kunna hitta eventuella problem med ojämställdhet. Gruppen uppskattade också att ta del av hur andra kommuner arbetat med sina planer.
Utvärderingen visade att ett samlat grepp, en gemensam målbild, behöver utarbetas för jämställdhetsarbetet i kommunen, med tillhörande förändringsstrategi. I det fortsatta arbetet rekommenderar jag att framför allt tre områden bör stå i fokus, nämligen ledning och styrning – roller och ansvarsfördelning, stödstrukturer och slutligen metoder och
arbetssätt. Jag ser samhällsbyggnadsförvaltningens arbete som ett mycket värdefullt bidrag, en pilot, som övriga förvaltningar och kommunledningen skulle kunna lära av i arbetet med att utveckla kommunens attraktivitet, både som ort och som arbetsgivare!
Innehållsförteckning
SAMMANFATTNING………2
BAKGRUND ………..3
Rapportens disposition………..4
TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER ……….5
Jämställdhetsarbete= förändrings-‐ och utvecklingsarbete ……….5
Hållbart förändrings-‐ och utvecklingsarbete ……….6
ARBETET MED JÄMSTÄLLDHETS-‐ OCH MÅNGFALDSPLANEN ………..7
Arbetsprocessen ………7
Reflektioner över innehållet ……….8
Lärdomar från arbetet ………11
Avslutande reflektioner ……….12
UTVÄRDERING INFÖR IMPLEMENTERING AV PLANEN ………..12
Utvärderingen syfte ……….12
Utvärderingens metod och genomförande ……….12
Resultat och reflektioner ………..12
ANALYS OCH REFLEKTIONER ………22
SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER ………..23
Att leda och styra utvecklingsarbete om jämställdhet ………23
Behovet av stödstrukturer ……….25
Metoder och arbetssätt ………25
Rekommendationer ……….26
REFERENSER ……….26
Bakgrund
Ludvika/Smedjebacken beviljades av Tillväxtverket medel för projektet ”Tillväxtpaketet Ludvika – Smedjebacken – Att växa i takt”. Projektet genomfördes i samverkan med näringslivet i de två berörda kommunerna, kommunledningarna, Region Dalarna och
Länsstyrelsen. Bakgrunden till projektet är den extrema tillväxt som kommunernas näringsliv haft under de senaste åren och som väsentligt skiljer sig från den negativa utveckling som regionen kännetecknats av under många år längre bakåt i tiden. Att gå från att planera för en negativ utveckling till att planera för extrem tillväxt för med sig stora utmaningar, inom många olika områden. Utgångspunkten för projektet har varit att ställa om arbetssätt, planeringsfunktioner med mera, för tillväxt. Ytterst har det handlat om att ändra attityder och förhållningssätt, även om sådana förändringar måste ses i ett längre perspektiv. Avsikten med projektet har varit att det skulle bidra till att starta upp processer som genererar
långsiktig förändring.
Viktiga delar i projektet har varit att utveckla och testa metoder som bidrar till framtidstro och attitydförändring i en traditionell och industriell miljö. Projektet skulle generera kunskap och lärandemodeller som skulle kunna spridas till andra miljöer. Projektet förväntades bidra till att förnya och förändra synsätt, traditioner och arbetssätt. Den långsiktiga målsättningen var att arbetsmodellerna och det lärande som skapades skulle implementeras i ordinarie verksamhet.
Apel fick ett processtödjande uppdrag i syfte att bidra till att säkerställa projektets
utvecklingsprocesser ur ett genus-‐ och jämställdhetsperspektiv. Innehåll och genomförande av processtödet har kontinuerligt fastställts i samråd med projektledarna. Stödet har tagit sikte på några av de övergripande effektmålen:
• kommunens attraktionskraft ökar
• befolkningen får positivare attityder till sin kommun och sin region
Processtödets fokus har legat på att utarbeta en Jämställdhets-‐ och mångfaldsplan för Samhällsbyggnadsförvaltningen i Ludvika. Arbetet har varit processinriktat och genomförts tillsammans med förvaltningschef och medarbetare (jämställdhetsombud). Processtödet har även handlat om att genomföra en mindre utvärdering i syfte att underlätta arbetet med att implementera den framtagna Jämställdhets-‐ och mångfaldsplanen.
Rapportens disposition
Inledningsvis redogörs för processtödets teoretiska utgångspunkter. Därefter beskrivs arbetet med att utarbeta Jämställdhets-‐ och mångfaldsplanen, tillsammans med
erfarenheter och lärdomar från arbetet. Efter detta följer en redovisning av den genomförda utvärderingen. Rapporten avslutas med en sammanfattande diskussion där slutsatser och rekommendationer för det fortsatta jämställdhetsarbetet presenteras.
Teoretiska utgångspunkter
Processtödet som genomförts är grundat i teorier om genus, jämställdhet och hållbart utvecklingsarbete.
