Vad tjänar organisationer på facilitering?

(1)

UPPSALA UNIVERSITET MAGISTERUPPSATS

Företagsekonomiska institutionen Företagsekonomi D Vt 2008

Författare:

Mattias Heldesjö Berivan Sinjari Handledare:

Robert Joachimsson

– en jämförelse mellan faciliterade och icke-faciliterade

verksamhetsutvecklingsmöten

(2)

SAMMANFATTNING

Facilitering, som begrepp, är relativt nytt i Sverige. Arbetssättet syftar till att effektivisera och förbättra organisationer genom att leda en grupp människor mot gemensamt överenskomna mål. Intentionen med denna uppsats är att beskriva facilitering och undersöka dess effekter vid verksamhetsutvecklingsmöten för att se vad organisationer kan tjäna på att använda sig av arbetssättet, samt studera i vilken utsträckning facilitering är tillämpbart. Informationen som uppsatsen bygger på, är hämtad från både svenskt och engelskt material bestående av teoretiska böcker, praktiska handböcker och akademiska artiklar. Sammanlagt har även sex intervjuer genomförts för att kunna undersöka effekterna av facilitering vid verksamhetsutvecklingsmöten.

Studien visar att facilitering är tillämpbart inom både den offentliga och privata sektorn, samt på olika nivåer inom en organisation, i båda sektorerna. Vidare visar studien att organisationer kan tjäna tid och kompetens på facilitering, då effekterna av arbetssättet är att det bidrar till effektivare möten som fokuserar på syfte och mål, samt skapar delaktighet, kreativitet och motivation, då fler kommer till tals. Facilitering kan gynna organisationer där tiden inte är tillräcklig, samt där det finns starka hierarkier. Arbetssättet kan även gynna organisationer som är i början av en förändringsprocess där det handlar om att diskutera något som saknar en färdig lösning. Studien visar dock inte lika tydliga effekter av facilitering inom organisationer där det råder ett öppet och tillåtande arbetsklimat.

(3)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING...5

1.1 P

ROBLEMFORMULERING...6

1.2 S

^YFTE...6

1.3 A

VGRÄNSNING...6

2 TEORI...7

2.1 V

AD ÄR FACILITERING

?

...7

2.1.1 Arbetsform...7

2.1.2 Facilitatorns roll och funktion...7

2.2 V

ERKSAMHETSUTVECKLING...9

2.2.1 Processförbättring...9

2.2.2 Verksamhetsplanering...10

2.2.2.1 Vision ...10

2.2.2.2 Strategi...11

2.2.2.3 Kommunikation...12

2.2.2.4 Måldelning ...12

2.2.3 Mötets nya roll i förändringsprocessen – att frigöra kunskap, resurser och kreativitet...13

2.2.4 Sammanfattning...14

3 METOD OCH MATERIAL...15

3.1 L

ITTERATURSTUDIE...15

3.2 K

VALITATIVA INTERVJUER...15

3.2.1 Operationalisering – utformning av intervjufrågor...17

3.3 K

^ÄLLKRITIK...17

4 EMPIRI OCH ANALYS ...19

4.1 O

FFENTLIG SEKTOR...19

4.1.1 Danderyds sjukhus...19

4.1.1.1 Faciliterade verksamhetsutvecklingsmöten ...20

4.1.1.2 Icke-faciliterade verksamhetsutvecklingsmöten ...21

4.1.1.3 Analys...22

4.1.2 Huddinge kommun (Intervju 1)...23

4.1.2.3 Analys...25

4.1.3 Huddinge kommun (Intervju 2)...27

4.1.3.3 Analys...28

4.2 P

RIVAT SEKTOR...30

4.2.1 Ericsson (Intervju 1)...30

4.2.1.1 Faciliterade verksamhetsutvecklingsmöten...30

(4)

4.2.1.3 Analys...32

4.2.2 Ericsson (Intervju 2)...34

4.2.2.3 Analys...36

4.2.3 SEB...37

4.2.3.3 Analys...40

5 SLUTSATS ...42

5.1 V

IDARE FORSKNING...42

KÄLLFÖRTECKNING...43

BILAGA 1 INTERVJUFRÅGOR ...45

(5)

1 INLEDNING

I det relativt demokratiska arbetsliv som finns i västvärlden, ägnas mycket tid åt att sitta i möten. Fördelar med att träffas istället för att kommunicera skriftligt med varandra, kan exempelvis vara att det, i många fall, blir lättare att tydliggöra eventuella missförstånd, samt att människor också har lättare för att vara effektiva om de har en relation till den eller de personer som berörs (Eliasson & Larsson, P., 2006, s. 19 ff.). Möten är en av de viktigaste arbetsformerna i förändringsarbete. Möten med hög grad av delaktighet och engagemang, ökar motivationen bland medarbetarna och bidrar även till att förbättra förändringsarbetet (Ahrnell & Wildhhuss, 1999, s. 71 ff.; Eliasson & Larsson, P., 2006, s. 25). Sverige tillhör världens ledande länder när det gäller planering och genomförande av kongresser och andra former av professionella möten. Det största området för möten är interna arbetsmöten inom näringsliv och organisationer. Här har dock Sverige inte hunnit lika långt. Det är först under senare år som frågan har intresserat företagsledning och styrelser (Eliasson & Larsson, P., 2006, s. 11).

Under den senare delen av 1900-talet växte användningen av termen facilitering, framförallt inom företag, utbildning och utveckling (Hogan, 2002, s. 1). Begreppet är relativt nytt i Sverige, men används frekvent i exempelvis USA, Storbritannien och Nederländerna (Eliasson & Larsson, P., 2006, s. 18). Facilitering handlar om att hjälpa organisationer att förbättra kvalitet och kvantitet genom att leda en grupp människor och få dessa att arbeta tillsammans på ett mer effektivt sätt (Farrell & Weaver, 1998, s. 45). En förutsättning för att genomföra förändringar på ett framgångsrikt sätt, är att ta reda på hur situationen verkligen ser ut, samt att vara överens om bilden av verkligheten (Carlsson, 1999, s. 6). Syftet med facilitering är att få den berörda gruppen att arbeta åt samma håll och göra medarbetarna delaktiga i förändringen. Genom detta ska deltagarnas ägarskap för förändringen öka, för att de sedan ska kunna stå bakom och ta ansvar för resultatet som gruppen tillsammans har kommit fram till (Bens, 2005, s. 1 ff.). Med en kartlagd verklighet och en gemensam uppfattning, är det möjligt att se vad som behöver förändras och tillsammans genomföra de åtgärder som krävs (Carlsson, 1999, s. 6).

Icke-faciliterade verksamhetsutvecklingsmöten kan bedrivas på olika sätt, men ofta är det den som kallar till mötet som också leder det. Mötesledaren har vanligtvis ett eget syfte som ska drivas igenom (Eliasson & Larsson, P., 2006, s. 19 ff.). Faciliterade

(6)

verksamhetsutvecklingsmöten däremot, leds av en facilitator som har ett neutralt förhållningssätt till sakfrågan. Vid dessa tillfällen är det den som har kallat till mötet som har beslutat att facilitatorn ska leda mötet (2006, s. 31).

1.1 Problemformulering

Att det ofta handlar om möten för att genomföra någonting, kan möjligtvis leda till att själva mötet som form, samt dess innehåll och pedagogik, kommer i skymundan (Eliasson &

Larsson, P., 2006, s. 11). Medarbetare inom vissa organisationer avsätter upp till 80 procent av sin arbetstid till möten. Majoriteten upplever att inte alla delger sin uppfattning under ett möte eller står för den efter mötet, samt att möten inte fungerar bra (Almgren & Österling, 2005, s. 21).

Organisationer vill hitta det optimala sättet att arbeta på och vara så effektiva som möjligt (Almgren & Österling, 2005, s. 7). Passar facilitering inom både offentlig och privat sektor och på vilka nivåer inom en organisation är det tillämpbart?

1.2 Syfte

Syftet med denna uppsats är att, på uppdrag av Facilitatorhuset och ARX Business Facilitators, jämföra faciliterade verksamhetsutvecklingsmöten med icke-faciliterade, både inom offentlig och privat sektor. Detta görs för att se vad organisationer kan tjäna på att använda sig av facilitering, samt i vilken utsträckning arbetssättet är tillämpbart.

