Informationstystnad vid en påtvingad förändring

Högskolan i Halmstad Institutionen för Hälsa och Samhälle Arbetsvetenskapligt program

Informationstystnad

vid en

påtvingad förändring

Förord

Författandet av en uppsats kan både uppfattas som frustrerande och stimulerande. För mig personligen så har det varit lärorikt och jag är tacksam att jag fått denna möjlighet. Uppsatsen är skriven på uppdrag av Albany International AB i Halmstad och har riktats mot området förändringsprocessen, där termer som motivation, arbetstillfredsställelse och arbetseffektivitet har belysts.

Informationstystnad vid en påtvingad förändring

Tanja Travica

Högskolan i Halmstad

Vårterminen 2009

Sammanfattning

Syftet med studien är att belysa de anställdas upplevelse av en påtvingad förändring vid en om-ställningsprocess och hur processen har hanterats, från att informationen kommit ut om varsel samt till att personer som skall sluta har informerats. Intervjuer med medarbetarna på företaget har genomförts och knutits ihop med relevant teori. Studien är begränsad till medarbetare och deras synpunkt kring förändring. Den kvalitativa metoden har valts och via intervjuer kom det fram upplysningar som varit värdefulla för att försöka erhålla en förståelse för de berördas upplevelser av omställningsprocessen. Resultatet har visat att bristen eller otydligheten i informationen och kommunikationen har varit det mest kritiska i hela processen. En tystnad rådde under hela processen och de anställda uppfattade sig inte ha någon representant de kunde samtala med och som var insatt i processen. Hela processen kännetecknades av en oro och en mängd spekulationer om vad som skulle hända pågick.

Nyckelord: Motivation, arbetstillfredsställelse och arbetseffektivitet

Abstract

The purpose is to illustrate the feelings co-workers have when facing a forced change and how the process has been handled, starting from the information coming out about giving notice as to identifying the people that need to leave the organization. Interviews with co-workers have been performed and have been connected with relevant theory. The study is limited to the co-workers and their view on change. It is a qualitative study and collection of information was carried out through interviews with employe es that have been given notice. The result show that the lack of information has been the most crucial point during the whole process. There was a silence during the whole process and the employees felt they had no representative to talk to regarding more information of what was going to happen. The period was featured by anxiety and rumours about what was going to happen.

Innehållsförteckning

1 Inledning ………. s. 1 2 Bakgrund ………. s. 2

2.1 Företaget ……….. s. 2

2.1.1 Egen förförståelse ………. s. 3

2.2 Bakgrund till förändringen ……….. s. 3 3 Syfte och problemformulering ………. s. 4

4 Metod ……… s. 4

4.1 Val av metod ……….. s. 4

4.2 Tillvägagångssätt och urval ……… s. 5 4.3 Intervjuernas utformning ………...…. s. 6 4.4 Diskussion om intervjusituationerna ………..… s. 6 4.5 Bearbetning av material ……….………. s. 6

4.6 Analys av material ………. s. 6

4.7 Tillförlitlighet och kvalitet ………. s. 6

4.8 Metodreflektion ………. s. 7

5 Teori ………... s. 7

5.1 Förändring… ……….. s. 7

5.1.1 Varför genomförs förändring……….….………. s. 7 5.1.2 Hur genomförs en förändring ……… s. 8 5.1.3 Förändringsprocessens inverkan på individen ……….. s. 9

5.2 Uppsägning ……….. s. 11

5.2.1 Hantering av uppsägningsprocessen ……… s. 11 5.2.2 Positiva konsekvenser av uppsägning ………. s. 13

5.3 Ryktesspridning ……….. s. 13

5.4 Kommunikation och information ……..……….. s. 14

5.5.1 Vad motiverar en anställd? ………..… s. 16 5.6 Arbetstillfredsställelse ………. s. 17

5.7 Arbetseffektivitet ………. s. 18

6 Resultat ……….. s. 19

6.1 Tidigare erfarenhet av varsel/uppsägningsprocess ………... s. 19 6.2 Hantering av varsel/uppsägningsprocessen ………..….. s. 19 6.3 Tiden före varsel ………....…. s. 21 6.4 Stödåtgärder före varsel ………...………... s. 22 6.4.1 Stödåtgärder efter varsel ……… s. 24 6.5 Information under uppsägningsprocessen ……… s. 24 6.6 Hantering av ryktesspridning ……… s. 25 6.7 Motivation under uppsägningsprocessen ………. s. 25 6.8 Arbetstillfredsställelse under uppsägningsprocessen ………s. 25 6.9 Arbetseffektivitet under uppsägningsprocessen ……….. s. 26 6.10 Åtgärder för att behålla god motivation/arbetstillfredsställelse/

arbetseffektivitet ……….. s. 26 7 Analys ………. s. 27

7.1 Hantering av varsel/uppsägningsprocess………..………... s. 27

7.2 Tiden före varsel……….. s. 28

7.9 Åtgärder för att behålla god motivation/arbetstillfredsställelse/ arbetseffektivitet ……… s. 34 8 Diskussion ………... s. 36 8.1 Slutsatser av studien ……… s. 36 8.2 Framtida forskning ……….. s. 37 Källförteckning ……….… s. 38 Bilagor Bilaga 1 Intervjuguide Figurförteckning

1

1 Inledning

För att dagens företag skall klara av den föränderliga omvärld och den globala konkurrensen är företagens förmåga att genomföra organisationsförändringar en mycket viktig faktor. I föränd-ringsarbeten kan företagens förmåga att skapa delaktighet och bearbeta motstånd samt bibehålla motivation och arbetstillfredsställelse vara det som avgör huruvid a förändringen blir framgångs-rik eller inte (Angelöw, 1991).

För att ett företag skall kunna vara konkurrenskraftiga krävs en hög flexibilitet samt en återkom-mande översyn av organisationen, annars finns det en risk att de ekonomiska resultaten försämras och företagets fortsatta existens inte längre är lika självklar som förut. Att inte heller ha en medveten vilja att förbättra och ifrågasätta de olika processerna inom verksamheten kan leda till en organisatorisk tröghet vilken kan vara förödande för företagets överlevnad (Landrum, Howell, Paris, 2000). Förändringar är ofta obevekliga och snabba och för ett företag att överleva är det viktigt att ha en framgångsrik anpassning. Flexibilitet i en organisation eftersträvas men är på sätt och vis motstridande. En organisation är en systematiserad helhet och består i huvudsak av delar som är satta i ett system och är beroende av varandra. Flexibilitet fokuserar på (för)ändring eller anpassning. Ju mer individer är systematiserade (i betydelsen satta i ett system där de olika delarna bildar en helhet) och beroende, desto svårare är det med förändringsprocesser (Englehardt & Simmons, 2002).

Orsaker till förändring kan vara olika. De kan härledas till interna och externa faktorer. De interna faktorerna utgörs bland annat av vilka resurser och kompetenser som finns inom organisationen, den rådande företagskulturen och företagets struktur. De externa faktorerna utgörs bland annat av den samhällsekonomiska situationen, politiska beslut och den rådande konkurrenssituationen (Daly, Teague, Kitchen, 2003).

Föreliggande studie har undersökt hur anställda upplever en påtvingad förändring. Finns det någon lärdom ledare kan få inför framtida företagsstruktureringar. Ledare går ofta ut med budskapet att förändring är nödvändig och bra. Anställda får inte längre tänka på vad företaget kan göra för en som anställd utan vad man själv kan bidra med för att företaget skall betrakta en som attraktiv. Men är detta något som ledare kan förmedla/har förmedlat till anställda? En del människor har lättare att ta till sig nya saker/situationer och en del är mer benägna att hålla fast vid det gamla. Det kan handla om att människor helt enkelt inte vill förändras. Det invanda känns tryggt och det nya upplevs som otryggt. Man vet vad man har men man vet inte vad man får. Att inte veta vad som skall komma skapar osäkerhet. Det handlar om vilken grad av tolerans man har inför osäkerhet och om behovet av kontroll. Vissa har mer behov av trygghet och kontroll än andra. Hur mottagliga vi är för ny information avgörs av dessa behov. Personer som inte är så förändringsbenägna har behov av att ta kortare steg än de som tar stora hopp.

2

hur förändringsarbetet i organisationen har genomförts samt hur detta har påverkat motivationen, arbetstillfredsställelsen och arbetseffektiviteten hos individerna.

2 Bakgrund

Nedan följer en inblick i bakgrundsfaktorn till denna studie. Företagets historia beskrivs kort-fattat samt vilka förändringar som förekommit de senaste åren.