Jämställdhetsarbete = ett utvecklingsarbete
Jämställdhetsarbete brukar i Sverige delas in i ett internt och ett externt arbete. Det interna berör arbetsgivarperspektivet och styrs bland annat av Diskrimineringslagen och
kommunens egna policydokument. Det externa arbetet handlar om att den service som ges ska vara jämställd, det vill säga att kommunen ger invånarna en likvärdig service oavsett kön och en jämställd resursfördelning till flickor och pojkar, kvinnor och män. Vad som ska uppnås finns uttryckt i de jämställdhetspolitiska målen och strategin för arbetet är jämställdhetsintegrering. Ett arbete med jämställdhetsintegrering innebär att ett
jämställdhetsperspektiv ska införlivas i alla beslut, i alla processer i kommunens arbete, av dem som utför detta ”till vardags.” Arbetet förutsätter en ständig lärandeprocess där medarbetare, chefer och politiker identifierar ojämställdhet, reflekterar över denna och vidtar åtgärder för att öka jämställdheten både som arbetsgivare och som kommun (servicen som ges). Ett sådant arbete underlättas av ett väl fungerande styr-‐ och uppföljningssystem.
Forskning och egna erfarenheter visar att styrning och uppföljning behöver kombineras med reflektion och lärande i och över arbetet för att uppnå ökad jämställdhet. Det är nödvändigt men inte tillräckligt med enbart styrdokument, uppsatta mål och visioner för att
åstadkomma ökad jämställdhet.
Även det interna jämställdhetsarbetet förutsätter en ständig lärandeprocess. Det finns alltid en risk att goda intentioner uttryckta i planer och policydokument blir ”hyllvärmare” med liten påverkan på verksamheterna. Diskrimineringslagen innebär att arbetsgivare måste arbeta förebyggande för jämställdhet mellan kvinnor och män samt för att främja lika rättigheter och möjligheter oavsett etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning.
De jämställdhetsplaner som upprättas ska innehålla mål och åtgärder som behövs på arbetsplatsen för att främja lika rättigheter och möjligheter oavsett kön. Att inte enbart ha med mål att uppnå utan även aktiva åtgärder är ett uttryck för att det behövs strategier för förändrings-‐ och utvecklingsarbetet så att det blir levande och påverkar verksamheterna så att ökad jämställdhet nås. Det är också ett krav att arbetet ska genomföras i stor delaktighet vilket också är ett sätt att möjliggöra att en verklig förändring kan ske.
Hållbart utvecklingsarbete
Forskning visar att viktiga förutsättningar för hållbart utvecklingsarbete finns att hitta i både de strukturer som omger utvecklingsarbetet och i de processer som sker i utvecklingsarbetet
(Halvarsson & Öhman 2009, Brulin & Svensson 2011). Vad gäller strukturer är en
sammanhållen målbild och en organisering med klart definierade funktioner hos dem som är involverade i arbetet viktiga. I de pågående utvecklingsprocesserna är lärande och
delaktighet viktigt för att utvecklingsarbetet ska bli hållbart. Ett utvecklingsarbete som pågår en längre tid, kan inte i detalj planeras fram från start. Det är då viktigt att ta tillvara de erfarenheter som görs i organisationen på bred front och att skapa tid och rum för lärande där man både reflekterar tillsammans, men framförallt ges möjlighet att göra något
tillsammans – det vill säga pröva nya metoder och arbetssätt i verksamheten. Vi har skissat detta i en analysmodell (se figur 1).
Figur 1. Analysmodell för hållbart utvecklingsarbete, Apel FoU1
Forskning visar också att utbildningsinsatser inte automatiskt leder till önskade effekter i form av tillämpad kompetens och verksamhetsutveckling (Ellström & Hultman 2009, Ellström 2010, Kock 2010). Det krävs något mer för att kunskap ska transformeras till kompetens, nämligen en positiv, stödjande lärandemiljö inom organisationen. Inom en väl fungerande lärandemiljö finns det stödsystem för praktisk övning och fortsatt lärande.
Stödsystemen kan bestå av ett drivande ledarskap och kanske handledning, som aktivt stödjer personalens fortsatta lärande, det vill säga en organiserad form av reflektion på både individ-‐ och gruppnivå. En annan förutsättning i en positiv lärmiljö är att medarbetare får använda de nya kunskaperna i det praktiska arbetet. Men det handlar också om utrymme och mandat att påverka rutiner och få möjlighet att utveckla innehållet i arbetsuppgifterna.
Två viktiga punkter som kännetecknar en god lärandemiljö på arbetsplatsen är:
1 publicerad i Svensson, Lennart; Brulin, Göran; Jansson, Sven och Sjöberg, Karin (red.) (2009)
1. Medarbetares nya kunskaper kommer till användning i en verksamhet som präglas av ett kritiskt granskande och reflekterande förhållningssätt. Erfarenheter i vardagen tas tillvara kontinuerligt och ger underlag till det pågående utvecklingsarbetet.
2. Organisationen har ett stödsystem för lärande, där ledningen medverkar aktivt. Det finns naturliga forum för identifiering och analys av de problem som verksamheten har att hantera, liksom för återföring av resultat då nya metoder prövas. Ett sådant stödsystem erbjuder också kontinuerlig professionell handledning och mentorskap till medarbetare som deltar i kompetensutveckling.