1.3 Avgränsning

Uppsatsen avgränsas till att endast studera organisationer inom stockholmsområdet. Den offentliga sektorn representeras av Danderyds sjukhus och Huddinge kommun, medan den privata sektorn representeras av Ericsson i Kista och SEB på Sveavägen. Att studera organisationer inom båda sektorerna, ligger i uppdragsgivarens intresse då de vill se om det är möjligt att spåra någon skillnad, gällande facilitering, mellan de olika sektorerna. De tror dock inte att det föreligger någon sådan, då deras erfarenheter inte har påvisat några olikheter. Vad organisationer eventuellt kan tjäna på att använda sig av facilitering, avser effekter ur effektivitets- och förbättringssynpunkt. Det kommer inte att undersökas vad organisationer kan tjäna på facilitering direkt i monetära termer.

(7)

2 TEORI

2.1 Vad är facilitering?

Facilitering handlar om att leda möten, mot överenskomna mål, på ett sätt som skapar delaktighet, kreativitet och ägarskap hos alla deltagare på mötet. Det innebär inte att övertyga eller informera deltagare, utan deltagarna själva skapar resultatet utifrån givna ramar (Eliasson & Larsson, P., 2006, s. 30 ff.). Det handlar om att uppmuntra en öppen dialog mellan individer med olika perspektiv, för att kunna utforska olika möjligheter och antaganden (Hogan, 2002, s. 10).

Arbetssättet innebär att en facilitator används vid möten för att få den berörda gruppen att arbeta åt samma håll och göra medarbetarna delaktiga i förändringen. Genom detta ska deltagarnas ägarskap för förändringen öka, för att de sedan ska kunna stå bakom och ta ansvar för resultatet som gruppen tillsammans har kommit fram till. Syftet är också att öka kreativiteten i gruppen. Förhoppningen är att processen ska skapa mer kreativa förändringar genom att fler deltar i utarbetandet av nya idéer som kan ligga till grund för en förändring (Bens, 2005, s. 1 ff.). Facilitering, som arbetssätt, kan även användas inom andra yrkesroller, exempelvis chef, projektledare eller managementkonsult (Eliasson & Larsson, P., 2006, s.

29).

2.1.1 Arbetsform

Ett vanligt sätt att bedriva faciliterade möten är i workshopform. En workshop är ett väldefinierat arbetsmöte där en grupp människor, under ledning av en facilitator, arbetar fram ett gemensamt resultat. På en workshop eftersträvas tydlighet, delaktighet och kreativitet.

Tydligheten avser beskrivningen av mötets syfte och det resultat som ska uppnås, samt arbetsgång, roller och regler som gäller för mötet. Delaktigheten innebär att deltagarna ansvarar för resultatets innehåll. Var och en har ett personligt ansvar för sina åsikter, medan gruppen tillsammans ansvarar för helheten. Kreativitet behövs för att arbetet ska öka engagemang och skapa ett kvalitativt resultat (Eliasson & Larsson, P., 2006, s. 23).

2.1.2 Facilitatorns roll och funktion

Direkt översatt till svenska betyder facilitator underlättare. Benämningen används internationellt för den roll och yrkesgrupp som leder workshopar (Eliasson & Larsson, P., 2006, s. 18). Vissa typer av möten saknar en uttalad mötesledare, men på en workshop finns

(8)

det alltid en utsedd ledare, det vill säga facilitatorn (Eliasson & Larsson, P., 2006, s. 30).

Facilitatorn kan vara antingen extern eller intern. En extern facilitator är en person som inte är en del av den enhet eller det förändringsarbete som workshopen behandlar. Denna person kan vara anställd inom företaget, men på en annan del som inte berörs av det som behandlas, eller en helt utomstående konsult. Facilitatorn har lättare för att behålla sin neutralitet till skillnad från en intern facilitator som berörs av det som behandlas under workshopen (2006, s. 17).

Facilitatorrollen befattar sig med att möjliggöra utveckling av reflektiv kunnighet genom att hjälpa till att identifiera behov, guida grupprocesser, uppmuntra kritiskt tänkande, samt fastställa åstadkommandet av resultat (Harvey et al., 2002, s. 581). En facilitator har till uppgift att stödja samtliga deltagare för att gruppen ska nå ett genomtänkt resultat som de förstår och känner ansvar för. För att möjliggöra detta, måste facilitatorn uppmuntra samtliga till att delta, främja ömsesidig förståelse, samt få varje deltagares ansvar för helheten att växa.

En facilitator bör ha en neutral ställning till deltagarna och det ämne som diskuteras, då det inte är facilitatorns uppgift att komma med en lösning på det som behandlas under en workshop (Eliasson & Larsson, P., 2006, s. 30 f.).

En facilitator fungerar på olika sätt beroende på gruppens behov och utveckling. Facilitatorn kan behöva arbeta på, antingen ett vägledande och samverkande sätt, eller ett icke-vägledande sätt. Operationaliseringen av facilitatorrollen är därför beroende av det underliggande syftet och tolkningen av konceptet facilitering. När det huvudsakliga syftet är att uppnå mål, är facilitatorns uppgift att tillhandahålla hjälp och stöd. Då fokus ligger på att utveckla individer och grupper, samt ge dem befogenheter, är tonvikten av att skapa en hjälpprocess eller relation emellertid minst lika stor (Harvey et al., 2002, s. 581).

Två olika typer av facilitatorroller kan urskiljas; en som gör för andra och en som möjliggör för andra. Den första rollen är praktisk och arbetsorienterad, med fokus på att administrera och stötta, medan den andra rollen är mer utvecklingsbetingad och försöker upptäcka individers inneboende potential. Många tillvägagångssätt innehåller dock inslag av båda rolltyperna (Harvey et al., 2002, s. 581). En facilitator har även två lojaliteter; en till gruppen och medlemmarna som vill bidra till resultatet, samt en till uppdragsgivaren (i den mån en sådan finns) som förväntar sig ett visst resultat (Eliasson & Larsson, P., 2006, s. 34).

(9)

Facilitatorn ansvarar för att arbetet går framåt, att den tid som är avsatt för en workshop används på ett konstruktivt sätt, samt att irrelevanta sidodiskussioner, som gör att gruppen tappar fokus, inte uppstår. Facilitatorn måste vara uppmärksam på hur arbetet i gruppen fungerar. Dominerande deltagare kan behöva dämpas, medan tystlåtna och blyga deltagare behöver uppmuntras (Eliasson & Larsson, P., 2006, s. 31).

2.2 Verksamhetsutveckling

Facilitering syftar till att hjälpa organisationer att förbättra kvalitet och kvantitet genom att få medarbetarna att arbeta tillsammans på ett mer effektivt sätt (Farrell & Weaver, 1998, s. 45).

Verksamhetsutveckling definieras som ett strukturerat sätt att arbeta med förändringar, med intentionen eller strävan att arbetet ska vara uthålligt över tiden och att en stor del av organisationens medlemmar ska vara delaktiga (Elg et al., 2007, s. 178). Syftet med verksamhetsutveckling är, precis som med facilitering, att effektivisera och förbättra organisationer (Farrell & Weaver, 1998; Swepro, 2008).

2.2.1 Processförbättring

En del av faciliteringen är att arbeta med processer (Eliasson & Larsson, P., 2006, s. 26). Allt arbete som utförs, ingår i en process oavsett om det är på ett sjukhus, en bank, ett IT-företag eller i en kommun (Carlsson, 1999, s. 6). Processledning innebär kontinuerlig ledning och förbättring av processerna i en verksamhet (Rentzhog, 1998, s. 36). Processledningen formulerar målen med processerna och ansvarar för att processerna ständigt utvecklas, samt att rätt saker görs på rätt sätt (Carlsson, 1999, s. 23). Detta sker genom att utse ledande personer som processägare till identifierade processer. Under processägarna finns processledare med tvärfunktionella arbetsgrupper, som arbetar med att kartlägga, mäta och föreslå åtgärder (Carlsson, 1999, s. 23).

Processkartläggning är en metod för att rita en bild av verkligheten; en karta över verksamheten. Metoden handlar om att beskriva vad som faktiskt händer. Fokus läggs på det som rör sig igenom verksamheten, det vill säga flödet. Genom processkartläggningen identifieras styrkor, vad som gör verksamheten framgångsrik, och svagheter, vad som kan förbättras (Carlsson, 1999, s. 8).