2.1 Företaget

Albany International AB är ett av Halmstads ledande företag. Företaget grundades 1905 och var från början ett familejägt företag men under 70-talet påbörjades ett samarbete med ett amerikanskt bolag. Samarbetet utvecklades och idag är företaget ett helägt amerikanskt bolag och ingår i den amerikanska koncernen Albany International Corporation som har omkring 6.000 anställda globalt. Koncernen har företag i ett antal europeiska länder. Företagets uppgift är att förse den globala pappers- och cellulosaindustrin med högteknologiska produkter och tjänster som ger: mervärde till kunden, goda arbetsförhållanden till de anställda, god avkastning till aktieägarna samt en ömsesidigt fördelaktig relation med leverantörerna. Visionen är att aktivt medverka till att Albanykoncernen utvecklas till en organisation av affärsområden med inrikt-ning på avancerade textilier och material.

Företagets produkter är formningsviror, pressfiltar, torkviror och filterdukar avsedda för pappers- och cellulosaindustrin. De utvecklas och konstrueras i samarbete med kunderna för att passa deras speciella behov. I Halmstad finns det två olika produktionsprocesser/tillverkningar – formning och press. Nya produkter utvecklas av en målmedveten satsning på forskning och produktutveckling. Många revolutionerande produkter och processer har sin tillkomst i Halmstad. Här arbetar man med tillämpad forskning om hur produkterna fungerar i pappersmaskinen. Detta sker i nära samarbete med övriga forskningscentra i koncernen. Under årens lopp har man i Halmstad anläggningen utvecklat och förfinat egna metoder för att undersöka funktionen hos produkterna. Forsknings- och utvecklingsavdelningen i Halmstad med ca 30 anställda är den största av sitt slag inom Albany-koncernen.

3 2.1.1 Egen förförståelse

Författaren är anställd av företaget och har de senaste 10 åren arbetat som personalman. Rollen har varit mer en generalistroll och innefattat områden som kompetensutveckling, rekrytering och introduktion, personalekonomi/budget, arbetsmiljöfrågor, policyfrågor samt HR processer. I sin roll som personalman har författaren främst arbetat med tjänstemannasidan. Huvudfokus inom personal har varit kompetensutveckling och rekrytering. Författaren har inte deltagit i förhand-lingar angående varsel. Författaren har medvetet valt att intervjua respondenter som tillhör kollektivsidan eftersom hon arbetat med tjänstemannasidan.

2.2 Bakgrund till förändringen

Efter att ha genomfört samtliga intervjuer kändes det viktigt för mig att återknyta det som jag fått fram genom att prata med den som varit ansvarig och skött hela omställningsprocessen på företaget. Intervjun genomfördes utan intervjuguide genom att informanten själv, som var personaldirektör på företaget, fick berätta hur processen gått till. Informanten beskrev processen från den 29 januari då varslet lades fram till den 1 april då det var klart vilka som fick lämna företaget.

Enligt informanten gick processen till enligt följande: den 29 januari lades ett varsel på företaget. Informanten meddelade samtliga fackklubbar (IF Metall, Sveriges Ingenjörer, Unionen, Ledarna) om detta. Han hade också ett separat informationsmöte med samtliga chefer. Respektive chef fick därefter informera sina underställda om varslet.

Efter att varslet hade lagts påbörjades ett utarbetande av hur framtida organisation skulle se ut. Detta hanterades av informanten samt en representant ifrån Europaledningen för företaget. Volymen visste man och utifrån detta var bemanningen klar, dock var det viktigt att ta fram antal personer på respektive ställe. När detta var utarbetat förhandlade informanten med samtliga fackklubbar om framtida konstellation.

Förhandlingar med IF Metall gällde antal personer som skulle sägas upp. Turordningslista genomgicks och förhandlingar om avsteg från turordningslistan genomfördes. Två avsteg kunde genomföras på grund av specifik kompetens.

På tjänstemannasidan genomförde man förhandlingar om den bestyckade organisationen. Detta innebar att man går igenom vilka personer som behövs i den nya organisationen och vilka som är övertaliga. Förhandlingarna följdes av övertalighetsförhandlingar där informanten fick motivera organisation samt namn på personer som får vara kvar. De som fick kvarstå i organisatio nen baserades på kompetens hos individen, behov av kvalifikationer på tjänsten samt anställningstid i bolaget.

För kvarvarande personal var det några som erbjöds omplacering till andra funktioner där man ansåg att deras kompetens skulle komma till rätta.

4

Parallellt med detta ha de företaget och facket inventerat fem olika omställningskonsulter och beslutat i mitten av mars månad att välja arbetslivsresurs som den enda leverantören.

Då varslet var klart hade en konsult ifrån arbetslivsresurs informationsmöten vid tre olika till-fällen.

3 Syfte och problemformulering

Allt är i ständig förändring. Organisationer har olika sätt att anpassa sig till förändringar. Vissa har en flexibel organisation och är alltid redo att möta förändringar medan andra inte är lika flexibla och anpassningsbara. Men ibland kan en total omvandling/struktur av en organisation göras för att bättre betjäna sina kunder samt medarbetare och därmed också kunna på ett ef-fektivare sätt uppnå målen som organisationen eftersträvar. När sådana förändringar genomförs så möter man olika reaktioner från de som är berörda.

Bosse Angelöw anger i sin bok Det goda förändringsarbetet (1991) flera orsaker till varför anställda t. ex. gör motstånd mot eller välkomnar förändringar. Några av orsakerna till motstånd mot förändringar han nämner är: hotad anställningstrygghet, omplaceringar och förlust av sociala kontakter, försämrat arbetsinnehåll mm. Medan trygghet, förbättrat arbetsinnehåll, förändrings-vilja mm. utgör orsakerna till acceptans eller välkomnande av förändringar.

Huvudsakliga frågeställningar i denna studie har varit följande:

1. Hur upplever de varslade att omställningsprocessen hanterats av företaget med avseende på a) Hur har informationen till de varslade fungerat?

b) Hur har de varslades arbetsmotivation påverkats av varslen? c) Hur har de varslades arbetstillfredsställelse påverkats av varslen? d) Hur har de varslades arbetseffektivitet påverkats av varslen?

4 Metod

4.1 Val av metod

5

Enligt Jacobsen (2002) lägger en kvantitativ metod vikt vid detaljer och nyanser hos uppgiftslämnaren. Öppenhet är ett nyckelord för denna ansats. Genom öppenhet kan också de data som kommer fram bli mycket nyanserade. Den intervjuade lägger fram sina tolkningar och åsikter. De kvalitativa ansatserna understryker närhet mellan den som undersöker och den/de som undersöks. Kvalitativa ansatser är också flexibla. Utgångspunkten är att få sin problemställning belyst men denna problemställning kan ändras efter hand som vi får veta mer. En kvalitativ metod är mer lämplig när uppläggningen är i regel avsedd att få fram hur människor tolkar och förstår en given situation. Ett problem med en kvalitativ metod är att den är resurskrävande eftersom intervjuer ofta tar lång tid.

Kvantitativa metoder har enligt Jacobsen (2002) den fördelen att det är lätt att behandla inforamtionen med hjälp av datorn. Vi kan med hjälp av dataprogram få en överblick över ett stort och komplext material. Vi kan fråga många uppgiftslämnare och få ett representativt urval av personer. En kvantitativ ansats kännetecknas av att vi kan beskriva ett givet förhållande relativt exakt. Denna ansats gör det lättare att strukturera informationen. Vi har också lättare att behålla en kritisk distans till dem vi undersöker. Vi utvecklar inga personliga bindningar och den enskilde uppgiftslämnaren är bara en ansiktslös enhet. Därmed stärks koncentrationen på det mer generella. Den största nackdelen med kvantitativ metod är att den kan ge undersökningen en ytlig prägel. Eftersom metoden är inriktad på många enheter kan den inte vara alltför komplex. Med den kvantitativa metoden är det omöjligt att få fram alla individuella variationer inom en grupp människor. En annan risk är att undersökaren i förväg definierar vad som är relevant att bevara. Ett standardiserat frågeformulär består av frågor och svarsalternativ som undersökaren anser är relevanta och riktiga (Jacobsen, 2002).

I den har studien valde jag den kva litativa metoden. Denna metod lämpade sig bäst eftersom via intervjuer fick jag fram upplysningar som har varit till stor nytta i att försöka erhålla en förståelse för de berördas upplevelser av omställningsprocessen. Under intervjun fick jag fram information som jag i början av mitt arbete inte trodde jag skulle få fram. Hade jag dock valt en kvantitativ undersökning hade jag själv ställt frågorna och min förförståelse hade då styrt svaren.