Utifrån det processtödjande uppdragets övergripande syfte utgör ovanstående resonemang, teorier och modell viktiga utgångspunkter.
Arbetet med jämställdhet-‐ och mångfaldsplanen
Arbetsprocessen
Syftet med arbetet var att det skulle utmynna i en plan för jämställdhet och mångfald (medarbetarperspektivet) i samhällsbyggnadsförvaltningen i Ludvika. Planen skulle leva upp till de krav som uttrycks i Diskrimineringslagen och i Ludvika kommuns övergripande
styrdokument. Arbetssätt och plan skulle utgöra ”pilot” för hur arbetet skulle kunna
utformas och genomföras i samtliga förvaltningar och utgjorde en aktivitet inom ramen för projektet ”Tillväxtpaketet”.
Arbetet genomfördes av förvaltningschef och jämställdhetsombud tillsammans, med processtöd (Karin Sjöberg, Apel). Utgångspunkt för arbetet var Diskrimineringslagen och i arbetet användes handledningsmaterial från Diskrimineringsombudsmannen (DO), Ludvika kommuns riktlinjer och styrdokument och exempel på planer från andra kommuner.
Tidsplan och övrig planering bestämdes i samråd med förvaltningschef, jämställdhetsombud och projektledare. Vid den första träffen pratade vi om syftet med arbetet och gick igenom ramar och utgångspunkter utifrån lagstiftning och styrdokument. Planering av
arbetsprocessen och förväntat resultat diskuterades och fastställdes. I planarbetet ingår att göra kartläggningar och analyser. Mål och aktiva åtgärder ska tas fram och beskrivas, liksom ansvarsfördelning. Sammanlagt träffades vi sju gånger. När planen var i det närmaste färdig avsattes en halvdag för att reflektera och dokumentera erfarenheter och lärdomar av arbetet, för att underlätta erfarenhetsutbyte och spridning till övriga förvaltningar.
Vi delade upp de olika rubrikerna som ska ingå i en jämställdhetsplan: arbetsförhållanden, förvärvsarbete och föräldraskap, kränkande särbehandling, diskriminering och trakasserier och rekrytering (och lönefrågor). Olika personer avsvarande för varsin rubrik. Vi diskuterade hur det såg ut i förvaltningen och använde i stor utsträckning kommunens medarbetarenkät
som underlag. För att kunna göra en kartläggning och analys behövde enkätresultaten bli uppdelade på kön. Gruppen efterfrågade detta och efter det kunde skillnader identifieras och analyseras.
En viktig utgångspunkt var att det var förvaltningen som ”ägde” processen. I min roll som stödjare ingick att hålla ihop arbetet, komma med förslag på upplägg, bidra i analyser och verka för att processen löpte på. Deltagarna i gruppen arbetade med genomgångar av underlag, sammanställningar och annat skrivarbete mellan träffarna. Mellan träffarna gavs också möjlighet att återrapportera om arbetsprocessen för övriga medarbetare. Vi pratade också om hur arbetet skulle fortsätta, följas upp och spridas i hela förvaltningen, liksom till övriga förvaltningar.
Nedan följer några reflektioner över processen med att ta fram en jämställdhets-‐ och mångfaldsplan och över det underlag som planen bygger på. Jag grundar mina reflektioner på de samtal jag haft med olika personer framför allt i samhällsbyggnadsförvaltningen och med projektledaren och utifrån de dokument jag tagit del av. Eftersom jag inte samlat in underlag systematiskt så handlar det inte om en utvärdering utan detta är just reflektioner.
Reflektioner över innehållet
Dessa reflektioner bygger på resultat från medarbetarenkäten som genomfördes 2012 och från rapporter om sjukfrånvaro. När man analyserar resultat som är könsuppdelade
framträder nya mönster och eventuell ojämställdhet synliggörs.
Några resultat
Alla medarbetare ska ha årliga medarbetarsamtal med sin chef. I förvaltningen upplever drygt hälften av medarbetarna att det är så. Detta är lägre än i kommunen som helhet (drygt 83 %). 38,5 % av kvinnorna har medarbetarsamtal vilket kan jämföras med männen där 62,9
% upplever att de har sådana samtal. Jag noterar att drygt 20 % av alla medarbetare inte vet om de har medarbetarsamtal.
Alla medarbetare ska ha en utvecklingsplan. Knappt 15 % av medarbetarna menar att de har en sådan plan vilket kan jämföras med kommunen som helhet där drygt 30 % uppger att de har en sådan plan. 18 % av männen och 7,7 % av kvinnorna svarar ja på frågan om de har en utvecklingsplan.
Alla medarbetare ska ha årliga lönesamtal med sin chef. Knappt hälften, 50, 8 %, uppger att de har ett sådant samtal. Av männen är det närmare 60 % som svarar ja på frågan vilket kan jämföras med knappt 31 % av kvinnorna. I kommunen som helhet uppger drygt 61 % av männen att de har årliga lönesamtal medan drygt 75 % av kvinnorna svarar ja på den frågan.
