IMPLEMENTERING AV E-HÄLSA VID VÅRDCENTRALER I REGION JÖNKÖPING

Umeå universitet

Statsvetenskapliga institutionen

IMPLEMENTERING AV E-HÄLSA VID VÅRDCENTRALER I REGION JÖNKÖPING

En komparativ studie av tre olika professioners syn på Vision e-hälsa 2025

Uppsats inför C-seminariet i

statsvetenskap vid Umeå universitet Höstterminen 2020

1

Förord

Jag vill börja med att tacka min handledare Therese Bjärstig för en ovärderlig hjälp och stöd genom arbetets gång. Vill även rikta ett stort tack till respondenterna som har ställt upp i studien trots att hälso- och sjukvården genomgår stora påfrestningar i den pågående pandemin.

2

Abstract

One such change in the area of digitalisation is what is known as Vision e-health 2025, which is a vision that the Swedish government, municipalities and counties founded with the goal of being the best in the world in terms of e-health by 2025, thus keeping up with the continuous development and expectations of the society.

The purpose of this study is to investigate how three different professions at health centres in Region Jonkoping work with the implementation of Vision e-health 2025 in terms of the implementation-theory defined understand, want and how -steps. The study is a comparative study with three in-depth interviews consisting of an operations manager, a development manager and a doctor.

The overall conclusion of the study indicates that even if the various professions have some knowledge of Vision e-health 2025, and they in their daily work have the resources to be able to work with the vision and digitalisation, they lack deeper knowledge of Vision e-health 2025. As such, in order to fulfil the vision’s goals, they need more information and education on how they, in their professions, should work with Vision e-health 2025. One reasonable starting point could be to deepen their knowledge of the vision itself, as having a strong willingness and incentive to work with digitisation at their health centres is an inadequate foundation to actually implement the said vision and goals therein.

English title: Implementation of e-health in health centres in the Region Jonkoping: A comparative study in three different professions points at Vision e-health 2025.

Keywords: Vision e-health 2025, implementation theory, digitisation, e-health, Region Jonkoping.

Nyckelord: Vision e-hälsa 2025, implementeringsteori, digitalisering, e-hälsa, Region Jönköping.

3

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 5

1.1 Syfte och frågeställningar ... 7

1.2 Avgränsningar ... 7

1.3 Disposition... 8

2. Bakgrund ... 8

2.1 Primärvård i förändring ... 8

2.2 Vision e-hälsa 2025 ... 9

2.2.1 De fyra inriktningsmålen ... 10

3. Tidigare forskning ... 11

3.1 Implementeringsforskning ... 11

3.1.1 Tre studier att lyfta fram ... 12

4. Teoretiska ramverk ... 13

4.1 Förstå ... 13

4.2 Vill ... 14

4.3 Kan ... 14

4.4 Operationalisering ... 15

5. Metod ... 16

5.1 Forskningsdesign ... 16

5.2 Vägen till val av professioner ... 17

5.3 Att genomföra intervjuer ... 19

5.4 Att analysera intervjuer ... 20

5.5 Etiska övervägande ... 22

5.6 Källkritik ... 22

6. Resultat ... 23

6.1 Förstå ... 23

6.1.1 Verksamhetschefen... 23

6.1.2 Utvecklingschefen ... 24

6.1.3 Läkaren ... 25

6.2 Vill ... 25

6.2.1 Verksamhetschefen... 26

6.2.2 Utvecklingschefen ... 26

6.2.3 Läkaren ... 27

6.3. Kan ... 28

6.3.1 Verksamhetschefen... 28

4

6.3.2 Utvecklingschefen ... 29

6.3.3 Läkaren ... 30

7. Analys ... 31

7.1 Förståelsen och medvetenheten hos professionerna ... 31

7.2 Viljan till implementeringen av Vision e-hälsa 2025 ... 32

7.3 Förutsättningar för att realisera Vision e-hälsa 2025 ... 33

8. Diskussion och slutsatser ... 34

8.1 Inriktningsmål 1, - vikten av tillgänglighet ... 34

8.2 Inriktningsmål 2, - digitala kunskapsstöd ... 35

8.3 Inriktningsmål 3, - kompetens och resurser ... 35

8.4 Inriktningsmål 4, - digital kompetens i alla professioner och stöd för implementering ... 36

8.5 Avslutande diskussion ... 36

8.5.1 Stöd från tidigare forskning ... 36

8.5.2 Förstå, vill och kans betydelse ... 37

9. Referenslista ... 39

9.1 Intervjuer ... 41

10. Bilagor ... 42

10.1 Bilaga 1 - Tre varianter av intervjuguide för genomförda intervjuer ... 42

10.1.1 Intervjuguide, semistrukturerad intervju med verksamhetschef ... 42

10.1.2 Intervjuguide, semistrukturerad intervju med utvecklingschef ... 43

10.1.3 Intervjuguide, semistrukturerad intervju med läkare ... 44

10.2 Bilaga 2 - Samtyckesblankett ... 45

5

1. Inledning

Internationellt står hälso- och sjukvården inför omfattande utmaningar för att kunna hantera medborgarnas utökade krav på tillgänglighet och kvalitet och inte minst det ökade

vårdbehovet från en allt mer åldrande befolkning (Blix och Levay 2018, 16). Det finns ingen tvekan om att även den svenska hälso- och sjukvården står inför dessa utmaningar.

Digitalisering har blivit ett viktigt verktyg och strategi för att möta dessa utmaningar, för att även fortsatt kunna tillgodose tillgängligheten och kvaliteten på vården. Digitaliseringen inom sjukvården har således blivit ett stort fenomen både internationellt och i Sverige, med en mycket snabb framväxt (Habran, Saulpic och Zarlowski 2018, 150). Det är med andra ord ingen hemlighet att digitalisering erbjuder många möjligheter för framtiden i svensk hälso- och sjukvård. Socialstyrelsen anser att Sverige har mycket goda kvalifikationer för att kunna utnyttja digitaliseringens stora möjligheter (e-hälsomyndigheten 2019).

Det har sedan ett antal år tillbaka funnits nationella policy- och styrdokument som berör digitaliseringen inom hälso- och sjukvården. Den första e-hälsostrategin beslutades år 2006 och som kom att uppdateras år 2010 (Socialdepartementen och Sveriges Kommuner och Landsting 2016, 6). Strategierna har medverkat till att olika typer av insatser har initierats som har påverkat e-hälsoområdets breda utveckling under de gånga åren, bland annat har

sjukvårdsverksamheterna förändrats och utvecklats, till exempel genom att flera vårdcentraler jobbar med att digitalisera verksamheten och att dagvården arbetar med att patienten kan utföra vissa kontroller hemma (Carlsson och Lindberg 2018, 62). Det har gått många år sedan den första strategin beslutades, och Sverige behöver ha en nationell samling på e-

hälsoområdet för att kunna fortsätta att samordna och tillvarata det gemensamma arbetet, framför allt behövs en större och alltmer tydligare ansvarsfördelning (Socialdepartementen och Sveriges Kommuner och Landsting 2016, 6). Socialdepartementet och Sveriges kommuner och Landsting slår fast att:

”För det framtida e-hälsoarbetet behövs mer långsiktiga och gemensamma målbilder för berörda aktörer inom socialtjänsten och hälso- och sjukvården” (Socialdepartementen och Sveriges Kommuner och Landsting 2016, 7).

Mot bakgrund av detta så lanseras Vision e-hälsa 2025, vilket grundar sig på att Sveriges Kommuner och Landsting (numera regioner) och regeringen beslutade att ställa sig bakom en gemensam vision fram till år 2025 för att på det sättet förbättra och utveckla e-hälsoarbetet.

6 Socialstyrelsen definierar e-hälsa som ett verktyg för att utbyta information digitalt och

användande av digitala verktyg för att bibehålla och uppnå en god hälsa (eHälsomyndigheten 2019). Vision e-hälsa 2025 ersatte därmed strategin från 2010, men den bygger vidare på de ansatser och tankar som fanns i den tidigare strategin (Socialdepartementen och Sveriges Kommuner och Landsting 2016, 9).

Vid implementering och utveckling av digitaliseringen menar Birkler och Dahl (2014, 111) att sjukvården bör fokusera på de kompletterande möjligheterna som digitaliseringen kan ge och inte på ett totalt utbyte. Med tanke på att hälso- och sjukvårdens grund i hög grad bygger på en dialogbaserad förståelse, är det viktigt att digitaliseringen bidrar med förståelse och inte minst möjlighet till att effektivisera den grundläggande kommunikationen (Birkler och Dahl 2014, 112). Sverige står i dag därmed inför att viktigt vägval för den svenska sjukvårdens framtid, där digitaliseringen spelar en nyckelroll (Blix och Levay 2018, 7).

