2010-06-01
Företagsekonomiska Institutionen Kandidatuppsats Företagsekonomi D Handledare: Josef Pallas
Värderingar som kommer från Hjärtat
-En undersökning om organisationskultur, värderingar och apotekets omreglering
Författare:
Helena Backman Sara Brohage
1
Sammanfattning
Denna magisteruppsats har för avsikt att behandla hur en ägarförändring och omreglering påverkar organisationskultur och värderingar. Undersökningen har genomförts till stor del med hjälp av intervjuer bland butikschefer och medarbetare på Apotek Hjärtat Kista och Apotek Hjärtat Lidingö. Det författarna har kommit fram till är att de uttalade värderingarna har ändrats och att i nuläget läggs mer fokus på kunder än tidigare. Det är dock svårt att svara på om detta beror på de nya uttalade värderingarna eller om det är den förändrade marknadssituationen som påverkat de anställdas beteenden.
2
Förord
Denna uppsats började växa fram under april 2010. Vi kände båda två en skräckblandad förtjusning över att direkt efter inlämnandet av kandidatuppsatsen ladda om och påbörja vad som är vår magisteruppsats. Det har dock varit en mycket intressant och rolig avslutning på våra studier vid Uppsala Universitet.
Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Josef Pallas för din tid och ditt engagemang rörande vår uppsats samt tacka för dina idéer och synpunkter under arbetets gång. Vi vill också rikta ett stort tack till Apotek Hjärtat Kista och Apotek Hjärtat Lidingö. Ett extra stort tack vill vi framföra till de medverkande, Abdulrazak Ammar, Anita Leinersjö, Magnus Sjöblom och Katarina Sommar vid Apotek Hjärtat Kista samt Anonym, Ann-Charlotte Henriksson och Abdallah Zrain vid Apotek Hjärtat Lidingö, utan er hade denna studie inte varit genomförbar!
Vi vill även passa på att tacka våra opponenter för viktiga synpunkter och konstruktiv kritik.
Avslutningsvis vill vi även tacka våra underbara pojkvänner, vänner och familjer för hjälp och stöd under uppsatstiden!
Uppsala, juni 2010
Helena Backman Sara Brohage
3
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 4
1.1 Problemdiskussion och syfte ... 5
2. Teoretisk ansats ... 8
2.1 Vad är organisationskultur?... 8
2.1.1 Vad är värderingar inom organisationskultur?... 9
2.1.2 Hur viktigt är värderingar för organisationskultur? ... 10
2.1.3 Hur och av vilka förmedlas värderingar? ... 11
2.1.4 Hur fungerar värderingar som verktyg för förändring? ... 12
2.1.5 Sammanfattning samt vår definition av värderingar ... 13
2.1.6 Koppling mellan teori och fallstudien Apotek Hjärtat ... 14
3. Metod ... 15
3.1 Val av metod ... 15
3.1.1Teorisökning ... 16
3.2 Urval av företag ... 16
3.3 Urval av respondenter ... 17
3.4 Intervjuupplägg ... 18
3.5 Intervjuutformning ... 18
3.6 Kritik mot genomförda intervjuer ... 20
4. Empirisk diskussion ... 22
4.1 Om Apoteksbranschen och Apotek Hjärtat ... 22
4.2 Apoteket AB och dess värderingar innan omregleringen... 22
4.3 Apotek Hjärtat och dess värderingar ... 23
4.4 Apotekschefers syn på organisationskultur och värderingar ... 23
4.5 Medarbetares syn på organisationskultur och värderingar ... 25
5. Analys ... 30
6. Slutsats ... 34
6.1 Förslag till framtida studier ... 34
Källförteckning: ... 36
Bilaga 1- Intervjufrågor ... 39
4
1. Inledning
I följande avsnitt presenteras bakgrunden till det område som uppsatsen kommer att undersöka.
Inledningsvis ges en presentation av tidigare omregleringar i Sverige samt en kortare beskrivning av de nya aktörerna på apoteksmarknaden. Detta följs av en problemdiskussion vilken utmynnar i uppsatsen syfte.
Omregleringen av Apoteksmonopolet har väckt stor uppmärksamhet i såväl press och politiska debatter som hos allmänheten. Den 29 april 2009 beslutade riksdagen att låta fri konkurrens råda på apoteksmarknaden och slopa det monopol som varit i kraft sedan 1971. Denna omreglering skulle komma att genomföras från och med den 1 juli 2009. Syftet med omregleringen var att öka tillgängligheten och att pressa priserna på läkemedel (Sveriges Riksdag, 2010).
Omregleringar av offentliga verksamheter till privata verksamheter i Sverige är dock inget nytt fenomen. De senaste trettio åren har flertalet branscher avreglerats och under 1990-talet kom respektive monopol att avskaffas inom telemarknaden, elmarknaden, postmarknaden och taximarknaden (Gunnarsson, 2001:12-18). Skälet till dessa förändringar har bland annat varit offentliga underskott, omvärldsförändringar och utveckling av teknik. Fördelar med att avreglera marknader kan vara ökad konkurrens, större valmöjligheter för konsumenter, minskade kostnader för kommuner och andra offentliga organ samt ökad kvalitet i de verksamheter som blir upphandlade (Gunnarsson, 2001:6-12).
För att möjliggöra en omreglering och utförsäljning av de olika apoteken runt om i landet skapades Apoteket Omstrukturering AB. Apoteket Omstrukturering AB är moderbolag till Apoteket AB och ägde vid omregleringens början samtliga Apoteket AB:s aktier (Regeringens proposition, 2007 08:87). Den 5 maj 2009 meddelade Apoteket Omstrukturering AB att de skulle sälja ut två tredjedelar av Apoteket AB:s apotek till privata aktörer som ville etablera sig på apoteksmarknaden (Apoteket, 2010). Apoteket Omstrukturering AB delade upp dessa apotek för försäljning i olika portföljer, kluster, av varierande storlekar. I dessa olika kluster, som bestod av allt från 10 till 199 apotek, togs hänsyn till bland annat omsättning, lokal konkurrens och spridning av apotek (Omstruktureringsbolaget, 2010). Sammanlagt var det 466 apotek som
5
delades in i åtta portföljer och varje enskild aktör hade möjlighet att förvärva mer än ett kluster (Information om Omregleringen, 2010).
Flera av de nyetablerade apoteken väljer att använda sig av kunnig personal som en del av sin marknadsföring. Det handlar då ofta om personal som tidigare var anställd av Apoteket AB. Att sätta kunden i fokus, bättre bemötande av kunder och bättre service löper också likt en röd tråd genom samtliga av de nya apotekskedjornas framgångsrecept. Direktcitat hämtade från en artikel publicerad den 24 februari 2010 går att läsa nedan (Sveriges Radio, 2010).
”- Det vi kommer jobba med som viktigaste kanal i lanseringen av vårt varumärke är vår personal, säger Cecilia Marlow, vd för Kronans droghandel”
”-Vi tänker använda våra medarbetare att hitta den här lösningen på framtidens apotek, säger Bodil Eriksson, marknadschef på Apotek Hjärtat”
”-Tillsammans med marknadens absolut bästa kundbemötande. Personalen och våra medarbetare ute i verksamheten är extremt centrala i det här, säger Medstops vd Fredrik Söderberg”
1.1 Problemdiskussion och syfte
Apoteken själva anser att vägen till framgång är ökat kundfokus och medarbetares delaktighet.
Organisationskultur kan användas som ett sätt att uppnå och implementera detta, då företagets kultur ger anställda mening och förser dem med beteenderegler (Grönroos, 2002:393). Flertalet uppsatser som handlar om Apoteket AB och apoteksbranschen före och efter omregleringen har till största del behandlat profilering och konkurrensanalys. Mindre vikt har lagts vid organisationskulturen och hur denna kan ha ändrats i och med den förändrade ägarstrukturen.
Publicerat material handlar ofta om vad organisationskultur är och hur det ska definieras men även hur organisationskultur påverkas av förändringar och omstruktureringar. Vi har dock inte hittat något material om omregleringars påverkan på organisationskultur.