Alla medarbetare ska ha regelbundna arbetsplatsträffar på sin enhet. 68 % uppger att det är så. Ungefär 72 % av kvinnorna och 66 % av männen svarar ja på frågan. I kommunen som helhet uppger närmare 95 % av kvinnorna och drygt 91 % av männen att de har regelbundna arbetsplatsträffar.
När det gäller hur väl man känner enhetens mål och lönekriterier ligger förvaltningens kvinnor och män mycket lägre än i kommunen som helhet. Kvinnorna uppger i lägre grad än männen att de känner till dessa saker. Även när det gäller frågan om man tycker att man har en bra chef, om man får tillräckligt med information, förutsättningar för samarbete i
arbetsgruppen eller återkoppling kring arbetsprestationer ligger förvaltningen lägre än kommunen som helhet. Kvinnorna är överlag något mindre nöjda än männen.
När det gäller frågor om delaktighet är förvaltningens medarbetare mindre nöjda än övriga i kommunen. Överlag känner sig kvinnorna mindre delaktiga när det gäller utformning av mål eller i beslut som fattas på enheten. På frågan om man arbetar med uppföljning av
arbetsinsatser svarar kvinnor och män att detta sker i lägre grad än kommunen som helhet.
Männen menar att detta sker i högre utsträckning än vad kvinnorna menar att det görs.
En fråga där förvaltningen utmärker positivt sig jämfört med hela kommunen handlar om i viken utsträckning man som medarbetare kan påverka hur man ska lägga upp sitt arbete.
Detta gäller både kvinnor och män där männen är något mer nöjda än kvinnorna. Kvinnorna upplever att de kan påverka sina arbetstider i högre grad än männen.
Medarbetarna är mindre nöjda med sin arbetssituation jämfört med hela kommunen.
Männen är i högre grad nöjda än alla medarbetare. När det gäller om arbetet uppfattas som meningsfullt skattar sig förvaltningen lägre än kommunen som helhet. Män är mer nöjda än kvinnor. Däremot kan förvaltningens medarbetare i högre utsträckning än andra
rekommendera andra att söka ett arbete som de har. Detta gäller även frågan om de kan rekommendera andra att söka arbete i Ludvika kommun.
Männen trivs bättre med sina arbetskamrater än kvinnorna. Förvaltningens medarbetare menar i betydande lägre grad än kommunen som helhet att man arbetar tillsammans på enheten med att utveckla och förbättra arbetet. Kvinnorna är mindre nöjda med detta än männen. Kvinnorna känner sig oftare utmattade efter arbetsdagens slut så att det påverkar fritiden negativt, än männen i förvaltningen. Detta resultat är dock bättre än kommunen som helhet.
Männen i förvaltningen uppger i högre grad än kvinnorna att de vanligtvis hinner med de arbetsuppgifter de har att göra under arbetsdagen. Kvinnorna uppger i högre grad än männen att de i perioder känner sig trötta och nedstämda på grund av sin arbetssituation.
Kvinnorna uppger också i högre grad än männen att de ofta har besvär i
nacke/skuldror/axlar på grund av arbetet. När det gäller dessa tre frågeområden ligger förvaltningen bättre till än kommunen som helhet. Detta gäller även när det gäller frågan om arbetet är psykiskt eller fysiskt påfrestande. Kvinnorna på förvaltningen tycker i högre grad än männen att arbetet är psykiskt påfrestande medan det omvända råder när det gäller om arbetet är fysiskt påfrestande.
Frågor ställs om hur medarbetare uppfattar arbetsbelastning och krav som ställs från olika håll. Kvinnorna i förvaltningen upplever i högre grad än männen att arbetsbelastningen ofta är alltför hög och att kraven som ställs är svåra att förena.
Frågor ställs om övergripande ledning (kommunchef och förvaltningschef). Kvinnor och män i förvaltningen är mindre nöjda än kommunen som helhet. Kvinnorna är mindre nöjda än männen.
När det gäller sjukfrånvaro är det stor skillnad mellan män och kvinnor där kvinnor har betydligt fler antal sjuktimmar än män.
Hur ska dessa resultat förstås?
Jag får en bild av att kvinnorna i förvaltningen upplever att de har en sämre arbetssituation än männen, en situation som även hos vissa påverkar fritiden negativt. Männen överlag verkar nöjdare med sin arbetssituation. Många av de frågor där framför allt kvinnorna upplever att det finns brister handlar om, som jag tolkar det, bristande chefskap då det är områden som chefer har direkt ansvar för. Kan det vara så att det generellt sett under den aktuella tidsperioden fanns brister i chefskapet och att kvinnor i högre grad än män såg detta som ett problem? Om man kopplar ihop dessa resultat med det jämställdhetsarbete som kommunen ska genomföra innebär det ett problem om det finns stora brister i chefskapet.
Vad detta i så fall beror på behöver analyseras vidare. Man brukar säga att för att kunna genomföra förändringar och politiska intentioner behöver man ”vilja, kunna och förstå ” för att detta ska vara möjligt. Det handlar om förutsättningar, arbetsvillkor men också om kunskap – i detta fall behövs kunskap både om genus och jämställdhet men också om att leda ett förändrings-‐ och utvecklingsarbete, ett arbete som bygger på reflektion och lärande.