I implementeringsprocesser är det viktigt att beskriva och kartlägga de utmaningar och problem som kan uppstå, de tre aspekterna förstå, vill och kan är centrala bland dem som ska implementera och kommer att vara utgångspunkt för denna studie och utvecklas närmare i uppsatsens teorikapitel (Olsson et al. 2019, 148). När det är flera aktörer eller professioner som är inblandade i beslut och genomförande blir risken högre att implementeringen misslyckas. Hertting (2018, 215) beskriver att implementeringsprocessen kan ses som en målkonflikt mellan tillit och kontroll av de implementerande aktörernas eller professioners förmåga att självständigt kunna lösa olika typer av problem. Den perfekta implementeringen existerar sällan, det är nästan alltid någon del i implementeringen som misslyckas, vilket också är implementeringens grundläggande dilemma (Hertting 2018, 215). En ”perfekt”

implementering skulle kunna vara att implementeringsprocessen går precis som de beslutande tjänstemännen och politikerna önskar, utan att några problem eller avvikelser förekommer till exempel. Implementeringsforskningen bidrar till att kasta ljus över hur man kan designa, organisera och strukturera implementeringsprocessen på ett effektivt sätt, för att undvika att implementeringsproblem ska uppstå (Hertting 2018, 195). Forskning har visat att det är svårt att generellt formulera en implementeringsteori för en god framgångsrik implementering, så det är oerhört viktigt att fortsatt studera olika typer av implementeringsprocesser inom skilda kontexter och inom olika nivåer (Hertting 2018, 200).

7

1.1 Syfte och frågeställningar

Denna studies syfte är att utifrån implementeringsteori undersöka hur tre olika professioner ser på, och arbetar med, implementeringen av Vision e-hälsa 2025. Detta görs mer specifikt genom en analys av hur fyra inriktningsmål, som preciseras i bakgrundskapitlet, inom ramen för hur Vision e-hälsa 2025 har implementerats vid tre olika professioner (verksamhetschef, utvecklingschef och läkare) på vårdcentraler inom Region Jönköping.

De frågeställningar som tillsammans ska bidra till att besvara syftet är följande:

- Finns det en medvetenhet hos de olika professionerna vad gäller Vision e-hälsas 2025 mål och förutsättningar? (Förstå)

- Är de intervjuade professionerna positivt inställda till införandet av Vision e-hälsa 2025, och de fyra enskilda inriktningsmålen? (Vill)

- Upplevs det att det finns förutsättningar för att realisera Vision e-hälsa 2025 vid de tre vårdcentralerna? (Kan)

- Kan man utifrån Vision e-hälsas 2025 fyra inriktningsmål analysera hur professionerna arbetar mot de fyra inriktningsmålen?

Genom svaren på frågorna är förhoppningen att kunna föra en diskussion om hur implementeringen av Vision e-hälsa 2025, i form av arbetet med att uppfylla de fyra inriktningsmålen framskrider vid tre utvalda vårdcentraler i Region Jönköping.

1.2 Avgränsningar

För att avgränsa studien och göra den hanterbar att genomföra inom den tidsaspekt som står till förfogande kommer studien att enbart fokusera på vårdcentraler inom Region Jönköping.

Beslutet om att enbart studera Region Jönköping gjordes tidigt. Valet av en region gjordes för att kunna analysera hur de olika professionerna vårdcentralerna inom regionen arbetar med Vision e-hälsa 2025. Region Jönköping är en region med många vårdcentralsaktörer både offentliga och privata. Dock läggs det i studien inte någon tyngdpunkt på eventuella skillnader mellan privata och offentligt styrda vårdcentraler i implementeringen av Vision e-hälsa 2025, utan typen av vårdcentral nämns endast i ett informativt syfte. Vision e-hälsa 2025 är en stor vision som berör både hälso- och sjukvården samt Socialstyrelsen. Denna studie studerar enbart hälso- och sjukvården och ytterligare avgränsning har gjorts genom att enbart studera implementeringen i relation till de fyra inriktningsmålen som preciseras närmare i

bakgrundskapitlet.

8

1.3 Disposition

Studien är uppdelad i 8 kapitel. I kapitel 2 ges en bakgrund om primärvården och vad Vision e-hälsa 2025 innebär och en precisering av dess fyra inriktningsmål. Den tidigare forskningen inom implementering och digitalisering berörs i kapitel 3. De teoretiska ramverken, förstå, vill och kan presenteras i kapitel 4. I kapitel 5 finns de metodologiska övervägandena samt en beskrivning av den metod som har använts för att komma fram till resultatet som presenteras i kapitel 6. I kapitel 7 görs en analys av resultatet i relation till studiens tre första

frågeställningar. Avslutningsvis, i kapitel 8 förs den avslutande diskussionen, slutsatser summeras och kort berörs även framtida forskning.

2. Bakgrund

2.1 Primärvård i förändring

Grunden för den svenska sjukvården utgörs av primärvården. Det är primärvården som utgör vårdens första insats (Vårdanalys 2017, 14). Det är med andra ord till primärvården som patienten ska vända sig till när det inte är ett livshotande tillstånd. Primärvården ska ge befolkningen den vård som inte kräver resurser som finns på ett sjukhus. En stor del av den öppna hälso- och sjukvården utgörs av primärvården. Av de totala utgifterna för hälso- och sjukvård i Sverige står primärvården för en femtedel av dessa (Angelis, Glenngård och Jordahl 2016, 18–19).

Genom att primärvården digitaliseras kan det öppna nya vägar inom sjukvården i områden som är problematiska. Två områden som kan förbättras är tillgänglighet och att stärka

patienternas ställning (Blix och Levay 2018, 7). Enligt 3 kap. 2 § i hälso- och sjukvårdslagen är det en förutsättning att medborgarna i samhället ska få en vård på lika villkor (SFS

2017:30). Digitaliseringen inom primärvården ska skapa ny teknik som ger samhällets medborgare en möjlighet att bland annat ta kontroll över sin egen vård och att bättre kunna påverka sin hälsa. Forskare som är positivt inställda till digitaliseringen av e-hälsa

argumenterar för att e-hälsa kommer att bidra med ett ”idealiskt” hälso- och sjukvårdssystem där patienten både får befogenhet och får vara i centrum för sin egen vård (Boers et al. 2020, 27). Digitaliseringen ska kunna tillgodose en bättre vård för patienten, men med färre fysiska vårdbesök (Blix och Levay 2018, 7). Detta för att försöka förbättra primärvårdens

tillgänglighet som utpekats som ett förbättringsområde. Det innebär att patienten med hjälp av

9 till exempel digitala vårdmöten kan gå till läkaren när det passar hen och inte i relation till när det finns en ledig tid på en fysisk vårdcentral (Birkler och Dahl 2014, 48).

2.2 Vision e-hälsa 2025

Som nämndes i inledningen av uppsatsen så har Sveriges Kommuner och Regioner

tillsammans med regeringen bestämt sig för att ta vara på digitaliseringens möjligheter genom att ”stödja arbetet och ställa sig bakom en gemensam vision för e-hälsoarbetet fram till 2025”

(Regeringskansliet 2020). I denna vision preciserar de att:

”År 2025 ska Sverige vara bäst i världen på att använda digitaliseringens och e-hälsans möjligheter i syfte att underlätta för människor att uppnå en god och jämlik hälsa och välfärd” (Socialdepartementet och Sveriges Kommuner och Landsting 2016, 8).

Grunden till Vision e-hälsa 2025 är att de berörda aktörerna ska kunna skapa förutsättningar som är nödvändiga i verksamheten för att kunna tillämpa och använda sig utav utvecklingen av den digitala utvecklingen. För verksamhetsutvecklingen i sjukvården är digitaliseringen således ett mycket viktigt verktyg. Föreskrifter och lagar i sjukvården har sin utgångspunkt i ett antal grundläggande principer (till exempel tillgänglighet och digital delaktighet) och perspektiv. Digitaliseringen skapar för hälso- och sjukvården en möjlighet till en mer tillgänglig, effektiv, jämställd och jämlik hälso- och sjukvård (Socialdepartementet och Sveriges kommuner och Regioner 2020, 4). Effektivitet kan tolkas på flera olika sätt, men i den här kontexten handlar effektivitet om att behovet från medborgarna av en hälso- och sjukvård som kan tillgodose en låg resursförbrukning men samtidigt hålla en god kvalitet (Hallin och Siverbo 2011, 69). Med tanke på en åldrande befolkning och en befolkning med höga förväntningar på sjukvården och de utmaningar som det innebär, är det viktigt med en ökad effektivitet för att få en långsiktig hållbar hälso- och sjukvård (Socialdepartementet och Sveriges Kommuner och Landsting 2016, 10). Digitaliseringen skapar också förutsättningar för medarbetarna inom sjukvårdsverksamheten genom bättre arbetsförhållanden. Innebörden blir med andra ord att sjukvårdsledningen och olika professioner kan utveckla det vardagliga arbetet genom ett utvecklings- och förbättringsarbete i verksamheten med utgångspunkt i digitaliserade lösningar (Socialdepartementet och Sveriges Kommuner och Landsting 2016, 5).