Vi anser att denna undersökning är av intresse på grund av den speciella och ovanliga situation som denna bransch befunnit sig i, det statliga monopolet. Forskning kring organisationskultur och avreglering har inte berört apotekets omreglering, då detta är en ny företeelse på den svenska marknaden. Vi hoppas därför att denna uppsats kommer fungera som en inledning till framtida
6
forskning kring apotekets omreglering. Fallet är av intresse då det finns ett mycket fåtal fallstudier av liknande art och ger ett tillskott till forskningen kring värderingar, förändringar och apotekets omreglering. Att studera organisationskultur vid en ägarförändring efter att kort tid förlöpt kan även ge indikationer på hur snabbt organisationskulturella element kan förändras.
Viljan att undersöka omregleringens påverkan på organisationskultur har utökats då vi stött på följande citat på hemsidan för de apotek vi ämnar undersöka; ”Hos oss möter du samma erfarna och hängivna apoteksspecialister som du är van vid.” ”Samma säkra läkemedelshantering du är van vid.” ”Ditt högkostnadsskydd och dina e-recept fungerar hos Apotek Hjärtat - precis som förut.” (Apotek Hjärtat, 2010).
Citaten påvisar att företaget anser att mycket är detsamma som innan omregleringen, vilket därmed gör det intressant att undersöka förändringens omfång. Det blir därför också av intresse att undersöka huruvida organisationen och dess medarbetare har påverkats av omregleringen.
Personalens betydelse framhålls även av apoteken i sig och fungerar som ett verktyg för att vinna kriget om kunderna. Marknadschefen för Apotek Hjärtat, Bodil Eriksson, uttrycker till exempel att de tänker använda sina medarbetare för att hitta lösningen för framtidens apotek (Sveriges Radio, 2010). Detta kan vara en bra satsning då en kundundersökning gjord av Apotek Hjärtat visar att det allmänheten ställde sig mest frågande till inför omregleringen var huruvida kompetensen hos de anställda skulle vara densamma som tidigare. I de frågor som rörde vilka tjänster som Apotek Hjärtat borde satsa mer på visade det sig att 41,1 procent prioriterade personlig rådgivning kring läkemedel och 35,4 procent efterfrågade bättre utbildad och kompetent personal (Farmaciförbundet, 2010).
Uppsatsens syfte är att utreda huruvida organisationskulturen och värderingarna för dem som arbetar i apotekets butiker har påverkats, och i så fall hur, av apoteksmonopolets omreglering.
Syftet kan även presenteras som följande frågeställning:
Hur förändras organisationskultur, uttryckt i form av värderingar, vid en omreglering samt ägarbyte?
Vi väljer att uppnå detta syfte genom att använda en fallstudie som verktyg för undersökningen.
Fallstudien är apotekskedjan Apotek Hjärtat, där vi genomför intervjuer i två butiker. En av uppsatsens utmaningar ligger också i att försöka utkristallisera vad olika teorier menar med
7
begreppen organisationskultur och värderingar. För att uppnå detta kommer vi att utforma vår egen definition om vad värderingar är så att den kan appliceras på undersökningen.
För att få svar på och få en djupare insikt i problemformuleringen måste vi få en bredare kunskap om vad organisationskultur, värderingar och organisationsförändring innebär. Detta för att kunna koppla det till fallstudien Apotek Hjärtat. Vi har därför valt att ställa nedanstående frågor. Dessa frågor kommer att analyseras och besvaras med hjälp av teorier. De har även indirekt legat till grund för undersökningens intervjufrågor från vilket resultaten finns presenterade i den empiriska diskussionen. Detta leder till en djupare insikt och kommer att fungera som en guide för att hjälpa oss att besvara frågeställningen.
Vad är organisationskultur?
Vad är värderingar?
Hur viktigt är värderingar för organisationskultur?
Hur förmedlas värderingar och av vilka?
Hur fungerar värderingar som verktyg för förändring?
8
2. Teoretisk ansats
Avsikten med detta avsnitt är att ge läsaren en förståelse för de begrepp som kommer att ligga till grund för uppsatsen. De frågor som ställdes inledningsvis kommer med hjälp av teorier att besvaras. Olika teorier och definitioner rörande organisationskultur kommer att sammanställas i vår egen definition av värderingar.
2.1 Vad är organisationskultur?
Organisationskultur är ett brett begrepp utan en universell definition och utan gemensam uppfattning om vad begreppet faktiskt innebär. Enligt Grönroos är ”kultur är ett övergripande begrepp som förklarar varför människor gör vissa saker, tänker likadant; uppskattar samma mål, rutiner och till och med skämt bara för att de är medlemmar i samma organisation”
(Grönroos, 2002:393). Vidare menar Hofstede att de flesta skulle kunna godkänna att organisationskultur kan beskrivas som följande:
1. Holistisk: den helhet som menar att vara mer än delarna 2. Historiskt determinerad: speglar företagets historia
3. Relaterad till de saker som antropologer studerar: ritualer och symboler
4. Socialt konstruerad: skapas av och bevaras av den grupp som människor som utgör företaget/organisationen
5. Mjuk
6. Svår att förändra: åsikten om hur svårförändrad organisationskulturen skiljer sig dock åt (Hofstede, 2005:299-300)
Begreppet organisationskultur används ibland synonymt med företagskultur medan det i andra studier finns en skillnad mellan begreppen. Företagskultur kan i större utsträckning kopplas till ideal och värderingar som uttrycks av ledning och chefer och antar därför ett managementperspektiv. Organisationskultur beskriver istället verkligheten i den hela organisationen. Professor Mats Alvesson väljer att tona ned skillnaden mellan dessa begrepp och använder dem överlappande (Alvesson, 2001:8).
9
Vad som innefattas i organisationskultur skiljer sig åt mellan olika forskare och författare. En gemensam nämnare bland de publikationer vi har valt att fokusera på är att värderingar nämns återkommande.
2.1.1 Vad är värderingar inom organisationskultur?
I den forskning vi har fördjupat oss i menar samtliga forskare att värderingar styr och vägleder människors beteende. Grönroos anser att värderingar fungerar som riktlinjer för anställda i det dagliga arbetet. De är moraliska riktlinjer för företagets anställda och hjälper dem att hantera olika situationer (Grönroos, 2002: 398-399). Jacobsen och Thorsvik menar att det finns företag som använder organisationskultur som ett styrmedel och då främst värderingar (Jacobsen och Thorsvik, 2008:134). Hofstede väljer att likställa värderingar och normer och kallar dem för
”beteenderegler inom en grupp eller för en kategori människor”. Han anser att det finns en skillnad på önskade och önskvärda normer genom att se på hur de är inrättade. Den önskade normen handlar om vilka val majoriteten av personerna inom gruppen har valt. Den önskvärda normen berör mer ideologi och önskande om praktiska frågor (Hofstede et al. 2005:35).
Värderingar kan ytterligare åtskiljas och grupperas i individuella värderingar och organisationsvärderingar enligt Alvesson (Alvesson, 2001:53) och Wiener (Wiener, 1988:541).
Individuella värderingar är vägledande för en persons intentioner och handlingar. Samtidigt fungerar organisationens värdesystem på liknande sätt med vägledningar till organisationens policy, strategier och mål (Alvesson, 2001:53). Wiener anser att om anställdas värderingar överrensstämmer med organisationens värdesystem bidrar detta till en välfungerande och betydelsefull organisationskultur. Om dessa två inte överrensstämmer kan effekten bli den motsatta och göra organisationskulturen till en riskfaktor (Wiener, 1988:541).
Wiener anser att värderingar kan kategoriseras som funktionella och elitistiska värderingar.