Man kan koppla ihop resultaten från medarbetarenkäten med sjukfrånvarostatistiken och fundera över om det finns ett samband mellan den upplevda arbetssituationen och med antalet sjuktimmar. Enkäten talar inte om hur det ser ut men den visar hur medarbetare upplever att det är. Den pekar därmed på problem med ojämställdhet som verkar finnas i förvaltningen och den väcker en rad frågor.
Vad beror det på att kvinnorna ser större brister än männen när det gäller
arbetssituationen? Vad beror det på att förvaltningen ligger lägre än kommunen som helhet i en majoritet av frågorna? En förklaring kan vara att det skett en omorganisering, men är det den enda förklaringen? Hur kan dessa skillnader i synsätt förstås? På vilket sätt kan mål och åtgärder i Jämställdhets-‐ och mångfaldsplanen bidra till att besvara dessa frågor så att
”rätt” och effektiva åtgärder sätts in för att förändra bilden?
Lärdomar från arbetet
I det följande finns de lärdomar som gruppen från samhällsbyggnadsförvaltningen lyfte 2014-‐11-‐19 när de fick följande fråga:
Vilka är dina viktigaste lärdomar av arbetet med att ta fram en jämställdhetsplan?
Vad är viktigt i en sådan process?
Svaren delades in i följande kategorier; organisering, arbetssätt, underlag, inställning och lära av varandra.
Organisering
-‐ Involvera personalenheten
-‐ Gruppmedlemmar från olika enheter med olika bakgrund, erfarenheter -‐ Bred delaktighet förvaltningschef, chefer och medarbetare
-‐ Medverkande från ansvariga chefer -‐ Tydliga roller – att förtydliga roller -‐ Bra att ha en ”Karin”
-‐ Processledning
-‐ Olika kunskap, erfarenhet, bakgrund Arbetssätt
-‐ Regelbundna gruppträffar -‐ Tid!
-‐ Tid att reflektera och utföra processen -‐ Nulägesanalys
-‐ Inte dra slutsatser utan underlag -‐ Komma igång och skriva tidigt -‐ Dialog om textförslag mm.
-‐ Dialog även utanför gruppen
-‐ Bygga planen på analys av fakta-‐ inte bara ta någon åtgärd/något mål som låter bra Underlag
-‐ Utgå från lagstiftning/ att gå igenom lagstiftning -‐ Utgå från lagen och de riktlinjer som redan finns -‐ Utgå från medarbetarenkäten
-‐ Underlag för analys -‐ Statistik
-‐ Könsuppdelad statistik (många lappar om det!) -‐ Ha tillgång till aktuella befintliga planer/policys mm -‐ Kunskap om jämställdhet och mångfald
Inställning
-‐ Förstå syftet – varför en plan!
-‐ Tydligt mål
-‐ Tydliga förväntningar
-‐ Engagemang (engagerade gruppmedlemmar) -‐ Högt i tak!
-‐ Bättre med få konkreta saker/åtgärder än många okonkreta åtgärder -‐ Ta på jämställdhetsglasögon
Lära av andra
-‐ Uppfinn ej hjulet/dra lärdomar av andra -‐ Ta lärdom av andra, hitta de bra exemplen -‐ Se vad andra gjort bra, uppfinn ej hjulet igen
-‐ Omvärldsanalys? Eller se hur andra kommuner gjort (ex. Eskilstuna) -‐ Förslag från annan kommun
Avslutande reflektioner
Planen bygger på kartläggning och analys av ojämställdheten i förvaltningen. Det är en stor skillnad jämfört med tidigare planer där det varit oklart vad som ligger bakom de olika målen. Analyserna är nu gjorda utifrån ett resultat som är uppdelat på kön vilket är en nödvändig förutsättning för att få syn på ojämställdhet. Analyserna har utmynnat i ett antal mål under de rubriker/områden som planen enligt lag ska innehålla. Målen ska uppnås med hjälp av ett antal aktiva åtgärder som finns beskrivna i planen. Hur dessa aktiviteter ska genomföras är i så hög grad som möjligt beskrivna och vem som är ansvarig för respektive åtgärd finns angivet. Detta sammantaget bäddar nu för att arbetet kommer att kunna vara levande, det vill säga få någon påverkan så att jämställdheten ökar.
Utvärdering inför implementering av planen
Inom ramen för projektet ”Tillväxtpaketet” har samhällsbyggnadsförvaltningen utarbetat en Jämställdhets-‐ och mångfaldsplan. Denna är nu antagen av förvaltningsnämnden och
förvaltningen kan nu påbörja arbetet med att ”levandegöra” den.
Utvärderingens syfte
I enlighet med projektets intentioner var ambitionen att arbetet med planen skulle utgöra en ”pilot” för övriga förvaltningar i kommunen. För att möjliggöra detta genomfördes en mindre utvärdering i syfte att synliggöra nödvändiga förutsättningar, liksom hinder och främjande faktorer, för det fortsatta arbetet. Syftet med utvärderingen är alltså dubbelt – dels att underlätta det fortsatta jämställdhetsarbetet på Samhällsbyggnadsförvaltningen och dels att underlätta spridning av erfarenheter och lärdomar från arbetet med att utarbeta planen, till övriga förvaltningar i kommunen.