Sveriges Kommuner och Regioner och regeringen har delat upp ansvarsområdet där

kommunerna och regionerna har huvudansvaret för hälso- och sjukvården samt socialtjänsten.

10 Detta innebär att kommunerna och regionerna ska planera, leda, organisera, finansiera,

utveckla och kvalitetssäkra sjukvården (Regeringsbeslut S2020/06721/FS). För att nå Vision e-hälsas 2025 mål kräver det insatser från många olika aktörer, bland annat kommuner och regioner, näringsliv och myndigheter (Socialdepartementet och Sveriges Kommuner och Regioner 2020, 7). Vilket innebär att det är oerhört viktigt att dessa aktörer samarbetar för att visionen ska kunna realiseras.

2.2.1 De fyra inriktningsmålen

För att under åren 2020–2022 få en ökad utvecklingstakt inom ramen för Vision e-hälsa 2025 har regeringen och Sveriges Kommuner och Regioner fastställt en strategi med fyra

inriktningsmål. Bakgrunden till detta är för att den samlade förmågan ska stärkas och för att utvecklingstakten av arbetet ska öka genom att slå fast tydliga mål (Socialdepartementet och Sveriges kommuner och Regioner 2020, 8). Dessa inriktningsmål huvudsakliga syfte är att skapa ett tydligt ramverk som ska guida parterna i arbetet med prioriteringar av olika typer av insatser för att lyckas nå Vision e-hälsa 2025. Med tanke på att visionen är väldigt

innehållsrik (som nämns i avgränsningar), och behandlar både socialtjänsten och hälso- och sjukvården, kommer denna studie att begränsas och enbart inriktas på delar av densamma enligt nedan:

1. Individen som medskapare, genom digitala tjänster som gör verksamheterna närvarande och tillgängliga. Detta innebär att hälso- och sjukvården i större

utsträckning bör erbjuda olika möjligheter till att använda digitala tjänster, till exempel beställa provtagningar eller boka tid (Socialdepartementet och Sveriges kommuner och Regioner 2020, 10).

2. Rätt information och kunskap, genom digitala kunskapsstöd som ska ge verksamheterna ett stöd i styrningen med kunskap så att medarbetarna har en situationsanpassad och enkel tillgång till den bästa tillgängliga kunskapen (Socialdepartementet och Sveriges Kommuner och Regioner 2020, 12).

3. Trygg och säker informationshantering, genom systematiskt

informationssäkerhetsarbete där huvudpunkten är att kompetens och resurser finns tillgängliga i organisationerna, med tanke på att hälso- och sjukvården består av många

11 olika verksamheter finns det därför möjligheter till samarbete, lärande och även utbyte av erfarenheter (Socialdepartementet och Sveriges Kommuner och Regioner 2020, 14).

4. Utveckling och digital transformation i samverkan, genom digital kompetens på alla nivåer där fokus ska ligga på att stärka hälso- och sjukvårdens förutsättningar till styrning, organisering och ledning för att få möjligheten att kunna tillvara ta digitaliseringens möjligheter och för att kunna hantera de följande utmaningarna.

Dessutom stöd för implementering, där det är stora utmaningar för att kunna bedöma olika uppkomna problem och för att kunna kvalitetssäkra vården och för att kunna göra denna utvecklingstakt med nya arbetssätt genom samordning mellan kommuner, myndigheter, privata utförare, näringsliv och regioner (Socialdepartementet och Sveriges Kommuner och Regioner 2020, 16).

Motivet till att dessa fyra inriktningsmål har valts är för att detta är de mål som Socialdepartementet och Sveriges Kommuner och Regioner har valt ut och som ska

genomföras under åren 2020–2022. För att kunna studera dessa inom ramen för denna studie har jag valt att ta ut de mål som tillhör hälso- och sjukvården, samt de mål som rör

vårdcentraler. Det är även dessa fyra inriktningsmål som studien har för avsikt att se om de har implementerats av de valda professionerna.

3. Tidigare forskning

3.1 Implementeringsforskning

Implementeringsforskning är ett stort och expanderande forskningsfält. Michie et al. (2008, 660) påpekar i sin studie att forskningen inom implementering bedrivs bäst när den styrs av en teori, dessutom är teori en bra grund för att utforma policyer för att kunna ändra ett beteende i en sjukvårdsverksamhet. En drivkraft till forskningen, som också är en viktig orsak till att forskningen bedrivs, verkar vara att försöka förklara den extrema variationen mellan en lyckad implementering och en misslyckad implementering (Blomqvist 2007, 42). En vanlig återkommande fråga inom forskningen är varför reformer ibland misslyckas och ibland lyckas. Blomqvist (2007, 42) menar på att detta kan anses som implementeringsforskningens stora styrka och även svaghet, forskarna vill få fram implementeringens styrkor för att kunna genomföra en framgångsrik implementering, men forskningens svaghet är att precis som det står ovan att ibland lyckas införandet och ibland misslyckas införandet, men det går inte alltid att förklara varför. Implementeringsforskningen visar också att det är viktigt att analysera

12 under vilka förutsättningar inom sjukvården som politiker lyckas att styra utvecklingen framåt (Blomqvist 2007, 42).

Nya kommunikationsformer inom hälso- och sjukvården har uppkommit genom utveckling av olika IT-system. Digitaliseringens utveckling bidrar till en stärkt hälso- och sjukvård när det gäller såväl kommunikation till patienter som behandling. I takt med digitaliseringen inom vården har det emellertid uppkommit en hel del oavsiktliga negativa konsekvenser och utmaningar (Birkler och Dahl 2014, 110). Boers et al. (2020, 30) framhåller i sin studie att digitaliseringen kan medföra att relationen mellan patienten och läkaren kan påverkas genom tilliten och patientsekretessen kan komma att påverkas negativt. Hinder och Greenhalgh (2012) menar att forskare som är kritiska till digitaliseringen inom hälso- och sjukvården påpekar att användandet av digital vårdteknologi (till exempel digitala vårdmöten) uppfattas som att vara svårt att använda för många patienter, så som äldre eller patienter med

funktionsnedsättning. Ekeland, Bowes och Flottorp (2010) har i sin studie dessutom

problematiserat hur vidare e-hälsa faktiskt gör nytta, de menar på att det inte alltid är givet att den digitala vården utgör en tillgång, framför allt ur ett patientperspektiv men också utifrån effektivitet- och ekonomiskt perspektiv.

3.1.1 Tre studier att lyfta fram

Vedung (1997) beskriver i sin forskning om ”process evaluation and implementation theory”

att forskningen har visat att politiska reformer ofta misslyckas på grund av några faktorer som är återkommande. Dessa faktorer berör genomförandet av det som ska implementeras. Ett vanligt problem man stöter på vid implementering är att det är vanligt med bristande

kommunikation mellan lägre nivåer och ledningen i en sjukvårdsorganisation. Vedung (1997) menar att detta ofta leder till dålig förståelse om vad som förväntas (förstå) och låg motivation (vill) till att göra en förändring. Otillräckliga resurser (kan) vid genomförandet är också ett återkommande problem (Vedung 1997). När en organisation, som till exempel primärvården, står för en förändring är merkostnader en typ av resursproblem med avseende på

informationsspridning, uppföljning, utbildning av personal och planering (Vedung 1997).

Motstridiga och otydliga mål är också ett problem vid implementering, det kan aldrig understrykas nog vikten av att politiker är tydliga vid en förändring eller reform. En svaghet som forskningen har påvisat är att till exempel reformer implementeras utan att det har klarlagts vilka åtgärder som de berörda verksamheterna behöver göra själva för att kunna uppnå resultat (Vedung 1997).

13 Carlsson och Lindberg (2018, 62) har undersökt digitala vårdlandskap, idéer och

föreställningar om e-hälsa genom virtuella hälsorum (möjlighet att kunna mäta blodtryck till exempel själv i hemmet) för äldre i glesbygden. De analyserade vilken betydelse den digitala vården får genom att man länkar ihop olika framväxande diskurser i dagens samhälle. I studien lyfter de fram att det finns problem när nya digitala vårdlanskap skapas genom införande av e-hälsa och det stora problemet är att alla individer inte är villiga eller kan använda dem (Carlsson och Lindberg 2018, 65). Det påpekas ofta vilka fördelar som e-hälsa innebär, men det är viktigt att man tänker på att alla individer i samhället inte har möjlighet till och/eller kan leva upp till förväntningar om att använda digital vård i praktiken.