4.2 Tillvägagångssätt och urval

6

Sökorden var organizational change, motivation, work satisfaction, work efficiency samt attitude towards change. Det blev en del träffar och där jag för att veta vilka som var mest intressanta läste sammanfattningen först.

4.3 Intervjuernas utformning

Vid utformningen av intervjufrågorna har jag sökt mer kunskap om hur man skall ställa frågor som inte är ledande eller ger enbart ensidiga svar. Frågorna som slutligen framställs är utformade så att de ger en tydlig bild av hur medarbetarnas tankar och känslor vid en omställningsprocess uppfattas. Kvale (1997) skriver att syftet med den kvalitativa intervjun är att ämnet diskuteras ur den intervjuades eget perspektiv. Sett ur ett tekniskt perspektiv, så är denna typ av intervju halvstrukturerad, dvs. varken ett öppet samtal eller ett strängt strukturerat frågeformulär. Man använder sig utav en intervjuguide som koncentrerar sig till vissa teman och som kan omfatta förslag till frågor. Jag följde på så vis teman i intervjuguiden när jag ställde frågor dock ej ordagrannt eftersom jag eftersträvade den enskildes uppfattning. Intervjun skrivs därefter ut och den skrivna texten utgör materialet för tolkningen av meningen.

4.4 Diskussion om intervjusituationerna

Jag upplevde att respondenterna svarade ärligt på mina frågor och intervjuerna flöt på mycket bra. Tanken bakom att göra en intervju är att personerna själva får berätta om de egenskaper som man håller på att undersöka (Hartman, 2004). Respondenterna visade en stor öppenhet och det var inga svårigheter att inleda intervjun. De visade tydligt att de var intresserade av ämnet och hade många tankar och åsikter kring de frågor jag ställde. Samtliga av de intervjuade uttryckte att de hoppades deras synpunkter skulle vidarebefordras till ansvariga för förändringsprocessen. 4.5 Bearbetning av material

När insamlingen av det empiriska materialet har slutförts skall det sammanställas, analyseras och tolkas (Jacobsen, 2002). Samtliga intervjuer har renskrivits. Därefter har materialet presenterats så att samtliga svar på en fråga placerats under samma rubrik. Intervjuerna presenteras inte separat, utan samtliga svar ifrån respondenterna har sammanställts i separata avsnitt, vartefter dessa avsnitt presenterats på samma sätt. I analysdelen har det empiriska materialet kopplats samman med de teoretiska förutsättningarna som återfinns i teorikapitlet, varefter en slutsats har kunnat göras i det avslutande kapitlet.

4.6 Analys av material

Analys av materialet har gjorts med stöd av den teoretiska referensram som utgör kapitel 5 i uppsatsen. Jag har försökt hitta beröringspunkter mellan teori och föreliggande studie+. Såväl likheter som skillnader har varit intressanta att uppmäksamma och försöka hitta tänkbara förklaringar till vad som ligger bakom dessa.

4.7 Tillförlitlighet och kvalitet

7 4.8 Metodreflektion

Intervjuerna har genomförts och det finns alltid en möjlighet att fel kan uppstå. Det mest allvarliga felet som kan reducera tillförlitligheten i en intervju är den så kallade ”intervjuar-effekten”. Den innebär att respondenten kan uppträda på ett för honom/henne onaturligt sätt och vara försiktigt inställsam samt dessutom ge förändrade svar. Ett annat problem som kan uppstå är den så kallade ”kontexteffekten”, vilken innebär att respondenten känner sig obekväm i omgivningen där intervjun genomförs och detta kan då påverka svaren (Jacobsen, 2002). Med detta i åtanke så har jag medvetet valt att inte genomföra intervjuerna på arbetsplatsen, utan istället föreslagit en neutral miljö som stadsbiblioteket eller högskolans bibliotek. Respondenten har själv fått välja vilket som lämpar sig bäst. Respondenten har även fått prata fritt utifrån intervjumallen för att minska risken för att ovan nämnda problem uppstår.

5 Teori

5.1 Förändring

Enligt Ahrenfelt (2001) upplever vi idag en högre hastighet i förändringen som leder till nya och starka krav på anpassning och inre organisatorisk förändring. Det verkar som om vi uppfattar förändring vid en viss hastighet, vid en viss kvantitet eller vid större kvalitativa språng. Innan dess uppfattar vi endast en stabilitet, trots att det ständigt pågår förändringar runt omkring oss. Förändringstakten har under tidigare decennier varit blygsam jämfört med det vi upplever idag. Detta har medfört att många gamla tankemönster har kunnat överleva ibland alldeles för länge. Bo Ahrenfelt (2001) säger att vi i Sverige har levt lite ”tryggare” genom vår kontinuerliga tillväxt, våra monopol och karteller, stabila arbetsmarknad och stabila politiska system. Men frågan är ifall detta inte har varit en falsk trygghet i en alltmer global värld. Den kanske vikti-gaste drivkraften är kunskapsutvecklingen ur vilken bland annat teknik och kommunikation utvecklas. Kunskap är en färskvara och inte enbart en akademisk dygd. Kunskap kan köpas och säljas. Vi behöver därför utveckla en högre grad av informativitet både i organisationer men också i samhället. Kunskapsnivån i en organisation är idag en konkurrensfaktor.

Eftersom samhället präglas av en accelererande förändringstakt så måste även organisationen anpassa sig till omvärlden. Eftersom omgivningen är föränderlig så måste även organisationen ha en flexibel form som har möjlighet att förändras i takt med omvärlden.

5.1.1 Varför genomförs förändring?

8

om problemen och förändringen. Denna strategi präglas av låg vilja och entusiasm bland anställda.

Den representativa strategin bygger på att ledningen bildat en projektgrupp där företrädare för berörda grupper finns representerade. Tillsammans går de igenom planeringen till genom-förandet. Resultatet bli antingen att föreslagna åtgärder accepteras eller förkastas. Den delaktiga förändringsstrategin innebär att förändringar planeras och genomförs av dem som berörs av dem. Denna strategi har goda förutsättningar att lyckas eftersom engagemang träder fram bland anställda.

5.1.2 Hur genomförs en förändring?

För att kunna genomföra ett förändringsarbete inom en organisation så måste man grundligt ha granskat nuvarande situation. En klar plan och målbild måste vara utstakad för att en omfattande organisationsförändring skall bli framgångsrik. När organisationsledningen har den nuvarande situationen kartlagd och förstådd samt väl förankrat kan själva förändringsprocessen planeras och påbörjas. Kurt Lewin (Lewin 1947 & 1952, i Angelöw 1991) formulerade en teori om att föränd-ringsprocessen genomgår tre olika faser: upptining (unfreezing), förändring (moving) samt återfrysning (refreezing).

Under upptiningsfasen väcks ett behov och förståelse för förändringar. Upptiningsfasen sätts igång genom att existerande förändringsmetoder utvärderas och ifrågasätts. Upptiningsfasens genombrott inträffar när även ledningen börjar inse att existerande förändringsmetoder inte är framgångsrika och inte leder till önskvärt resultat i form av effektivitet, engagemang och arbetsmotivation. Under upptinningsfasen kan många problem och frågor uppstå. För organisationsledningen gäller det att kunna övertyga berörd personal att förändringen är nödvändig och orsaken till den. Personalen i sin tur kan ha mycket att förlora på förändringen och kanske måste förändra sig själva för att vara kvar.

9

Nedanstående figur visar de olika stadier innan man når stabilitet:

Uppluckring Omorientering Entusiasm Förändring Stagnation Vitalisering Stabilitet

Figur 1. Förändringsfasens olika stadier Källa: Angelöw 1991, Figur 13.2, sid. 133

Omorientering – Tidigare attityder, normer om förändringsarbete håller här på att sakta förändras. En del oro och tveksamhet mot det nya kan komma fram i detta skede.

Entusiasm – Förändringsarbetet upplevs som krävande men även stimulerande. Anställda får möjlighet att framföra sina åsikter.

Stagnation – Entusiasmen lägger sig och vardagen hinner ikapp. Problem börjar komma upp och arbetet kan kännas tungt och påfrestande. Missuppfattningar om vem som skall göra vad kan förekomma.

Vitalisering – Engagemang väcks åter till liv då de vardagliga ansträngningarna börjar visa resultat samt att problemen kan övervinnas. Den kritiska perioden är över.