Utvärderingens metod och genomförande
Utvärderingen är forskningsbaserad med en lärande ansats. Att den är forskningsbaserad innebär att resultaten analyseras i relation till teorier om hållbart utvecklingsarbete och jämställdhet. Den lärande ansatsen avser ambitionen att utvärderingen ska komma till nytta – att den ska bidra till gemensam reflektion och lärande om erfarenheter och lärdomar, som sedan kommer till nytta i det fortsatta utvecklingsarbetet. Genom att utvärderingen bidrar till en kritisk reflektion kan förutsättningar förändras, processer styras rätt och sambandet mellan resultat och effekter göras tydligare. Utvärderingens underlag utgörs av intervjuer med följande personer:
1 förvaltningschef Samhällsbyggnadsförvaltningen 1 enhetschef Samhällsbyggnadsförvaltningen 2 jämställdhetsombud Samhällsbyggnadsförvaltningen 1 chef personalenheten Stöd-‐ och styrningsförvaltningen 1 förvaltningschef Vård-‐ och omsorgsförvaltningen
1 ordförande Jämställdhetskommittén
Två planerade intervjuer har inte kunnat genomföras på grund av utebliven respons från de tillfrågade. Intervjuerna genomfördes som telefonintervjuer under juni 2015. Varje intervju tog cirka 45 – 60 minuter att genomföra. Intervjuerna berörde främst följande
frågeområden:
Uppfattningar om Samhällsbyggnadsförvaltningens plan för jämställdhet och mångfald
Den egna rollen i förhållande till det fortsatta arbetet med jämställdhets-‐ och mångfaldsplanen
Jämställdhetsombudens roll Jämställdhetskommitténs roll
Vad som behövs för att planen ska bli ett ”levande dokument”
Vad som behövs för spridning av erfarenheter av planarbetet, i hela kommunen Utmaningar i arbetet
Kommunens styrkor inför det fortsatta jämställdhetsarbetet Behov av stöd
Övriga frågor
Resultat och reflektioner
Inledningsvis presenteras resultat från respektive frågeområde, följt av en diskuterande reflektion.
Uppfattningar om den nya planen
De intervjuade, som inte varit med i det praktiska arbetet med framtagandet av
Samhällsbyggnadsförvaltningens jämställdhets-‐ och mångfaldsplan, fick frågan om de tagit del av den och vad de i så fall tyckte.
Tycker den är bra därför att den är förankrad i verkligheten, kopplad till medarbetarenkäten
..i stora drag ett bra arbete som gjorts…lägger frågan i fokus. Sen spelar det inte så stor roll vad man gör för plan om man inte jobbar praktiskt. Har sett många sådana planer… det spelar inte så stor roll hur de ser ut… den ska verka som någon form av plattform. Det är det som är den stora grejen Jag tycker det är bra att man kan koppla till statistiken när man gör enkäterna
En bra lättillgänglig läsning
Vi blev väldigt intresserade, det blev en helt annan diskussion
Jag fick uppfattningen att det fanns ett ”avvaktande intresse”, och att de som kände till den lite mer, var positiva.
Nödvändiga förutsättningar för att planen ska bli ett ”levande” dokument
Frågor ställdes om vad som behövdes i det fortsatta arbetet, för att planen skulle bli ett
”levande” dokument och för spridning i övriga kommunen. Svaren kan delas in i följande kategorier:
Vet inte – har inget bra svar – svårt
Behöver hanteras på arbetsplatsträffar (APT) på något sätt Engagemang för frågan
Efterfrågan av erfarenheter och resultat Jämställdhetsombud med mandat
Strategier för spridning och någon som håller ihop arbetet Chefer behöver utbildas
Behöver komma i kärnverksamheten
Nedan följer några citat som exempel på kategorierna ovan.
Jättesvårt… jämställdhet finns med på APT men det är svårt att få folk att prata om det och att vara engagerade i det… bara det här att man inte ska boka möten före och efter vissa tider kan ju vara svårt för folk att förstå… om man påpekar det blir man gnällig.
Inte helt lätt – alla säger att de har mycket att göra.
Det är svårt att hålla det levande… måste hanteras på APT på något sätt. APT är svårt att få levande överhuvudtaget, så det inte bara är chefen som mässar..
Att den efterfrågas. I första kvartalet ska jämställdhetsombuden gå igenom med
förvaltningschefen och det ska lyftas i samverkansgruppen… någonstans där behöver den efterfrågas. Jämställdhetsombuden kan lyfta frågan, men det blir lätt att ingen gör det.
Förvaltningschefen ska veta om att det årligen ska göras. Den (planen)känns ändå så konkret att man kan följa upp den. Det behövs mandat från förvaltningschefen att
jämställdhetsombuden får jobba med vissa delar i den.
Någon behöver hålla ihop arbetet för att vi ska kunna ta tillvara. Vi behöver ha en struktur över hur kommunen ska jobba med detta. Vi har inte det nu.