Funktionella värderingar berör anställdas beteende och fokuserar på mål, funktion samt genomförande. Exempel på sådana värderingar är ”kunden har alltid rätt” och ”kvalitet går före allt”. Funktionella värderingar fungerar därmed som uttalade guider för anställdas handlingssätt och lockar fram rationellt beteende. Elitistiska värderingar fokuserar på företagets storhet, status eller själva vikten av organisationen. ”Nice guys finish last” är exempel på en elitistisk värdering. Risken med denna typ av värderingar är att de kan locka fram beteenden som till slut kan skada företaget och rättfärdigas med tanken att ändamålet helgar medlen (Wiener, 1988:537)
10 2.1.2 Hur viktigt är värderingar för organisationskultur?
Värderingar är av stor betydelse för organisationskultur. Flertalet forskare menar att värderingar utgör organisationskulturens kärna (Hofstede et al, 2005: 20. Alvesson, 2001:52). Wiener uttrycker att ”värderingar är centrala för kulturkonceptet” (Wiener, 1988:535). Nedanför preciseras värderingars betydelse och varför de kan ses som ett relevant mått på organisationskultur.
En svag organisationskultur innebär att det finns få eller inga gemensamma värderingar, vilket i sin tur skapar otrygghet. Detta härleds till osäkerheten i hur man ska reagera i olika situationer (Grönroos, 2002: 398-399). Starka gemensamma värderingar leder även till förbättrade prestationer, då anställda och chefer lägger ned tid på de företeelser som värderingarna betonar.
Detta leder till en högre grad av motivation bland de anställda (Grönroos, 2002: 398-399).
Värderingar och normer kan även användas för att lära upp och inviga nya anställda i företaget och hur de ska bete sig (Schein, 2004:29). Ett liknande tankesätt går att urskilja hos Bang som anser att de anställda kan upprätthålla självaktning genom att rationalisera personliga handlingar eller socialt oacceptabla handlingar (Bang, 1999:54).
Starka värderingar är dock inte alltid uteslutande positivt. Gemensamma värderingar kan vara föråldrade och därmed inte överrensstämma med företagets rådande strategier eller koncept. De kan också ligga till grund för motstånd till förändring, vilket kan vara problematiskt då företaget måste anpassa sig till exempelvis nya marknadsförhållanden (Grönroos, 2002: 398-399). Ett företags uppsatta värderingar kan komma att leda till motkulturer inom organisationen och skapa motstånd bland de anställda mot de uppsatta värderingarna. Därför är det bättre att använda sig av de värderingar som verkligen finns i organisationen för att styra de anställdas beteenden (Bang, 1999:53).
En svårighet med värderingar är att vad företaget och gruppen uttrycker som värderingar inte behöver vara något de agerar efter i det dagliga arbetet. Schein menar även att värderingar och åtaganden kan vara abstrakta och motsägelsefulla. För att få en bredare förståelse och utskilja mönstret bland värderingar och åtaganden menar Schein att man måste förstå de underliggande grundläggande värderingarna (Schein, 2004:29-30). I likhet med Schein menar Hofstede att tolkningar kring studier av värderingar kan leda till motsägelsefulla resultat. Detta händer när studier bortser från skillnaderna mellan önskade och önskvärda värderingar (Hofstede et al.
11
35:2005). Bang menar att detta leder till att det kan komma att vara problematiskt att genom intervjuer och frågeformulär kartlägga värderingarna i en organisation. Detta med tanke på att de anställda först och främst försöker att möta de av företaget uppsatta värderingarna, när de beskriver vad de värdesätter och prioriterar (Bang, 1999:52). Jacobsen och Thorsvik har liknande tankegångar och väljer att kalla detta för premisskontroll. Med premisskontroll menas att de anställda ”frivilligt” framhåller det som de styrande finner vara av vikt för företagets kultur (Jacobsen & Thorsvik, 2008:134).
2.1.3 Hur och av vilka förmedlas värderingar?
Ledarens betydelse för hur värderingar uppkommer och förmedlas är återkommande i litteratur som behandlar värderingar och organisationskultur. Dock skiljer sig uppfattningarna åt om hur bestående värderingarna är och om de faktiskt efterlevs i det dagliga arbetslivet.
Enligt Wiener härstammar värderingar från karismatiskt ledarskap eller företagets tradition. När värderingar är djupt rotade i företagets tradition överförs de från generation till generation. Dessa värderingar påverkas inte av olika situationer eller ledare. Dessa kan härstamma från en individ men då måste de överleva generationer för att ses som traditionella värderingar. När värderingar härstammar från karismatiska ledare eller chefer är de mer flyktiga än traditionella. Det är inte säkert att dessa värderingar överlever när skaparen försvinner från organisationen (Weiner, 1988:535).
Bang väljer att dela upp värderingar i förfäktade värderingar och bruksteorier (Bang, 1999:51).
Förfäktade värderingar är det som de anställda i en organisation tror på och som de är medvetna om. Dessa värderingar uppkommer genom företagets formulerade mål, ledningsfilosofier eller företagsvision och används av ledningsgrupper som försöker styra organisationens värderingar till det som de anser att organisationskulturen bör domineras av. Dessa värderingar skickas ofta ut till företagets anställda samt synliggörs genom att exempelvis sättas upp på väggen för samtliga anställdas beskådning. Värderingarna kan också läras ut till de anställda genom seminarier där vikten av organisationskulturen lyfts fram (Bang, 1999:51-52).
Bruksteorier är de modeller, teorier och värderingar som ligger till grund för och bakom de anställdas handlingar. I motsats till förfäktade värderingar är anställda ofta inte medvetna om de bruksteorier som ligger till grund för deras beteende. Detta gör det svårt att diskutera och analysera dessa typer av bruksteorier (Bang, 1999:52). Även Alas menar att värderingar är
12
allmänna och ofta omedvetna känslor, vilka inte är diskuterbara då de omedvetet styr en persons val (Alas, 2009:3). Det som kan uppfattas problematiskt med värderingar är när skillnader görs mellan en persons personliga värderingar och en organisations värderingar. Detta då många organisationer använder sig huvudsakligen av värderingar som ett sätt att styra en organisation och dess medlemmar. En organisations värderingar tenderar därför att fokusera mer på hur arbetsuppgifter utförs och hur de anställda beter sig snarare än de omedvetna val som görs av individen själv (Alas, 2009:3).
Grönroos och Schein menar att chefer lägger ned tid och engagemang på att utveckla och implementera gemensamma värderingar (Schein, 2004: 29. Grönroos, 2002: 398). Grönroos anser att slutligen är de gemensamma värderingarna djupt förankrade hos de anställda (Grönroos, 2002: 398-399). Bang har dock en annan uppfattning och enligt honom finns ingenting som säger att de anställda behöver uppfatta ledningens mål och värderingar som bruksteorier (Bang, 1999:52). Wiener är av en liknande åsikt och menar att implementera värderingar inte endast kan bestämmas av chefers beslut och vanor utan är en mycket mer komplicerad process som utvecklas över tiden (Wiener, 1988:541).
Tankesättet att värderingar uttalade av chefer och ledning inte alltid implementeras och efterföljs av anställda får stöd i en artikel publicerad 2007 av University of California. Där presenteras en studie om ett elektronikföretag där 105 ingenjörer och chefer fick svara på frågor om företagets informella strukturer samt kulturella värderingar. Studien visade att chefer tog till sig en stor del av den information som cirkulerade i företaget, medan ingenjörerna och anställda lägre ned i företaget i större utsträckning var isolerade från informationsflödet. Författarna menar att detta inte kan hänvisas till de formella organisationsstrukturerna utan delvis förklaras av relationsband och arbetsindelning. Undersökningen visade också på att det var stor skillnad på hur ingenjörer och chefer uppfattade organisationskulturen. Ingenjörerna beskrev kulturen som ”rigid” medan cheferna uttryckte att den var mycket flexibel. Dessa olika synsätt gjorde även att normerna och värderingarna skiljde sig åt mellan de två grupperna (Johnson-Cramer et al, 2007:87-88).