(10)

2.2.2 Verksamhetsplanering

Då facilitering syftar till att leda en grupp människor mot gemensamt överenskomna mål, spelar verksamhetsplaneringen en viktig roll (Eliasson & Larsson, P., 2006). En välfungerande verksamhetsplanering anger riktning, mål och strategier under en period framåt i tiden för en organisation. Detta hjälper medlemmarna att prioritera och fatta lämpliga beslut i arbetet. Omfattningen av verksamhetsplaneringsarbetet varierar mellan olika organisationer.

En del företag utför grundliga analyser och lägger ner mycket tid på att utforma lämpliga mål, strategier och åtgärdsplaner på både kort och lång sikt, medan andra företag begränsar arbetet till att, i huvudsak, utarbeta en årlig budget (Rentzhog, 1998, s. 148).

Utan en välfungerande verksamhetsplanering, som styr organisationsutvecklingen, finns det en risk för att utvecklingsarbetet strävar i olika riktningar. Utöver ett lämpligt resultat från verksamhetsplaneringen, i form av mål och planer, krävs också en lämplig process för att nå dit. Det är ofta själva planeringsarbetet som ger bäst effekt när det gäller att inspirera och förse medarbetare med mål och riktning. Målsättning bör därför vara att, på något sätt eller i någon omfattning, försöka involvera alla i organisationen (Rentzhog, 1998, s. 148 f.).

2.2.2.1 Vision

Att bestämma sin vision innebär ofta att bestämma sin egen framtid. Visionen är ett tydligt ställningstagande och en uttalad viljeinriktning om hur organisationens framtid ska se ut (Ekwing & Larsson, G., 1991, s. 27). Vision kan beskrivas som den bild som ledningen och, i bästa fall, medarbetarna har av de bärande inslagen i det framtida tillstånd som organisationen eftersträvar att uppnå. Utöver att ange den eftersträvade riktningen för arbetet i organisationen, ger visionen inspiration och underlättar ledarens kommunikation med sin personal. Visionen måste vara enkel, då den ska kunna kommuniceras på ett sätt som gör att så många medarbetare som möjligt förstår den. Otydlighet i en vision, gör att den måste tolkas av de anställda i varje ny situation. Den anställde uppmuntras inte bara, utan tvingas på detta sätt att komplettera, den från ledningen kommunicerade visionen, med egna kunskaper, erfarenheter och observationer (Johansson, 2003, s. 62).

Att arbeta fram en vision innebär att, i företagsledningen, utifrån varje medarbetares personliga vilja, känsla, tankar och idéer, tillsammans bestämma hur organisationens framtid ska se ut (Ekwing & Larsson, G., 1991, s. 27). En av facilitatorns uppgifter är att uppmuntra

(11)

samtliga till att delta, främja ömsesidig förståelse, samt få varje deltagares ansvar för helheten att växa (Eliasson & Larsson, P., 2006, s. 30 f.).

För att en vision eller plan ska förverkligas, måste den snabbt omsättas till handling. I denna process är kommunikation en grundförutsättning och ett arbetsverktyg för att chefer och medarbetare ska kunna skapa en gemensam förståelse (Heide et al., 2005, s. 124). Det finns därmed två viktiga syften med att kommunicera visionen till medarbetarna. Det ena är att medarbetarna ska vara delaktiga i ledningens vision. Utöver att de känner till och förstår den, krävs dessutom att de inser fördelarna med den i förhållande till eventuella alternativ.

Visionen fyller då den viktiga funktionen av att vara inspirationskälla i det dagliga arbetet.

Det andra är att visionen ska styra medarbetarna i det fortsatta arbetet. Genom att känna till ledningens vision och inse dess fördelar, förväntas medarbetarna själva kunna kontrollera sitt tänkande och sitt agerande mot visionen (Johansson, 2003, s. 63).

2.2.2.2 Strategi

Strategi handlar om att beskriva de stora stegen för att uppnå visionen. Strategibegreppet är knutet till en överordnad samordning av organisationens viktigaste mål, riktlinjer och aktiviteter. Facilitatorrollen befattar sig bland annat med att hjälpa till att identifiera behov, guida grupprocesser och fastställa åstadkommandet av resultat (Harvey et al., 2002, s. 581).

En välutvecklad strategi kan fungera som ett hjälpmedel för fördelning av resurser, identifiering av behov och som riktningsvisare för förändringar i organisationen (Heide et al., 2005, s. 119).

Strategi, i ett företag, syftar på en övergripande strategi, som ofta finns formulerad i ett strategidokument. Strategi kan också innebära ett medel eller olika handlingsalternativ för att uppnå ett mål. Begreppet har då en mer underordnad karaktär (Heide et al., 2005, s. 119).

Tanken med en strategi, som innehåller vision och mål, är att organisationens medlemmar ska känna till, förstå och agera enligt den. För att strategiprocessen ska fungera som ledningen vill och skapa incitament till handling, måste de formulerade målen och strategierna vara begripliga och meningsfulla för de anställda. Detta ställer stora krav på den interna kommunikationen (Heide et al., 2005, s. 123 f.). Visioner och mål måste dessutom knytas till aktuella processteg, eftersom att det hela tiden finns ett ömsesidigt samband mellan visionen och nästa steg i processen. Visionen förlorar mening om den inte kombineras med konkreta och omedelbara åtgärder i syfte att förverkliga visionen (Heide et al., 2005, s. 124).

(12)

2.2.2.3 Kommunikation

Genom samtal och dialog kan kommunikationen förbättras (Johansson, 2003, s. 21). Ett av målen med facilitering är att förstärka dialogen mellan en grupp människor, för att åstadkomma ett mer effektivt samarbete (Hogan, 2002, s. 20). Kommunikation är en grundförutsättning för att organisationer ska kunna existera och fungera. Kommunikationen är viktig för att samtliga medlemmar ska få kunskap om, förstå och acceptera organisationens mål för att sedan kunna översätta dessa till handling. Chefer ansvarar för att de mål som sätts också nås. Därmed är kommunikation en viktig ledningsfråga (Heide et al., 2005, s. 19).

Kommunikationen i företag och organisationer är inte enbart en teknisk överföring av meddelanden, utan också ett socialt samspel mellan människor. Den består av komplexa, kreativa processer, där innehållet konstrueras och tolkas genom interaktion mellan människor (Johansson, 2003, s. 22 ff.). När människor kommunicerar, konstrueras en social verklighet som innehåller kunskap, identitet, relationer och betydelse. Människors förkunskaper, tidigare erfarenheter, värderingar, attityder, status och perspektiv påverkar vilka aspekter som betonas i en situation och hur innehållet i kommunikationen tolkas. Eftersom att människor har olika bakgrund och erfarenheter, utvecklas olika former av förståelse av en och samma företeelse.

Genom medveten kommunikation, där samtal och dialog är viktiga inslag, kan en gemensam förståelse om uppgifter och mål, utvecklas och upprätthållas bland medarbetarna i en organisation (2003, s. 26).

God kommunikation kännetecknas av att den är enkel, uthållig och konsistent. Med enkla budskap är risken för missuppfattning eller förvrängning mindre än om de hade varit mer komplexa. Budskapet måste upprepas så ofta som möjligt. Kravet på konsistens gäller alla typer av kommunikation från ledningens sida. Dialogen ger ledaren flera fördelar, dels kan medarbetare nås utan att risk för att budskapet snedvrids, dels kan ledaren själv uppleva hur budskapet mottas (Johansson, 2003, s. 64).

2.2.2.4 Måldelning

När det huvudsakliga syftet är att uppnå mål, är facilitatorns uppgift att tillhandahålla hjälp och stöd (Harvey et al., 2002, s. 581). Måldelning är ett systematiskt angreppssätt för att dela ned organisationens övergripande mål och planer. Detta inkluderar alltifrån en analys av organisationen och dess omgivning, via formulerandet av övergripande visioner, mål och strategier, till att dela ned dessa i lämpliga mål och handlingsplaner på alla nivåer inom

(13)

organisationen. Utöver att vara en strukturerad metod, kännetecknas måldelning även av ett interaktivt arbetssätt. Nedbrytningen av överordnade mål, bygger på en intensiv dialog mellan olika nivåer inom företaget. Dialogen går ut på att få medarbetarna att själva sätta upp målen, men samtidigt göra detta på ett sätt som möjliggör för företaget att nå de övergripande målen (Rentzhog, 1998, s. 149 ff.).