Den slutliga fasen återfrysning innebär att förändringen stabiliseras och permanentas, så att den blir varaktig på lång sikt.

Angelöw (1991) menar att Lewins teori kan betraktas som statisk och temporär. Förändringar är dock dynamiska och det är en ständigt fortgående process som är en naturlig del av vardagen och det dagliga arbetet. Vem kan avgöra ifall organisationsförändringar stabiliserat sig och vill man egentligen att det stabiliserar sig? Ifall organisationsledningen fått till en flexibel och förändrings-benägen organisation så kan en stabilisering innebära att man faller tillbaka till det gamla mönstret och stagnerar.

5.1.3 Förändringsprocessens inverkan på individen

10

och från att ha fokus på dåtid till att fokusera på framtiden. Tidigare fanns det perioder av ganska tydlig stabilitet i en organisation. Med ett par års mellanrum genomfördes större eller mindre omorganisationer och då en del förändras, men i huvudsak förblev tryggheten tryggad. Idag går fler företag från en förändring till en ny förändring och detta utan avbrott. Risken med alltför täta förändringar är en avsaknad av stabilitet, vilket i sin tur ofta skapar oro.

Då en organisation förändras så måste även människor i en organisation förändras. Detta innebär att organisationen måste ha en ledning som förstår hur människor förändras. Ledningen måste leda organisationen genom förändringen men också individerna i den. En individs förändrings-process är en psykologisk förändrings-process, där han/hon måste släppa taget om det gamla, bearbeta och ta emot det nya för att slutligen gå vidare. Under processens gång så uppkommer en hel del känslor som måste bearbetas.

Enligt Balogun och Hailey (1999) så finns det olika modeller som beskriver hur individer påve rkas och bearbetar förändring. En av modellerna är den så kallade övergångskurvan. Den beskriver processen med sju steg som individen måste gå igenom vid en förändring. Se nedanstående figur:

7.Integration

2.Förnekelse 6.Söker bekräftelse

1.Chock 3.Medveten 5.Utveckling inkompetens

4.Acceptans

Figur 2. Övergångskurvan Källa: Balogun m.fl. 1999, Figur 5.4, sid. 142

1. Chock uppstår då individen för första gången kommer i kontakt med behovet av förändring. Självförtroendet kan få sig en törn eftersom man kan känna det som om det man presterat hittills inte är tillräckligt bra längre.

11

3. Individen påminns om förändringen och självförtroendet får sig ytterligare en törn. Individen inser att förändringen kräver ett annat arbetssätt vilket kan vara svårt att t a till sig.

4. Individen accepterar förändringsbehovet och enbart nu kan greppet om det förflutna släppas och nya arbetsmetoder inträda.

5. Här utvecklas nya arbetsmetoder och individen börjar hitta rätt i sin nya roll/nya arbetsuppgifter. Självförtroendet börjar komma tillbaka och detta påverkar arbetsresultatet. 6. Individen lär sig mer då det gäller med- och motgång och förstår nu varför vissa beteenden fungerar och andra inte.

7. Det nya beteendet integreras med den dagliga verksamheten.

Det tar olika lång tid för varje enskild individ att gå igenom dessa sju steg (Balogun m.fl. 1999). 5.2 Uppsägning

Uppsägning av personal kräver mycket omsorg och kompetens eftersom den får så stora konsekvenser för människor. En uppsägning innebär för många individer början till en livskris. Enligt Cullberg (Cullberg 1985, i Angelöw 1991) brukar man skilja mellan två olika kriser: utvecklingskriser och traumatiska kriser. Traumatiska kriser utlöses av tre olika händelser: 1. att drabbas av en förlust (hot om förlust), 2. kränkning (hot om kränkning), 3. att genomgå en kata-strof. En kränkning gällande en människas självkänsla kan ge upphov till mer allvarliga kriser, t. ex. genom offentliga misslyckanden eller skamsituationer. Att bli arbetslös är en typ av kränk-ning.

Det finns många områden en arbetsgivare måste tänka på vid avveckling men främst två är ytterst viktiga att ha erfarenhet och kompetens inom. Det ena handlar om hur arbetsgivaren genom sitt agerande av avvecklingen kan underlätta den psykologis ka kris som drabbar de uppsagda samt bibehålla motivationen hos dem som är kvar. Det andra handlar om att rätt tillämpa de arbetsrättsliga regler och avtal som gäller vid avveckling av personal.

Arbetsgivare kan också bli lidande vid besked om uppsägning. Enligt Angelöw (1991) kan det hända att många medarbetare lämnar företaget för att söka sig till andra anställningar och företaget riskerar då att förlora kompetens. Anställningsstopp och internrekrytering kan leda till att arbetsgivaren inte har möjlighet att knyta till sig ny och behövlig kompetens utifrån.

5.2.1 Hantering av uppsägningsprocessen

arbetsmarknads-12

situationen och möjligheten till nytt arbete spelar en mycket stor roll. Det är därför viktigt att en uppsägningsprocess hanteras med stor respekt för individen.

En individ går igenom olika faser gällande en kris. Cullberg (Cullberg 1980, i Angelöw 1991) talar om chockfas, reaktionsfas, bearbetningsfas samt nyorienteringsfas. Chockfasen är den fas som anställda upplever vid en uppsägning. Eftersom människor är olika så är också denna fas olik. Vissa människor reagerar inte alls när de får besked medan andra reagerar kraftigt. Men även de som inte verkar reagera när de får besked om sin uppsägning upplever kaos inombords. Hur länge chockfasen varar beror på individen. Ahrenfelt (2001) anser att när de anställda upplever kaos så känner de sig maktlösa och upplever sig inte vara herre över situationen. För en människa är det så få saker som är så stressande som själva upplevelsen av att inte kunna påverka sin situation kombinerat med oförutsägbarhet. Reaktionsfasen kommer direkt efter chockfasen och här kommer en direkt reaktion på det som inträffat. Denna fas kan pågå från några veckor upp till flera månader beroende på individen. Men gradvis påbörjas en bearbetning.

Då beslut om uppsägning har fattats så är det viktigt att kommunicera beslutet till berörda personer på ett sådant sätt att budskapet når fram. Kinding och Gotthardson (2001) tar upp hur viktigt det är vid varsel att upprätta en kommunikationsstrategi. Denna skall innehålla svar på vad som skall informeras, hur det skall förmedlas (muntligt eller skriftligt), till vem eller vilka samt när detta skall göras och vem som är ansvarig för vad. Även de personer som inte berörs av uppsägningar bör informeras. De som skall finnas kvar behöver ha kvar sin framtidstro, sitt förtroende för ledningen samt motivation till att utföra sitt arbete på ett effektivt sätt. Man måste prioritera de som förlorat sin anställning men lika mycket tid måste ägnas åt de som är kvar. Så fort ett beslut är fattat och meddelats så är den högsta prioriteten att skapa så goda förutsättningar för dem som varslas som möjligt. De behöver hjälp att definiera sin kompetens och framtida arbetsområden. En del behöver också praktisk hjälp med hur man fyller i ansökningar och vilka uppgifter som är relevanta att ha med i en ansökan.

Eftersom en uppsägning leder till någon form av kris, så är det smärtsamt att vara kvar men också att lämna hastigt. Den anställde kan svänga mellan hopp och förtvivlan flera gånger. Detta kan också vara påfrestande för de som är kvar. En krisreaktioner hos uppsagda är normal och det är viktigt att de har en samtalspartner de har förtroende för och som har erfarenhet av liknande arbetsuppgifter och kan få dem att börja sikta mot framtiden och gå vidare. Kinding och Gotthardson (2001) tar upp att arbetsgivare snabbt borde påbörja en diskussion om behov av hjälp utifrån behövs. Externa resurser kan t. ex. vara företagshälsovård.

13 5.2.2 Positiva konsekvenser av uppsägning

Det är alltid kränkande att bli uppsagd och det är en stress och sorg att bli av med arbetet. Det är lätt att känna sig misslyckad när man bli av med arbetet och det är inte säkert att det på sikt leder till något bättre. Man kan till en början bli inaktiv och tvivla på sin förmåga att hitta ny försörjning. Cullberg (Cullberg 1980, i Angelöw 1991) talar om de olika faserna en individ går igenom vid kriser. I den första fasen kallad chockfasen, är individen helt upptagen med att orientera sig i tillvaron. Därefter kommer reaktionsfasen, där smärtan av det som hänt uppenbarar sig. Under denna fas kan individen uppleva ångest och depression. Men gradvis så påbörjas en bearbetning. Den tredje fasen är då bearbetningsfasen och under denna fas börjar individen återvända till sin vardag, orientera sig mot nuet och planera för sitt framtida liv. Individen börjar acceptera och anpassa sig till den nya situationen i livet. De tidigare reaktionerna som frustration och bitterhet börjar avta eftersom de negativa upplevelserna har bearbetats. Inställningen till framtiden blir mer hoppfull och individen är mer beredd att ta sig an problemet.

