Uppsala Universitet
Inst. för informatik och media
Framgångsfaktorer för att upprätthålla verksamheten genom remote work
En fallstudie om användning av remote work under coronapandemin
Ida Glenne & Julia Zimmergren
Systemvetenskap Examensarbete, C-nivå VT-20 2020-06-14
Sammanfattning
År 2020 kom ett nytt influensavirus kallat coronaviruset (Covid-19) som spreds och utvecklades till en pandemi. Detta skapade ett behov av beredskap hos verksamheter i form av alternativa lösningar till kontorslokaler för att kunna skydda sina anställda och samtidigt upprätthålla verksamheten. En strategi för detta är remote work (i.e. distansarbete) som innebär att de anställda jobbar hemifrån eller på annan plats än det fasta kontoret. Mycket av tidigare forskning gällande en framgångsrik användning av remote work, utgår från situationer där endast delar av verksamheten arbetar remote med ändamålet att generera positiva effekter för företag och individ. För att få en bättre förståelse för en fullständig användning av remote work med ändamålet att upprätthålla verksamheten, har en fallstudie genomförts på ett Uppsalabaserat företag som gick från kontorslokaler till remote work i hela organisationen med bara någon dags varsel. Studien syftade till att bidra med kunskap kring framgångsfaktorer för användning av remote work, där hela organisationen går remote för att upprätthålla verksamheten. För att undersöka studiens frågeställningar genomfördes en litteraturgenomgång som genererade ett teoretiskt ramverk, bestående av sju grupper av tidigare funna framgångsfaktorer för remote work. Ramverket användes som grund för en kvalitativ intervjustudie följt av en kvalitativ innehållsanalys. Resultatet av studien visade att fyra tidigare funna framgångsfaktorer hade stöd i empirin, två hade delvis stöd medan en inte hade något stöd. Vidare framkom det två nya framgångsfaktorer i fallet. Framtida forskning bör pröva faktorerna som en modell, samt i andra typer av organisationer för att validera faktorerna vidare.
Nyckelord
Remote work, distansarbete, framgångsfaktorer, verksamhetskontinuitet
Innehållsförteckning
1 Inledning 1
1.1 Bakgrund 1
1.2 Problemformulering 2
1.3 Syfte och frågeställningar 2
1.4 Avgränsning 3
1.5 Kunskapsintressenter 3
1.6 Disposition 4
2 Tidigare forskning 5
2.1 Remote work 5
2.2 Litteraturgenomgång 5
2.2.1 Teoretisk datainsamling 6
2.2.2 Framgångsfaktorer för remote work 6
2.3 Kritisk granskning av teori 9
2.3.1 Guimaraes och Dallow (1999) 9
2.3.2 Kowalski och Swanson (2005) 9
2.3.3 Ye (2012) 10
2.3.4 Offstein, Morwick och Koskinen (2010) 10
2.3.5 van der Merwe och Smith (2014) 10
3. Teoretiskt ramverk 11
3.1 Prestationsbedömning 11
3.2 Val av lämpliga remote workers och uppgifter 11
3.3 Regler och policys 12
3.4 Infrastrukturellt stöd 12
3.5 Organisatoriskt stöd 13
3.6 Kommunikation 13
3.7 Utbildning och teknisk support 13
4 Metod 15
4.1 Forskningsparadigm och forskningsstrategi 15
4.2 Val av studieobjekt 15
4.3 Metodval 16
4.3.1 Semistrukturerade intervjuer 16
4.3.2 Kvalitativ innehållsanalys 17
4.4 Urval 17
4.5 Procedur 18
4.5.1 Genomförande av intervjuer 18
4.5.2 Genomförande av kvalitativ innehållsanalys 19
4.6 Metodologiska reflektioner 19
4.6.1 Trovärdighet och reliabilitet 19
4.6.2 Etiska aspekter 20
5 Resultat och analys 21
5.1 Prestationsbedömning 21
5.2 Val av lämpliga remote workers och uppgifter 22
5.3 Regler och policys 23
5.4 Infrastrukturellt stöd 24
5.5 Organisatoriskt stöd 25
5.6 Kommunikation 26
5.7 Utbildning och teknisk support 27
5.8 Nya framgångsfaktorer 28
5.9 Sammanfattning av studiens resultat och analys 31
6 Diskussion 34
6.1 Besvarande av forskningsfrågor 34
6.2 Reflektioner kring resultat 35
6.3 Kunskapsbidrag 36
6.4 Begränsningar och framtida forskning 36
6.5 Summering 37
Referenser 38
Bilagor 40
Bilaga 1 - Tabell över framgångsfaktorer från tidigare forskning 41
Bilaga 2 - Intervjuguide, anställd 46
Bilaga 3 - Intervjuguide, ledare 49
Tabellförteckning
Tabell 1 - Sökord från litteratursökningen
Tabell 2 - Överblick över indelningen av framgångsfaktorer i det teoretiska ramverket Tabell 3 - Bakgrundsinformation om respondenter
Tabell 4 - Översikt över resultat och analys utifrån det teoretiska ramverket Tabell 5 - Nya framgångsfaktorer
1
1 Inledning
Vi möts dagligen av nyhetsrapporter om naturkatastrofer, klimatförändringar och politiska oroligheter som hotar att försätta vårt samhälle i kris. Sådana allvarliga händelser som kan leda till långvariga eller tillfälliga samhällskriser, kräver beredskap och snabbt agerande från många olika delar av samhället. För företag kan en sådan situation innebära störningar eller totala avbrott i kritiska verksamhetsprocesser, som snabbt måste återupptas för att inte få förödande konsekvenser för organisationen (Gill, 2006). År 2020 kom ett nytt influensavirus kallat coronaviruset (Covid-19) som spreds och utvecklades till en pandemi (Folkhälsomyndigheten, 2020). Som en följd av detta införde flera länder tvingad eller rekommenderad karantän och social distansering för sina medborgare (Jansson, 2020, 18 mars).
En sådan situation skapar ett behov av beredskap hos företag i form av alternativa lösningar till kontorslokaler för att kunna skydda sina anställda och samtidigt upprätthålla verksamheten. En strategi för detta är att låta alla anställda i företaget jobba hemifrån, något som i litteraturen kallas telecommuting eller remote work (i.e. distansarbete). Ett av de företag som snabbt lyckades ställa om under coronapandemin var ett Uppsalabaserat företag, som gick från kontorslokaler till remote work i hela organisationen, med bara någon dags varsel.
1.1 Bakgrund
En situation som kan hota företags normala drift är pandemier. En pandemi uppstår när en sjukdom under kort tid sprids mellan ett stort antal människor över flera världsdelar (Malmquist, Hagberg & Norrby, Nationalencyklopedin, u.å.). Vid en pandemi kan människor komma att behöva minska sina sociala kontakter för att hindra smittspridning, vilket skapar ett problem med att samla anställda i kontorslokaler (Roy, 2011). Kritiska händelser som påverkar företagens verksamhet, skapar hela tiden nya lärdomar kring hur de bör planeras för och hanteras i framtiden (Gill, 2006). För företag som tidigare inte upplevt eller planerat för en sådan situation kan man tänka sig att det kan bli en utmaning.
Det är inte bara pandemier som kan göra kontorslokaler otillgängliga utan andra allvarliga händelser som översvämningar och terrorattacker kan ha samma effekt (Heng, Hooi, Liang, Othma & San, 2012). Det behöver heller inte nödvändigtvis handla om en allvarlig händelse som gör att verksamheten behöver förflyttas. Det skulle kunna handla om ett beslut från ledningen om att förflytta företaget i syfte att effektivisera verksamheten på ett eller annat sätt (Kowalski & Swanson, 2005). Det finns olika strategier för detta som behandlar bland annat etablering av alternativa lokaler eller arbetslösningar (Gill, 2006). En annan av dessa strategier är som ovan nämnt remote work.