2.2.3 Mötets nya roll i förändringsprocessen – att frigöra kunskap, resurser och kreativitet

Vid en organisationsförändring förändras även de inblandades roller och enskilda medarbetares arbetsuppgifter. Att förändra en persons ansvar och befogenheter innebär också att förändra vederbörandes motivation och drivkraft avseende såväl resursinsats som önskan eller förmågan att aktivt ta del av och vara med i en viss typ av utveckling. Förändringen kan även, både positivt och negativt, påverka initiativförmågan eller skapa oklarheter (Ljungberg

& Larsson, E., 2001, s. 175). I en workshop, som leds av en facilitator, eftersträvas därför tydlighet, delaktighet och kreativitet (Eliasson & Larsson, P., 2006, s. 23). Det är viktigt att medarbetarna är med i förändringsprocessen. Anledningen till detta är att det ger möjlighet till att (Eliasson & Larsson, P., 2006; Ahrnell & Wildhhuss, 1999, s. 64):

• Lyssna på många. Den bästa omvärldsbevakningen sker genom samtligas lyhördhet.

Det är ofta medarbetarna som har de närmaste kontakterna med kunder och leverantörer.

• Tillvarata kunskap. Idag är det ofta medarbetarna som har de senaste kunskaperna.

• Tillvarata kreativitet. Dagens främsta konkurrensmedel är fantasi och kreativitet. Ju fler som deltar i processen, desto bättre kan organisationen lösa problem.

• Vara delaktig. Delaktighet skapas inte genom att få ta del av, utan genom att vara delaktig i.

• Bidra till genomförandet. Det är genom medarbetares handlingar som nya idéer och planer ska förverkligas. Bäst motiverad är den som har varit med i processen.

Den största fördelen med dialog och att involvera alla medarbetare, är tempo. Att involvera alla kan ta tid, men när alla är delaktiga och engagerade, går genomförandet snabbare (Ahrnell & Wildhhuss, 1999, s. 66). Dialogen är ett av de viktigaste verktygen för att skapa ett bättre samarbete och frambringa teamkänsla. Det handlar om att låta alla tala och lära alla

(14)

att lyssna. Mötet är den mest effektiva formen för att involvera många medarbetare. Grunden i dessa möten är att gruppen själv organiserar dem och gör sin egen agenda (1999, s. 71 ff.).

2.2.4 Sammanfattning

Facilitering handlar om att leda möten, mot överenskomna mål, på ett sätt som skapar delaktighet, kreativitet och ägarskap hos alla deltagare på mötet. Arbetssättet innebär att en facilitator används vid möten för att få den berörda gruppen att arbeta åt samma håll och göra medarbetarna delaktiga i förändringar. En facilitator bör ha en neutral ställning till deltagarna och det ämne som diskuteras, då det inte är facilitatorns uppgift att komma med en lösning på det som behandlas under ett möte. Syftet med verksamhetsutveckling är, precis som med facilitering, att effektivisera och förbättra organisationer. Det är viktigt att medarbetarna är med i förändringsprocessen, då det ger möjlighet till att:

• Lyssna på många.

• Tillvarata kunskap.

• Tillvarata kreativitet.

• Vara delaktig.

• Bidra till genomförandet.

(15)

3 METOD OCH MATERIAL

Undersökningen har gjorts i två steg. För att först få en överblickande bild av facilitering, har en litteraturstudie gjorts. Även möten med uppdragsgivaren Facilitatorhuset, har bidragit till en djupare förståelse för innebörden av facilitering. Resultatet av detta finns i kapitel 2 och avser att skapa en bild av facilitering och hur det fungerar, samt beskriva exempel på viktiga delar som behandlas under faciliterade verksamhetsutvecklingsmöten. I det andra steget av undersökningen, har intervjuer genomförts med företrädare för organisationer, inom både offentlig och privat sektor, där facilitering används eller har använts. Data från dessa intervjuer, är den empiri som presenteras och analyseras i kapitel 4.

För att kunna framställa uppsatsen på ett ändamålsenligt sätt, har syftet utformats tillsammans med Facilitatorhuset. Syftet uppfylls genom att, inom verksamhetsutveckling, studera processförbättring, verksamhetsplanering och mötets roll i en förändringsprocess, då dessa är tre viktiga arbetsområden inom facilitering. Uppdragsgivaren har också bidragit med sin egen handbok i facilitering, tips på andra användbara källor, samt att förmedla kontakter för intervjuer med relevanta personer på arbetsplatser där facilitering används eller har använts.

3.1 Litteraturstudie

Litteraturstudien implicerar bearbetning av både svenskt och engelskt material bestående av teoretiska böcker, praktiska handböcker och akademiska artiklar. Eftersom att begreppet facilitering är relativt nytt i Sverige, finns det ett begränsat utbud av svensk information om arbetssättet. Böcker och studier från exempelvis USA, finns i betydligt större utsträckning. Då många av dessa har varit av en mer filosofisk och reflektiv karaktär, har svensk litteratur använts i större omfattning. Litteraturen har hittats genom ämnesökningar i databaserna LIBRIS och Business Source Premier.

3.2 Kvalitativa intervjuer

Då uppsatsen ämnar undersöka vad organisationer kan tjäna på att använda sig av facilitering, lämpar sig kvalitativa intervjuer bäst för att skapa en djupare förståelse för effekterna av facilitering. Sammanlagt har sex intervjuer genomförts, tre inom den offentliga sektorn och tre inom den privata sektorn, för att undersöka effekter av facilitering. Val av intervjupersoner har gått till på så sätt att Facilitatorhuset har bett sina kontakter om namn på personer som skulle kunna vara lämpliga att intervjua för ändamålet. Uppdragsgivaren har frågat efter

(16)

chefer och ledare, av olika slag, som har erfarenhet av att arbeta med verksamhetsutveckling med, respektive utan, facilitering. Några av dem har också själva arbetat som facilitatorer ibland, andra har ingen sådan erfarenhet. De två personerna i Huddinge kommun, har Facilitatorhuset arbetat med och faciliterat möten åt. Övriga företag och organisationer är inte kunder hos Facilitatorhuset.

Inför varje intervju har intervjufrågor utformats, se Bilaga 1. För att undvika missförstånd och minska risken för att missa något av vikt, har båda författarna deltagit under samtliga intervjuer. Intervjuerna har spelats in efter samtycke av intervjupersonerna. Det inspelade materialet har sedan skrivits ned efter intervjuerna.

Den första personen som intervjuades inom den offentliga sektorn, var Karin Pukk, läkare och utvecklingsledare på Danderyds sjukhus. Pukk arbetar med att handleda processledare som finns inom verksamheten. Intervjun skedde per telefon då det inte fanns möjlighet att träffa Pukk personligen. Intervjun gav insikt i hur faciliterade verksamhetsutvecklingsmöten kan fungera på ett sjukhus, samt vilka effekter det kan ge. I Huddinge kommun intervjuades först Thomas Malmgren, kvalitetschef, och därefter Olof Öhman, kommundirektör. Malmgren arbetar med att ta fram mål och budget för kommunen och Öhmans uppgift är att se till att beslut, som fattas av kommunfullmäktige och kommunstyrelsen, genomförs.

Intervjupersonerna berättade om sina erfarenheter av facilitering och besvarade frågorna efter bästa förmåga. Syftet med att intervjua två personer från Huddinge kommun, har varit att undersöka faciliteringens tillämpbarhet på olika nivåer inom en organisation i den offentliga sektorn.

Inom den privata sektorn intervjuades Tibor Lakatos, programledare, och Ann Thor, information manager, personligen och var för sig på Ericssons kontor i Kista. Lakatos leder ett förändringsprogram och Thor arbetar med att strukturera det interna informationsflödet.

Dessa intervjuer var uttömmande och både Lakatos och Thor berättade uppriktigt om företagets faciliterade och icke-faciliterade möten, samt vad medarbetarna och organisationen vinner på att använda sig av facilitering. Syftet med att intervjua två personer från Ericsson, har varit att undersöka faciliteringens tillämpbarhet på olika nivåer inom en organisation i den privata sektorn. Slutligen besöktes SEB på Sveavägen i Stockholm. Under denna intervju deltog både Mats Bengtsson och Maria Jansen, från enheten beställarstöd. Bengtsson och Jansen arbetar med affärs- och verksamhetsutveckling och har arbetsuppgifter som liknar en

(17)

facilitators roll och funktion. Intervjupersonerna upplevde dock att intervjufrågorna inte kunde besvaras på ett tillfredsställande sätt, då de inte använder begreppen facilitering och facilitator i det dagliga arbetet.