Mair, May och Murray (2010) menar att det finns väldokumenterade problem med att implementera olika initiativ med e-hälsa, trots att det finns många studier just om hur man implementerar för att uppnå en god eller lyckad implementering. Trots detta har det visat sig att utfallet vid implementering av e-hälsa varierat stort (Mair, May och Murray 2010). Mair, May och Murray (2010) påpekar att det finns flertalet projekt vid implementering av e-hälsa som har blivit försenad på grund utav det har uppstått negativa konsekvenser av effektivitet och kvaliteten på vården orsakade av ekonomiska skäl där budgeten inte har räckt till. Deras undersökning visar även att det finns många svårigheter som har uppkommit vid

implementering av e-hälsa, flera av dessa återfinns i ”gapet” mellan hur man tror att något kommer att bli och hur det blir i verkligheten i sjukvården och att ledningen inte har tidsutrymmet att sätta sig in i de nya förändringarna (Mair, May och Murray 2010).

4. Teoretiska ramverk

4.1 Förstå

Implementeringens framgångar påverkas av om och hur slutmottagarna (som i denna studie är verksamhetschefen, verksamhetsutvecklaren och läkaren) förstår implementeringen eller inte (Vedung 2016, 108). Förstå i implementeringsteorin handlar i grunden om att kunna tillämpa och framför allt tolka det som ska implementeras. Det är oerhört viktigt att de anställda i verksamheten eller förvaltningen förstår vad som förväntas av dem i

implementeringsprocessen, det räcker inte med att de har en god vilja att genomföra den. Det kan vara generellt svårt att förhålla sig till den samlade styrningen för den är i regel väldigt omfattande och tar sig i många olika uttryck genom till exempel förordningar, lagstiftningar och utvärderingsrapporter (Olsson et al. 2019, 148 – 149). Inte nog med det så kan abstrakt

14 formulerade målkomplexitet, mål samt även motstridig styrning från olika aktörer, innebära att de implementerande aktörerna i sin tur får det svårt att förhålla sig till och förstå

implementeringens innebörd. En utmaning som dessutom kan göra sig påmind är hur det som ska implementeras ska användas och tillämpas i olika situationer. Det är viktigt att inte glömma bort att individerna i sjukvården spelar en viktig roll och att deras personliga

perspektiv och kunskaper inom området eventuellt kan medföra kommunikationsproblem som i sin tur påverkar implementeringen negativt (Olsson et al. 2019, 149).

4.2 Vill

Inte nog med att de implementerande aktörerna förstår, det krävs även att de har en genuin vilja att utföra implementeringen. Deras vilja har en stor inverkan på resultatet av

implementeringen (Vedung 2016, 109). Givetvis har deras motivation och vilja att genomföra en förändring en väldigt central roll i hur framgångsrikt utfallet av implementeringen blir. En stor utmaning för förvaltningschefer och verksamhetschefer är att motivera och engagera de anställda att delta i förändringen. Det är absolut inte något ovanligt fenomen att de anställda sätter sig på tvären, är skeptiska eller avvaktande vid till exempel organisationsförändringar (Olsson et al. 2019, 159). Implementeringsprocessen är därför en väldigt komplex process där det inte bara krävs att cheferna förstår och vill genomföra en förändring, de i sin tur måste leda och styra sin verksamhet så att de anställda, frontbyråkraterna, också förstår och vill genomföra förändringen. Det kan vara svårt att motivera vilja till en förändring i en kultur där det är väl inarbetat hur man arbetar i organisationen. Detta kan man med ett annat namn benämna som institutionella trögheter och kan innebära en stor utmaning för chefer att genomföra en förändring och motivera de anställda (Olsson et al. 2019, 159). Det innebär att implementering av förändringar i organisationen kan bromsas upp eller i värsta fall stoppas, då medarbetarna inte är villiga att genomföra implementeringen. Ett implementeringsproblem som kan uppkomma är att i värsta fall blir de implementerande aktörerna kritiska till det implementerandes tillämpning, vilket kan innebära stora konsekvenser för utfallet. Detta implementeringsproblem kan bli tydligt både hos tjänstemännen och även hos de anställda (Olsson et al. 2019, 160 – 161).

4.3 Kan

Förutom att förståelse och vilja måste finnas, är det även en tredje byggsten som är mycket central i implementeringsprocessen, nämligen att aktörerna kan utföra implementeringen. Om det är så att aktörerna inte kan utföra implementeringen faller processen där (Vedung 2016,

15 110). Därför är samtliga aspekter i termer av att förstå, vilja och kunna lika viktiga i en

implementeringsprocess. De implementerande aktörerna behöver tillräckligt med resurser och goda förutsättningar för att kunna förverkliga implementeringen (Olsson et al. 2019, 154). Det kanske anses som en självklarhet att det ska finnas resurser till att genomföra

implementeringen, men så är det inte. Vid en implementering av en större

organisationsförändring, exempelvis vid införandet av Vision e-hälsa 2025, är det många aspekter som ska tas hänsyn till, allt från kompetens bland personalen, fungerande lokaler samt att budgeten tillåter att implementeringen genomförs (Olsson et al. 2019, 154). En verksamhetsbudget spelar således en centralroll för att kunna genomföra en förändring. Det är många vårdcentraler som brottas med en stram budget och/eller budgetunderskott, vilket innebär att de för att kunna genomföra en förändring eventuellt måste dra ned på något annat inom verksamheten. Detta kan orsaka missnöjen bland medarbetarna och att arbetsmiljön kan bli lidande, vilket i sin tur kan leda till att kompetent personal söker sig till nya jobb (Olsson et al. 2019, 154–155). Att kunna utföra implementeringen handlar med andra ord till stor del om att ha resurserna och förutsättningarna för att kunna genomföra en förändring som Vision e-hälsa 2025.

4.4 Operationalisering

Esaiasson et al. (2017, 56) benämner operationalisering som den process där den teoretiska definitionen får en eller med fler operationella indikationer. I olika studier är det av stor vikt vilken operationalisering som forskaren använder för att säkerhetsställa hur säker forskaren kan vara på resultat och hur forskaren kommer fram till resultatet (Esaiasson et al. 2017, 56).

För att komma fram till ett trovärdigt resultat i denna studie så har implementeringsteorin operationaliserats genom delkomponenterna förstå, vill och kan som har presenterats i det tidigare avsnittet om teori ovan, och som preciseras vidare nedan. Strategiskt har jag formulerat frågorna utifrån de fyra inriktningsmålen för Vision e-hälsa 2025 som beskrivs i bakgrundskapitlet för att undersöka om respondenterna kommer i kontakt med visionen även om de inte/är medvetna om den.

För att undersöka om och hur respondenterna förstår Vision e-hälsa 2025 kommer jag att fråga dem om de har hört talas om Vision e-hälsa 2025 och om det i så fall kan beskriva den.

Svaren på detta kan illustrera i vad mån respondenterna har en förståelse av Vision e-hälsa 2025. Jag frågar även om hur de digitaliserar vården i sina respektive verksamheter och om de har genomgått utbildningar eller deltagit vid konferenser om e-hälsa. Detta för att Vision e-

16 hälsa 2025 handlar i stor utsträckning om just de tekniska och kunskapsmässiga aspekterna av digitalisering.

För att undersöka i vilken utsträckning respondenterna vill arbeta med Vision e-hälsa 2025 kommer jag att undersöka hur de ställer sig till digitalisering generellt i primärvården. Jag önskar här att undersöka deras personliga åsikter och erfarenheter kring digitalisering i primärvården. Detta för att kunna få en bild av om de är för eller emot digitalisering, vilket vi vet har en stor påverkan på motivationen till att genomföra visionen. Jag undersöker även hur respondenterna upplever sina kollegor/anställdas inställning (anses de positiva eller negativa) till digitaliseringen.

För att undersöka hur respondenterna anser att de själva och deras vårdcentral kan

implementera visionen kommer jag att undersöka om de har fått extra resurser, utbildningar och om det har blivit förändringar i budgeten. Jag undersöker även hur de arbetar med tillgängligheten, för att visionen ska kunna förbättra tillgängligheten, för att få en bild av om de arbetar med digitala lösningar eller hur de arbetar för att förbättra dessa. Jag lägger här även stor vikt på hur de arbetar med digitala lösningar och om de arbetar med andra aktörer för att kunna analysera detta i relation till Vision e-hälsas 2025 fyra inriktningsmål.