Remote work som arbetssätt har länge cirkulerat inom både litteraturen och i praktiken och har med åren förändrats på många sätt i och med teknologins ständiga utveckling (Gill, 2006). Det finns en hel del ramverk och framgångsfaktorer som forskats fram på området (Kowalski &
Swanson, 2005; van der Merwe & Smith, 2014; Ye, 2012; Offstein, Morwick & Koskinen, 2010; Guimares & Dallow, 1999) som företag kan tillämpa vid införandet av remote work i verksamheten. Gill (2006) konstaterar att remote work är en oersättlig strategi för att snabbt kunna återuppta och upprätthålla verksamheten, då företag av en eller annan anledning inte kan använda sina kontorslokaler. De kostnader det innebär att istället upprätthålla en sekundär lokal gör också att remote work utgör ett bättre alternativ till arbetsplatskontinuitet i många fall (Gill, 2006). Många av de ramverk och framgångsfaktorer för remote work fokuserar dock främst på
2
situationer där det är frivilligt för de anställda att arbeta på remote, med avsikt att effektivisera och generera positiva effekter för verksamheten (Kowalski & Swanson, 2005; van der Merwe
& Smith, 2014; Ye, 2012; Offstein, Morwick & Koskinen, 2010; Guimares & Dallow, 1999).
Forskare har därmed främst undersökt hur man ska lyckas anamma och sprida remote work inom vissa delar av verksamheten och behandlar inte hur det ska fungera när hela organisationen förflyttar sin arbetsplats till hemmet.
Företaget som varit av intresse för studien lyckades upprätthålla sin verksamhet under coronapandemin genom remote work. Föreliggande studie har därför kunnat undersöka framgångsfaktorer för en fullständig användning av remote work under en faktisk pandemi. Med fullständig avses att hela personalstyrkan inom organisationen använder sig av remote work. Vi ämnade att genom detta kunna förstå huruvida de framgångsfaktorer för frivillig användning av remote work inom delar av verksamheten, som identifierats i tidigare forskning, även är giltiga för en fullständig användning av remote work. Det skulle också kunna finnas framgångsfaktorer som är unika för den undersökta situationen och som därmed skiljer sig från vad som anses vara viktigt i ett frivilligt remote work program.
1.2 Problemformulering
Att kunna upprätthålla eller snabbt återuppta kritiska verksamhetsprocesser vid en situation som kräver en alternativ arbetsplats, är viktigt för att hålla organisationen konkurrenskraftig och inte tappa det värde som tidigare byggts upp (Herbane, Elliott & Swartz, 2004). Som tidigare nämnt, är en strategi för att skapa resiliens mot situationer där kontorslokalerna blir otillgängliga av en eller annan anledning, att använda sig av remote work (Gill, 2006). Mycket av den forskning som tagit fram ramverk och framgångsfaktorer för remote work, har fokuserat på de effektiviseringar och positiva effekter som remote work kan generera (Guimaraes &
Dallow, 1999). Därmed utgår dessa framgångsfaktorer från situationer där remote work är frivilligt för de anställda och man kan välja ut individer som passar för uppdraget. Detta indikerar att förutsättningarna för remote work till viss del kan se annorlunda ut i en situation där en händelse som coronapandemin, tvingar samtliga i personalstyrkan att jobba hemifrån.
Ändamålet med remote work blir då att upprätthålla viktiga verksamhetsprocesser snarare än att uppnå positiva effekter. Detta belyste behovet av forskning kring framgångsfaktorer för remote work i en situation där en hel verksamhet går remote. Problemet som var i fokus för studien var därmed bristen på vägledande framgångsfaktorer för en fullständig användning av remote work med ändamålet att upprätthålla verksamheten.
1.3 Syfte och frågeställningar
Coronapandemin illustrerade tydligt vikten av att rusta företag för att kunna skydda både sin verksamhet och sina anställda. I och med denna situation hade vi möjlighet att undersöka ett företag som använt remote work i hela verksamheten. Genom att undersöka organisationens användning av remote work under coronapandemin, i relation till ett antal framgångsfaktorer från existerande forskning om remote work, kunde vi bedöma om dessa tidigare funna faktorer stöds även i det undersökta fallet. Syftet med studien var att bidra med kunskap kring framgångsfaktorer för remote work, där det används i en hel organisation för att upprätthålla verksamheten. Om någon framgångsfaktor hade stöd i empirin skulle den kunna anses vara en framgångsfaktor även i en sådan situation. Vidare hade undersökningen också kunnat resultera
i eventuella framgångsfaktorer specifika för det undersökta fallet. Med syftet i åtanke ämnade vi svara på frågorna:
F1: Vilka relevanta framgångsfaktorer från tidigare forskning gällande frivillig användning av remote work, stöds i det undersökta fallet och kan därmed anses vara framgångsfaktorer även för en fullständig användning av remote work med ändamålet att upprätthålla verksamheten?
F2: Finns det framgångsfaktorer för användningen av remote work i det undersökta fallet, som inte funnits i tidigare forskning?
1.4 Avgränsning
Uppsatsen ämnade undersöka framgångsfaktorer som kan tänkas bidra till en fullständig användning av remote work i syfte att upprätthålla verksamhetsprocesser i en organisation. Det undersöktes däremot inte hur processen av en sådan implementation skulle gå till, utan endast faktorer som kan tänkas påverka huruvida remote work kan upprätthålla kritiska verksamhetsprocesser. Vidare skulle dessa faktorer kunna övervägas för en planering och fungerande implementation av remote work, men detta föll utanför ramarna för uppsatsen.
Remote work har visat sig generera en rad positiva och negativa effekter för organisation och anställda gällande kostnader, effektiviseringar, arbetstillfredsställelse och prestationer (Siha &
Monroe, 2006; Gajendran & Harrison, 2007). Föreliggande studie avgränsade sig dock bort från att mäta dessa effekter och intresserade sig istället främst för upprätthållandet av kritiska verksamhetsprocesser. Det undersökta företaget använde remote work under coronapandemin och hade sin verksamhet aktiv och utan större avbrott under den tiden. Därmed utgick studien från premissen att remote work varit ett lyckat verktyg för att upprätthålla verksamheten i det undersökta fallet. Med det sagt skulle de effekter som tidigare beskrivits i forskning kunna genereras av den användning som var av intresse här, men det är alltså något som inte undersöktes vidare.
Studien undersöker coronapandemin, vilket kan ses som en krissituation. En kris kan påverka fler saker än bara företags kontorslokaler, både på en individ- och samhällsnivå (Krisinformation, 2014). Till exempel kan krisen skapa en negativ ekonomisk påverkan eller störningar i produktionskedjor till följd av problem hos leverantörer (Gill, 2006). Man kan även tänka sig att en sådan situation som innebär viss isolering, kan skapa större psykiska påfrestningar hos individer som kan påverka den psykiska hälsan negativt. Sådana faktorer kan därmed behöva tas hänsyn till gällande remote work. Trots att studien undersöker remote work under en krissituation har dock inte ovan nämnda variabler undersökts då det ansågs falla utanför ramarna för studien.
1.5 Kunskapsintressenter
Studiens kunskapsbidrag förväntas vara intressant för organisationer som använder eller vill använda remote work som strategi, inför situationer där företag av en eller annan anledning inte kan eller vill arbeta på kontoret. Detta eftersom studien ämnade bidra med kunskap kring framgångsfaktorer för användning av remote work med ändamålet att upprätthålla
4
verksamheten. Det som framkommit gällande framgångsfaktorerna kan vara användbart för att få indikationer på vad som är viktigt att tänka på vid användning av remote work i en hel organisation. Kunskaperna skulle också kunna användas för att utvärdera befintliga användningar av remote work eller ligga till grund för en eventuell revidering av kontinuitetsplaner där man vill inkludera remote work.
Vidare förväntas resultatet också vara intressant för den undersökta organisationen i fråga.
Uppsatsen kan ge en överblick över vad som fungerat bra och vilka utmaningar som finns i företagets användning av remote work under coronapandemin. Företaget kan dra särskild nytta av att kunna överblicka olika perspektiv och upplevelser av strategin för att få en mer nyanserad bild av användningen av remote work.
1.6 Disposition
I kapitel 2 presenteras aktuella ämnesområden och begrepp för studien samt den
litteraturgenomgång av tidigare forskning gällande framgångsfaktorer för remote work som utgör den teoretiska datainsamlingen. Vidare görs även en kritisk granskning av de artiklar som insamlats till teorin.