3.2.1 Operationalisering – utformning av intervjufrågor

Teoriområdet har varit utgångspunkten vid utformningen av intervjufrågorna, se Bilaga 1.

Intervjuerna har börjat med frågor om vilken avdelning och nivå som facilitering har använts på, hur många anställda som finns inom det aktuella området, samt vad intervjupersonen har för ansvar och arbetsuppgifter. Detta har gjorts för att kunna dra slutsatser om faciliteringens tillämpbarhet på olika arbetsplatser och nivåer inom organisationer, samt om antalet anställda och deras arbetsuppgifter kan ha en viss inverkan.

För att kunna jämföra faciliterade verksamhetsutvecklingsmöten med icke-faciliterade, och facilitatorer med traditionella mötesledare, har intervjupersonerna fått besvara frågor om vad facilitering innebär för dem, samt vad facilitatorer och traditionella mötesledare har för roller och funktioner. För att kunna se vilka effekter facilitering har på verksamhetsutvecklingsmöten och vad organisationer kan tjäna på att använda sig av arbetssättet, har intervjufrågor utformats utifrån teoriavsnitt 2.2.1 Processförbättring, 2.2.2 Verksamhetsplanering, som behandlar vision, strategi, kommunikation och måldelning, samt 2.2.3 Mötets nya roll i en förändringsprocess – att frigöra kunskap, resurser och kreativitet.

Som en summering av intervjun och för att få organisationens uppfattning om facilitering, har intervjupersonerna fått besvara frågor om effekter och skillnader som facilitering har bidragit till, samt hur faciliterade möten uppfattas av medarbetarna. Syftet med detta har varit att få ett tydligt svar på huruvida organisationen har tjänat något på att använda sig av facilitering eller inte.

3.3 Källkritik

Då begreppet facilitering är tämligen nytt i Sverige, finns det relativt lite skrivet om arbetssättet. Det fanns dock tillräckligt material för att kunna skapa en bild av vad facilitering innebär, men många böcker och artiklar har skrivits av facilitatorer och andra konsulter, vilka ger en mer subjektiv bild av facilitering och dess potentiella effekter. Att Karin Pukk arbetar som facilitator och att Ann Thor har arbetat som facilitator, kan ha påverkat svaren i en mer

(18)

positiv riktning. Mats Bengtsson och Maria Jansen, kallar sig själva inte facilitatorer, men deras arbetsuppgifter innehåller moment som kan liknas vid facilitering. Detta kan också ha givit en mer positiv syn på arbetssättet. Thomas Malmgrens något kritiska förhållningssätt till facilitering, kan bero på han är chef. Det kan kanske upplevas som att facilitatorn tar över vissa uppgifter som traditionellt sett är kopplade till chefsrollen. Att uppdragsgivaren Facilitatorhuset har gjort urvalet av intervjupersoner på egen hand, kan ha påverkat att svaren har varit övervägande positiva.

(19)

4 EMPIRI OCH ANALYS

4.1 Offentlig sektor

Empirin för den offentliga sektorn kommer ifrån intervjuerna med Karin Pukk, läkare och utvecklingsledare på Danderyds sjukhus, Thomas Malmgren, kvalitetschef i Huddinge kommun, samt Olof Öhman, kommundirektör i Huddinge kommun.

4.1.1 Danderyds sjukhus

På Danderyds sjukhus arbetar omkring 2500-3000 personer. Den grupp som Karin Pukk arbetar inom, består av fem utvecklingsledare och ingår i sjukhusledningen. Pukk arbetar med att handleda processledare som finns inom verksamheten och som ansvarar för olika processer, exempelvis frakturer. De fem utvecklingsledarna arbetar inte heltid med att facilitera grupper, utan har blandade arbetsuppgifter.

Traditionella möten används i betydligt större utsträckning på sjukhuset, då det hålls många möten varje dag. Facilitering används sällan vid löpande arbete ute hos patienten. Såvida det inte gäller förbättringsgrupper, är faciliterade möten sällsynta på golvet. Faciliterade möten används mer i ledningsgruppen och framförallt vid utvecklings- och förbättringsarbete.

Facilitering har gynnat sjukhuset på så sätt att det har ansetts vara så pass effektivt att det har varit värt att ha personer som arbetar med detta, istället för att utbilda samtliga på sjukhuset i facilitering.

För Danderyds sjukhus innebär facilitering att, genom olika typer av metoder och andra verktyg, stötta personer i verksamheten för att hjälpa dem att lösa sina problem. Dessa problem handlar ofta om att få bättre arbetsrutiner för att patienter ska få det bättre med kortare väntetider. Pukks uppgift är att hjälpa personerna att åstadkomma bättre resultat för patienterna. Hennes roll är att stötta utan att ta över ansvaret för att driva det vidare, ”men samtidigt så är det väldigt mycket upp till vad det är för projekt och vem som är processledare, vad sammanhanget är och hur mycket praktiskt jag hjälper till med”. Pukk tycker att det är en utmaning, då folk inom vården har mycket att göra och gärna vill ha så mycket hjälp som möjligt.

(20)

4.1.1.1 Faciliterade verksamhetsutvecklingsmöten

Vilka som deltar på ett möte är beroende av sammanhanget. På stora processmöten kan det vara vd och verksamhetschefer som deltar. Under dessa möten är Pukks roll att samla in idéer och ordna med brainstorming. Här handlar det mer om mötestekniska saker. På förbättringskurserna är det, varje termin, ett tiotal team som träffas vid fyra tillfällen, där de arbetar med konkreta vardagsproblem på kliniken. Det kan handla om att förbättra patientinformationen till patienter som går hem eller tider till olika operationsrutter. I dessa team arbetar Pukk med metodiken; att få deltagarna att formulera syfte, mäta förändringar eller sammanställa data. Det kan också innebära att hjälpa till med presentationer som ska sättas upp på väggen. En del av facilitatorrollen är att försöka uppmuntra teamen till att synliggöra det som de har åstadkommit.

Faciliterade möten har en tydlig struktur med arbetsplan och en mötesdagordning. Under mötet används en processledningsmodell, utifrån varje process, som medarbetarna arbetar med. Deltagarna försöker ta fram en ordentlig processkarta för att kartlägga fördelarna med processerna och försöker målstyra detta genom olika mått och mätetal som följs upp. En annan viktig roll i processarbetet är att ta fram hur organisationen runt processen ska se ut.

Sjukvården är inte en processorganisation, utan är starkt funktionsuppdelad. Det gäller då att, i varje processarbete, få med vem som är processägare, processledare och att det finns tid avsatt för arbetet.

Danderyds sjukhus har en vision om att vara norra Stockholms största akutsjukhus, samt att arbeta på ett smidigt, säkert, vänligt och professionellt sätt. ”De ledorden försöker vi väva in i allt vi gör. Vad det gäller processuppföljning så är det ett sätt att försöka vara proffsiga, inte bara rent medicinskt, utan även att arbetssätt och rutiner ska vara proffsigt utförda och uppföljda.” Pukks grupp, som sitter i arbetsstaben, fokuserar på att försöka verka för dessa ledord och hjälpa sjukhusets olika kliniker att uppnå detta. Organisationens strategi påverkar också arbetet. Idag är det stark fokus på att vara en akutmottagning, samt på långa väntetider och platssituationen på sjukhuset. ”För min del innebär det att projekt som behöver facilitering som är i linje med strategin för de närmaste åren, är högsta prioritet. Det styr vad jag ska lägga min arbetstid på.” Genom att sätta upp mål i olika förbättringsarbeten och försöka se om dessa har någon koppling till de övergripande målen, bidrar faciliterade möten till att utveckla strategin.

(21)

”Det vi jobbar med i förbättringsteamen är att använda mötestekniken som gör att alla kommer till tals i en grupp och försöker trycka på att här är alla idéer lika mycket värda.” När det gäller förbättringsarbeten kan det vara en helt annan person, än till exempel överläkaren, som är expert på vad som fungerar eller inte fungerar. ”Det kan vara just undersköterskan som har bäst koll på vad som ska göras.” Medarbetarna arbetar i grupper som tar fram olika idéer eller mål. Det finns ofta någonting som styr gruppen för att bestämma huvudmål och delmål. Annars är det löpande små delmål som teamen själva sätter upp. En del i arbetet med processledning handlar om hur resultat ska förmedlas, hur beslut ska fattas och vem som ska få veta vad. Utvecklingsledarna försöker lyfta fram förbättringsteamens arbete.