Eftersom den antas i nämnden och egentligen ska antas en gång om året önskar man att det ställs krav på återkoppling från nämnden så man känner att någon efterfrågar resultat, kanske i samband med bokslutet.
Risk att det försvinner… tror att man ska försöka få in i någon slags kärnvärden – att cheferna utbildads samlat och via kommittén och gör en avstämning en gång i halvåret….tror inte att det är tillräckligt…tror att i det här ska man köra ett utbildningspass med chefer…tror inte det är könsbetingat…man har så mycket att göra i den dagliga verksamheten
Någon behöver hålla ihop arbetet för att vi ska kunna ta tillvara det. Vi behöver ha en struktur över hur kommunen ska jobba med detta. Vi har inte det nu.
Man får andra funderingar när man ser hur olika det är mellan könen. Det är lite svårt att mäta det tycker jag. Vi har en policy som vänder sig till brukare personal och politiker i samma. Vilka jobbar vi mot? Det blir lite komplicerat…vi jobbar med bägge perspektiven – både det interna och det externa.
Jag tycker generellt sett att jämställdhetsfrågorna de har ett berättigande om man fullföljer det och arbetar med det – om det inte bara blir en skrivbordsprodukt… risk att det försvinner
… tror att man ska försöka få in frågorna i någon slags kärnvärden – att cheferna utbildas samlat och via kommittén och gör en avstämning en gång i halvåret ….tror inte att det är tillräckligt…tror att i det här ska man köra ett utbildningspass med chefer.
Det finns en medvetenhet hos respondenterna om att planen löper stor risk att endast bli en hyllvärmare. Nödvändiga förutsättningar, som nämns för att undvika detta är att det finns ett engagemang och att resultat och erfarenheter från jämställdhetsarbetet efterfrågas i alla led. Chefer behöver utbildning och jämställdhetsombuden behöver få mandat att arbeta vidare med planen. För att lyckas med det fortsatta arbetet behöver det finnas strategier.
Ansvar och roller i jämställdhetsarbetet
Frågor ställdes om den egna rollen i förhållande till det fortsatta arbetet med jämställdhets-‐
och mångfaldsplanen och om jämställdhetsombudens, jämställdhetskommitténs, stöd-‐ och styrningsförvaltningens ansvar och roll i jämställdhetsarbetet. Svaren kan sammanfattas i följande punkter:
Samtliga intervjuade uppgav att det är otydligt hur ansvar och roller ser ut när det gäller jämställdhetsarbetet i kommunen
De intervjuade har olika bilder av hur ansvar och roller för olika befattningar borde vara när det gäller kommunens jämställdhetsarbete
Röster om jämställdhetsombudens roll:
Det är lite svårt när man har klent intresse och oklar organisation. Man vill inte lägga energi på något som ingen efterfrågar. Det är inte riktigt som att vara skyddsombud – man får vara blåslampa. Kommunen har inte efterfrågat så mycket. Det blir en diffus roll när inte
kommunen efterfrågar. Det behövs mer aktivitetet än ”bra att ni håller på!”
Det är väl det som fortfarande är lite otydligt. Tanken är att planen ska antas i juni och då hoppas jag det kommer igång ett mer strukturerat arbetet efter det.
Jag tänker att de ska kunna fånga upp det som kommer från kommunledningen och medla vidare på enhetsnivå… nätverk. Deras (jämställdhetsombudens, min anm.) roll är otydlig…
inget man pratat om. Man har haft sådana ombud – på APT har de fått rapportera men ofta har de inget att rapportera och ingen som frågar efter något heller. De ska kunna inspirera oss andra. Det är väl chefernas ansvar att driva det…de finns ju där…vem ska ansvara för ombuden? Jag tänker att det är en stöd-‐ och styrningsfråga att sammankalla dem. Jag tänker att det är där ansvaret ligger…ja…jo…det måste det vara… det ska ligga mer centralt…det ska
spänna över förvaltningscheferna på något sätt. Vilken nivå man lägger det på visar hur viktigt det är.
Om vi finge en bra utbildning för jämställdhetsombuden – då vet de vad de ska jobba med…
de har ingen riktig koll på vad deras roll är. Vad ska man jobba efter…man är rädd att det blir för mycket – vi har ingen ekonomi…
Svår fråga eftersom man inte vet vad deras roll är och vad man kan lägga på dem. De
behöver också ha direktiv som talar om vad som ingår i uppgiften. Det är svårt att få folk som ställer upp om man inte vet vad som ingår i rollen. Tillsammans med förvaltingschefer, chefer och politiker skulle de kunna bevaka att man håller frågan levande sen exakt hur man gör det är svårt att veta. Inom en förvaltning har man kanske vissa givna områden som man kan specialisera sig på som gäller jämställdhetsfrågor. Om det är av intresse kan bli en naturlig del i arbetet. Det vore skönt om jämställdhet var en ickefråga men där är vi ju inte än.
Röster om stöd-‐ och styrningsförvaltningens roll:
De skulle egentligen vara motorn i det här och dra i gång saker och få med folk på olika saker.