Ibland är det så att något/någon måste skaka om en för att man skall ta tag i sin situation och göra något åt den. Detta agerande kan leda till att människor hittar ett arbete där de verkligen kan få användning för hela sin kompetens och där de både trivs och passar in bättre än på sitt föregående arbete. Angelöw (1991) anser att individer faktiskt har ett behov av förändring, förnyelse, utveckling och nya utmaningar. Det är genom förändringar och utmaningar som individer utvecklas. Människor måste kunna se förändringar som utmaningar och inte som hot.

5.3 Ryktesspridning

Enligt Erikson (2008) förekommer rykten i alla organisationer där någon typ av förändring pågår. Oftast är rykten en följd av berättigad oro som skapas av engagerade och kreativa medarbetare. Rykten är ett tecken på att den interna information och kommunikation inför en förändring inte varit tillräcklig. Rykten skall bemötas med kommunikatio n. Erikson (2008) anser att utebliven kommunikation upplevs som frustrerande och destruktiv. Ibland upplevs inte situationen så betungande av de anställda men ryktet förstorar processen och tankarna av sig självt. Detta innebär att rykten ibland är bättre än sitt eget rykte.

Erikson (2008) anger en del tips för att motverka rykten, där ett av tipsen är att ifall information saknas så är det viktigt att tala om att ingen ny information finns i nuläget och samtidigt ange när den förväntas komma. Det är bättre att regelbundet, ev. en gång per vecka, ge ut information även om det inte finns någon ny information att delge, än att tillåta medarbetarna att spekulera i varför informationen uteblir.

14 5.4 Kommunikation och information

Ahrenfelt (2001) lyfter fram hur viktigt det är med både information och kommunikation i ett förändringsarbete och hur viktigt det är att förstå skillnaderna mellan dessa. Information är en envägsprocess och en monolog medan kommunikation är en flervägsprocess och en dialog. Förutsättningsvis säger Ahrenfelt (2001) att vara informerad är dels ett faktiskt förhållande men också en upplevelse och känsla. Den faktiska delen består av möten, nätverk mm. Och känslodelen handlar om en dialog och att bli lyssnad på, kommunikationen och utbyte med den egna chefen.

Ahrenfelt (2001) anser också att det är viktigt med lyssnandets konst vid ett förändringsarbete men anser att detta ofta underskattas. För att de anställda skall känna trygghet så skall ledningen aktivt lyssna på de anställda och dessutom får de då viktig information från de som står mitt i produktionen.

Heide, Johansson och Simonsson (2005) menar att informationens och kommunikationens innehåll har olika betydelse för den som tar del av den. Tolkningarna kan variera när människor med olika bakgrund, intressen och ställningar i en organisation kommunicerar runt förändringsarbete. Om ledningen kontinuer- ligt upplyser medarbetarna, även när det inte finns information att delge, kan rykten undvikas på detta sätt. Medarbetarna kan ha förstått innebörden och orsaken till förändringen men kan fortfarande ogilla situationen. Men detta är inget kommunikationsproblem.

Företagsledningen bör vara öppen och tydlig i sin kommunikation till de anställda och förklara varför uppsägningar/nedskärningar är nödvändiga. Kan de framställa vilka möjligheter företagen har till överlevnad i framtiden ifall nedskärningarna genomförs, istället för att framställa det som ett hot, så kan detta öka motivationen hos anställda. Ledningen bör vara sanningsenlig om vad som pågår och en tvåvägskommunikation är viktig, vilket innebär att ledningen skulle både tala och lyssna till sina anställda.

Erikson (2008) lyfter fram hur viktig informationen är. Ifall en organisation låter bli att arbeta med information eller brister i sitt informationsarbete blir följden att ingen vet någonting. Ingen vet nämligen hur det var, hur det egentligen är eller hur det kommer att bli. Kommunikationen är alltså nödvändig för att detta inte skall inträffa.

Erikson (2008) tar upp en del risker som kan förekomma när man kommunicerar om förändring och detta kan bl. a. vara:

15

• Felaktig retorik vilket innebär att även om förändringsbehov och mål är tydligt formulerade så kan felaktiga budskap eller metoder för kommunikation leda till att förändringsarbetet avstannar. Budskapen styrs då av toppledningen och kan uppfattas som monotona och beska. För att få människor med sig i en förändring krävs en konstruktiv framtidsbild. Det krävs också engagerade ledare för att hantera medarbetarnas tveksamhet som kan bygga på rädsla inför det som skall hända.

Då ledningen skall genomföra en nedskärning är det viktigt att personalen påminns om att detta är en del av ett strategiskt beslut för företagets överlevnad. De anställda som är kvar i företaget hjälps genom att ledningen tydligt kommunicerar vad som händer och vilka mål och visioner företaget eftersträvar (Appelbaum, Henson, Kerry, 1999). För att en nedskärning skall få önskat resultat krävs det att det finns en välutarbetad plan (Appelbaum m.fl., 1999) samt att denna kommuniceras ut till anställda för att förbereda dem på förändringen som skall komma. Kommunikation är nyckeln till överlevnad för anställda som kvarstår i organisationen. Desto mer information som ges ut desto lättare kan anställda hantera den nya situationen som förändringen innebär.

5.5 Motivation

Motivation kan innebära olika saker för olika människor. Det är ett välanvänt begrepp i samhället och omfattar en mängd olika föreställningar och uppfattningar.

Enligt Kaufmann & Kaufmann (1998) syftar ordet motivation på vilka drivkrafter i naturen som driver människor att handla. Men målet för våra handlingar eller vilken avsikt vi har är också viktig vid motivation. I arbetslivet är det viktigt att poängtera handlingens intensitet som ett väsentligt drag i motiverat beteende. Två individer kan ha samma kompetens, samma lön och utföra samma arbete men lägger ner olika prestationsgrad i arbetsuppgifterna. Här definieras begreppet motivation som de biologiska, psykologiska och sociala faktorer som aktiverar och ger riktning åt beteende i olika intensitetsgrad i förhållande till målets uppfyllnad (Kaufmann & Kaufmann 1998). Den amerikanske motivationsexperten Gellerman (1998) anser att motivation är att uppmuntra anställda att sträva efter att uppnå sitt allra bästa. Han anser dessutom att motivation i arbetslivet handlar om den påverkan man kan utöva på anställda. De personligheter som människor har skall fungera med högsta effektivitet. Detta innebär att målet för varje arbetsgivare är att skapa förutsättning för var och en att utföra sitt arbete på toppen av sin förmåga.

Angelöw (1991) anser att motivation utgör en drivkraft för individers handlingar. Motivation handlar om strävan efter att förverkliga ett visst mål. Dessa målsättningar kan vara av olika slag; yttre/inre, individuella/organisatoriska, kort-/långsiktiga, övergripande/delmål. Motivation och mål är alltså nära sammankopplade med varandra. Motivationen innebär att sträva efter att förverkliga någon form av mål eller behov.

16 5.5.1 Vad motiverar en anställd?

Enligt tvåfaktorsteorin av Herzberg (Herzberg 1959, i Kaufmann & Kaufmann 1998) påverkas anställda av två faktorer. Denna teori grundar sig i vad som är viktigt för anställda för att få dem motiverade till att utföra ett bra arbete samt trivas på arbetet och vilja stanna. Utifrån dessa svar formade Herzberg en modell som delades in i hygienfaktorer och motivationsfaktorer.