I kapitel 3 redovisas studiens teoretiska ramverk baserat på en indelning av de faktorer som presenteras i genomgången av litteraturen i kapitel 2. Kategorierna i det teoretiska ramverket presenteras kortfattat med en definition och utvärdering av relevans för studien. Detta
ramverk utgjorde sedan grunden för datainsamling och dataanalys.
I kapitel 4 beskrivs forskningens angreppssätt och strategi följt av den metod som använts för studien. Vidare presenteras även val av studieobjekt för fallstudien samt genomförande av metodmomenten. Kapitlet avslutas med reflektioner kring metodens påverkan på reliabilitet och trovärdighet samt etiska reflektioner.
I kapitel 5 redogörs det för studiens empiri i kombination med en analys av det resultat som framkommit. Detta presenteras som en utvärdering av vardera undersökt framgångsfaktor från det teoretiska ramverket, genom att jämföra de resultat som framkommit i dataanalysen gentemot den teori som ligger till grund för respektive framgångsfaktor. Slutligen presenteras de nya framgångsfaktorer som framkommit i resultatet.
I kapitel 6 besvaras forskningsfrågorna och det diskuteras kring resultat, begränsningar och framtida forskning.
2 Tidigare forskning
I följande kapitel presenteras de begrepp som underbygger uppsatsen. Vidare beskrivs också funna framgångsfaktorer i litteraturen och därefter följer en indelning av dessa faktorer i ett mer överskådligt teoretiskt ramverk. Det teoretiska ramverket låg till grund för uppsatsens undersökning av remote work. Slutligen görs en kritisk genomgång av metoden i den litteratur som tagit fram de faktorer som används.
2.1 Remote work
Remote work, även kallat distansarbete, telecommuting eller telework, är ett fenomen som refererar till flexibla arbetsplatsarrangemang där den anställde, remote workern, kan jobba hemifrån eller på annan plats än det fasta kontoret (Siha & Monroe, 2006). Detta eliminerar pendlingstid för den anställde och skapar en större flexibilitet i vardagen. Det finns olika grad av remote work där vissa jobbar heltid hemifrån och andra endast jobbar hemifrån någon dag i veckan (Siha & Monroe, 2006). Utifrån syftet har föreliggande studie främst varit intresserade av remote work som behandlar anställda som jobbar hemifrån på heltid.
Remote work har under många år varit ett koncept av intresse för såväl organisationer och anställda, som för forskare. Detta intresse ligger till grund för mängden studier på området som till stor del innefattar potentiella fördelar som en implementation av konceptet skulle kunna bidra med (van der Merwe & Smith, 2014). Fördelarna är både på en organisatorisk och individuell nivå och har visat sig vara många. På individnivå har det bland annat framkommit att remote workers har en högre arbetstillfredsställelse än icke-remote workers (Kowalski &
Swanson, 2005). Arbetssättet anses också bidra till en större självständighet för de anställda (van der Merwe & Smith, 2014) samt en förbättrad balans mellan arbete och fritid (Ye, 2012).
De organisatoriska fördelarna innefattar ökad produktivitet och arbetsmoral från anställda, minskad personalomsättning och mindre frånvaro (van der Merwe & Smith, 2014). Möjligheten att minska kostnader inom verksamheten samt att globalt kunna rekrytera personal, benämns också som förmåner ur ett organisatoriskt perspektiv (Offstein, Morwick & Koskinen, 2010).
En implementation av remote work är däremot inte problemfri, och det finns därför även många hinder och utmaningar dokumenterade. Nackdelar som framkommit är att remote workers lättare känner sig socialt isolerade (van der Merwe & Smith, 2014; Kowalski & Swanson, 2005) samt att de till viss mån upplever det svårare att samarbeta på grund av distansen (Ye, 2012;
Kowalski & Swanson, 2005). För organisationerna kan det vara svårt att bibehålla den interna kommunikationen och att hitta rätt sätt att följa upp de anställdas prestation på (van der Merwe
& Smith 2014).
2.2 Litteraturgenomgång
Till följd av flertalet studier gällande effekter av remote work finns det även mycket forskning kring vad som specifikt bidrar till att en organisation framgångsrikt kan använda remote work och uppnå dessa positiva effekter. Nedan följer en beskrivning av hur litteraturen till teorin hämtats in, följt av en genomgång av de framgångsfaktorer för remote work som identifierats.
6 2.2.1 Teoretisk datainsamling
För att få fram relevanta framgångsfaktorer från tidigare forskning, gjordes en litteraturgenomgång som genererade en teoretisk bas bestående av 24 framgångsfaktorer för användning av remote work. Flera sökningar genomfördes i databaserna Uppsala universitetsbibliotek och Google scholar med sökorden i tabell 1. Abstracts lästes i de artiklar som ansågs ha relevanta titlar för att avgöra vilka artiklar som kunde ha relevans för undersökningen. Kriterier för artiklarna var att de skulle behandla framgångsfaktorer för remote work samt vara skrivna tidigast år 1999 för att vara så aktuella som möjligt, då tekniken sedan dess har gjort stora framsteg. Något som inte var ett strikt kriterium men som ändå föredrogs, var litteraturstudier för att få med så mycket som möjligt av forskningen på området trots studiens begränsade omfattning. Utifrån dessa kriterier och preferenser valdes ett antal artiklar ut och lästes igenom från början till slut för att skapa en uppfattning om relevans. Från de artiklarna valdes sedan fem artiklar ut som ansågs vara relevanta för studien eftersom de undersöker eller återger ett antal framgångsfaktorer för remote work samt var skrivna tidigast år 1999. Metoden i respektive artikel granskades och kritiserades i avsnitt 2.3. I efterföljande avsnitt 2.2.2 beskrivs samtliga faktorer från artiklarna. Dessa faktorer grupperades och definierades sedan i studiens teoretiska ramverk som presenteras i nästa kapitel (se kapitel 3).
Remote work Success factors Model
Telecommuting Enablers Framework
Telework Success
Mobile work
Tabell 1. Sökord från litteratursökningen
2.2.2 Framgångsfaktorer för remote work
24 framgångsfaktorer framkom från litteraturgenomgången. Dessa presenteras nedan.
Något som diskuteras av både Kowalski och Swanson (2005) och van der Merwe och Smith (2014), är att olika former av stöd inom organisationen anses kritiskt för att remote work ska bli framgångsrikt. Bland annat innefattar det att de som arbetar remote bör få tillgång till teknisk utrustning, rätt verktyg, teknisk support och träning (Kowalski & Swanson, 2005; Faktor 6, bilaga 1). van der Merwe och Smith (2014) diskuterar på liknande sätt och kommer fram till att en stöttande infrastruktur i form av verktyg, system, policys och procedurer är av stor betydelse för att remote work ska bli framgångsrikt (Faktor 19, bilaga 1). Även Ye (2012) skriver om vikten av att organisationen bör skapa en stöttande teknisk miljö för remote workern, som sömlöst förlänger organisationens existerande nätverksstruktur. Det rekommenderas att tekniken minimerar säkerhetsrisker i största möjliga mån samt inkluderar användning av industristandarder för att möjliggöra detta. (Faktor 10, bilaga 1). Att få möjlighet att använda rätt teknik på distans, möjliggör också för remote workern att kunna upprätthålla en fungerande kommunikation med resterande organisation (Guimaraes & Dallow, 1999).
Behovet av att kommunikationen är bra och tydlig, gör sig extra påtagligt då de som arbetar på remote och respektive ledare sitter på olika fysiska platser. Kowalski och Swanson (2005)
diskuterar om utmaningen kring detta och att en kritisk faktor för framgång därför blir att kunna upprätthålla en fortsatt god kvalitet på kommunikationen trots att man arbetar remote (Faktor 7, bilaga 1). Nya kommunikationsfärdigheter, både formella och informella, ansågs vara en nödvändighet för att förhindra potentiella missförstånd och känslan av isolering (Kowalski &
Swanson, 2005). van der Merwe & Smith (2014) nämner även feedback och socialt stöd som verktyg som kan fungera motverkande till dessa negativa effekter (Faktor 24, bilaga 1). Vidare är Offstein, Morwick och Koskinen (2010) av samma uppfattning att just kommunikation är en central del av remote work (Faktor 16, bilaga 1) och att kommunikationen blev betydligt mer effektiv då de som arbetar på remote har goda kunskaper inom flera olika kommunikationsmedium.