För att kunna följa en röd tråd mellan de operationella indikatorerna och de teoretiska indikationerna som är viktigt för studiens validitet, har intervjufrågorna arbetats fram genom att lägga vikt vid framför allt tre olika teman utifrån förstå, vill och kan (Esaiasson et al 2017, 57). Denna operationalisering utgör basen för studiens intervjuguide som har teman med frågor utifrån hur väl de berörda aktörerna förstår, vill och kan implementera Vision e-hälsa 2025. Utformningen av intervjuguiden berörs närmare i metodkapitlet, och se i bilaga 1 för intervjuguiden i dess helhet.

5. Metod

5.1 Forskningsdesign

För att kunna besvara frågeställningarna och uppnå studiens syfte har en komparativ fallstudie tillämpats, som innebär att man jämför två eller flera fall (Bryman 2018, 108). I en

komparativ studie använder forskaren sig utav jämförelselogik genom att forskaren förutsätter att kunna ge en bättre förklaring och förståelse av ett visst fenomen om forskaren jämför detta fenomen utifrån två eller fler fall (Bryman 2018, 102). När man jämför två, eller flera, fall får man som forskare en bättre utgångspunkt för att analysera resultatet (Bryman 2018, 105). I

17 denna studie är det därför fler än en (totalt tre) professioner på vårdcentraler som kommer att studeras. Det är också det övergripande skälet till att en komparativ studie valdes och inte en enskild fallstudie. I en komparativ studie kan det även spela en avgörande roll i relation till uppfattningar om studiens kausalitet (Bryman 2018, 105).

Jag har haft i åtanke att det är en nackdel att endast använda sig utav tre professioner, beroende på vad det blir för utfall på resultat men jag ansåg att fördelarna, främst baserat utifrån rimlighet och tidsaspekten övervägde nackdelarna. Ett alternativ hade varit att skicka ut en enkätundersökning till flera vårdcentraler, och fokuserat på vissa professioner så som läkare, för att kunna få en, förhoppningsvis, högre svarsfrekvens. Dock tror jag inte att det hade gett denna studie de kvalitativa inspel som är viktiga i denna studie. En kvantitativ analys är ett jättebra verktyg när forskare vill ha svar på frågor som rör jämförbara

analysenheter och förekomsten av olika typer av kategorier som är innehållsrika i ett material (Esaiasson et al. 2017, 198). I denna studie ansåg jag att det centrala är att försöka fånga in helheten och inte analysera numeriska värden (Esaiasson et al. 2017, 211).

I en fallstudie hade jag endast fokuserat på en vårdcentral eller en profession och i denna studie är tanken att studera hur implementeringen av Vision e-hälsa 2025 ter sig på fler än en vårdcentral och i olika professioner, då det hade kunnat anses att till exempel en vårdcentral inte hade varit tillräckligt representativt. Dock är det viktigt att påpeka att resultatet inte är representativt för alla professioner och vårdcentraler i regionen. Inte heller representativt för implementering av Vision e-hälsa 2025 i Sverige som helhet. Det studien däremot kan påvisa i resultatet är hur de tre enskilda respondenterna arbetar med Vision e-hälsa 2025.

5.2 Vägen till val av professioner

Vid urval av respondenter började jag att undersöka hur vårdcentralerna var uppbyggda inom Region Jönköping. Det finns totalt 44 vårdcentraler i Region Jönköping. Med uppbyggd menar jag att jag undersökte hur vårdcentralernas ledning såg ut, detta genom att jag sökte information via vårdcentralernas och regionens hemsida. Efter denna undersökning valde jag strategiskt professioner på vårdcentralerna. Esaiasson et al. (2017, 102) påpekar att det är av stor vikt inför ett strategiskt urval att ha en bra bakgrundsinformation innan forskaren gör sitt val. Ett strategiskt urval innebär att forskaren väljer ut fall/respondenter utifrån ett strategiskt sätt så att det valda fallen är relevanta för studiens forskningsfrågor (Bryman 2017, 496).

Variabler som jag var intresserad av i min informationssökning var för det första om

vårdcentralen som professionerna arbetar på arbetar med digitalisering eller inte, detta genom

18 att undersöka informationen om vårdcentralerna och hur man kan boka en tid till exempel.

Detta gjordes för att bekanta mig med vårdcentralerna i regionen och på detta vis lättare hitta

”rätt” person på vårdcentralen till studien (Hjerm, Lindgren och Nilsson 2014, 153).

Därefter funderade jag på vilka som var intressanta att ha med i min studie, från början var tanken att studien skulle rika in sig enbart på gräsrotsbyråkrater (läkare) men med tanke på den rådande pandemin valde jag att rikta in studien på verksamhetschefer. Esaiasson et al.

(2017, 158) benämner för att kunna generalisera resultatet är det viktigt att konkret bestämma vilka analysenheter som ska studeras. Bryman (2018, 495) påpekar också att studiens frågor kan ge en viss vägledning med vilka respondenter som ska stå i fokus och väljas ut. Initialt valde jag därför strategiskt 4 vårdcentraler och skickade ett informationsmejl om studien, syftet och en förfrågan om att medverka. Ett vanligt problem vid urval inom den kvalitativa forskningen, likaså även i denna studie, är att från början kan det vara svårt att avgöra hur många respondenter som behövs i studien (Bryman 2018, 506). Utfallet blev att 1

verksamhetschef tackade ja och resterande 3 tackade nej och hänvisade till den pågående pandemin.

Jag valde därefter 4 nya vårdcentraler som jag tog kontakt på med samma sätt och fick nej från alla med hänvisningar till pandemin. Efter detta började jag att fundera om jag kunde kontakta andra professioner som inte var lika påverkade av pandemin. Detta resulterade till att jag genom olika sökningar på internet hittade att flertalet vårdcentraler som är ägda av

regionen (offentliga med andra ord), de har samma namn men varje vårdcentral är en egen enhet. På grund utav etisk hänsyn kommer namnet inte att skrivas ut. I ledningsstaben för vårdcentralerna finns det en utvecklingschef som sitter i staben (högsta ledningen för vårdcentralerna). Med tanke på att en utvecklingschef arbetar bland annat med att utveckla verksamheten (vilket kan kopplas till digitaliseringen) ansåg jag att det var en lösning att istället försöka komma i kontakt med en utvecklingschef (Angelis, Glenngård och Jordahl 2016, 31). Efter att ha skickat samma informationsmejl till utvecklingschefen tackade hen ja till att medverka. Totalt skickades 20 förfrågningar ut om intervju, varav endast 2 personer tackade ja. Samtliga av de 18 som tackade nej hänvisade till den pågående pandemin. Här växte tanken fram att jag ville undersöka hur Vision e-hälsa 2025 har implementerats genom tre olika professioner i form av en verksamhetschef, verksamhetsutvecklare och en läkare.

För att komma i kontakt med en läkare använde jag mig utav mitt eget kontaktnät och blev tipsad om en läkare som var intresserad av att medverka i studien. Denna fick samma

19 informationsmejl som de övriga hade fått och läkaren tackade ja till medverkan. Läkaren arbetar på en offentlig vårdcentral som tillhör den ”koncern” med offentliga vårdcentraler som utvecklingschefen arbetar på. Läkaren sitter däremot inte i ledningsstaben som

utvecklingschefen gör. Motivet till att en läkare valdes var för att se hur arbetet med visionen hanteras nere i verksamheten och inte bara på chefsnivå. Det är läkaren som är längst ner i implementeringskedjan i denna undersökning och för att lyckas fånga in de olika stegen ansåg jag att det var viktigt att ha en intervju med en läkare.

5.3 Att genomföra intervjuer

Denna studie är som tidigare nämnts av kvalitativ karaktär med en forskningsstrategi där man fokuserar på ord vid analys och insamling av material (Bryman 2018, 454). Studien innefattar semistrukturerade intervjuer, totalt har tre djupintervjuer genomförts. Detta för att längre och mer omfattande intervjuers fördel är att det kan ge studien en djupare förståelse av studiens frågeställningar (Hjerm, Lindgren och Nilsson 2014, 156). Med tanke på att det endast är tre intervjuer i denna studie var det en viktig aspekt att ha med att intervjuerna skulle vara av djupare karaktär. En nackdel som är viktigt att tänka på är att långa intervjuer kan leda till att validiteten blir låg, men för att undvika detta har intervjuerna avslutats när frågorna har ansetts var besvarade både från mig och från respondenternas sida (Hjerm, Lindgren och Nilsson 2014, 156). Motivet till att intervjuer valdes som metod är för att i kvalitativa studier, som denna studie, är forskaren intresserad av ord och inte siffor (Bryman 2018, 454). I en kvalitativ forskning är det dessutom betydligt lättare att ändra fokus eller inriktning under undersökningens gång till skillnad från en kvantitativ forskning (Bryman 2018, 482). En stor fördel som påverkade valet att undersöka med semistrukturerade intervjuer är att det är väldigt flexibelt och att forskaren kan ställa nya frågor, frågor kan tas upp igen och insamlingen av material pågår hela tiden så länge samtalet pågår (Hjerm, Lindgren och Nilsson 2014, 165).