Att kommunicera resultatet från faciliterade möten, ligger inte i Pukks roll, utan hon uppmuntrar teamen till att använda sig av sina olika avdelningsmöten för att själva berätta vad de har åstadkommit. Bland medarbetarna upplevs faciliterade möten som bra och effektiva.

De möten som har varit lyckade, är de där gruppen har fått mycket gjort. Facilitering ses som ett lyxigt stöd och medarbetarna tycker att det är kul att bli sedda. ”Sen vet jag inte om det är facilitering i sig eller om det är att vi finns.”

4.1.1.2 Icke-faciliterade verksamhetsutvecklingsmöten

Enligt Pukk kan en bra traditionell mötesledare, i bästa fall, också facilitera, men de som är mötesledare på olika sätt, är ofta personer som har något slags ansvar för att driva sakfrågor.

Det är inte alltid som dessa tänker på mötestekniken; hur de ska arbeta med mötet, höra allas röster i rummet, hålla tider, samt att deltagarna ska känna att mötet har varit produktivt. Inom vården är det ett problem att det, i praktiken, inte finns någon formell mötesledare, utan ”folk sätter sig runt ett bord och börjar prata ganska ostrukturerat kring någonting”. Halva mötet kan gå åt att prata om annat för att det är tid att sitta ner och prata.

Verksamhetsplanering sker i många olika sammanhang på sjukhuset. När det gäller övergripande mål, är det ofta en chef, läkare eller controller som leder arbetet. Löpande verksamhetsplanering sker från dag till dag. Då är det chef, sjuksköterskor eller avdelningsläkare som planerar vad som ska ske rent konkret. Sjukhuset har precis fått en ny vd som är tydlig med att kommunicera ut vad som är viktigt och vad som är sjukhusets största problem. På så sätt är strategin ganska välkänd.

(22)

Inom vården finns det starka hierarkier med chefer, läkare, och sjuksköterskor.

Kommunikationen sker inte helt ohindrat, utan informationen kan vara värd olika mycket beroende på vem den kommer ifrån. Det finns kulturer där överläkaren är experten i alla sammanhang. ”Man kanske egentligen inte är så van vid att diskutera hur man jobbar och varför och vad målet är och vem som har bäst kunskap.”

4.1.1.3 Analys

Karin Pukks definition av facilitering och beskrivning av en facilitators roll och funktion, stämmer till stor del överens med den definition och beskrivning som finns presenterad i teoridelen av denna uppsats. För Danderyds sjukhus innebär facilitering att stötta personer i verksamheten för att hjälpa dem att lösa sina problem. Pukks uppgift är att hjälpa personerna att åstadkomma bättre resultat för patienterna. Hennes roll är att stötta utan att ta över ansvaret för att driva saken vidare (Eliasson & Larsson, P., 2006; Harvey et al., 2002, s. 581).

På Danderyds sjukhus har faciliterade verksamhetsutvecklingsmöten en tydlig struktur med arbetsplan och en mötesdagordning, vilket kan liknas vid en workshop (Eliasson & Larsson, P., 2006). Vid processförbättringar, försöker deltagarna, under mötet, arbeta fram en ordentlig processkarta för att kartlägga fördelarna med processerna. Vinsten med processkartläggning kan ses utifrån helhetsperspektivet. I en starkt specialiserad verksamhet, ger en processkarta medarbetarna en övergripande förståelse för verksamheten, samt möjlighet att identifiera förbättringsmöjligheter mellan olika funktioner i processen (Carlsson, 1999). De idéer och problem som finns, är viktiga att fånga upp på ett strukturerat sätt, för att kunna initiera en verksamhetsutveckling på ett enkelt sätt utifrån kartläggningen (Carlsson, 1999; Eliasson &

Larsson, P., 2006).

Sjukhusets vision, vävs in i allt arbete. Den är en uttalad viljeinriktning om hur organisationens framtid ska se ut (Ekwing & Larsson, G., 1991). Pukk uppmuntrar samtliga till att delta i förverkligandets av visionen och få varje deltagares ansvar för helheten att växa (Eliasson & Larsson, P., 2006). Visionen kan då sägas fungera som en inspirationskälla i det dagliga arbetet (Johansson, 2003, s. 63). Organisationens strategi påverkar också arbetet. De faciliterade verksamhetsutvecklingsmötena bidrar till att utveckla strategin genom att se om mål i olika förbättringsarbeten, har någon koppling till de övergripande målen. En välutvecklad strategi kan fungera som ett hjälpmedel för fördelning av resurser, identifiering av behov och som riktningsvisare för förändringar i organisationen (Heide et al., 2005).

(23)

Då det, inom vården, finns starka hierarkier, sker kommunikationen inte helt fritt.

Informationen kan vara värd olika mycket beroende på vem den kommer ifrån. På faciliterade möten är det däremot annorlunda. Där kommer alla till tals i en grupp och alla idéer är lika mycket värda. Då är det inte nödvändigtvis läkaren som har den bästa kunskapen, utan samtliga deltagare har möjlighet att dela med sig av sina kunskaper och erfarenheter (Ahrnell

& Wildhhuss, 1999). Utvecklingsledarna uppmuntrar också dessa deltagare till att själva kommunicera de resultat som har uppnåtts (Eliasson & Larsson, P., 2006). Medarbetarna har en positiv syn på facilitering och känner att de får ut mycket av att arbeta på det sättet, samt att de inte slösar sin tid. Detta kan också bero på att anställda upplever att den hektiska och stressande vardagen är svår, att de har mycket att göra och gärna vill ha så mycket hjälp som möjligt (Elg et al., 2007).

Eftersom att dagens hälso- och sjukvård i Sverige, karaktäriseras av en starkt specialiserad verksamhet där tiden inte räcker till, kan facilitering vara ett sätt att förbättra och effektivisera verksamheten. Den stora skillnaden mellan faciliterade verksamhetsutvecklingsmöten och icke-faciliterade, är att de faciliterade är strukturerade och att det finns någon som ser helheten. Att det i praktiken inte finns någon formell mötesledare inom vården, kan leda till ostrukturerade och ineffektiva möten. Traditionella mötesledare tänker inte alltid på att allas röster ska höras, att tider ska hållas, samt att deltagarna ska känna att mötet har varit produktivt. Faciliterade möten är effektivare, då de fokuserar på målet, samt att fler kommer till tals (Harvey et al., 2002). Detta är också ett sätt att lyfta fram personer som aldrig skulle ha hörts annars, vilket ökar kreativiteten och motivationen inom en grupp (Eliasson &

Larsson, P., 2006). Den tydliga strukturen för att arbeta kan också vara ett stöd. Då medarbetarna känner till att det finns en arbetsplan och att mötet har en dagordning, kan de lättare känna att de kommer att uppnå de mål som gäller för mötet.

4.1.2 Huddinge kommun (Intervju 1)

I Huddinge kommun arbetar cirka 6000 personer. Thomas Malmgren är kommunens kvalitetschef och leder kommunens kvalitetsteam, där övriga förvaltningars kvalitetschefer eller motsvarande finns med. Teamet arbetar, sedan flera år, med att utveckla kommunens planerings- och uppföljningsprocess och då med särskilt fokus på uppföljning och redovisning av resultat, samt utveckling av kvalitetsdeklarationer. Malmgren arbetar med att, tillsammans med den budgetansvarige i kommunen, ta fram mål och budget för kommunen. Rent allmänt

(24)

är hans huvuduppgift att förbättra kommunens styrsystem – hur de styr, vad det får för effekter och hur resultat, som ska uppnås, följs upp.

I Huddinge kommun har facilitering använts några få gånger och då har deltagarna varit chefsgrupper. Första gången deltog cirka 290 chefer på en stor konferens och vid ett senare tillfälle deltog cirka 70 chefer. Enligt Malmgren innebär facilitering ”ett handgripligt stöd i att genomföra en bra konferens”. Vidare uppfattar Malmgren en facilitator som en slags processor; ”att facilitatorn utifrån ett givet uppdrag tar över processen och ser till att den förs mot de mål man har ställt upp för konferensen och att man själv då intar en neutral hållning i sakfrågorna”. Det som skiljer en skicklig facilitator från en skicklig chef är, enligt Malmgren, främst att facilitatorn är neutral i sakfrågorna och fokuserar på en bra process där alla kommer till tals. En chef har, utifrån sin kunskap om verksamheten och situationen, större möjligheter att gå in och styra processen om det visar sig nödvändigt. Med bra förberedelser och ett samspel mellan chefen och den anlitade facilitatorn, kan arbetet bli bra.