Hygienfaktorerna (yttre faktorer) är nödvändiga för att säkerställa att anställda inte bli missnöjda men de leder inte till högre nivåer av motivation. Motivationsfaktorer (inre faktorer) är nödvändiga för att motivera anställda till att prestera mer. Se figur nedan:

Hygienfaktorer Motivationsfaktorer Politik och administration Ledarskap Fysiska arbetsförhållanden Mellanmänskliga förhållanden Löneförhållanden Status Trygghet i arbetet Privatlivet Prestationer Uppskattning Involvering Ansvar Befordran Utveckling Arbets- Arbets- missnöje tillfredsställelse

Figur 3. Herzbergs tvåfaktorteori om arbetstillfredsställelse Källa: Herzberg i Kaufmann & Kaufmann 1998, Figur 9, sid. 312

Denna teori innebär att ansträngningar till att förbättra hygienfaktorer inte resulterar till en ökad motivation och tillfredsställelse hos de anställda. Även om lönen höjs, arbetsmiljöförhållandena förbättras mm. så blir den anställde tillfälligt nöjd men på sikt så kommer den anställde inte att utföra någon extra ansträngning eller fortsätta med entusiasm med en arbetsuppgift om den inte är motiverande. Medarbetare som trivs kommer också att vara motiverade och produktiva.

17

självförverkligande och andra faktorer som gör att personen känner sig tillfredsställd med sitt arbete.

Enligt Herzberg så resulterar en kombination av hygien- och motivationsfaktorer i fyra scenarion: Hög hygien + Hög motivation Den ideala situationen. De anställda motiveras och har få

klagomål.

Hög hygien + Låg motivation Anställda har få klagomål men motiveras inte. Arbetet upp-fattas via lönebeskedet. Hela situation är slentrianmässig. Låg hygien + Hög motivation Anställda motiveras men har många klagomål. Arbetet är

spännande och utmanande. Lönen och andra arbetsvillkor är inte i ordning.

Låg hygien + Låg motivation Den absolut värsta situationen. Anställda motiveras inte och har många klagomål.

Enligt Herzberg så bör arbetet vara arrangerat på följande sätt: arbetsutökning, arbetsrotation, och/eller arbetsberikning eftersom detta är ett sätt att motverka låg motivation i arbetet.

5.6 Arbetstillfredsställelse

Begreppet arbetstillfredsställelse har flera synonymer. Uttrycket används ofta då man vill se ifall människor är nöjda med sitt arbete. Då använder vi termer som arbetsglädje och arbetstrivsel. Termerna är dock inte så viktiga bara innebörden är densamma.

Det kan finnas många orsaker till att människor känner arbetstillfredsställelse, inte minst ifall de haft arbetet länge. Ett arbete har både för- och nackdelar och man måste väga samman dessa båda för att se vilket som överväger. Människor anpassar sin situation efter sitt arbete. Detta gäller främst för dem som haft samma arbete under en längre period. De kan ha valt sin bostad inom lämpligt avstånd från arbetsplatsen, lagt upp sina vardagsrutiner efter hur arbetstiden är utformad, skapat ett socialt kontaktnät och byggt upp fritidsintressen inom orten de bor och arbetar i. När en individ känner arbetstillfredsställelse så kan det i detta fall handla om hela livssituationen. Andra aspekter som rör arbetstillfredsställelse kan t. ex. vara lönen, arbetstiderna, belastningen i arbetet eller arbetskamraterna.

18 5.7 Arbetseffektivitet

Ordet effektivitet kan uppfattas på olika sätt och är ett svårgreppbart begrepp. Många förknippar det med att arbeta snabbare, kunna hålla ett högt tempo, springa fortare m.m. Pratar man om effektivitet i arbetslivet så associerar många detta till Kina och där man har arbetsledare som går runt och läser av arbetarnas arbetseffektivitet. Varje rörelse observeras och övervakas. Skulle regelbundenheten hos arbetarna upphöra så avskedas dem. Detta är tyvärr bilden som många har när det gäller arbetseffektivitet.

Frederick Taylor (Frederick Taylor i Hatch 2002) var en av dem som försökte utforma organisationer så att de uppnådde maximal effektivitet. Han kallade sitt a ngreppssätt för scientific management och ansåg att ifall man tillämpade dessa principer på ett framgångsrikt sätt helt och fullt skulle kunna utnyttja den effektivitet som ligger inbyggd i specialiseringen – en noggrann övervakning av de anställda som sys slade med mycket specialiserade arbetsuppgifter. Effektiviteten skall främjas och stödjas av ett belöningssystem baserat på ackord, vilket innebär att anställda får betalt på grundval av hur mycket arbete av föreskriven art som de utförde under en viss tid senhet. Detta system gör att ledningen kan definiera de uppgifter som anställda skall utföra och även hur de skall utföras (Hatch, 2002). Enligt Taylor var scientific management en attack på anställdas benägenhet att maska, vilken tog sig uttryck i att de satte ett tak för sina arbetsprestationer för att få så mycket betalt som möjligt samtidigt som de såg till att de hade också hade arbete framöver. Taylor är grundaren av rationalisering inom organisationer och han ansåg att man måste ha lagar som styr arbetseffektiviteten samt objektiva mätningar (Hatch, 2002).

Begreppet Kaizen används idag ofta när det gäller effektivisering, speciellt inom tillverkningsindustrin, men även andra områden börjar anamma detta. Kaizen betyder ”bra väg” och är en japansk metod för processförbättringar som kom i ropet bland företagsledare i mitten på 1990-talet. Kaizen är en struktur som skall göra det lättare att fokusera på problemlösning. Kaizen kan öppna för hur det egentligen ser ut runt omkring en själv. Det är lätt att vi förblindas av vanor och attityder ”så har vi alltid gjort”. Istället borde vi ha ett ständigt arbete med att med små steg alltid sträva efter mot att höja ribban i företaget. Det gäller att alla anställda utnyttjar sin kapacitet maximalt. Kaizen syftar till att ha ett effektivt process- och kvalitetstänkande som genomsyrar hela organisationen även de administrativa delarna. Arbetsverktyget 5 S är en av byggstenarna i Kaizen (Imai, 1997). En brist på 5 S på arbetsplatsen ger indikation på låg effektivitet, onödigt arbete samt otillräcklig självdisciplin, vilket kan leda till högre kostnader och att man inte uppnår leveranskravet (Imai, 1997). De fem stegen i 5 S är Seiri (sortera), Seiton (snygga till), Seiso (städa), Seiketsu (systematisera) samt Shitsuke (standardisera), (Imai, 1997). Nedan beskrivs stegen, som skall höja effektiviteten, lite mer ingående:

Seiri/Sortera – Första steget som innebär att kategorisera allt som finns vid arbetsplatsen i två grupper: nödvändigt och onödigt samt därefter sortera bort det som inte används (Imai, 1997). Att eliminera allt onödigt genom Seiri leder till mer utrymme, ökning av flexibiliteten i använd-ningen av arbetsytan.

19

Seiso/Städa – Arbetsmiljön städas såsom maskiner, verktyg, arbetsgolv (Imai, 1997). Seiketsu/Systematisera – Innebär att upprätta en ren och hälsosam arbetsmiljö (Imai, 1997). Shitsuke/Standardisera – Innebär att upprätta standardisering genom ansvarsfördelning. Enligt Imai (1997) kan bl.a. följande effekter uppnås efter att 5 S införts:

1. Hjälper anställda att uppnå självdisciplin.

2. Problemidentifieringar.

3. Ta bort aktiviteter/moment som ej är värdeskapande. 4. Problemlösningar.

5. Synliggöra kvalitetsrelaterade problem. 6. Förbättra arbetseffetiviteten samt minska operationskostnaden.

7. Uppnå säkrare arbetsmiljö. 8. Reducera onödiga rörelser.

Imai (1997) anser att både ledning och anställda måste förstå ovanstående fördelar innan man kan påbörja implementera kaizen i organisationen.

Det viktiga med Kaizen är att göra rätt saker och att göra saker rätt. Tonvikten läggs inte på ansträngningen i arbetet utan att målet blir uppnått på ett så effektivt sätt som möjligt.

6 Resultat

Nedan följer resultatet av min studie på Albany International i Halmstad. Resultatet baseras på intervjue r med 6 uppsagda medarbetare och redovisas i områden som baseras på de frågor som ställdes under intervjun.

6.1 Tidigare erfarenhet av varsel/uppsägningsprocessen

Enbart en av de 6 intervjuade hade tidigare blivit varslad. Ingen av respondenterna sade sig dock ha erfarenhet av en uppsägningsprocess och hade inget att jämföra med tidigare.

6.2 Hantering av varsel/uppsägningsprocessen

En av respondenterna uppfattade hela processen som en ”tystnad”. Ingen information kom ut från att varsel lades fram tills det var klart. Under hela perioden pågick en mängd rykten som förvärrade situationen.