Eftersom remote work innebär att allt arbete sker på distans blir det en utmaning att bibehålla sociala relationer och sammanhållning inom grupper. För att bidra till ett framgångsrikt initiativ av remote work blir det därför en viktig faktor att organisationen, utöver tekniskt stöd, också bidrar med socialt stöd. Detta innefattar bland annat förmågan hos ledningen att kunna skapa sociala band inom teamen. Det anses också betydelsefullt att ledaren, när tid och budget tillåter, tar initiativ till fysiska möten och sammankomster. (Offstein, Morwick & Koskinen, 2010;
Faktor 17, bilaga 1). Även van der Merwe & Smith (2014) belyser vikten av det sociala stödet från organisationen.
Då ett initiativ som remote work kan innefatta värderingar som anses oförenliga med de värderingar som redan finns i organisationen, är det viktigt att minska risken för kulturella barriärer som potentiellt skulle kunna uppstå, då dessa kan ha en negativ effekt på de anställdas syn på remote work. För att det ska bli ett framgångsrikt initiativ förutsätter det därför att de värderingar som finns i verksamheten stämmer överens med de som antas i ett remote work- program. Om exempelvis hela organisationen värdesätter samarbete, men remote work- programmet förutsätter självständigt arbete, är det inte troligt att remote work kommer ses som särskilt användbart och accepteras i organisationen. (van der Merwe & Smith, 2014; Faktor 20, bilaga 1). En annan viktig aspekt är också att remote work som arbetssätt behöver accepteras i hela organisationen och särskilt från ledningen, för att initiativet ska lyckas (Kowalski &
Swanson, 2005; Faktor 6, bilaga 1; van der Merwe & Smith, 2014; Faktor 22, bilaga 1).
Utöver ett ledarskap som fokuserar på socialt stöd är uppföljning av de anställdas arbete också en viktig faktor (Ye, 2012; Faktor 12, bilaga 1). Ledning på distans skapar nya utmaningar då det innefattar arbete som varken går att handleda eller övervaka på plats. Detta innebär att det traditionella ledarskapet behöver nya strategier och förhållningssätt för att anpassa sig till situationen. Guimaraes och Dallow (1999) belyser vikten av att ledarskap i verksamheten måste baseras på ett förtroende mellan chef och anställd genom att bedöma resultat, motivera och stärka, istället för att övervaka (Faktor 1, bilaga 1). Detta budskap beskrivs även av van der Merwe och Smith (2014) som också understryker att valet av metod för prestationsbedömning har en påverkan på både kvalité på feedback och de anställdas känsla av autonomi (Faktor 21, bilaga 1). Ye (2012) delar den resultatorienterade uppfattningen och tillägger att ledare behöver utveckla sina soft skills för bättre kommunikation och coachning för att uppnå bra resultat (Faktor 12, bilaga 1). Offstein, Morwick & Koskinen (2010) bekräftar att en utbredd inställning i många branscher och sektorer, är att best practice innebär att fokusera på just resultat (Faktor 18, bilaga 1). Ett resultatorienterat fokus, snarare än att övervaka hur anställda tar fram resultatet, beskrivs vidare som en nödvändighet för att ett ledarskap på remote ska kunna bli framgångsrikt.
8
Prestationsbedömning baserat på resultat bygger också på att ledaren har ett förtroende för sina anställda och att det är tydligt för den anställde hur arbetet bedöms för att denne ska kunna prestera enligt förväntan (Offstein, Morwick & Koskinen, 2010). Förtroende mellan anställd och chef är något som verkar utgöra grunden för resultatorienterad prestationsbedömning eftersom det manifesteras i att undvika detaljstyrning och på så sätt främja engagemang och gemensamma värderingar i verksamheten (van der Merwe & Smith, 2014; Faktor 23, bilaga 1;
Kowalski & Swanson, 2005; Faktor 8, bilaga 1; Guimaraes & Dallow, 1999; Faktor 2, bilaga 1).
Guimaraes och Dallow (1999) fastställer att komplexiteten i remote work kräver formalisering av regler och procedurer och att ytterligare en framgångsfaktor därmed är policys (Faktor 4, bilaga 1). Dessa bör till exempel behandla regler för kostnader för utrustning, remote workerns rättigheter, mål och tidsplan för uppdrag och rutiner för fysiska möten. Informationssäkerhet är också något som bör behandlas i dessa policys. Det diskuteras även att ledare bör uppmuntra remote workers till att införa vardagliga rutiner, bibehålla ordinarie arbetstider samt bestämma hur frekvent det bör återkopplas till kontoret för att minska risken för potentiella missförstånd.
(Guimaraes & Dallow, 1999). Vidare skriver Ye (2012) att policys bör upprättas och delges remote workern innan arbetet på distans sätts igång (Faktor 13, bilaga 1). Det anses viktigt att remote workern i fråga är fullt medveten om regler och policys gällande bland annat arbetsmiljö, utrustning och säkerhet. Mer specifikt bör dessa innehålla krav på arbetsutrymmet, nödvändiga verktyg och teknologier som ska kunna tillgås. Det bör även definieras hur dessa teknologier ska underhållas, vem som bär ansvaret för det samt hur tillgänglighet, konfidentialitet och integritet av all data ska kunna upprätthållas. Remote workern bör också läsa och signera ett avtal som visar att denne har läst och förstått policys och regler. (Ye, 2012;
Faktor 14, bilaga 1)
Det diskuteras av både Guimaraes och Dallow (1999) och Ye (2012) att en policy även skulle kunna innehålla valet av lämpliga remote workers, chefer och uppgifter, då det visat sig att vissa personliga egenskaper lämpar sig bättre för arbete på distans. Gällande uppgifterna som utförs hemifrån bör de vara passande och inte kräva utrustning som inte finns tillgänglig utanför kontoret (Guimaraes & Dallow, 1999; Ye, 2012). Det finns mycket forskning på hur man bör välja ut personer och uppgifter till remote work och de båda studierna har fastställt fynden som en egen framgångsfaktor (Guimaraes & Dallow, 1999; Faktor 3, bilaga 1; Ye, 2012; Faktor 9, bilaga 1). Det konstateras att remote work inte är för alla och att välja rätt person för arbetet därmed kan bidra till framgång av remote work. Även Offstein, Morwick & Smith (2010) konstaterar att organisationer som framgångsrikt fått remote work att fungera, lägger mycket tid och resurser på att hitta rätt personer för uppdragen (Faktor 15, bilaga 1). Det har identifierats en rad egenskaper och färdigheter hos remote workers och chefer till remote workers, som visat sig vara mer passande för att jobba hemifrån. Utöver en bra prestationsförmåga som krävs för att upprätthålla effektiviteten, är också självdisciplin en viktig egenskap (Guimaraes & Dallow, 1999). Det anses betydelsefullt för att kunna fokusera ordentligt under dagarna men också för att veta när det är dags att sluta. Även Offstein, Morwick
& Smith (2010) bekräftar egenskapen självdisciplin men lägger också stor vikt vid egenskaper som social och utåtriktad. I många fall hamnar introverta personer på remote work vilket kan leda till social isolering. De organisationer som upptäckt detta tenderar därför att välja extroverta personer för remote work då de kan lyckas ta plats och göra sina röster hörda trots distansen, och därmed har en mindre risk för att känna sig isolerade. (Offstein, Morwick &
Smith, 2010). Vidare nämner Guimaraes & Dallow (1999) den tekniska kompetensen som viktig, vilket innefattar kunskap om hur man hanterar hårdvara, mjukvara och
informationsresurser. Ye (2012) diskuterar också vikten av teknisk kompetens hos remote workern samt att det bör finnas tillgång till teknisk support (Faktor 11, bilaga 1). Studien presenterar däremot utbildning som en separat framgångsfaktor för remote work och menar att både remote workers och supporten behöver bli utbildade för denna specifika situation.