Den första, stora konferensen med 290 deltagare blev lyckad tack vare grundliga förberedelser och en skickligt genomförd facilitering av en extern facilitator. ”Ett bra genomfört faciliterat möte är säkert bättre än snittet på vanliga möten, men jag är inte lika säker på att det resultat som kommer ut, alltså arbetsresultatet, är bättre, utan det är mycket det att man fick vara med och säga sitt.” Dessa möten upplevs som roligare och mer kreativa, men de landar inte alltid nödvändigtvis i tydliga resultat. När en facilitator bör användas, beror på syftet med mötet.

Tillfällen då det kan vara särskilt lämpligt med en extern facilitator är, enligt Malmgren, då det krävs nya grepp och idéer och således ett extra kreativt klimat. Det kan till exempel handla om att ta fram idéer till organisationens verksamhetsidé, vision, värderingar, strategier och mål. Det faciliterade mötet kan hjälpa till med att samla den kollektiva kompetensen, ”men jag tror att dessa möten, kreativa seminarier, i första hand ska ses som just kreativa möten som genererar underlag för fortsatt arbete och inte att det blir beslutsmöten”.

I mindre grupper, har dock Malmgren upplevt att facilitatorn kan ta över, trots att den bör ha en neutral roll. Då är det inte säkert att det som facilitatorn uppfattar som viktigt, är det som egentligen ska föras vidare. Facilitatorn har inte alltid den referensram som ”den ansvariga ledaren eller chefen har, som ser var vi är och vart vi ska, men det kan undvikas genom en noggrann förberedelse”. Malmgren menar att det är bättre med många chefer som har

(25)

faciliteringskompetens, än många facilitatorer. ”Det är viktigt att det är chefen som får med sig medarbetarna och inte bara konsulten.”

I Huddinge kommun råder generellt sett ett öppet och tillåtande klimat, där medarbetarna törs säga vad de tycker, ”men säkert varierar det mellan olika förvaltningar, avdelningar och enheter”. Här har chefen stor betydelse. Malmgren själv är öppen av naturen och inte rädd för att bjuda på sina svagheter. ”Jag tror det är en viktig förklaring till att de möten jag leder ofta blir kreativa. Deltagarna törs pröva sina tankar öppet utan att alltid ha tänkt sig för så noga innan man öppnar munnen.” Det räcker dock inte med öppenhet och kreativitet. Tydlighet med vad mötet ska åstadkomma och en bra struktur på processen behövs också.

”Dialog och samarbete ligger i vår visions anda. Vår vision är delaktighet.” Den uttrycker en anda och ett förhållningssätt som grundar sig på allas rätt och skyldighet att forma framtiden och en stark tro på människors möjligheter, vilja och förmåga att ta ansvar. Visionen är på en och samma gång både värdegrund, strategi och mål, det vill säga önskat framtida tillstånd. ”Vi strävar efter att jobba i visionens anda genom att medvetet välja arbetssätt som stimulerar dialog och delaktighet.” Ett sätt att göra det på, kan vara att arbeta med hjälp av externa facilitatorer. Ett annat sätt är att, efter utbildning i facilitering och med nya metoder och verktyg i facilitering, själv genomföra kreativa seminarier. Att få många delaktiga är inte bara ett mål i sig. Det handlar i hög grad om att tillvarata många människors kompetens. Den samlade, kollektiva kompetensen tillvaratas bäst då människor kommer samman på möten och konferenser av olika slag. Vidare anser Malmgren att ett traditionellt verksamhetsutvecklingsmöte rimligen bäst leds av chefen.

Malmgren har arbetat mycket med fokusgrupper, där alla kommer till tals. Då har han inte varit facilitator enligt konstens alla regler, utan har tagit metoden till sin hjälp. Vissa chefer, exempelvis Malmgren, tycker att det är kul med sådana möten. ”De är bra, eftersom de stimulerar till öppenhet och kreativitet, med många idéer och förslag som resultat.”

4.1.2.3 Analys

Thomas Malmgrens definition av facilitering och en facilitators uppgifter, är i överensstämmelse med det som finns beskrivet i uppsatsens teoriavsnitt. Facilitering handlar om att facilitatorn, utifrån ett givet uppdrag, leder en grupp människor mot gemensamt

(26)

överenskomna mål och samtidigt intar en neutral ställning i sakfrågorna. Vidare uppfattar Malmgren skillnaden mellan faciliterade och icke-faciliterade verksamhetsutvecklingsmöten, precis som den skildras i uppsatsens inledning. Det som skiljer en facilitator från en chef, är att facilitatorn är neutral och inte har något eget syfte med mötet, medan en chef, utifrån sin kunskap om verksamheten, har större möjlighet att gå in och styra mötet i en viss riktning, om det visar sig nödvändigt (Eliasson & Larsson, P., 2006).

I Huddinge kommun råder generellt sett ett öppet och tillåtande klimat, där medarbetare vågar uttrycka sina åsikter. Utöver att få vara delaktig eller ta ansvar, är dialog och samarbete viktigt för att tillvarata människors kompetens. Detta ökar också motivationen bland medarbetarna (Eliasson & Larsson, P., 2006). Den samlade kollektiva kompetensen tillvaratas bäst då människor kommer samman på möten av olika slag (Ahrnell & Wildhhuss, 1999). Facilitering har använts ett fåtal gånger i kommunen. Dessa möten har varit lyckade, då facilitatorn har gjort en noggrann förberedelse och tagit ett stort ansvar för att mötet ska flyta åt rätt håll.

Faciliterade möten upplevs som roligare och mer kreativa, men de resulterar inte nödvändigtvis i tydligare eller bättre resultat. Det handlar mer om att deltagarna har fått vara med och säga sitt. Detta kan bero på att kommunens vision och rådande arbetsklimat, påminner mycket om syftet med facilitering, det vill säga ökad delaktighet, kreativitet och motivation.

I fokusgrupperna skulle det troligtvis inte bli någon skillnad mellan faciliterade verksamhetsutvecklingsmöten och icke-faciliterade, då Malmgrens sätt att arbeta kan liknas vid en facilitators. Under dessa möten får alla komma till tals och medarbetarna törs dela med sig av sina tankar. Mötet stimulerar till öppenhet och kreativitet, med många idéer och förslag som resultat (Eliasson & Larsson, P., 2006). En förklaring till detta kan vara Malmgrens öppna förhållningssätt gentemot gruppen. En chef som inte är van vid att hålla i större möten och arbeta med kreativa metoder, kan däremot ha nytta av att få hjälp av en facilitator.

Eftersom att en facilitator inte alltid kan verksamheten, är förberedelsen viktig för att det ska bli ett bra resultat (Eliasson & Larsson, P., 2006). Det kan då vara bra om chefen och facilitatorn samarbetar för att facilitatorn ska klart för sig vad målet med mötet är. Utan en ordentlig förberedelse kan mötet kanske leda vartsomhelst. Många är säkert delaktiga och får komma till tals under mötet, men kanske under fel förutsättningar. Det anses därför bättre med många chefer som har faciliteringskompetens, än många facilitatorer.

(27)

Vid vilka tillfällen en facilitator ska användas, beror på mötets syfte. Tillfällen då det kan vara lämpligt med en extern facilitator, är när det krävs nya grepp och idéer, till exempel att ta fram idéer till organisationens verksamhetsidé, vision, värderingar, strategier och mål. Det faciliterade mötet kan vara ett sätt för att samla den kollektiva kompetensen. Dessa möten ses dock snarare som möten som genererar underlag för ett fortsatt arbete, än som beslutsmöten.

4.1.3 Huddinge kommun (Intervju 2)

Olof Öhman är kommundirektör i Huddinge kommun. Öhmans uppgift är att se till att politiska beslut, som fattas av kommunfullmäktige och kommunstyrelsen, genomförs. Han fungerar som en slags katalysator mellan politik och tjänstemän. ”Rent formellt är det att se till att skapa förutsättningar, uppmuntra människor och stimulera, framförallt också att stimulera till kreativitet. Allt är inte reglerat, utan det handlar om att ta egna initiativ.”