2.1.4 Hur fungerar värderingar som verktyg för förändring?
Personalens beteende kan påverkas antingen genom strukturell förändring (de formella elementen ändras) eller genom att organisationskulturen (de informella elementen) förvandlas eller ombildas. En förändring av de informella elementen och organisationskulturen anses ha
13
skett då personal ändrar sin bedömning av saker och ting. Exempel på detta kan vara att anställda utgår från andra premisser vid bedömningen om vad som är rätt och fel eller bra och dåligt (Jacobsen, 2005:94-95). Att anställda utgår från andra premisser kan kopplas till värderingar och normer, som har som syfte att vägleda anställda genom beslut och beslutsfattande. Att förändra rådande värderingar inom en organisation skapar en komplex lärandesituation för organisationens medlemmar. För att det ska lyckas krävs ofta en blandning av ”rätt” individer inom organisationen, hur det sociala samspelet ser ut inom organisationen och hur organisationen i stort fungerar. Att ändra värderingar inom en organisation kan inte enbart isoleras till hur styrning och ledning verkar, utan det är en evolutionär och riskfylld process för samtliga medlemmar inom organisationen (Wiener, 1988: 541).
2.1.5 Sammanfattning samt vår definition av värderingar
Det som är gemensamt för ovanstående teorier är att samtliga menar att värderingar fungerar som riktlinjer och anvisningar för hur önskvärt beteende ska se ut i en organisation. Grönroos kallar det för riktlinjer i det dagliga arbetet, Schein menar att moraliska riktlinjer hjälper anställda att hantera osäkra situationer i det dagliga arbetet. Hofstede likställer normer och värderingar och kallar dem för beteenderegler. Bang menar att värderingar har en vägledande funktion i olika situationer. Enligt Wiener och Jacobsen har värderingar ändrats då anställda och/eller organisationer utgår från andra premisser i sitt handlande.
Värderingar härstammar ofta från chefer och ledning men meningarna går isär om hur dessa faktiskt tillämpas av medarbetare. Grönroos anser att om chefer lägger ned tillräckligt stor kraft på att implementera värderingar kommer de slutligen att accepteras av anställda. Bang menar att det dock inte är en självklarhet att värderingar som kommuniceras av ledningen kommer ligga till grund för anställdas beteende. Wiener uttrycker en liknande åsikt och anser att sådana värderingar är flyktiga. Värderingar kan också komma inifrån individen själv och är då ofta omedvetna. Bang kallar det för bruksteorier, Wiener traditionella värderingar och Alas individuella värderingar.
Ovanstående sammanfattning har kommit att bli ett stöd för vår definition av värderingar som är:
Värderingar utgör eller avser att utgöra ryggraden för en individs beteende. Värderingar fungerar som en guide genom beslutsfattande (för att underlätta de dagliga valen individen står inför) och är något som inte ifrågasätts av individen själv. Värderingar kan härstamma från två
14
håll, inifrån individen själv eller från organisationen och/eller ledningen. Värderingar har ändrats då individen eller organisationen förhåller sig till företeelser på ett annat sätt än
tidigare.
2.1.6 Koppling mellan teori och fallstudien Apotek Hjärtat
Det vi vill undersöka är vilka värderingar det är som råder på Apotek Hjärtats butiker i Kista och på Lidingö. Detta är en förutsättning för att kunna undersöka huruvida dessa värderingar är detsamma eller om det har skett en förändring sedan omregleringen och butikerna gått från att tillhöra Apoteket AB till att vara en del av Apotek Hjärtats organisation. Om värderingarna har skiftat betyder det att de anställdas handlande ändrats.
Vi har valt att låta de frågor som presenteras i inledningen, och besvarade genom teoriundersökningen, indirekt ligga till grund för intervjufrågorna. Detta skapar en klarare struktur som underlättar undersökningen då organisationskultur och värderingar är svåra att mäta och kvantifiera. I metoddelen, avsnitt 3.5, förklaras med figur vilka frågor presenterade i teorin som ligger till grund för vilka intervjufrågor.
15
3. Metod
I följande kapitel presenteras hur vi har gått tillväga för att möta uppsatsens syfte. Här presenteras hur teorisökningen har gått till, urval av företag samt hur intervjufrågorna har designats. Metoddelen avslutas med kritik mot genomförda intervjuer.
3.1 Val av metod
Att mäta och utvärdera organisationskultur är svårt. Olika teorier och forskare lyfter fram olika delar av vad det är som utgör detta begrepp. Vi har valt att fokusera på värderingar som en del av organisationskultur. Deal och Kennedy menar att ”värderingar är grunden i all kultur” (Deal et al, 1982:34). Grönroos lyfter fram värderingars vikt i tjänsteföretag och menar att inga eller få gemensamma värderingar inom företag leder till stelbent agerande hos de anställda (Grönroos, 2001:394).
För att göra detta område mätbart har vi valt att genomföra intervjuer med anställda på Apotek Hjärtats butiker för att reda ut om anställdas värderingar har ändrats efter omregleringen. Detta ger möjligheten till direktcitat, vilket kan validera påståenden och undersökningen. De sekundära källorna består av forskningsartiklar, tidningsartiklar, rapporter och böcker. Information från hemsidor utgör sekundära källor. Vi har studerat de uttryckta värderingar som finns tillgängliga på Apotek Hjärtats hemsida och jämfört dessa med de värdeord som finns att utläsa på Apoteket AB:s årsredovisningar innan omregleringen skedde. Den information vi fått från hemsidorna anser vi som tillförlitlig då vi inte ser något skäl för Apoteket AB och Apotek Hjärtat att förvränga organisationens värdeord.
Vi har valt att inte genomföra observationer på plats, främst då vi inte har kunnat jämföra dessa observationer med hur det såg ut innan omregleringen. Kulturella element är dessutom sällan synliga (Jacobsen, 2005:92-93) vilket kan ses som en svårighet för oss när vi ska identifiera hur organisationskulturen har påverkats. Dock tillägger Jacobsen att ”för att kunna bestämma den dominerande kulturen måste man istället se på vad folk säger, hur de säger det” (Jacobsen, 2005:93). Schein menar att om man vill förstå organisationskultur och artefakter som utgör en del av denna måste uttalade åtaganden och värderingar analyseras (Schein, 2004:27). Vi anser därmed att vi har stöd i litteraturen för att undersöka anställdas värderingar genom personliga intervjuer.
16 3.1.1Teorisökning
Organisationskultur kan studeras från olika vinklar. Vi har dock valt att avgränsa oss mot ett managementperspektiv, då detta är en uppsats inom företagsekonomi och organisation. De organisationskulturella teorier vi har använt oss av är välkända inom management. I den litteratur vi har gått igenom har följande forskare varit återkommande; Wiener, Bang, Alvesson, Hofstede, Grönroos och Schein. De har även ofta hänvisat till varandra i sina publikationer. Att de är återkommande och framträdande i litteratur som berör organisationskultur ser vi som ett tecken att dessa är relevanta och accepterade för det område vi valt att fördjupa oss i.
De sökmotorer som används för att hitta relevanta data är huvudsakligen DISA och Libris. För att hitta relevanta artiklar rörande ämnet används Business Source premier och Artikelsök. De återkommande sökorden är ”organisationskultur”, ”organizational culture”, ”avreglering”,
”organisationsförändring”, ”förändringsarbete” och ”organizational change”. En bit in i uppsatsskrivandet valde vi att ta hjälp av en bibliotekarie för att hitta akademiska artiklar.
Träffen utmynnade i att vi hittade flera artiklar som kom att ligga till underlag för den teoretiska ansatsen. De artiklar som påträffades är ”Managing Change through Networks and Values” av Johnson-Cramer, ”The Impact of Work-Related Values on the Readiness to Change in Estonian Organizations” skriven av Alas samt ”Forms of Value Systems: Focus on Organizational Effectiveness and Cultural Change and Maintenance” av Wiener.Uppsatser.se har används för att se vad som finns skrivet inom ämnet organisationskultur men även för att se vad som finns publicerat om Apoteket och dess omreglering.