Vid intervjuer får forskaren dessutom goda möjligheter till att följa upp svar som är oväntade eller oklara, vilket jag ansåg vara viktig för studien (Esaiasson et al. 2017, 260).

Med tanke på den rådande pandemin sker samtliga intervjuer över telefon. En nackdel vid telefonbaserade intervjuer är att man inte ser respondentens kroppsspråk vilket gör det svårare att se hur hen reagerar på vissa typer av frågor och att det kan vara en nackdel att göra en längre intervju via telefon med tanke på att det kan vara lättare för respondenten att avsluta intervjun tidigare än vad som var tänkt (Bryman 2018, 583). Intervjuareffekter kan uppstå genom kroppsspråk eller anpassningar/effekter från intervjuarens sida (Esaiasson et al. 2017,

20 243). För att undgå denna typ av problem var jag tydlig redan i den första kontakten att ange tidsutrymmet som jag trodde att intervjun skulle ta. Vid alla typer av intervjuer få man ha i åtanke eventuella intervjuareffekter, som också kan vara olika typer av oönskade effekter i intervjun mellan forskaren och respondenten (Esaiasson et al. 2017, 243). Med tanke på att vi under intervjun inte ser varandra har jag under intervjun lagt stor vikt på att vara så neutral i min egen röst för att inte ge oönskade effekter.

För att strukturera intervjun har jag använt mig utav en intervjuguide. Intervjuguiden har utformats utifrån olika teoretiskt genererade teman: förstå, vill och kan (se tidigare operationalisering), med en inledande del för att kort fånga respondenternas bakgrund (se bilaga 1). Frågorna har sedan strategiskt utformats efter Vision e-hälsa 2025 fyra

inriktningsmål under år 2020–2022, som beskrivs närmare i bakgrund samt i avsnittet om operationalisering. Alla intervjuer har haft samma grundtema men vissa frågor kan ha ändrats eller formulerats om så att frågorna har anpassats till respondenten. När frågorna formulerades hade jag i tanke att inte ställa ledande frågor, detta för att undvika låg validitet (Hjerm,

Lindgren och Nilsson 2014, 157). Vid semistrukturerade intervjuer är det en fördel med en intervjuguide för att kunna följa specifika teman som forskaren vill ska beröras under

intervjun samtidigt som respondenten har en stor frihet att forma svaren fritt. Det ansågs även som en fördel med tanke på att frågorna inte heller behöver ställas i den ordning som var tänkt, med möjlighet att kunna följa upp vid intressanta svar, som man inte hade kunnat göra vid en helt strukturerad intervju. Dock finns det en logisk tanke bakom i vilken ordning frågorna kommer att ställas vilket är viktigt när man utformar en intervjuguide (Hjerm, Lindgren och Nilsson 2014, 157). En fördel när man använder sig utav en intervjuguide är att man kan som intervjuare förbereda sig på vilka typer av frågor som man ska ställa och hur man ska ställa dem, detta för att man som intervjuare ska kunna vara uppmärksam på vad respondenten säger och vad respondenten inte säger (Bryman 2018, 570). En annan fördel är att kunna följa upp ämnen eller aspekter som från början inte var påtänkta, vilket innebär att denna typ av metod är väldigt flexibel (Bryman 2018, 563). En nackdel med denna metod kan vara att intressanta ämnen och aspekter inte fångas upp eller nämns av respondenten på grund av att denna ger ”strikta” svar.

5.4 Att analysera intervjuer

I kvalitativ forskning är man som forskare ofta intresserad av både vad och hur

respondenterna säger något i intervjun, därför kommer intervjuerna att spelas in för att kunna

21 lyssnas på igen och därmed kunna analysera intervjun på ett djupare sätt. En nackdel vid intervjuer är att studiens reliabilitet kan bli påverkad om svaren skrivs för hand, men för att undvika detta har intervjuerna spelats in (Hjerm, Lindgren och Nilsson 2014, 156). En fördel när man spelar in intervjuer är att man som intervjuare inte tappar fokus på respondenten på grund av att behöva föra anteckningar under intervjun och istället kunna fokusera på hur respondenten betonar eller svarar annorlunda på vissa frågor (Bryman 2018, 578). För att kunna spela in intervjuerna har jag haft telefonen på högtalarfunktion och spelat in

intervjuerna genom min Ipads inbyggda funktion röstmemon. Denna metod användes för att det visade sig vid informationssökning efter en pålitlig applikation att använda vid inspelning av telefonsamtal att många hade fått dåligt betyg. Dessutom kostade de en hel del pengar. För att vara säker på att det skulle fungera att spela in via röstmemon gjorde jag själv tester innan jag utförde mina intervjuer, för att säkerhetsställa att det funkade. De tre intervjuerna har varit i genomsnitt cirka 45 minuter långa och har avslutats när frågorna för studien var besvarade.

För att kunna analysera intervjuerna har intervjuerna sedan transkriberats, även om detta är en tidsödande process vilket är en liten nackdel med denna typ av metod. Transkriberingen görs även för att lättare kunna sammanställa svaren och följa upp eventuella mönster i resultatet.

Transkriberingen av intervjun har gjorts direkt efter intervjun för att hålla minnet färskt och för att anteckna viktiga detaljer kring intervjun. När transkriberingen var klar så har en textanalys gjorts på de utskrivna intervjuerna. Vid en kvalitativ textanalys tar forskaren fram det innehåll som är relevant genom att man mycket noggrant läser igenom en text eller intervjus kontext, helhet och olika delar (Esaiasson et al. 2017, 211). Detta ansågs som en fördel i denna studie att efter transkriberingen läsa igenom intervjuerna noggrant för att kunna analysera hur något representeras eller förekommer och för att kunna analysera texten i olika termer som även Esaiasson et al. (2017, 231) säger är viktigt vid textanalyser. Intervjuerna har lästs igenom flera gånger för att fånga upp respondenternas åsikter och för att kunna tolka texten som helhet. Efter att svaren har läst igenom började det konkreta analysarbetet av intervjuerna för att hitta och analysera svaren som studien var ute efter. Jag tog även här hjälp av min intervjuguide och strukturerade upp svaren genom de tre teman som är centrala i implementeringen, nämligen förstå, vill och kan. Detta underlättade betydlig analysen av de tre olika respondenternas svar. Under detta arbete har en tanke hela tiden varit att det är intervjusvaren som ska berätta svaret för mig som forskare och inte tvärtom (Esaiasson et al.

2017, 229).

22

5.5 Etiska övervägande

Det är en självklarhet att diskutera de etiska övervägande som har gjorts i denna studie då den innefattar undersökningar som har gjorts på olika individer (Ekengren och Hinnfors 2012, 112). De fyra forskningsetiska principerna (informationskravet, samtyckeskravet,

konfidentialitetskravet, nyttjandekravet) ha studien berört och tillämpat. Informationskravet har tillämpats genom vid kontakt med förfrågan om intervjun har respondenterna fått samma informationsmejl, där det tydligt har framgått vad studien innefattar och vilket syftet studien har, likaså har detta framkommit tydligt i samtyckesblanketten som alla respondenter har tagit del av och skrivit under. Detta för att respondenterna ska få viktig information om studien och information om att det är endast de själva som bestämmer om deras medverkan.

Samtyckeskravet har tillämpats genom att vid intervjuerna har respondenterna fått en

samtyckesblankett att skriva under, där de har fått information om studien och att de när som helst kan dra tillbaka sitt samtycke (se bilaga 2 för mer information). Det är viktigt att

respondenterna får information om samtycke för att annars kan de ge osäkerhet kring studiens syfte (Hjerm, Lindqvist och Nilsson 2014, 162). Konfidentialitetskravet har berörts genom att respondenternas personuppgifter endast behandlas av mig. Vid varje intervju har jag

informerat respondenterna att de inte kommer att nämnas vid namn utan de kommer att få

”kodnamn” i studien. I linje med detta står det inte i studiens vilka vårdcentraler som har undersökts, för att man inte ska kunna koppla en viss respondent till ett visst citat.