Öhman använder inte begreppet facilitering till vardags. ”Det vi pratar om är mycket kring allas delaktighet och då har vi både perspektivet våra anställda och våra invånare.” För Öhman, som chef, innebär det att visa att han faktiskt är intresserad av vad andra tycker, att det spelar en roll vad andra människor tycker. I de allra flesta fall är facilitatorns roll, enligt Öhman, att leda möten. Att ledaren kliver av och sitter bredvid och låter någon annan ta över, är ett sätt ta få ny kraft och energi i gruppen. ”Jag vet ju det att möten, där jag inte är med, blir annorlunda situationer än när jag är med.” Chefsrollen gör att folk är lite försiktiga. ”Det kan ofta en konsult hjälpa till med.” Enligt Öhman är det bra att prova olika varianter för att det inte ska bli för ensidigt.

Den största skillnaden mellan faciliterade och icke-faciliterade verksamhetsutvecklingsmöten, är att de faciliterade innehåller större kreativitet och engagemang, men de kan också vara lite mer tidskrävande. ”Jag ser det mer som ett möte som man har i början av processen när det inte är så färdigt.” De tydligaste effekterna av facilitering, är ökad delaktighet, kreativitet och eventuellt ett lärande. Alla medarbetare måste respekteras och ”vi ska ha ett ödmjukt förhållningssätt gentemot varandra”. Många säger att det är bra stämning i kommunen.

Öhman tycker att det är bra med lite öppnare möten. Det finns dock en äldre generation som är uppfostrad till ett väldigt hierarkiskt system. Dessa personer är inte vana vid att tvingas tänka själva, utan vill ha besked. Ofta är det uppfattningar från personerna längst ner i

(28)

organisationen som inte kommer fram. Om de känner att deras uppfattningar tas på allvar, ”då tror jag också att man kan skapa kreativitet”.

Öhman sitter framförallt på möten i ledningsgruppen och då är det chefer som deltar. Det är lättare på så vis att dessa personer är vana vid att prata och kan ta för sig. På större möten med personal är det svårt att få en vidare bra dialog. Om det är några som säger något ”så är det alltid samma personer så det blir de som är vana”. Möten med kommunstyrelsen är formella och då krävs det av dem som sitter med att de är initiativrika.

Det pratas mycket om processer och processstyrning. Processkartläggningar görs för att försöka se hur olika ärenden tar sig fram i systemet, ”men jag vet inte hur mycket vi pratar om detta på våra möten”. Under planeringsdagar kommer idéer fram när det gäller mer öppna frågor. Öhman tror att fler idéer kommer fram om facilitering används, men frågan är om det går på veckovisa mötena.

Målen som politiken formulerar är översiktliga, ”de säger inte det är såhär ni ska göra för att komma dit, utan det är det här målet vi vill att ni ska uppnå”. Ledningsgruppen fördelar uppdrag beroende på var ansvaret bör ligga. Visionen kommer in här, då den går igenom allting. Att ha en hållbar vision över längre tid är också en strategi. ”Alla har egentligen i uppgift att jobba med visionen.” Det är viktigt att medarbetarna är informerade om målen och känner att det är dem som de arbetar för. ”Det är en del i delaktigheten.”

Mötet handlar mycket om att skapa delaktighet, skapa egen kunskap och kreativitet. Det fattas bättre beslut om fler personer är med vid beslutsfattandet, men några medarbetare yttrar sig bara i sina egen frågor, medan andra yttrar sig i alla frågor. ”Det är en svårbalansgång för om alla ska prata i alla frågor, hinns inte dagordningen med.” Det handlar om att lära sig ett förhållningssätt och en attityd. ”Ett bra sätt som jag brukar köra ibland är att säga att jag behöver ett råd. Det är kul att se vad som händer i gruppen, folk blir ganska ställda, men det föder kreativitet.”

4.1.3.3 Analys

Olof Öhman använder inte begreppet facilitering till vardags. Hans beskrivning av arbetssättet är något vag, men liknar den definition som finns presenterad i uppsatsens teoridel.

(29)

Arbetssättet handlar om allas delaktighet. En del i delaktigheten är att medarbetarna är informerade om målen och känner att de arbetar för dessa (Eliasson & Larsson, P., 2006). För Öhman, som chef, innebär det att visa att han faktiskt är intresserad av vad medarbetarna tycker och att deras åsikter spelar en roll. Att chefen låter en facilitator leda möten, är ett sätt att få ny kraft i gruppen.

På möten i ledningsgruppen, är det chefer som deltar. Dessa personer är vana vid att prata och kan ta för sig. På större möten med personal, är det svårt att få en bra dialog. Om någon yttrar sig, är det ofta samma personer. Vissa medarbetare yttrar sig endast i sina egen frågor, medan andra yttrar sig i alla frågor. Här skulle en facilitator uppmuntra de som inte pratar i alla frågor att säga mer, medan de som är mer dominerande skulle dämpas. Facilitatorn måste därmed vara uppmärksam på hur arbetet i gruppen fungerar (Eliasson & Larsson, P., 2006).

Det görs processkartläggningar för att försöka se hur olika ärenden tar sig fram i systemet, men det är inga områden som upptar en större del av mötestiden. Under planeringsdagar kommer dock idéer fram när det gäller mer öppna frågor. Facilitering uppfattas som ett bra verktyg för att få fram fler idéer, då arbetssättet bland annat handlar om att skapa kreativitet och motivation (Eliasson & Larsson, P., 2006).

Den största skillnaden mellan faciliterade och icke-faciliterade verksamhetsutvecklingsmöten, är att de faciliterade innehåller större kreativitet och engagemang. De kan dock vara mer tidskrävande och ses mer som möten som hålls i början av en process när det gäller att vara kreativ och ta fram nya idéer. Öppnare möten, anses vara bra, men den äldre generationen inom kommunen, är van vid ett hierarkiskt system. Dessa personer är inte vana vid att tvingas tänka själva, utan vill ha besked. Här skulle det kanske uppstå en konflikt om facilitering skulle användas, medan andra som har svårt att göra sig hörda skulle dra nytta av arbetssättet.

(30)

4.2 Privat sektor

Empirin för den privata sektorn kommer ifrån intervjuerna med Tibor Lakatos, programledare på Ericsson, Ann Thor, information manager på Ericsson, samt Mats Bengtsson och Maria Jansen, beställarstöd på SEB.

4.2.1 Ericsson (Intervju 1)

På Ericsson i Kista arbetar uppskattningsvis 6000-8000 personer. Tibor Lakatos arbetar med förändringsarbete och är för tillfället programledare för förändringsprogrammet ONE, som berör medarbetare på Ericsson runt om i världen.

För många på Ericsson, särskilt de som arbetar med utveckling och förändringsprocesser, är möten viktiga. Arbetet bedrivs ofta i mötesform och för många, likt Lakatos, kan arbetet till stor del bestå av att sitta i möten. Traditionella möten är den vanligaste mötesformen ute i organisationen. Ungefär en tredjedel av alla möten, som behandlar förändringar, är faciliterade möten.

På Ericsson finns ingen entydig definition av facilitering, men Lakatos beskriver facilitering som en strukturerad metod för att leda möten för att nå uppställda mål. En bra facilitator kan beskrivas som en person med stark personlighet eller en person som har lätt för att få grupper av människor att samarbeta. Utöver workshopformen, tror Lakatos också att spontan facilitering, genom att en person i gruppen tar på sig ansvaret för att facilitera mötet, kan uppstå utan att det finns en formellt utsedd facilitator.

Vilka som deltar på möten beror på vad som ska behandlas. Mötesdeltagare kan bestå av exempelvis en arbetsgrupp långt ner i organisationen eller en ledningsgrupp på högsta nivå och innefattar ofta människor som arbetar med verksamhetsutveckling och förändringsarbete.

Medarbetarna påminns ständigt om visionen och strategin business excellence, vilka ska genomsyra allt arbete inom företaget. Den vanligaste mötesformen, där facilitering används på Ericsson, är workshopar. Lakatos likställer workshopformen med att en facilitator används.

För att nå det resultat som eftersträvas, förbereder facilitatorn en workshop utifrån uppdragsgivarens förväntningar. Ett sätt för att göra detta kan vara genom processkartläggning. Under genomförandet leder facilitatorn arbetet genom att strukturera