3.2 Urval av företag
Idén om att undersöka Apotek Hjärtat grundade sig i att en av våra närstående uttryckte en reflektion över att Apoteket AB hade både ändrat inredning och produkter medan apotek som hade övertagits av Apotek Hjärtat såg exakt likadana ut som innan omregleringen trädde i kraft våren 2010. Vid närmare efterforskning ansåg vi att Apotek Hjärtat var relevant att använda som fallstudie. Detta grundar sig i att ägarna Altor huvudsakligen valt att köpa upp befintliga butiker och bedriva verksamhet i dessa istället för att bygga nya samt att personalen behölls inom butikerna. Dessa faktorer gör det därför lämpligt att bedriva en undersökning som ämnar ta reda på påverkan av omregleringen. Studien av Apotek Hjärtat är även av vidare intresse då den kan användas som ett typexempel eller illustration för organisationer som befinner sig i en liknande
17
situation. Vi valde att skicka ut nio e-postmeddelanden till Apotek Hjärtats butiker i Uppsala och Stockholmsområdet. Svarsfrekvensen var låg och Apotek Hjärtat Lidingö och Kista valdes då de uttryckte godkännande för att delta i studien.
3.3 Urval av respondenter
I de e-post meddelanden som inledningsvis skickades ut uttryckte vi en önskan om att intervjua apotekschefen på den berörda butiken samt tre anställda. Vi ville genom att intervjua apotekschefen samt anställda få en helhetssyn om hur omregleringen påverkat organisationskulturen och om värderingar ändrats. När vi fått godkännande från berörd butik valde vi att framföra en önskan om att vi gärna ville att respondenterna skiljde sig åt i ålder samt hur länge de varit anställda. Ett krav från vår sida var dock att samtliga respondenter varit anställda innan omregleringen från Apoteket AB till Apotek Hjärtat.
Totalt genomfördes sju intervjuer. Vi hade bett om att få intervjua fyra personer på varje apotek men på grund utav personalbrist kunde vi endast genomföra tre intervjuer på Apotek Hjärtat på Lidingö. Vi såg inte detta som ett problem för undersökningen då vi inte hade om syfte att göra en jämförelse apoteken emellan. Vi ansåg att antalet var tillräckligt, då det skulle vara svårt att hantera ett större antal intervjuer och de fakta som uppkom från dessa. Alla respondenter valde att vara offentliga med sina namn utom en respondent. Denne presenteras som Anonym i kommande avsnitt.
På Apotek Hjärtat i Lidingö intervjuades Apotektschef Abdallah Zrain. Abdallah har arbetat som apotekschef i butiken sedan 2008. Ann-Charlotte Henriksson arbetar som receptarie och har haft den tjänsten sedan 25 år tillbaka på butiken på Lidingö. Anonym arbetar med handelsvaror och receptfria läkemedel på Apotek Hjärtat och har lång erfarenhet av apoteksbranschen.
Apotek Hjärtat i Kista representerades av apotekschef Katarina Sommar. Katarina Sommar har haft rollen som apotekschef sedan 2005. Apotekare Abdulrazak Ammar har varit anställd i butiken de senaste fem åren. Magnus Sjöblom är apotekare och har arbetat i Kista de senaste 1,5 åren. Innan dess har han varit regionchef samt apotekschef inom Apoteket AB. Tekniker Anita Leinersjö har arbetat i butiken i Kista sedan de öppnade för 33 år sedan.
18
3.4 Intervjuupplägg
Då organisationskultur och värderingar är ett brett och subjektivt område valde vi att använda intervjuer som forskningsunderlag. Alla intervjuer genomfördes på plats vilket gav oss möjligheten att reda ut eventuella oklarheter. Intervjuerna spelades in efter respondenternas godkännande. Vi valde även att ta anteckningar under intervjuerna. Detta fungerade som en säkerhet ifall inspelningarna inte skulle hålla hög kvalitet samt att de användes som en minnesfunktion för författarna. Intervjuerna inleddes med att förklara syftet med uppsatsen och intervjuerna, så respondenten hade möjlighet att dra sig ut innan intervjuerna påbörjades.
Intervjufrågorna utformades efter de frågor som finns presenterade i inledningen samt den teoretiska ansatsen. Detta innebär att semistrukturerade intervjuer genomfördes.
Semistruktrurerade intervjuer kännetecknas av att intervjufrågor är uppbyggda kring stödord eller en mall. Detta gör det lättare att komma ihåg vad som ska behandlas under intervjun. En annan fördel med intervjuer av denna typ är att de ger möjlighet att fördjupa sig och utveckla frågor som anses relevanta för forskningen (Bryman & Bell, 2007, 474).
3.5 Intervjuutformning
Vi har valt att genomföra en kvalitativ studie för att på en mer djupgående nivå kunna förstå hur respondenterna uppfattar situationen. Intervjufrågorna kommer att till stor del ligga till grund för uppsatsens empiriska och analytiska del. Vi har försökt att ge en tydlig koppling mellan uppsatsens syfte och intervjufrågorna. Intervjufrågorna utformades indirekt utifrån de inledande frågorna i problemformuleringen då dessa legat till grund för teorin. I tabellen nedan presenteras vilka intervjufrågor som är kopplade till vilka frågor presenterade i problemformuleringen.
19 Frågor presenterade i
problemformuleringen
Intervjufråga Vad är organisationskultur? 4, 5, 6, 7,
Vad är värderingar? 8, 9,
Hur viktiga är värderingar för organisationskultur?
10, 16, 17, 21, 22,
Hur förmedlas värderingar och av vilka? 11, 12, 13, 23, Hur fungerar värderingar som verktyg för
förändring?
14, 15, 19, 20,
Figur 1: Översikt över vilka intervjufrågor som hör samman med de frågor presenterade i problemformuleringen
Struktureringen av frågorna som är ställda till respondenterna är utformade enlig trattprincipen.
Vi började med mer generella frågor och smalnade sedan av till mer specifika. Upplägget för de intervjuer som har skett på Apotek Hjärtat Lidingö och Apotek Hjärtat Kista och frågorna har inte skiljt sig åt. Om respondenten haft svårt att besvara vissa frågor som direkt berör begreppen organisationskultur och värderingar har i vissa fall omdispositioner gjorts för att kunna göra frågorna lättare att besvara. Frågor av följande karaktär har då ställts ”Hur ser stämningen ut på jobbet?”, ”Vad är viktigt i det dagliga arbetet?”, ”Har det blivit någon skillnad på arbetsplatsen sedan omregleringen?”. De svar vi fått har fungerat som ledtrådar och vi har försökt se om vi kan passa in och kategorisera svaren så att de kan kopplas till organisationskultur och värderingar.
Dessa intervjufrågor finns dock inte presenterade i bilaga 1, då dessa spontant fick utformas på plats. Frågan om vad organisationskultur betyder kan klargöra hur respondenterna ser på organisationskultur, vad de uppfattar utgör den och vad som är viktigt. Samma sak med frågeställningen om vad värderingar är för något. Detta gör oss uppmärksamma på om respondenterna har samma synsätt som vår definition. Frågan om hur värderingar förmedlas kan förhoppningsvis klargöra om det är bruksvärderingar eller förfäktade teorier som de anställda går efter. Frågan om vad det är som ändrats efter omregleringen fungerar som en kontrollfråga om organisationskulturen och/eller värderingarna har bytts ut. Om respondenten exempelvis hävdar att kulturen och värderingarna är detsamma som innan men svarar på en annan fråga att prismedvetenheten fått större fokus kan vi läsa in ett annat svar.
20
Det föll sig naturligt att utföra intervjuerna på Apotek Hjärtat Lidingö och Apotek Hjärtat Kistas butiker. Saunders et al skriver att den plats intervjuerna utförs på kan påverka svaren från respondenterna, därför var det av vikt att utföra intervjuerna i respondentens egen miljö. Vi har valt att intervjua en respondent i taget och har utfört intervjuerna i enrum för att respondenterna skall kunna känna sig säkra på att ingen har hört deras svar samt att för vi kan säkerställa kvaliteten på inspelningarna (Saunders et al, 2007:321).