Nyttjandekravet har beaktats genom att det insamlade materialet inte kommer att användas till något annat än till denna studie, varför intervjumaterialet kommer att raderas efter denna studie är klar och godkänd. Respondenterna har fått information att studien kommer att publiceras samt även en förfrågan om de vill erhålla en kopia.

5.6 Källkritik

I en värld utan begränsningar från coronapandemin hade det självklart varit önskvärt att ha samtliga professioner (verksamhetschef, utvecklingschef och läkare) från tre eller till och med fyra vårdcentraler. För att kunna analysera resultatet bättre och för att kunna hitta och förklara olika samband. Validiteten på studien kan kritiseras därför att respondenterna är mindre i antalet, men det finns en stor medvetenhet i detta. Jag har försökt ända in i det sista att få tag på fler respondenter, men i samband med detta har coronasituationen förvärrats i Region Jönköping och tyvärr har regionen drabbats hårt. För att försöka kompensera upp detta har, som tidigare nämnts, fokuset legat på att de intervjuer som har blivit genomförda, att de ska

23 vara väl förberedda och utförda, samt av så djup karaktär som möjligt. Det är inte heller säkert att svaren hade blivit bättre om det var fler kortare intervjuer, men givetvis hade jag fått en högre svarsfrekvens och kanske också kunnat analysera hur implementeringen går i de olika professionerna. Studiens validitet kan också kritiseras i det syfte att det är jag, som är student, som har utformat frågorna i min intervju och att det inte är någon expertpanel eller forskare med en lång erfarenhet inom ämnet (Esaiasson et al. 2017, 238–239).

För studiens reliabilitet är det likaså att det hade varit en fördel ur denna aspekt att enbart intervjua till exempel verksamhetschefer, som var en av studiens grundtankar, med tanke på att regionen har relativt många vårdcentraler. Detta för att kunna analysera hur

verksamhetscheferna i regionen arbetar med Vision e-hälsa 2025 och hitta skillnader eller likheter. Givetvis måste tanken finnas att det nu är enbart en person från en vårdcentral som utgör rösten för den vårdcentralen och även professionen, resultatet hade kunnat bli

annorlunda om fler intervjuer hade gjorts. Ett sätt att försöka fånga även hur andra personer inom respektive vårdcentral tänker och tycker har varit att även ställa frågor till

respondenterna om hur de upplever sina medarbetare eller anställda. Något som är positivt är att studien kan ge en indikation på huruvida professionerna arbetar med Vision e-hälsa 2025 eller inte, men givetvis hade det även här varit en fördel med fler respondenter för att kunna uttala sig mer definitivt rörande detta.

6. Resultat

6.1 Förstå

6.1.1 Verksamhetschefen

”Jag har hört talas om Vision e-hälsa 2025, men det är inte något som driver mig. Jag är e- hälsa i Jönköping. Vi är, enligt mig, världens bästa i Region Jönköping på digital vård”

(verksamhetschef privat). Verksamhetschefen poängterar med bestämd röst att hen förstår att man måste digitalisera och att hen förstår varför och hur. I denna verksamhet arbetar de mycket med digitalisering och verksamhetschefen påpekar att ”jag är bra på att förstå vad som måste hända, varför våra vårdcentraler helt enkelt är bäst på detta. Vi begriper hur man snabbt ställer om” (intervju 1). Verksamhetschefen säger att det är fullständigt omöjligt att vara i primärvården och se i dess framtid och inte förstå att vi måste digitalisera här och nu.

De arbetar för att göra verksamheten mer tillgänglig för patienterna och att patienterna kan nå dem (genom tidsbokning) 24/7 om de önskar. Detta genom deras utvecklade

24 kontakt/bokningssystem som är ett automatiskt digitalt verktyg på deras hemsida. Här sker också hela anamnesupptagningen som patienten själv får fylla i och andra ärenden sköts härifrån också. Genom att patienten själv beskriver sina problem spar man tid för personalen och det blir lättare att dirigera patienten till rätt person enligt verksamhetschefen.

Verksamhetschefen anser även att personalen på vårdcentralen har mycket goda kunskaper inom digitalisering och att viss personal har börjat att arbeta hos dem just för att de arbetar mycket med digitalisering. Verksamhetschefen hävdar att deras personal har hög förståelse i hur man digitaliserar och hur man jobbar med digitalisering samt hur man bedriver teamarbete i digital vård. Dessutom att de enligt hen har en hög förståelse i vad som kan göras digitalt och vad som inte kan göras digitalt (intervju 1).

I denna verksamhet arbetar de mycket med en kunskapsöverföring från medarbetare till medarbetare. Verksamhetschefen säger att de ”bygger flygplanet när det flyger, vi tar hit systemet och ser vad det går att använda till” (intervju 1). Med andra ord är denna

verksamhetschef inte för handböcker eller instruktionsböcker, utan verksamhetschefen vill testa om det går att genomföra och att medarbetarna lär sig när de börjar att använda olika former av digitala system. Verksamhetschefen betonar att ”vi är vår egen bästa skola och att regionen inte har hjälpt dem med detta utan denna information har de letat fram själva”

(intervju 1). Verksamhetschefen själv har inte fått någon utbildning eller deltagit i konferenser från regionens sida om digitalisering. ”Vi digitaliserar inte för patienten och inte för

personalen. Vi digitaliserar för att vården inte kommer att få mer resurser” (intervju 1).

Verksamhetschefen utvecklar att de måste lära sig att leva med de pengar som de har i

verksamheten och då är digitalisering ett perfekt sätt att jobba fortare utan att bränna sin egen personal. ”Det finns fullkomligt oändliga möjligheter i den digitala världen” (intervju 1).

6.1.2 Utvecklingschefen

”Jag har tagit del av Vision e-hälsa 2025, men det var ett tag sedan nu” (intervju 2). I denna finns det en ambition att Sverige ska vara långt fram när det gäller e-hälsa i vården och i samhället. Informationen fick utvecklingschefen för flera år sedan när e-hälsoutvecklingen började. ”Vision e-hälsa inspirerade oss väldigt mycket när vi började för några år sedan att tänka på hur kan vi utveckla vår verksamhet” (intervju 2). Utvecklingschefen berättar att de i hög grad arbetar med att verksamheten ska var tillgänglig för patienterna, de har sin egen målsättning med hur de tänker kring deras egna mål. ”Vi vill att det ska vara enkelt för invånarna att komma i kontakt med sin vårdcentral och primärvården” (intervju 2).

25 Utvecklingschefen preciserar att ” vi inte bara kan ha en fysisk ingång, utan vi behöver ha en digital ingång!” (intervju 2). Vilket de också har genom denna vårdcentrals egen digitala applikation.

Utvecklingschefen anser att hen har god kunskap men inte tillräckligt med kunskap. ”Jag lever på att jag har så många goda medarbetare runt omkring mig och tillsammans förstår vi lite mer” (intervju 2). Hen påtalar också att hen får mycket gratis i sitt arbete då hen finns med i många olika sammanhang, vilket är en fördel. Utvecklingschefen nämner att regionen har haft utvecklingsdagar, både nationella och internationella samlingar för att ta del av kunskap inom digitaliseringens utvecklingsmöjligheter.

6.1.3 Läkaren

”Jag har inte hört talas om Vision e-hälsa 2025” (intervju 3). Läkaren tycker att digitalisering av hälso- och sjukvården skapar bättre tillgänglighet för patienterna i verksamheten, men att det beror på hur situationen ser ut. Hen poängterar att det inte alltid passar med digitala

alternativ, men när det går är det väldigt bra. ”Speciellt i dessa tider, med tanke på att digitala vårdmöten minskar smittorisken och även om det inte är en pandemi så minskar

digitaliseringen eventuella smittorisker!” (intervju 3). Ur miljöaspekt blir det även positivt när patienten inte behöver åka bil 1 timme utan kan till exempel sitta på sitta kvar på sitt arbete. Dessutom bidrar digitaliseringen att det blir lättare för patienten att hitta tider, och få en tid i rimlig tid, som passar för patienten och möjligheten till att kunna välja tider själv.

Läkaren påpekar att de inte har fått någon specifik utbildning i takt med att digitala lösningar kommit, men att de har fått lite information av deras verksamhetschef. Vid förändringar i verksamheten har de fått filmer att ta del av och lära sig utifrån, men till största del har de fått lära sig själva (intervju 3).