2.3 Kritisk granskning av teori
Aktuellt avsnitt ämnar ge en uppfattning om tillförlitligheten hos de framgångsfaktorer som tagits fram ur funna artiklar. Den kritiska granskningen som följer presenteras utifrån varje artikel.
2.3.1 Guimaraes och Dallow (1999)
Målet med studien var att empiriskt undersöka vad organisationer kan göra för att implementera remote work och uppnå de många fördelar som kommit av arbetssättet. Guimaraes och Dallow (1999) konstaterar att den största delen av den omfattande forskningen kring framgångsfaktorer av remote work främst bestått av anekdotiska bevis, personliga åsikter och erfarenheter från enskilda organisationer. De undersöker om funna framgångsfaktorer från litteraturen går att finna i organisationerna, i samband med de positiva effekter som remote work visat sig ha.
Detta genomförs med enkätundersökningar som skickades till anställda på 18 arbetsplatser med väl etablerad remote work. Genom studien togs faktor 1-5 (se bilaga 1) fram. Studien har ett särskilt fokus på empiri och validering genom användning av ett brett urval och undersökning av innehållsvaliditet i enkäten. Författarna själva nämner dock att enkätens frågor kan komma att behöva justeras i framtiden då denna typ av remote work program förändras. Artikelns ålder indikerar på att denna tid är kommen då faktorerna behöver prövas om. Detta ledde till bedömningen att alla fem faktorer hade en tillförlitlig grund men att de behövde undersökas i en mer nutida kontext.
2.3.2 Kowalski och Swanson (2005)
Kowalski och Swanson (2005) uppmärksammar bristen på studier för utvärdering av remote work och vill därmed ta fram kritiska faktorer som kan användas för att lyckas med eller förbättra remote work-program. Detta görs genom en litteraturgenomgång av forskning som kartlägger lyckad och misslyckad remote work och mynnar ut i tre kritiska faktorer för framgång av remote work. Dessa tre faktorer (6-8, se bilaga 1) analyseras sedan utifrån tre nivåer; organisation, ledning och anställd. Artikeln diskuterar vad som är viktigt för varje nivå av varje faktor men beskriver inte hur man sökte fram, valde ut och kategoriserade de artiklar som ligger till grund för litteraturstudien. Detta kan anses negativt för studiens tillförlitlighet då det blir svårt att följa forskarnas process (Oates, 2006, s.294). Beskrivningen av faktorerna är dock väl förankrade i litteraturen och det redogörs för de processer som faktorn innebär samt varför faktorn är kritisk för framgångsrik remote work. Större delen av källorna som används är empiriska men också skrivna innan 2000. Detta gör att faktorerna 6-8 (se bilaga 1) ändå ansågs trovärdiga men med antagandet att dessa behövde undersökas i en mer nutida kontext.
10 2.3.3 Ye (2012)
Ye (2012) konstaterar att remote work är ett fenomen som ökat i popularitet men vars positiva effekter ofta uteblir till följd av en bristfällig implementation. Artikeln presenterar ett ramverk av viktiga faktorer att överväga vid planering och implementation av remote work i organisationen. Dessa faktorer togs fram från en sammanställning av tidigare forskning och publicerade best practices från branschen. Artikeln redogör inte för hur denna sammanställning gått till eller hur litteraturen valts ut vilket påverkar studiens tillförlitlighet på ett negativt sätt.
Med det sagt kan det trots detta finnas mycket värdefull information i litteraturen då den till stor del baserar sig på empiriska undersökningar och erfarenhetsbaserad kunskap från branschen. De sex kritiska faktorer som presenteras beskrivs utförligt vilket också tydliggör författarens tankegångar. Det bedömdes därför att faktor 9-14 (se bilaga 1) var tillförlitliga.
2.3.4 Offstein, Morwick och Koskinen (2010)
Artikeln vill belysa de strategiska och praktiska fördelarna som kommer av remote work i tillägg till flexibilitet. Dessutom lyfter man fram best practices och aktiviteter som kan göra remote work framgångsrikt och därmed uppnå dessa fördelar. Genom efterforskningar i form av intervjuer, observationer och egna erfarenheter från en bred variation av olika organisationer, kommer författarna fram till att den bästa variabeln för att förutspå framgång av remote work är ledarskap snarare än teknologi. Med denna grund redogör artikeln för fyra faktorer (15-18, se bilaga 1), relaterade till ledarskap, som verkar korrelera med framgång av remote work.
Artikeln redovisar dock inte tillvägagångssätt för studien i detalj, utan nämner bara de metoder som lett fram till fynden. Fynden sägs baseras på empiri men författarna refererar till sin egen tidigare forskning i vilken tillvägagångssätten för oss är okända. Därmed blir också tillförlitligheten svårare att bedöma. Faktorerna beskrivs däremot tydligt utifrån den empiri som sägs ligga till grund och de resonemang som lett fram till faktorerna, vilket ledde till att ansåg att faktorerna var relevanta för vår studie.
2.3.5 van der Merwe och Smith (2014)
Författarna konstaterar att det finns få studier som undersökt organisatoriska egenskaper i relation till framgång av remote work. Att förstå dessa faktorer kan ge en större insyn i hur man kan förbättra förutsättningarna för att lyckas med remote work inom organisationen. Studien ämnade därför att undersöka organisationens roll i anammandet av remote work inom verksamheten. Detta gjordes genom att studera organisatoriska faktorer som kan möjliggöra eller hindra spridningen av remote work i organisationen. En teoretisk modell beståendes av sju väletablerade framgångsfaktorer togs fram för att kunna samla in och jämföra data.
Modellen togs fram med hjälp av en litteraturstudie på 175 artiklar om remote work. Man gjorde sedan en cross case-studie där ett antal personer från två olika organisationer, med motsatta organisatoriska profiler, intervjuades för att fastställa organisatorisk egenskaper utifrån den teoretiska modellen. Studien bekräftade sex av sju faktorer. Kommunikation som till en början fanns med i modellen, ansågs snarare vara en indikation på framgång av remote work än en möjliggörare och uteslöts därför ur modellen. Studien baseras på en omfattande litteraturgenomgång och man beskriver utförligt från början till slut hur man gått tillväga för att ta fram och bekräfta faktorerna. Därmed bedömdes tillförlitligheten i studien vara hög och faktor 19-24 (se bilaga 1) ansågs trovärdiga.
3. Teoretiskt ramverk
Många av de framgångsfaktorer som presenterats i avsnitt 2.2.2, liknar varandra och kan med fördel grupperas för att utgöra en mer applicerbar teori utan överlappande faktorer. De 24 faktorer som identifierats i de fem utvalda artiklarna och presenterats ovan, delades in i sju övergripande kategorier baserat på innehållet i faktorn. Dessa bildade undersökningens teoretiska ramverk och benämns hädanefter som framgångsfaktorer. De sju framgångsfaktorerna blev; Prestationsbedömning, Val av lämpliga remote workers och uppgifter, Regler och policies, Infrastrukturellt stöd, Organisatoriskt stöd, Kommunikation samt Utbildning och teknisk support. Framgångsfaktorerna utvärderades utefter kontextuell relevans för undersökningen för att avgöra om de kunde anses relevanta även för en fullständig användning av remote work. Baserat på det togs ett beslut för respektive faktor, huruvida den skulle användas som teoretisk grund för datainsamling och dataanalys. Nedan presenteras en motivering och utvärdering följt av en sammanfattande definition av respektive framgångsfaktor i det teoretiska ramverket.