20

Det var alldeles för dålig information under tiden processen pågick. Hela tiden pågick en mängd rykten om vilka som skulle få gå och vilka arbetsregler som gällde. Han valde själv att inte ta kontakt med fackklubben IF-metall eftersom han var av uppfattningen att de inte verkade veta något. Han hade många frågor om bl. a. arbetsregler och uppsägningstid men ingen kunde svara på detta. IF-metall gick ut och informerade om att LAS-listan gällde men han valde att inte ta del av den. Han visste vad han hade att vänta och behövde inte se det på listan. Hela situationen uppfattade han som ostimulerande:

”Kändes ostimulerande att folk som går omkring och drar benen efter sig får vara kvar. Jag gav 3,5 år till företaget och så blir jag uppsagd.”

Han kontaktade personalavdelningen för att veta när förhandlingarna beräknades vara klara men fick enligt honom diffusa svar. Hela situationen var enbart en lång väntan utan någon information.

En annan av respondenterna saknade en förklaring om tillvägagångssättet för hela processen. Kortfattat så beskrev han den enligt följande:

”Varsel – Tystnad – Du blir uppsagd”

Han var en gång på en föreläsning om hur en uppsägningsprocess har hanterats på bl. a. SAAB. Det som presenterades kändes professionellt och väl genomtänkt. Han saknade planeringen för detta på företaget i Halmstad. Det hela kändes förhastat. Han saknade också information under de 2,5 månader som processen pågick. Han ville veta vad som pågick, hur långt man hade kommit i förhandlingarna, men fick enbart tystnad som svar och total ovisshet.

Själva uppsägningen fick han mottaga av sin chef. Han skulle börja arbeta kl. 22.30 och chefen ringde kl. 20.30 för att meddela att han var uppsagd. Han hade inte väntat sig att det skulle gå så snabbt.

En annan beskrev hela processen som ”luddig”:

”Där var ett informationsmöte om varslet och därefter blev det helt tyst.”

Denna totala tystnad rådde fram tills man blev kallad till sin chef för att få meddelandet om uppsägning. Han uppfattade stämningen som mycket dålig och det pågick enbart en mängd prat, rykten och vilda spekulationer under hela processen.

Respondenten tyckte inte han eller hans kollegor fick något stöd eller information av fackklubben IF-metall. Han fick uppfa ttningen att fackklubben uppfattade de anställda som besvärliga eftersom de hade så många frågor:

”Jag och flera andra pratade med IF-metall men de var jättedåliga, de visste ingenting.”

21

ifall man var medlem i fackklubben eller inte? Han upplevde besvikelse över fackklubben och ställde sig frågan:

”Varför betalar jag avgift ifall ni inte kan hjälpa mig?” Men det som var mest jobbigt i hela situationen var tystnaden.

En annan var konfunderad när varslet kom eftersom han på sin avdelning fått information, precis innan varslet lades, att det inte var aktuellt med varsel. Man borde ha gått ut med information tidigare om att varsel var aktuellt och samtidigt borde man ha informerat de anställda om hur det egentligen går för företaget (den ekonomiska situationen).

Det var en lång väntan efter att varsel lades och han visste att ifall det blir enligt LAS, så låg han inte bra till. Men enligt respondenten så gick själva processen till som den skulle. Det tog lång tid men att varsla måste ta tid. En förhandlingsprocess mellan facket och arbetsgivaren måste ta tid. Det svåra var att ingen information kom ut under tiden allt pågick. Men respondenten tror inte heller att där fanns något att informera om. Facket kan och får inte gå ut och säga något förrän det är klart. Men för att lugna de anställda så kunde facket tillsammans med en arbetsgivar-representant haft ett stormöte och förklarat hela processen och gett information att nu har de erhållit organisationsplanen och nu görs följande samt att mer information får ingen förrän hela processen är klar. Det tråkiga med hela situationen va r spekulationerna. Dessa leder till att rykten uppstår och folk har en tendens att tro på rykten. Ett informationsmöte dödar spekulationerna. En annan var studieledig då varslet lades. Han valde att skriva in sig på KomVux den terminen. Alla spekulationer som pågick och allt prat om vad som gällde tog på nerverna, så han valde att ta studieledigt:

”Jag ville inte sitta och vänta på att bli uppsagd.”

Samtliga respondenter ansåg att skälen som uppgavs till varslet var tillräckliga. Det rådde lågkonjunktur och en dålig orderingång.

6.3 Tiden före varsel

En av respondenterna upplevde tiden före varslet som orolig. Företagsledningen valde att flytta personal från en avdelning kallad splitsen Formning till en annan kallad färdigställning Press. Enligt honom fick ingen någon förvarning om flytten förrän de kom till arbetet. Chefen meddelade då:

”De har sagt att jag skall flytta personal till en annan avdelning.”

Det förekom många frågor i huvudet på respondenten – varför vill man flytta vissa anställda?, blir det varsel?, är det bra att flytta eller inte? Då varslet kom tänkte han att man kanske ville flytta de anställda som man vill bli av med.

22

kommer att hända. Att det skulle bli varsel låg i luften och kom inte som en egentlig överraskning för honom. Situationen och stämningen var påfrestande så respondenten valde att göra något åt sin situation och beslöt sig för att läsa vidare.

För en annan av respondenterna var varslet inte heller någon överraskning: ”Det låg i luften länge och ingen av de anställda kunde göra något åt det.”

Dock sade han att det sista som överger en är hoppet men samtidigt så ansåg han att det var på något vis befriande att få reda på hur det egentligen förhåller sig, ifall det blir varsel eller inte. Det är slitsamt med ovisshet.

En annan tyckte att tiden före varsel inte påverkade honom så mycket. Han hade fått en ny tjänst i produktionen och fokuserade på det nya arbetet. På så vis spekulerade han inte mycket om hur det förhöll sig. Men han uttryckte dock en förvåning över att det blev så många.

En annan av respondenterna ansåg att det härskade en otrygg stämning tiden innan varslet och mängden av prat och spekulationer bara ökade:

”Det ältades fram och tillbaka, in och ut, hela tiden. Vissa spekulerade ihjäl sig.” Han tyckte att det in i det sista var en jobbig stämning.

En annan beskrev tide n innan varslet som enbart tråkig och dyster. Man hade lite att göra i produktionen och stämningen som rådde var dålig men detta hade egentligen pågått i mer än ett år. Han ansåg att ända sedan en representant ifrån företagets ledning i Europa hade kommit till bolaget i Halmstad så har det varit en sämre stämning. Representanten upplevdes som hård och tuff samtidigt som han ville ändra arbetsrutinerna och tyckte att ingenting var bra som det var gjort tidigare. Respondenten visste att de goda tiderna för företaget var över. Han beskrev situationen som riktigt illa när man på hans avdelning införde 5-skift. Han var van vid mycket eget ansvar när han tidigare arbetade 4-skift. När 5-skift infördes fick man vara knuten till en produktionsledare och detta upplevde han inte som bra. Hela hösten 2008 beskrev han som ostimulerande och dyster. Det rådde en dålig stämning och inte mycket att göra. Det sista året innan varslet trivdes han inte lika bra som när han började sin anställning. När han började arbeta på företaget så upplevde han sig ha ett bra arbete, lön, kollegor och god arbetsmiljö. Men allt detta förändrades när 5-skift infördes.

6.4 Stödåtgärder före varsel

23

Han tycker det hade varit att föredra att få se LAS-listan tidigare men facket ville inte ge ut den. Det var av en slump en kollega sa till honom att kontakta personalavdelningen för att få se listan. Han gjorde detta och fick se den efter ca 2-3 veckor. Han tyckte detta var bra och borde inte vara hemligt.

En annan var inte där före varsel eftersom han tog studieledigt och kunde inte besvara frågan. En annan tillfrågad ansåg att samtliga borde ha fått information om de olika resurser som finns ifall man skulle bli uppsagd (t. ex. om arbetslivsresurs). Att samla alla och ge information om vad som gäller ifall man blir arbetslös hade lugnat anställda och förberett dem mer. Personligen ansåg han sig inte veta något om hur man går till väga som arbetslös och det hade varit bra att få reda på detta innan. Enligt honom så fanns det inte mycket att göra i produktionen så man kunde ha lagt tiden på detta istället.