Vilket hen flaggar för att det lätt kan uppkomma problem vid inlärningen när de får ”lära sig själva”. Det kan lätt bli rörigt och tidskrävande när kollegor ska hjälpa varandra och framför allt tidskrävande från arbetet när det uppstår problem, som hade kunnat lösas med hjälp av tydligare information. Läkaren uppger att hen själv inte har deltagit vid utbildningsdagar eller konferenser om Vision e-hälsa 2025, utan det är endast via arbetsplatsen (vårdcentralen) som information har getts ut, mestadels muntligen när de har infört digitala lösningar på

vårdcentralen.

6.2 Vill

26 6.2.1 Verksamhetschefen

Verksamhetschefen menar på att de måste bli mer effektiva och effektiviteten påverkas enormt av digitaliseringen. De digitaliserar sin verksamhet på grund av samhällets

förväntningar och systemets förväntningar och verksamhetschefen påpekar att egentligen är dessa förväntningar ohejdbara (intervju 1). Verksamhetschefen tror att läkarna på

vårdcentralen gillar detta arbetssätt med digitalisering till en viss del. När det gäller

allmänmedicin, som vårdcentralen praktiserar, är läkarna mycket för ett fysiskt möte med en läkare och en patient. Dock poängterar verksamhetschefen att många besök går att göra digitala (intervju 1). Som ett exempel tar verksamhetschefen upp Alaska, där hen hävdar att nästan alla kontakter är digitala, på grund av avståndet. Hen menar på att det är viktigt att förstå att det är våra fördomar och erfarenheter som utgör begräsningarna och att det mesta i primärvården går att sköta på distans och om man ”uppfostrade” läkare i Jönköping på samma kontext som i Alaska hade det funkat lika bra här (intervju 1).

Personligen säger verksamhetschefen om digitalisering att hen går igång på framgång och att för hen är detta en tävling. Det är roligt att ”slå” de andra vårdcentralerna, att vara bättre än dem. Verksamhetschefen säger också att ”man kan tävla lika mycket i de offentliga

verksamheterna om viljan finns, men oftast enligt hens tycke är offentliga vårdcentraler väldigt tråkiga mediokra verksamheter, som ständigt önskar om mer pengar och är tråkiga i sina uppgifter” (intervju 1).

6.2.2 Utvecklingschefen

Utvecklingschefen säger att hen tror att digitaliseringen på ett fördelaktigt sätt kan påverka arbetsmiljön, kvaliteten på verksamheten och kvaliteten på den medicinska säkerheten om de arbetar mer tvärprofessionellt. Hen utvecklar att detta troligen hade blivit positivt om

professionerna arbetar mer med varandra i bedömningen runt patienten (intervju 2).

Utvecklingen av vårt arbetssätt och den digitala möjligheten kan göra att vi får en bättre arbetsmiljö, det kommer at kännas mer lärande och roligt att jobba. I samband med vårdvalet som infördes 1 juni 2010, var det många aktörer som startade upp privata verksamheter.

Utvecklingschefen berättar att det innebar att de var tvungna att välja rätt attityd och fundera på hur framtidens vårdcentraler ser ut för att vara attraktiva för invånarna. ”Den digitala utvecklingen har kommit genom att vi har valt att anamma hur vi kan fortsätta att vara den starka länken så att invånarna inte behöver någon annan” (intervju 2). Utvecklingschefen pointerar att det finns en drivkraft och en tävlingsanda, där hen anser att det är en förmån att

27 arbeta i en offentlig verksamhet och de är stolta att säga att pengarna inte är målet för dem utan det är medlet för att göra det bättre för invånarna (intervju 2).

Personligen tycker utvecklingschefen att digitaliseringen är nödvändig och mycket bra. Hen poängterar att vårdens utveckling måste följa samhället utveckling. Utvecklingschefen nämner dock bestämt att digitaliseringen aldrig på något sätt får öka risken för sämre patientbemötande eller sämre kvalitet i behandlingen. ”Digitaliseringen ska alltid stärka grundtesen att vi ska ge en rättvis och jämn lik vård” (intervju 2). Utvecklingschefen säger även att hen tror att sjukvården i dag är i ett paradigmskifte. Utvecklingschefen menar vidare att medarbetarna generellt är positiva. På fråga om hur de regerade vid införandet av digitala lösningar säger hen att det vara en ganska normal reaktion, att det var väntat att några skulle ha svårt för förändringarna som skulle ske. I chefsgruppen upplever utvecklingschefen att det är en positiv anda där de verkligen lyfter varandra och vill, men sen är det en sak att få med sig alla medarbetare och där ska man vara väldigt ödmjuk (intervju 2). Det är inte bara att

”svänga om” för den personal som jobbar ute i varje möte med patienten på ett traditionellt sätt och har gjort i många år, utan det måste göra med en klokhet och en långsiktighet utvecklar utvecklingschefen. ”Det tar tid att förändra vårt beteende och vårt sätt att tänka, jag tror att pandemin har hjälp oss i detta, om vi ska se något positivt med eländet. Att vi har insett att vi kan ställa om och arbeta för att möta invånarnas behov” (intervju 2). I

ledningsgruppen arbetar de med att informera och utbilda sina medarbetare, men det de gör bygger på en frivillighet. De är noga med att de i staben inte kör över sina verksamhetschefer utan de ska få blomma hur de vill enligt utvecklingschefen. Utvecklingschefen poängterar slutligen att det är viktigt att man måste ha en uthållighet i förändringar och att man inte gasar på för fort.

6.2.3 Läkaren

Läkaren påpekar att i dagsläget har inte digitaliseringen påverkat eller ändrat arbetssättet generellt, och att det tar en viss tid för att de ska se en förändring. Ibland går det lite snabbare att genomföra förändringar och ibland inte. Generellt är läkaren positiv till digitaliseringen och upplever att kollegorna också är mestadels positiva. ”Faktum är att vi diskuterade digitalisering så sent som i dag på morgonmötet” (intervju 3). Läkaren berättar att när det gäller digitaliserade vårdmöten mot äldreboende som har varit som förslag nu under

pandemin har både hen och hens kollegor inte varit så positiva till detta på grund av att detta är en grupp som kanske inte är målgruppen för digitala vårdmöten. Läkaren anser att det är

28 svårt med digitaliseringens effekter speciellt när det gäller äldre på grund av att det är yttre faktorer som kan påverka såsom om patienten hör dåligt (intervju 3).

Läkaren uppfattar att vid införande av digitala lösningar kan det vara svårt att få någon bra motivering till varför det ska ändras utan det kommer bara plötsligt, detta blir negativt då motivationen blir låg och det gnälls lite. ”Generellt så klagas det lite men inte så att det blir dålig stämning utan man gnäller lite och sen kör man på, det är bara att gilla läget” (intervju 3). Läkaren framhäver att vid vissa förändringar kan man välja lite mer om man vill göra på det nya eller gamla sättet, då påpekar läkaren att hen oftast väljer att arbeta på det gamla om hen anser att det nya är ”sämre”, detta förstärks även om ledningen inte kommer med en bra motivering till beslutet (intervju 3). Läkaren menar på att hen inte upplever att ledningen sätter press på hen eller på dennes kollegor, möjligtvis att det i så fall kan komma press från chefen. Läkaren berättar att de har ett mål med visst antal kontakter som ska vara digitala.

Dock upplever läkaren att det ofta är så att när nya direktiv kommer från regionen eller

ledningen att det är ”nu är det detta som gäller, nu gör vi så” (intervju 3). Läkaren påpekar att ibland upplevs det att ”någon” får för sig att något är bra och ”så här ska vi göra” och sen lyssnar de egentligen inte på dem i verksamheten om vad de tycker (intervju 3). ”Oftast vid beslut ”uppifrån” får vi bara hänga med på det” (intervju 3). Läkaren poängterar även att det ofta är snabba beslut som tas och att de egentligen inte har funderat så mycket på

konsekvenser eller om det är bra, utan de bara ”bestämmer” att någonting är bra och kör på.

6.3. Kan

6.3.1 Verksamhetschefen

Verksamhetschefen anser att de har de ekonomiska förutsättningarna för att kunna genomföra digitaliseringen, ekonomin är inte ett hinder i digitaliseringen utan tvärt om en av

drivkrafterna för att digitalisera. ”Vi måste ta hand om fler patienter med mindre insatser”

(intervju 1). Patienten kan inte beställa egna prover utan det avgör läkaren om patienten måste ta prover för den specifika åkomman, men däremot får patienterna en bekräftelse via

applikationen på deras hemsida att proverna är beställda. Problem som har uppkommit i verksamheten genom den digitala lösningen, är att vissa patienter inte tycker om detta system.

”Den psykosociala enheten är sådär imponerade då de anser att de får reda på för mycket.

Patienten tänker att man måste ta i för att få hjälp, då hamnar den psykosociala enheten ofta i dilemman som till exempel värdering av suicidalitet” (intervju 1).