3.1 Prestationsbedömning
Totalt sju faktorer av de som identifierades i litteraturgenomgången, ansågs till största del behandla hur man såg på uppföljning av arbete i verksamheten. Dessa faktorer belyser vikten av ett resultatorienterat perspektiv på uppföljning av arbete. Det resultatorienterade perspektivet bygger mycket på förtroende mellan chef och anställd som manifesteras i att bedöma resultat, motivera och stärka istället för att övervaka och detaljstyra de anställdas arbete (Guimaraes & Dallow, 1999; Offstein, Morwick & Koskinen, 2010; Ye, 2012; Kowalski &
Swanson, 2005; van der Merwe & Smith, 2014). Detta innebär också att ledare kan komma att behöva utveckla sina sociala färdigheter som kommunikation och coachning (Ye, 2012). Att bli bedömd utifrån resultat har en positiv påverkan på utformning av feedback och den anställdes känsla av autonomi (van der Merwe & Smith, 2014) och tydliggör även förväntningar på den anställdes arbete (Offstein, Morwick & Koskinen, 2010). Utifrån detta gjordes bedömningen att faktor 12, 2, 21, 18, 1, 23 och 8 (se bilaga 1) behandlar samma eller närliggande ämne och de grupperades därför under framgångsfaktorn Prestationsbedömning (tabell 2). Prestationsbedömning definierades därför som ett resultatorienterat perspektiv på uppföljning av arbete som i grunden bygger på ett förtroende mellan chefer och anställda med fokus på att motivera och stärka istället för att övervaka och detaljstyra. Faktorn ansågs vara relevant för undersökningens kontext då prestationer även är viktigt då man har ändamålet att upprätthålla verksamheten. En verksamhet som anses återhämta sig ineffektivt under eller efter en händelse, kan mista förtroende hos intressenter och därmed sin konkurrenskraftiga position (Herbane, Elliot & Swartz, 2004).
3.2 Val av lämpliga remote workers och uppgifter
Tre faktorer från litteraturgenomgången ansågs behandla egenskaper och färdigheter hos personer som visat sig lämpliga för remote work. Dessa faktorer konstaterar att remote work inte alltid passar alla och att det därför är viktigt att välja lämpliga remote workers, chefer och uppgifter för uppdraget (Guimaraes & Dallow 1999; Ye, 2012; Offstein, Morwick & Smith, 2010). Det har identifierats olika personliga egenskaper som visat sig vara mer passande för
12
arbete på remote och därmed också bidragande till framgång av remote work (Guimaraes &
Dallow 1999; Ye, 2012). Faktor 3, 9 och 15 (se bilaga 1) bedömdes behandla samma eller närliggande ämnen och grupperades därför under framgångsfaktorn Val av lämpliga remote workers och uppgifter (se tabell 2). Val av lämpliga remote workers och uppgifter definierades som val av personer och uppgifter som noggrant bör övervägas för remote work, eftersom vissa personliga egenskaper och arbetsuppgifter har visat sig vara mer eller mindre lämpliga för arbetssättet. Utifrån uppsatsens kontext blev själva valet av remote workers och uppgifter ej applicerbart och förväntas inte ha stöd i det undersökta fallet, då det inte finns möjlighet att välja ut enskilda anställda att jobba hemifrån när hela verksamheten förflyttas. Med det sagt är faktorn väl etablerad inom forskning på området och dess grundantagande, om att remote work passar olika bra för olika personer, ansågs vara relevant för studien. I fallets kontext kunde detta antagande tänkas skapa varierande behov hos de anställda, som behöver adresseras för att remote work ska fungera bra. För att kunna undersöka hur detta grundantagande står i relation till det fallet av intresse, ansågs faktorn ändå vara relevant för undersökningen.
3.3 Regler och policys
Tre faktorer från litteraturgenomgången behandlade regler och policys som var relaterade till remote work. Komplexiteten av remote work anses kräva formalisering av regler och procedurer som exempelvis bör behandla utrustning, mål och tidsplan för uppdrag och informationssäkerhet (Guimares & Dallow, 1999; Ye, 2012). Det anses viktigt med en tydlig policyförmedling och att remote workern är medveten om dess innehåll. Ledning bör också uppmuntra de som arbetar på remote till att bibehålla vardagliga rutiner och arbetstider. (Ye, 2012). Utifrån denna information ansågs faktor 4, 13 och 14 (se bilaga 1) falla inom ramarna för framgångsfaktorn Regler och policys (se tabell 2). Regler och policys definierades därmed som formaliserade och väl förmedlade riktlinjer och procedurer som behandlar bland annat utrustning, mål, tidsplan för uppdrag och informationssäkerhet gällande remote work. Faktorn ansågs vara relevant för undersökningen då formalisering genom policys är centrala för planering av verksamhetskontinuitet (Lam, 2002) och då även i detta fall då remote work undersöks som en strategi för att upprätthålla verksamhetsprocesser på distans.
3.4 Infrastrukturellt stöd
Fyra faktorer från litteraturgenomgången ansågs beröra den infrastruktur som utgör den stöttande grunden för remote workerns arbete. Denna infrastruktur, beståendes av exempelvis system, dator, applikationer, VPN och andra verktyg, är tänkt att skapa en sömlös förlängning av den fysiska arbetsplatsen så att denna även omfattar remote workern (Ye, 2012; van der Merwe & Smith, 2014; Guimaraes & Dallow, 1999; Kowalski & Swanson, 2005). Det anses också viktigt att hålla den tekniska infrastrukturen öppen för att möjliggöra adderandet av verktyg, vilket kan komma att behövas i framtiden för att stötta remote workern i att utföra ett bra jobb (Ye, 2012; Guimaraes & Dallow, 1999). Faktor 10, 19, 5 och 6 (se bilaga 1) ansågs därför behandla samma eller närliggande ämnen och grupperades därför under framgångsfaktorn Infrastrukturellt stöd (tabell 2). Infrastrukturellt stöd definierades därmed som resurser i form av teknisk utrustning, system, digitala verktyg och information som förlänger den fysiska arbetsplatsen och möjliggör arbete på distans. Faktorn ansågs relevant för undersökningen då stöttande infrastruktur antas krävas för remote work oavsett ändamål.
3.5 Organisatoriskt stöd
Sex faktorer från litteraturgenomgången ansågs behandla stöd från organisation och ledning av remote work. Det konstateras att remote work som arbetssätt behöver accepteras i hela organisationen, även på ledningsnivå, för att kunna anammas inom verksamheten (Kowalski &
Swanson, 2005; van der Merwe & Smith, 2014). För att anställda ska lyckas arbeta på remote på ett bra sätt, måste de värderingar som finns i organisationen stämma överens med de som antas för remote work (van der Merwe & Smith, 2014). Utöver detta kan remote work innebära viss isolering för den anställde, något som också måste uppmärksammas och motverkas av ledningen genom feedback och socialt stöd (Offstein, Morwick & Koskinen, 2010; van der Merwe & Smith, 2014; Kowalski & Swanson, 2005). Utifrån det ansågs faktor 1, 6, 17, 20, 22 och 24 behandla samma eller närliggande ämnen och lades under framgångsfaktorn Organisatoriskt stöd (se tabell 2). Organisatoriskt stöd definierades därmed som att organisation och ledning bör se till att de värderingar som genomsyrar verksamheten fungerar bra ihop med remote work, att arbetssättet accepteras i hela verksamheten samt bidra med socialt stöd som krävs för att undvika känsla av isolering för de som jobbar på distans. Närvaro och stöd av ledning kan tänkas vara särskilt viktigt när hela personalstyrkan befinner sig på distans och faktorn ansågs således också relevant för vår studie.
3.6 Kommunikation
Två faktorer från litteraturgenomgången behandlade kommunikation under remote work. Både formell och informell kommunikation är viktig för att klargöra förväntningar och bidra till gemenskap (Kowalski & Swanson, 2005). Upprätthållandet av en fortsatt kvalitetsrik kommunikation är en kritisk faktor för remote work och det anses därför viktigt att de anställda har goda kunskaper inom den virtuella kommunikation som används (Offstein, Morwick &
Koskinen, 2010). Baserat på detta ansågs faktor 7 och 16 (se bilaga 1) behandla samma ämne och grupperades därför under framgångsfaktorn Kommunikation (se tabell 2). Kommunikation definierades därmed som en blandning av formell, exempelvis policys och information, och informell kommunikation, exempelvis sociala aktiviteter och veckomöten, i organisationen samt att anställda besitter goda färdigheter i digitala kommunikationsverktyg. Kommunikation är lika viktig på distans som i verkligheten (Kowalski & Swanson, 2005) och faktorn ansågs därför vara relevant för undersökningen.