Frågorna som vi har valt att ställa har varit öppna till karaktären. Detta för att respondenterna själva ska kunna styra sina svar samt att inte ställa ledande frågor (Saunders et al, 2007:329). Det var även av vikt för författarna att inte ställa känsliga frågor vilket skulle kunna leda till att respondenterna inte valde att svara (Dalen, 2008:32).
Vi valde att utforma intervjufrågorna först efter att vi arbetat igenom valda teorier och skrivit klart teoridelen. Vi valde även att först ta fram så många data som möjligt om Apotek Hjärtat och Apoteket AB för att få en bild av hur organisationen fungerade nu och före omregleringen. Detta för att få en så god kännedom om underlaget som möjligt innan frågorna utformades (Saunders et al, 2007:320). För att belysa väsentligheter och ge läsaren en tydligare bild av det respondenterna svarat valde vi att använda direktcitat i empiridelen av uppsatsen (Dalen, 2008:106).
Vi valde att dela på rollen som intervjuare, detta för att inte få en situation vilken kan liknas vid
”två mot en”. Bryman och Bell säger dessutom att två intervjuare troligen inte tillför speciellt mycket mer av vikt till en intervju (Bryman och Bell, 2007:214). Då kunde även den andra parten göra stödanteckningar vilka användes som ett komplement till de inspelningar som gjordes.
3.6 Kritik mot genomförda intervjuer
Den kritik som kan lyftas fram mot de genomförda intervjuerna är att de som respondenterna valt att lyfta fram inte behöver överrensstämma med hela organisationen. Respondenternas åsikter är inte heller direkta sanningar, utan deras privata åsikter. Annan kritik som kan framhävas är att respondenterna hade liten kännedom om vad vi ville undersöka och vad intervjuerna skulle handla om då intervjuerna bokades in.
21
Det kan även riktas kritik mot att några av frågorna kan uppfattas som svåra att svara på då de är av en väldigt subjektiv karaktär. Dessa frågor har även varit svårtolkade för respondenterna och intervjuaren då har fått hjälpa till med exempel. Detta kan ha kommit att påverkat respondentens svar.
Om respondenterna hade fått frågorna på förhand hade de haft mer tid att kunna tänka igenom sina svar. De hade även då kunnat fundera på om de ville medverka till intervjun då de hade haft en större medvetenhet om vad den skulle behandla. Vi valde dock bort detta då det skulle kunna leda till att respondenterna i förtid tänkte ut standardiserade svar for att svara det som de uppfattade som korrekt istället för hur de verkligen kände.
22
4. Empirisk diskussion
I följande kapitel presenteras fakta samt genomförda intervjuer som tillsammans med teorin kommer att ligga till grund för den analytiska delen. Den empiriska diskussionen inleds med fakta om Apoteksbranschen och Apotek Hjärtat. Därefter presenteras kapitlet från tre perspektiv, uttalade värderingar, chef samt medarbetare.
4.1 Om Apoteksbranschen och Apotek Hjärtat
Apoteksbranschen kännetecknas av en låg personalomsättning och en snedfördelad könsfördelning. Sedan 2003 har personalomsättningen bland tillsvidareanställda på Apoteket AB inte överstigit fyra procent. Könsfördelningen har sedan 2005 legat på en nivå där ca 90 % av de anställda har varit kvinnor (Apoteket AB Årsredovisning 2005-2009).
Fallstudien för denna uppsats, Apotek Hjärtat, ägs av Altor och grundades i slutet av 2009.
Företaget består av 206 apotek runt om i landet, vilka tidigare tillhört Apoteket AB, kluster 1 och 8. Apotek Hjärtat är med sina 206 apotek Sveriges näst största apotekskedja. Personalen som arbetar på Apotek Hjärtat är den samma som innan omregleringen, det vill säga personalen på varje apotek har fram till Apotek Hjärtats förvärv arbetat för av Apoteket AB (Apotek Hjärtat, 2010). I Apotek Hjärtats styrelse har 50 procent (tre av sex) i styrelsegruppen tidigare arbetat inom Apoteket AB. I ledningen har närmare 40 procent (tre av åtta) tidigare haft uppdrag inom eller varit anställda av Apoteket AB (Apotek Hjärtat, 2010). Altors strategi för Apotek Hjärtat är att öka fokus på kunderna och samtidigt ha ett större utbud av icke-medicinska produkter. Altor vill dessutom ha en effektivare butiksdrift genom processutveckling och lokal delaktighet.
Apotek Hjärtat har en total omsättning på cirka 7 miljarder kronor och cirka 2.000 anställda (Altor, 2010).
4.2 Apoteket AB och dess värderingar innan omregleringen
2006 började Apoteket AB att utveckla en ny affärsidé, vision och nya kärnvärden. Projektet gick under namnet Varumärke Värde Syntes (VVS). Genom att ha ett gemensamt synsätt samt gemensam kultur hos medarbetarna menade Apoteket AB att deras varumärke skulle förvaltas och vårdas. De anställda skulle ha en gemensam bild av vad Apoteket står för och vilka värden som skulle genomsyra arbetet (Apoteket AB:s årsredovsning 2006:5,32). Sedan 2007 har Apoteket AB haft samma kärnvärden vilka är Trovärdighet, Omtänksamhet, Nytänkande och
23
Handlingkraft (Apoteket AB:s årsredovsiningar 2006-2009). Dessa ska genomsyra all kontakt med kunder och andra intressenter. Redan 2006 står det uttryckt i årsredovisningen att Apoteket AB ska arbeta hårt för att behålla sitt höga anseende hos kunder, speciellt i och med en förändrad marknadssituation. Året därpå uttrycker företaget ”En omreglering av apoteksmarknaden kommer att ställa stora krav på medarbetarnas engagemang och förändringsvilja. För att kunderna även i framtiden ska välja Apoteket krävs att medarbetarna uppfattar Apoteket som en attraktiv arbetsgivare. Nöjda medarbetare är ambassadörer för Apoteket” (Apoteket AB:s årsredovsining, 2006:46).
4.3 Apotek Hjärtat och dess värderingar
Apotek Hjärtats vision är att bli framtidens apotek samt att ha Sveriges ledande hälsoerbjudanden. Missionen som företaget arbetar varje dag med är att ge varje kund bättre hälsa och större välbefinnande. Apotek Hjärtat arbetar sammanlagt efter sex värdeord.
Kundfokus uttrycker strävan efter att bli svenska mästare på att förstå kunder och deras behov.
Nöjda kunder som återkommer är det bästa sättet att skapa lönsamhet. Lagarbete betyder att alla som arbetar på Apotek Hjärtat är betydelsefulla för helheten. Genom att arbeta tillsammans och lyssna på varandra kan kraft tillvaratas. Detta är betydelsefullt för att kunna uppnå den uttalade visionen. Nytänkande betyder att den nya avreglerade marknaden medför möjligheter. Genom att se framåt, tänka nytt och alltid vara öppna för idéer kommer organisationen att bli bättre för kunder. Kunskap formulerar att Hjärtat består av professionella yrkeskvinnor och män som lägger stort värde vid erfarenhet och kunskap. De satta regelverken ska inte bara följas utan även utvecklas för att bli bättre och säkrare. Värderingen Enkelhet belyser vikten av att hitta okomplicerade lösningar på problem. Detta innefattar administrativa delar såväl som ett öppet samtalsklimat mellan anställda. Den sista värderingen som presenteras är Ansvar. Apotek Hjärtat ska erbjuda ansvar och välbefinnande för deras kunder. Företaget är också en del av ett samhälle och tydliga etiska riktlinjer samt en detaljerad miljöpolicy ska finnas att tillgå. Att visa empati för varandra, kunder och omgivningen innefattas också av detta värdeord (Apotek Hjärtat, 2010).