De ska vara motor! Egentligen skulle de väl ha någon som bara hade det här som sin arbetsuppgift! Jämställdhet kommer nog sist på listan! Det finns de som är duktiga på att hålla jämställdhetsfrågorna levande – den personen skulle hjälpa till och efterfråga och hjälpa till!! Det är det som personalenheten ska vara till för – vara expert. Jag vet inte om de kan de här frågorna! Även om de kan så har de utrymme till det? Tiden? Verkar vara väldigt pressat… alla kontakter med människor tar tid.
De ska inte så mycket ner i själva planen egentligen bara om det är på väldigt övergripande nivå. Då kanske man ska lyfta in det i planen. Varje förvaltning bör skriva sin plan. Vet inte om det görs någon övergripande analys.. har dålig koll. Kanske mer kommitténs roll? Vet inte riktigt ansvarsfördelningen.
Tänker att det är en stöd-‐ och styrningsfråga att sammankalla dem (jämställdhetsombuden)
….jag tänker att det är där ansvaret ligger.
De skulle kunna ha en samordnande roll hur vi ska jobba med detta så att vi får någon slags likformighet. Vi har fått ut för 100 år sedan hur jämställdhetsplanerna ska skrivas. Det får man ingen styrning av och då försöker man styra själv och då blir helheten ännu mer
splittrad. Jag tror absolut vi behöver ha något stöd eller att jämställdhetskommittén tydliggör detta. Den ligger på kommunstyrelsenivå. Jag vet inte hur det hänger ihop med stöd-‐ och styrning. Den som är tjänsteman i jämställdhetskommittén tillhör kanslienheten inte personalenheten. Nu är personalchefen med i jämställdhetskommittén.
Jag anser att de har den centrala rollen att se över direktiven hur vi ska jobba med frågorna.
De har en central roll. Att man aktivt också ifrågasätter de dokument som man producera.
Det har man inte gjort. Man har gjort en excelfil på en A4 och inga givna aktiviteter som man utarbetat och följt upp. Bra att det är kopplat till medarbetarundersökning så man kan få kvitto – måste vara förankrat i något som man jobbar med.
Det är så här att förvaltningarna själva måste ansvara för sina verksamheter. Det är en verksamhetsfråga, det ska genomsyra all typ av verksamhet, det måste in i verksamheten. En plan är endast en plan. En policy är endast en policy. Det måste utbildas…ska jobbas in i den dagliga verksamheten. Stöd-‐ och styrningsförvaltningen ska stödja, men förvaltningscheferna äger frågan.
Röster om jämställdhetskommitténs roll:
Det har varit väldigt otydligt. Vet inte vad de ska göra. Det är svårt att veta om de jobbar externt eller internt eller både och. Nu när vi skriver planen så vänder oss till våra
medarbetare. Det externa – det har vi fått en utbildning för – som kommittén tagit fram – är det det som de ska ansvara för eller är det både och? Vet inte.
De skulle styra över hur vi ska jobba och vilka frågor som ska vara aktuella. Se att vi får input med nya förslag och nya kunskaper eller vad det nu kan vara. Och så kanske om man vill ha någon styrning – kanske att planerna ska se ut så här. Om vi ska vara en kommun – ska vi inte ha en plan? Varför är det skillnad på planerna i olika förvaltningar? Varför inte ha en plan som blir tydlig? Nu får vi lägga en del kraft på att rita in i rutorna och sätta in vem som ska vara ansvarig osv. Överhuvudtaget är det så vi gör mycket -‐ varje förvaltning för sig-‐ vi borde ha en gemensam plan. Om man jämför med ett annat företag i denna storlek – skulle man ha en plan för varje avdelning? Jag vet inte om det är så attraktivt att vara med i kommittén.
Egentligen är det så att vi inte vet. Är det bara jämställdhet eller ska vi titta på andra saker också? Vi ska ha ett möte i september, vi ska vi träffas och diskutera – vad är meningen? Vi bjuder in förvaltningscheferna – de har också frågat – vi måste sätta oss ner och titta. Det är svårt att veta vad vår roll är. Vi ska också ha möte med personalchefen.. det känns lite vingligt tycker jag hur vi ska fortsätta. Vi måste ha en arbetsplan – det går inte annars.
Jag är inte säker på att den behövs, faktiskt. Jag kan tycka att om man jobbar med det från stöd-‐ och styrning professionellt och att man där riktar upp riktlinjerna då behöver man inte ha någon kommitté. Det blir ytterligare en spelare. Politiker… det behövs att de har någon specialkompetens kring jämställdhetsfrågor. Jag vet inte ens vilka som sitter i kommittén. Om man tänker sig att stöd-‐ och styrning skriver vissa saker … om det är många spelare – frågan är vem rapporterar till vem – det blir rörigt kan jag tycka…
Utmaningar i det fortsatta jämställdhetsarbetet
Frågan ställdes om vilka som var de största utmaningarna i det fortsatta arbetet med jämställdhetsplanerna. Svaren kan sammanfattas i följande punkter:
Att få till ett strukturerat arbete Att få alla att tycka att frågan är viktig Att ”levandegöra” jämställdhetsplanen Att få tid och resurser
Att reda ut roller och ansvar mellan olika nivåer och mellan förvaltningarna och jämställdhetskommittén