3.7 Utbildning och teknisk support
En faktor från litteraturgenomgången behandlade ämnet utbildning och hjälp som finns tillgänglig för remote workers. Det har visat sig viktigt att remote workers är väl utbildade inom IT-säkerhet och användning av utrustning. Det kan också finnas en poäng med att specialutbilda utvalda personer till teknisk support då det kan finnas utmaningar i att ge fullgod hjälp på distans. (Ye, 2012). Faktor 11 (se bilaga 1) översattes till framgångsfaktorn Utbildning och teknisk support (se tabell 2). Utbildning och teknisk support definierades därmed som att anställda bör utbildas för att få de tekniska och säkerhetsmässiga kunskaper som krävs för att använda utrustning och hålla information säker, samt att det även finns någon officiell teknisk support som kan hjälpa till i särskilda fall. Faktorn ansågs vara relevant för undersökningen.
14
Prestationsbedömning Val av lämpliga remote
workers och uppgifter Regler och policys Infrastrukturellt stöd Organisatoriskt stöd Kommunikation Utbildning och teknisk support (2) Planning objectives and
performance measurement (Guimaraes & Dallow,
1999)
(3) Selecting employees, tasks and supervisors (Guimaraes & Dallow,
1999)
(4) Policy setting (Guimaraes &
Dallow, 1999)
(10) Technological infrastructure support
(Ye, 2012)
(1) Management approach (Guimaraes &
Dallow, 1999)
(7) Communication (Kowalski &
Swanson, 2005)
(11) Telecommuting worker training and help desk support
(Ye, 2012) (12) Remote worker
management and performance evaluations
(Ye, 2012)
(9) Eligibility (Ye, 2012) (13) Telecommuting rules and policies
(Ye, 2012)
(19) Practical compatibility (van der Merwe & Smith, 2014)
(6) Support (Kowalski
& Swanson, 2005)
(16) Communication and scheduling (Offstein, Morwick &
Koskinen, 2010)
(21) Management control (van der Merwe & Smith,
2014)
(15) Recruiting and selection (Offstein, Morwick &
Koskinen, 2010)
(14) Telecommuter agreement & contract
(Ye, 2012)
(5) Establishing the necessary telework
environment (Guimaraes & Dallow,
1999)
(17) Social support (Offstein, Morwick &
Koskinen, 2010)
(18) Strong results orientation (Offstein, Morwick & Koskinen,
2010)
(6) Support (Kowalski
& Swanson, 2005)
(20) Value compatibility (van der Merwe & Smith, 2014)
(1) Management approach (Guimaraes & Dallow,
1999)
(22) Top management support (van der Merwe & Smith, 2014)
(23) Trust (van der Merwe
& Smith, 2014)
(24) Job characteristics (van der Merwe &
Smith, 2014)
(8) Trust (Kowalski &
Swanson, 2005)
Tabell 2. Överblick över indelningen av framgångsfaktorer i det teoretiska ramverket. På x-axeln finns titeln på framgångsfaktorn som tagits fram i studien.
På y-axeln finns framgångsfaktorerna från utvalda artiklar som benämns med ursprungliga namn på faktorerna.
4 Metod
I följande kapitel ges motivering och beskrivning gällande den metod som valts och använts för att svara på forskningsfrågorna och således uppnå studiens syfte. Forskningens angreppssätt och strategi beskrivs och därefter följer en beskrivning av urvalet av respondenter, genomförande av studien och slutligen diskuteras metodens kvalitet.
4.1 Forskningsparadigm och forskningsstrategi
Föreliggande studie har styrts av ett interpretivistiskt forskningsparadigm. Interpretivism karaktäriseras främst av uppfattningen att det inte finns någon enskild sanning, utan att olika människor bär på olika subjektiva sanningar. Därmed blir det extra viktigt för forskaren att granska och utmana sina tolkningar då dessa i allra högsta grad influeras av egna värderingar, åsikter och kunskaper. Oates (2006, ss.292-293). Studien ämnade undersöka användningen av remote work under coronapandemin genom att analysera utsagor från flera anställda i företaget av intresse. Interpretivistisk forskning är ofta kvalitativ (Oates, 2006, ss.292-293) och för att skapa största möjliga förståelse för vad som påverkar remote work i organisationen, valdes semistrukturerade intervjuer som datainsamlingsmetod. Med det sagt var tanken att undersöka fenomenet genom flera subjektiva perspektiv för att skapa en djupare förståelse för vad som möjliggör och påverkar framgång av remote work. Detta synsätt på forskning går i linje med Oates (2006, s.292) beskrivning av det interpretivistiska forskningsparadigmet.
Som forskningsstrategi för studien valdes fallstudie då fenomenet av intresse var det valda företagets användning av remote work under coronapandemin. En fallstudie är passande då man vill få en djup och rik inblick i en förekomst av exempelvis något fenomen eller en organisation (Oates, 2006, s.141) vilket ansågs vara ändamålet för studien och nödvändigt för att svara på forskningsfrågorna. Fallstudien var förklarande i sin natur eftersom den ämnade förklara den mer ovanliga användningen av remote work där ändamålet är att upprätthålla verksamheten (Oates, 2006, s.143). Detta gjordes genom att jämföra fallets användning gentemot tidigare funna framgångsfaktorer från forskning, som oftast utgår från frivillig remote work i delar av organisationen.
4.2 Val av studieobjekt
Valet av fall var till viss del bekvämlighetsurval på grund av tidigare kontakt med företaget, men också till följd av den unika situation som uppstod under uppsatskursen i och med coronapandemin. Detta ledde till att företaget förflyttade hela sin verksamhet remote, vilket skapade ett fenomen av intresse som fanns tillgängligt att undersöka.
Organisationen som undersökts är ett medelstort företag med närmare 100 anställda. Företaget har sitt huvudkontor i Uppsala, men har även kontor i London och Paris, där en del av de anställda har sin bas. Företaget utvecklar och tillhandahåller Software as a Service till företagskunder. Verksamheten består således av många olika roller på en rad avdelningar så som mjukvaruutveckling, sälj, HR, kundservice, key accounts, ekonomi, technical operations och marknadsföring. När spridningen av coronaviruset förklarades vara en pandemi, dröjde det bara ett par dagar till att företaget hade förflyttat alla anställda till att jobba remote. Denna
16
övergång verkar ha gått relativt smidigt och uppfyllt ändamålet av att upprätthålla verksamheten. Med det sagt utgår studien från att detta är en framgångsrik användning av remote work. Företaget har använt sig av remote work tidigare i den form att många av de anställda jobbar hemifrån någon dag i veckan eller vid behov. De har däremot inte tidigare haft alla anställda på remote samtidigt, utan detta var en helt ny situation för företaget. Till följd av att företaget etablerat sig i flera länder används dock digital kontakt mellan anställda i olika länder mer som regel än undantag.
4.3 Metodval
Uppsatsens frågeställningar undersöktes med hjälp av en kvalitativ intervjustudie följt av en kvalitativ innehållsanalys. Undersökningen grundar sig på det teoretiska ramverk som togs fram med hjälp av en litteraturgenomgång som beskrivs i avsnitt 2.2.1. Interpretivistisk forskning är ofta kvalitativ och för att skapa en djupare förståelse för fallet valdes intervjuer som datainsamlingsmetod (Oates, 2006, s.187). Detta val av metod föll sig naturligt eftersom det inte fanns tillgång till varken dokumentation kring remote work eller möjlighet att observera.
Eftersom studien ämnade utforska vilka framgångsfaktorer för remote work som kunde finnas i företaget ansågs det också vara viktigt att utforska ämnet på ett djupare plan för att kunna göra en trovärdig bedömning av vilka faktorer som var viktiga i fallet. Intervjuer kan generera detaljerad och mindre fixerad data (Oates, 2006, s.187) vilket därmed blev lämpligt för ändamålet.