4.4 Apotekschefers syn på organisationskultur och värderingar
Butikschefen på Apotek Hjärtat Lidingö, Abdallah Zrain, menar att organisationskultur kan beskrivas som allt man gör och säger, hur man beter sig på arbetsplatsen, mot varandra och kunder. Detta mynnar i oskrivna lagar. Katarina Sommar, Apotek Hjärtat Kista, anser att
24
organisationskultur är ett sätt som lever vidare i företaget. Hon menar att det är ett synsätt på hur man arbetar och beter sig mot varandra i en organisation.
Apotek Hjärtat, Lidingö, och dess kultur kännetecknas enligt Zrain av kundfokus. Kompetens hos personalen värderas högt men framför allt ska kunden känna sig välkommen och kunna lita på personalens råd och rekommendationer. Den tidigare monopolställning som rått på marknaden har påverkat organisationskulturen och Zrain anser att det ansvar som apoteken fått från staten genomsyrar organisationskulturen. Butiken kännetecknas också av det stora förtroende som finns hos allmänheten. Apoteken har haft en ”trovärdighet utan dess like”.
Förtroende och kundfokus är någonting som Abdallah Zrain vill att kulturen ska kännetecknas av att kunderna ska känna sig trygga med den kompetens som finns. Sommar väljer att beskriva organisationskulturen i Kista som mångkulturell. Ca 60 % av de anställda härstammar från invandrandekulturer. Kulturen kännetecknas också av att många som arbetar i apoteksbranschen är kvinnor. Sommar menar att de aldrig arbetar uttalat med organisationskultur utan att de snarare dagligen lägger fokus på hur de arbetar mot varandra.
Abdallah Zrain menar att det har gått för kort tid för att se om organisationskulturen har påverkats av omregleringen. Han tillägger dock att en förändring som har skett är möjligheten att påverka sin arbetsplats. Zrain menar att eftersom de grundat Apotek Hjärtat och har liten erfarenhet av branschen kan de själva vara med och påverka i större utsträckning än tidigare.
Detta kan kopplas till att organisationen är 60 % mindre men även att ledningen vill dra nytta av de anställdas kompetens.
Katarina Sommar upplever att Apotek Hjärtats kultur skiljer sig från Apoteket AB:s. De är mindre centralt styrda och att de får göra vad de känner är bäst lokalt sett. Innan omregleringen skulle apoteken arbeta homogent i större uträckning. Hon upplever att det har varit skönt att få ha blivit ”lite friare” . Hon upplever att butiken har blivit mer kundmedveten och påverkats av konkurrensen från det närliggande Apotek1. De anställda möter kunderna på ett annat sätt och kundfokuseringen har blivit mer framträdande. En ytterligare skillnad är att organisationen har blivit mindre vilket har resulterat i att ledningen kommer närmare själva butiken. Kontakten är mer intensiv och hon framhåller skillnaden mellan att träffa ledningen ”live” än att se dem inspelade på band.
25
Värderingar väljer Zrain att beskriva som en dialog och inte en statisk företeelse. Detta kan också appliceras på nuläget då Zrain menar att ”Det har gått så kort tid så att Apoteket AB:s värderingar råder fortfarande”. Zrain menar att i likhet med organisationskulturen har värderingar inte påverkats av omregleringen. Han tror att detta kan orsakas av att trovärdigheten skulle influeras negativt om värderingar förändras för mycket.
Värderingar för Katarina Sommar är ”vårt olika sätt att se på saker och ting och hur man är som person”. Hon menar att de värderingar som är viktiga för Apotek Hjärtat är kundfokus och att förenkla vardagen och arbetet för medarbetarna. Innan omregleringen var det stort fokus på att klara kötider på ett visst antal minuter. Som Apotek Hjärtat har dock fokus skiftat till att kunderna ska vara nöjda från att rådgivningen ska ha skett på kort tid. Vikten av att se kunden som individ har även lyfts fram sedan förändringen av ägarstrukturen.”Från den dagen vi öppnade möter vi kunden på ett helt annat sätt.”
Abdallah Zrain hävdar att organisationens värdeord till stor del kommuniceras genom möten men även genom företagets intranät. På intranätet publiceras brev skrivna av VD:n. Breven fungerar som ett sätt att kommunicera ut värderingar och vad som bör belysas i företaget och i det dagliga arbetet.
Sommar menar att de rådande värdeorden kommer uppifrån. Hon känner att värdeorden kommer presenterade, ofta i form av powerpoint-presentationer. De värderingar som kommer uppifrån är det svårt att påverka och hon tror att dessa värdeord härstammar från kundundersökningar som företaget låtit göra. På själva arbetsplatsen finns det större möjlighet att påverka och lämna avtryck. Ofta sker detta genom att prata med varandra, diskutera och ge feedback. Värderingarna som finns uttalade från en högre nivå i företaget menar Sommar är bara ”att banka in” men de diskuteras även i grupper bland de anställda. När det kommer nya direktiv från ledningen brukar medarbetarna träffas för att prata igenom vad de innebär för dem som arbetsplats.
4.5 Medarbetares syn på organisationskultur och värderingar
Organisationskultur enligt Magnus Sjöblom är ett sätt att vara och hantera olika situationer. Det handlar om vilket fokus organisationen har i olika situationer, exempelvis pengar eller kunder.
Anita Leinersjö, Kista, menar att organisationskultur är hur allt fungerar i organisationen. Ann-
26
Charlotte Henriksson, Lidingö, anser att företagets kultur är vilka värderingar som råder, hur företaget vill profilera sig och vilket budskap de vill föra fram.
Magnus Sjöblom tror att organisationskultur uppstår genom samverkande faktorer. Han menar även att ledningen är mycket viktig och uttrycker att det är viktigt att ledningen inte bara kommer med direktiv utan också själva följer dessa. ”Det är viktigt att visa med handling, precis som med barn.” Han menar att det då blir lättare att få folk att ”hänga med”. Leinersjö tror att det trevliga klimatet på hennes arbetsplats härstammar ifrån att de anställda bryr sig om varandra och menar att hon alltid känner sig glad när hon ska gå till jobbet. Ammar säger att de i Kista arbetar med organisationskulturen genom tydliga mål och uppdelningar på vem som gör vad. De har även möten varannan vecka där alla kan komma med egna förslag och förbättringar och han menar att man kan prova sig fram mellan olika lösningar. Magnus Sjöblom anser att de i Kista arbetar med organisationskulturen genom utbildningar men framhäver att det viktigaste är att deras chefer är bra på att ge feedback, något som han anser ger positiva effekter. Sjöblom framhåller även att arbetsklimatet måste vara tryggt och att man ska våga göra fel. Detta är något som genomsyrar deras organisation.
Henriksson tror att det rådande klimatet bland annat uppstår genom möten på arbetsplatsen där alla får veta vilka mål de ska arbeta mot. ”Hur vi ska nå dit på bästa sätt genom gemensamma krafter”. Anonym hävdar att det finns en diskussion på arbetsplatsen om hur viktiga kunderna är men menar att denne också har merförsäljning i bakhuvudet, ”jag är bra på att ta personer, jag gillar kunder” och ” Mycket har jag med mig!”.
Den nuvarande organisationskulturen på Apotek Hjärtat i Kista har enligt Magnus Sjöblom en klar inriktning mot kundfokus. Anita Leinersjö menar att arbetsmiljön kännetecknas av god stämning mellan medarbetare, chef och kunder. Hon tillägger att den goda stämningen smittar av sig på kunderna och att kunderna har kommenterat detta fenomen.
Ann-Charlotte Henriksson säger att om hon ska beskriva den rådande organisationskulturen på Apotek Hjärtat Lidingö är det att kunden ska vara i fokus samt att de ska ha nöjda kunder. Hon säger att ”vi ska se kunden, vi ska hälsa på kunden”. Anonym anser att tanken på nöjda kunder genomsyrar det dagliga arbetet.