En annan sade att inga åtgärder erbjöds. Han upplevde att informationsflödet ströps och detta gjorde att anställda spekulerade vilt om vad som skulle hända. Man borde ha haft korta informationsmöten även ifall man inte haft information att ge ut. Det hade räckt att samla ihop de olika arbetsgrupperna och säga att ”det finns inte något nytt att säga”. Det kändes så respektlöst att inte få information och att en ständig oklarhet rådde. Dessutom ansåg han att facket kunde ha granskat ifall det var möjligt för anställda att gå ner i tid, t. ex. arbeta 80% men behålla arbetet. De kunde ha pratat med sina medlemmar för att se ifall intresse fanns och ifall detta var möjligt med arbetsgivaren. Facket för sina medlemmars talan och de borde ha utforskat alla vägar innan varsel läggs. Respondenten vet inte ifall detta hade gjorts men det förmedlades inte ut i alla fall. Som anställd känns det otroligt viktigt att veta att allt har gjorts innan man tagit till den drastiska åtgärden att varsla.

En annan ansåg också att inga åtgärder erbjöds men han önskade sig inget heller. Han ansåg sig behöva information om vad som gäller, inte stödåtgärder. Det hade varit bra ifall man hade gått ut med LAS - listan tidigare. Ifall man inte vill visa hela listan så kunde man ha valt de första 80 personerna som anställts sist. På så vis kan anställda själva räkna ut hur det förhåller sig. Dessa personer kunde man då ha kallat till ett informationsmöte för att fråga ifall någon hjälp/stöd behövdes. Vissa människor blev knäckta när besked om varslet kom och mådde mycket dåligt. Dessa skulle säkert ha uppskattat någon form av stöd ifrån arbetsgivaren:

”Människor är olika och vissa behöver mer hjälp/stöd än andra.”

Företaget har en diakonassistent och en företagshälsovård som har beteendevetare. Man kunde ha förmedlat ut detta:

”Allting hade varit bättre än tystnaden som rådde.”

Eftersom det inte fanns mycket att göra i produktionen så ägnades tiden åt spekulationer. Dessa spekulationer gjorde att de som mådde dåligt, mådde ännu sämre. Respondenten hoppas kunna hitta ett annat arbete för han skulle aldrig mer vilja gå tillbaka till detta företag:

24

Ytterligare en respondent ansåg att inga stödåtgärder erbjöds men för hans del var detta i ordning eftersom han inte efterfrågade några stödåtgärder. Information hade dock varit ett stöd som var önskvärt. Det hade känts bra att få veta hur en varselprocess kommer att gå till och vad som kommer att göras av företagsledningen och vad som görs av facket.

6.4.1 Stödåtgärder efter varsel

Samtliga respondenter tyckte att informationsmötet var bra och de fick en lista på namn på personer att kontakta då det gäller olika leverantörer, stödpersoner, ansvariga på personal-avdelningen m.m. Mötet med arbetslivsresurs upplevdes också som positivt.

En av respondenterna tyckte att hanteringen efter att man blivit uppsagd var mycket snabb och effektiv. Allt var klart på en vecka.

En annan uttryckte det som både bra och dåligt att processen gick så snabbt: ”Beskedet om min uppsägning kom som en ”smäll”.

Han blev rejält chockad. Även om han var medveten om att LAS gällde upplevdes det ändå som hårt att få beskedet och det gick alldeles för snabbt med att lämna arbetet. Men efter att det gått ett par dagar började han acceptera tanken på att vara arbetsbefriad och erhålla lön. Han kände att han började tänka ”normalt” igen och kunde fokusera på att söka nytt arbete.

En annan av respondenterna ansåg inte att det erbjöds andra stödåtgärder förutom informations-mötet. Han blev meddelad av sin chef att han var uppsagd och fick lov att gå hem omgående. Detta abrupta avslut kändes väldigt bittert men med tiden började även han tänka om:

”Nu när jag tänker på det, så var det rätt skönt att det gick så snabbt.”

Även en annan tyckte att det var fördelaktigt att få gå tidigt och inte behöva arbeta hela uppsägningsperioden. Han ansåg också att arbetsgivaren inte kunnat erbjuda fler stödåtgärder till uppsagda än de faktiskt gjort.

6.5 Information under uppsägningsprocessen

Samtliga respondenter upplevde informationen som mycket dålig. Det rådde en total tystnad om vad som pågick och den information man ville ha fick man jaga själv. De ansåg inte att man som anställd skulle behöva varken jaga efter information eller be om att få den. Som en av respondenterna uttryckte det:

”Man säljer sin arbetskraft till arbetsgivaren och får betalt men de borde visa respekt vid sådana tillfällen som varsel och ge information om vad som pågår.”

25

En annan ansåg att bristen på information beror på att företaget alltid haft en önskan om att tysta ner negativa saker:

”Hela företagets svaghet är att det är för mycket hysch hysch och det skall tystas ner. Nästan som om det här inte pågår men det pågår faktiskt.”

6.6 Hantering av ryktesspridning

Samtliga respondenter upplevde en oerhört stor ryktesspridning på företaget och ansåg att varken facket eller arbetsgivaren vidtog åtgärder för att eliminera detta. Ifall företaget haft tydligare eller mer information även om den var ”intetsägande” så skulle detta ha hjälpt mot ryktena som pågick.

En av respondenterna ansåg att facket var medveten om ryktena och han fö rväntade sig att de skulle ha gjort något för att försöka kväva dessa. Han anser inte att det kom till arbetsgivarens kännedom om vad som spekulerades och hur mycket. Men ryktena sprids alltid vid brist på information och arbetsgivaren skulle ha förekommit detta.

6.7 Motivation under uppsägningsprocessen

De flesta av respondenterna ansåg att motivationen inte påverkades nämnvärt, dock en del. De ansåg att den var så hög den kunde vara under rådande omständigheter.

En uttryckte det som att motivationen gick ner i början, eftersom orolighet påverkar, men därefter blev han förflyttad till en annan avdelning och då blev det bättre eftersom han fick fokusera på att lära sig något nytt.

Några av respondenterna ansåg att eftersom det var så lite att göra i produktionen och tiden fick ägnas åt målning av maskiner och städning, så sjönk motivationen. Dessutom rådde en dålig stämning på företaget:

”Jag tänkte dock på varslet men själva arbetet hade jag motivation till. Men jag var inte så motiverad till att gå till arbetet med den dåliga stämningen som rådde.”

En annan tyckte dock att motivationen påverkades mycket. Motivationen sjönk drastiskt när han blev förflyttad från sin avdelning till en annan utan en förklaring till varför man gör detta. Han upplevde sig inte vara motiverad till att lära sig något nytt utan ville vara den sista tiden med sina arbetskollegor. Han började istället vantrivas.

6.8 Arbetstillfredsställelse under uppsägningsprocessen

26

En annan ansåg också att arbetstillfredsställelsen blir låg vid för lite att göra men han tyckte att ovissheten också påverkade:

”Man grubblade mycket och kände sig osäker.”

Han hade blivit förflyttad till en annan avdelning och behövde upplärning men han kände sig mer som en belastning än en tillgång. Detta påverkade också tillfredsställelsen i högsta grad.

En annan av respondenterna som också blev förflyttad till en annan avdelning ville lära sig något nytt men kände att han inte kunde ha nytta av det. Han kände att han inte fick ut något av arbetet och ville bara därifrån. Han kände på sig att han var varslad så han tyckte det var en lång väntan och kunde inte ägna sig fullt ut åt det nya arbetet eller känna tillfredsställelse med det.

6.9 Arbetseffektivitet under uppsägningsprocessen

En del ansåg att arbetseffektiviteten egentligen inte påverkades mycket. De ökade visserligen inte arbetstempot men gjorde det som skulle göras. Respondenterna kände dock inte att de ville engagera sig mer än nödvändigt.

En ansåg att effektiviteten inte sjönk när det gällde hans ”riktiga arbete”. Det var inte stimulerande att måla och städa samt dessutom få måla om där förra arbetsskiftet redan målat. Han kände inte att effektiviteten var på topp eftersom:

”Jag ville göra det jag anställdes för att göra och fick betalt för.”

Några andra ansåg att arbetseffektiviteten gick ner en del eftersom det inte fanns mycket att göra och anställda bara gick och väntade på besked om vilka som skulle få lämna företaget.

6.10 Åtgärder för att behålla god motivation/arbetstillfredsställelse/arbetseffektivitet Samtliga respondenter har angett likartade åtgärder som skulle kunna påverka motivation, arbetstillfredsställelse och arbetseffektvitet.

De inser att under omständigheter som rådde så var det svårt att bibehålla motivationen. En av respondenterna ansåg att de hade varit bra ifall företaget hade kunnat göra följande:

• Bättre information till anställda.

• Organiserat arbetet med målning och städning bättre. Det var alldeles för uppenbart att det var ett påhittat arbete och det skapar ingen motivation. Det var dessutom oorganiserat. • Bättre arbetsledare.