4.3.1 Semistrukturerade intervjuer
Data samlades in genom flera semistrukturerade intervjuer med personer i olika roller på företaget. Semistrukturerade intervjuer skapar möjlighet att ställa specifika frågor och ta upp särskilda ämnen, samtidigt som det skapar utrymme för respondenten att prata om ämnen i annan ordning eller ta upp andra saker (Oates, 2006, s.188). Denna intervjustruktur valdes eftersom intervjuerna skulle bidra med information om hur remote work används i det givna fallet, både utifrån de tidigare funna framgångsfaktorerna för remote work och från ett mer generellt perspektiv. Tanken var att informationen skulle kunna svara på om framgångsfaktorerna i det teoretiska ramverket även var närvarande i den undersökta organisationen samt om det fanns andra faktorer som kunde tänkas bidra till användning av remote work. Intervjuerna styrdes med intervjuguiden som innehöll ett antal frågor anpassade efter roll. Det fanns utrymme för intervjuaren att ställa andra följdfrågor eller byta ordning på frågor för att följa flödet i samtalet.
Intervjuguide
Två olika intervjuguider konstruerades som stöd för datainsamlingen (se bilaga 2 & 3).
Frågorna i den ena intervjuguiden var konstruerade för ett ledarperspektiv på remote work medan den andra var konstruerad för perspektivet av en anställd utan ledaransvar. Denna distinktion ansågs viktig då olika verksamhetsperspektiv kan ge olika information och även skapa högre trovärdighet genom att bekräfta eller motsäga varandra. Intervjuguiden med ledarperspektiv innehöll 36 frågor och intervjuguiden med en anställds perspektiv innehöll 32 frågor. Frågorna konstruerades utifrån studiens forskningsfrågor och teoretiska ramverk.
Intervjuguiden var uppdelad i tre olika faser; en bakgrundsdel, en neutral del och en teoretisk del. Bakgrundsdelen innehöll fem bakgrundsfrågor som berörde roll, utbildning och yrkesliv.
Den neutrala delen innehöll fem frågor som inte var bundna till någon specifik faktor och behandlade därmed användningen av remote work på företaget utifrån respondentens perspektiv. Dessa frågor var tänkta att samla information från respondenten där hen inte var färgad av ämnesvalet. I den teoretiska delen ställdes resterande frågor utifrån varje faktor som fanns i det teoretiska ramverket. Delen var tänkt att generera information relaterat till varje enskild faktor för att kunna svara på studiens forskningsfrågor.
4.3.2 Kvalitativ innehållsanalys
Textdata från intervjuerna analyserades genom en kvalitativ innehållsanalys med abduktiv ansats. Målet med en kvalitativ innehållsanalys är att ta fram teman och mönster i empirin som representerar data och är relevant för forskningsområdet (Oates, 2006, s.267). Genom användning av denna dataanalysmetod kunde vi säkerställa att resultatet tagits fram på ett systematiskt och därmed tillförlitligt vis. Med en abduktiv ansats görs analysen som en blandning av en induktiv och deduktiv ansats, där analysen utgår från någon teori som också kan komma att modifieras genom det som framkommer ur empirin (Saldaña, 2011). Fördelen med en sådan ansats gentemot en deduktiv är att det blir lättare för forskaren att undvika feltolkning av data till följd av låsta teman (Saldaña, 2011). I föreliggande studie användes de sju framgångsfaktorerna från det teoretiska ramverket som deduktiva kategorier och resultatet analyserades utifrån dessa, för att avgöra om empirin stämde överens med tidigare forskning.
Vidare identifierades även nya teman på ett induktivt vis utifrån data som inte passade in i någon av de befintliga framgångsfaktorerna. All data, oberoende av respondentens roll, analyserades som en helhet eftersom de behandlar samma teman. Däremot framhävs de olika perspektiven under resultat och analys för att ge extra trovärdighet till materialet, där liknande eller skilda uppfattningar fanns på olika nivåer i organisationen.
4.4 Urval
Respondenterna som undersöktes i studien var sex anställda från företaget som alla hade varit anställda i över ett år, vilket ansågs vara viktigt för att de skulle ha tillräcklig erfarenhet av företaget (se tabell 3). Dessa respondenter valdes ut med hjälp av bekvämlighetsurval utifrån ett antal kriterier. En kontaktperson på företaget gav utifrån dessa kriterier förslag på lämpliga respondenter. Urvalsmetoden användes dels med hänsyn till den tidsbegränsning arbetet hade, men även för att kontaktpersonen på företaget ansågs ha en inblick i vilka personer som skulle kunna bidra med relevant information för studien. För att få en så bred bild av fallet som möjligt ansågs det vara av intresse att intervjua anställda på olika nivåer och roller i företaget. Det bestämdes därför att två respondenter skulle vara anställda utan ledaransvar, två respondenter skulle vara managers och två respondenter skulle vara chefer på högre nivå. Managers och chefer på högre nivå valdes ut för att täcka in olika typer av ledarskap. En manager är den närmsta ansvariga ledaren till anställda utan ledaransvar. Managers och chefer sågs dock som en enhetlig grupp då båda hade ledaransvar. Samtliga respondenter skulle också jobba på olika avdelningar och ha olika ansvarsområden. Att välja ut anställda på olika nivå och vissa med ledaransvar ansågs kunna bidra till att ge en mer trovärdig och nyanserad bild av remote work i verksamheten. Ledare och icke-ledare kan ha olika intressen och inblick i organisationen vilket sannolikt påverkar både uppfattning av situationen och intervjusvaren. Genom att jämföra svaren från anställda med och utan ledaransvar kunde vi validera och identifiera holistiska uppfattningar i verksamheten, alternativt avslöja skilda uppfattningar. För att göra en
18
distinktion mellan respondenter med och utan ledaransvar, kallas hädanefter personer utan ledaransvar för anställda medan personer med ledaransvar benämns som ledare. Utifrån kriterierna gavs en lista från kontaktpersonen på företaget med förslag på personer som levde upp till kriterierna i respektive kategori. Sex godtyckligt utvalda personer från listan kontaktades via mail och ombads ställa upp på en intervju. Samtliga var intresserade av att genomföra intervjun och inkluderades därför i urvalet för studien.
Respondent Roll Anställd i företaget Arbetslivserfarenhet
Anställd 1 Anställd utan ledaransvar 1,5 år 2 år
Anställd 2 Anställd utan ledaransvar 1,5 år 1,5 år
Ledare 1 Chef/Manager 3 år 19 år
Ledare 2 Manager 5 år 10 år
Ledare 3 Chef 3,5 år 15 år
Ledare 4 Chef 8 år 19 år
Tabell 3. Bakgrundsinformation om respondenter.
4.5 Procedur
Följande avsnitt har för avsikt att ge en beskrivning på hur studien genomförts för att skapa en transparent bild av forskningsbidraget men också möjliggöra replikering av studien.
4.5.1 Genomförande av intervjuer
Intervjuerna genomfördes med de sex utvalda respondenterna. Samtliga intervjuer genomfördes via videosamtal då social distansering fortfarande rekommenderades vid tillfället för datainsamlingen, till följd av coronapandemin. Intervjuerna var semistrukturerade och intervjuguiden användes som stöd för att utvinna data om företagets användning av remote work, både allmänt och utifrån det teoretiska ramverket. För de två anställda användes intervjuguiden Intervjuguide, anställd (se bilaga 2) och för de fyra ledarna användes intervjuguiden Intervjuguide, ledare (se bilaga 3). Dessa två innehöll samma kategorier av frågor men med vissa andra formuleringar till följd av de skilda perspektiven. Intervjuerna inleddes med att intervjuaren informerade respondenten om etiska aspekter av studien i form av att intervjun var frivillig och att respondenten när som helst hade möjlighet att avbryta intervjun. Vidare förklarades också att respondenten skulle förbli anonym i data. Samtliga intervjuer spelades in med avsikt att använda inspelningen vid transkribering. Respondenten fick godkänna att intervjun spelades in innan inspelningen startades. Genom att spela in alla intervjuer kunde intervjuaren fokusera på att lyssna och driva intervjun framåt snarare än att anteckna. Därefter gavs en kort beskrivning av intresseområdet för intervjun och dess upplägg.
Frågorna från intervjuguiden ställdes sedan med tillhörande följdfrågor. Vid behov ändrades ordningen på frågor och enstaka gånger hoppades frågor över, då respondenten redan tagit upp relevant information.