27
Ammar menar att det är för tidigt att säga vad skillnaden är sedan omregleringen. Av de skillnader han väljer att nämna är en att han nu kan vara med och påverka på ett annat sätt. Han berättar att det känns som att butiken har fått en större frihet, att de på Apotek Hjärtat Kista kan göra det som passar bra för dem. Detta har lett till bra service för kunder. Han upplever också att de lägger ned mer tid på kunder för att apoteket ”Ska behålla våra kunder, ska inte gå till andra apotek”. Magnus Sjöblom säger ”skillnaden är att man har blivit konkurrensutsatt. Måste satsa mycket mer på kunderna, oavsett vilken aktör vi hade blivit.” Han menar att en positiv förändring har skett, ledningen bryr sig mera och chefen har gått mera på möten. Även medarbetarna ges större möjlighet än tidigare att få gå på möten. ”Under mina tidigare år så har det varit träffar för medarbetarna max 5 gånger”. Anita Leinersjö anser att det inte skett en större skillnad sedan ägarbytet, dock har butikens sortiment ändrats en del.
Ann-Charlotte Henriksson anser att de största skillnaderna sedan omregleringen ligger på egenvårdsidan, där de bytt produkter och sortiment. På receptsidan där hon jobbar har det inte blivit några betydande förändringar. Ann-Charlotte tror dock att de inte kommer bli lika styrda som innan. ”Att man har mer frihet. Att alla inte måste göra precis likadant”. Anonym anser att övergången från Apoteket AB till Apotek Hjärtat har skett smärtfritt. Anonym anser inte heller att så mycket har ändrats ”Jag tycker att kunderna kan vara trygga precis som de var när de gick till Apoteket AB”.
Magnus Sjöblom menar att värderingar för honom är ett synsätt. Det är viktigt att det finns basvärderingar inom företaget, detta underlättar att driva det på ett trovärdigt sätt. Han anser att om man inte gillar de värderingar som råder på arbetsplatsen bör man inte vara kvar. Han tillägger att det är viktigt att chefen lever upp till de värderingar som råder för ”hur skulle det annars se ut?”. Ammar tycker att de rådande värderingarna på Apotek Hjärtat i organisationen som helhet är samhällshälsa, bra kundmöten och god service. Dessa efterlevs även enligt honom på arbetsplatsen i Kista. Anita Leinersjö uttrycker kundfokus som något de arbetar efter på arbetsplatsen och säger att ”man ska behandla kunden som en kung”. Sjöblom uttalar sig om kundfokus och menar att dessa värderingar har ändrats sedan de fick konkurrens. ”Det har inte varit lika kundorienterat som det är nu”. Kundfokuseringen efterlevs på arbetsplatsen och han upplever att helheten tas tillvara så att de därför inte tappar kunder till den närliggande konkurrenten, Apotek1.
28
Ann-Charlotte Henriksson säger att de värderingar som utmärker Apotek Hjärtat är kundfokus och merförsäljning. ”Merförsäljning har fått större fokus än förut”. Hon anser att värderingarna efterlevs på arbetsplatsen och att de arbetar aktivt för att dessa ska efterlevas men tillägger ”men man når ju aldrig hundra procent”. Anonym menar att ledorden för apotek Hjärtat måste vara nöjda kunder ”om vi inte har nöjda kunder kan vi inte jobba vidare”.
Ammar tycker att värderingar som de försöker arbeta efter kommer både från ledning och butik.
Han menar att ledningen består av duktiga och erfarna människor. På en konferens på Arlanda fick han träffa hela ledningen och spår att det blir en ”lysande framtid” för Apotek Hjärtat.
Enligt honom är enkelheten viktigast ”vi ska inte krångla!”. Han menar att det som passar bra för butiken i Kista kanske inte passar andra apotek lika bra. Det är en skillnad från tidigare då alla butiker i större utsträckning var tvungna att följa samma regler. Ammar anser att han självklart kan vara med och påverka de rådande värderingarna på arbetsplatsen. Han berättar att alla kan komma med nya idéer och vara med och påverka. Magnus Sjöblom tycker att de värderingar som butiken försöker arbeta efter kommer ifrån ledningen. När frågor om värderingar ställs tar Magnus Sjöblom upp en händelse som hände tidigare under våren. Apotek Hjärtats VD gjorde ett spontant besök under en helg på butiken i Kista. Han var klädd i fritidskläder och Magnus menar att detta visade att ”han är en av oss” och att han är naturlig.
”Att han åkte hit direkt från sommarstugan tyckte jag var väldigt bra, de skulle de aldrig göra på Apoteket AB, de var mer inriktade mot politiker”. Anita Leinersjö menar att värderingarna som råder i Apotek Hjärtat kommer ifrån chefen och uppifrån och uttrycker ”man har blivit itutad allt möjligt under årens lopp”. Hon menar dock att dessa värderingar är desamma som innan privatiseringen .
Ann-Charlotte Henriksson anser att de rådande värderingarna på Apotek Hjärtat kommer från ledningen, men att de också kommuniceras ut från chefen. VD-brev som finns att läsa på intranätet är också en källa till hur värderingarna kommuniceras ut. Det finns även utrymme för att själva komma med tips och idéer. Anonym menar att denne kan vara med och påverka de värderingar som finns på arbetsplatsen, mycket på grund av den goda relationen till sin chef
”man känner trygghet i honom”. Anonym berättar att de anställda har lästid varje vecka och att de då kollar intranätet och VD-brevet.”Intranätet har gett en liten inblick i företaget”.
29
På frågan om vilka värdeord som var rådande under Apoteket AB:s tid kunde ingen av respondenterna, varken chefer eller medarbetare, till fullo svara på vilka dessa var. Den respondent som kom ihåg bäst kunde nämna två av de fyra.
30
5. Analys
I analysen kommer den teoretiska delen att sammanföras och kopplas ihop med den empiriska diskussionen. Analysen har som syfte att besvara uppsatsens frågeställning.
Vår frågeställning i uppsatsens inledning var ”Hur förändras organisationskultur, uttryckt i form av värderingar, vid en omreglering samt ägarbyte?” Vi valde att besvara syftet med Apotek Hjärtats butiker på Lidingö och Kista som en fallstudie. Vi kan med säkerhet säga att de uttalade värderingarna från ledningens sida har bytts ut i och med Altors uppköp av apotek tillhörande kluster 1 och 8. Dessa typer av värderingar kallar Bang för förfäktade teorier, Wiener för organisationens värdesystem samt Alas väljer att kalla de för organisationens värderingar.
De värdeord som rådde hos Apoteket AB (Trovärdighet, Omtänksamhet, Nytänkande och Handlingskraft) har bytts ut mot Apotek Hjärtats uttalade värderingar (Kundfokus, Lagarbete, Nytänkande, Kunskap, Enkelhet, Ansvar).
Det finns dock likheter mellan de två företagen - båda har fokus på kunder och kundnöjdhet.
Detta visas genom att Apoteket AB vill att värdeorden Trovärdighet, Omtänksamhet, Nytänkande och Handlingskraft ska genomsyra den dagliga kontakten med kunder. De lägger också ned kraft på att behålla den höga kundnöjdhet de anser sig ha. Apotek Hjärtats kundorientering kan synas i följande tre av deras värdeord, Kundfokus, Nytänkande och Ansvar.
Apotek Hjärtat vill bli svenska mästare på att förstå kunder och dess behov. De tror också att genom den omreglerade marknaden kommer nya idéer och tankesätt, vilket kommer göra det bättre för kunder. Ansvarsfaktorn uttrycker att de kommer att bibehålla förtroendet och etiska riktlinjer som innan. En annan likhet mellan Apoteket AB:s och Apotek Hjärtats värderingar är att båda faller in under kategorin ”funktionella värderingar” som Wiener väljer att kalla dem.
Värderingarna berör företagets mål och fokuserar på de anställdas beteenden istället för att fokusera på företagets storhet eller status.
Ingen av respondenterna har kunnat nämna alla uttalade värderingar. En tanke skulle kunna vara att de inte kunnat förankra dessa i sig själva och därför inte registrerat dem. Detta överrensstämmer i så fall inte med Grönroos åsikt om att de gemensamma värderingarna uttryckta av ledningen finns djupt förankrade hos de anställda. Snarare pekar vår studie på det
