Arkitektur för IS/IT-baserad
Interorganisatorisk samverkan
- En studie av ERP och IOS
AbstraktDenna uppsats syftar till att belysa arkitektur för informationssystem (IS) och jämföra två olika strategier för informationsförsörjning, Enterprise Resource Planning (ERP) och Interorganisatoriska System (IOS), vilka båda stödjer samarbete över organisationsgränser. Vi vill undersöka vilken IS-strategi som är mest lämpad för interorganisatoriskt samarbete och från ett strategiskt perspektiv klargöra de förhållanden som råder vid interorganisatoriska samarbeten.
Genom litteraturstudier vill vi ta fram en konceptuell modell för interorganisatorisk informationsförsörjning och jämföra den med ett intervjubaserat insamlat material. Vi har funnit att ERP- och IOS-baserad strategi kompletterar varann på flera sätt. ERP baseras på standardiserad hantering av information och använder sig av integrerade informationskällor, medan IOS baseras på standardisering av kommunikation samt integrerar differentierade värdekedjor. Det här utgör tillsammans en fruktbar grund för ett interorganisatoriskt samarbete.
Nyckelord: Interorganisatorisk informationsförsörjning, ERP, IOS, IS-strategi, interorganisatoriskt samarbete
Författare: Eriksson, Anders
Jönsson, Martin
Handledare: Thanos Magoulas Magisteruppsats, 20 poäng
Förord
Den här uppsatsen har genomförts under våren 2004 och är den avslutande etappen på systemvetarprogrammet, Institutionen för informatik, Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet. Arbetet med denna uppsats har varit mycket intressant och stimulerande. Och vill vi rikta ett tack till de personer som under arbetets gång bidragit till det genom diskussioner och vägledning.
Vi vill rikta ett speciellt tack till vår handledare Thanos Magoulas. Våra respondenter som har gjort undersökningen möjlig:
Från Guide Konsult AB Göteborg - Björn Andersson och Sara Andersson. Från SKF AB - Olof Berg och Gunilla Ramborgh
Från EDS - Ola Jönsson
Från Göteborgs Hamn AB - Stefan Samuelsson
Från Aerotech Telub AB och Institutionen för informatik – Håkan Enquist Göteborg 2004-05-24
Innehållsförteckning
1. INTRODUKTION ...1 1.1 BAKGRUND...1 1.2 SYFTE...2 1.3 PROBLEM...2 1.4 AVGRÄNSNING...3 2. UTREDNINGSMETODIK...4 2.1 VETENSKAPSTEORI...4 2.1.1 Vetenskapligt synsätt...4 2.1.1.1 Positivistiskt synsätt...4 2.1.1.2 Tolkande synsätt ...4 2.1.2 Uppsatsens synsätt ...52.1.3 Kvantitativa och kvalitativa metoder ...5
2.1.3.1 Kvantitativ metod ...5
2.1.3.2 Kvalitativ metod ...5
2.1.4 Vårt val av metod...5
2.1.5 Litteraturstudier...6
2.1.6 Intervjuer ...6
2.1.7 Validitet och reliabilitet ...6
2.1.8 Egen modell...7
2.1.9 Empiriinsamling ...7
2.1.10 Analys av empiri ...9
2.1.11 Handledning ...9
2.2 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT...9
2.2.1 Soft Systems Methodology ...9
2.2.2 Tillämpning av SSM...12
3. TEORETISKA BILDER ...14
3.1 ORGANISATIONER I UTVECKLING...14
3.1.1 Organisationen ...14
3.1.2 Verksamheten ...15
3.1.4 Utvecklingsplan ...19
3.1.4.1 Kulturell påverkan...19
3.1.4.2 Rationell påverkan...20
3.2 INTERORGANISATORISK INFORMATIONSFÖRSÖRJNING...21
3.2.1 ERP – en affärsmodell eller integrationstrategi?...21
3.2.1.1 Struktur...21
3.2.1.2 Målbild ...22
3.2.1.3 Process ...23
3.2.1.4 Intressenter ...26
3.2.2 IOS – en konkurrens- eller samarbetsstrategi? ...26
3.2.2.1 Struktur...27
3.2.2.2 Målbild ...30
3.2.2.3 Process ...32
3.2.2.4 Intressenter ...33
3.2.3 Summering av ERP och IOS ...33
3.2.3.1 ERP ...33
3.2.3.2 IOS ...34
4. MODELL FÖR INTERORGANISATORISK INFORMATIONSFÖRSÖRJNING ...35
4.1 ARKITEKTUR FÖR INTERORGANISATORISK INFORMATIONSFÖRSÖRJNING...35
4.1.1 ERP i interorganisatoriskt samarbete ...38
4.1.2 IOS i interorganisatoriskt samarbete ...38
4.1.3 Modell för interorganisatoriskt samarbete...39
4.1.3.1 Strukturella förhållanden...40
4.1.3.2 Sociokulturella förhållanden ...41
4.1.3.3 Funktionella förhållanden ...43
4.1.3.4 Infologiska förhållanden...44
4.1.3.5 Andra aspekter ...45
4.1.4 Koppling av modell för interorganisatoriskt samarbete till undersökning ...47
5. EMPIRISKA BILDER ...48
5.1 RESULTAT...48
5.1.1.1 ERP - strukturella förhållanden...49
5.1.1.2 ERP - sociokulturella förhållanden...50
5.1.1.3 ERP - funktionella förhållanden ...52
5.1.1.4 ERP - infologiska förhållanden ...55
5.1.1.5 ERP - andra aspekter ...56
5.1.2 Empiri - IOS ...59
5.1.2.1 IOS - strukturella förhållanden ...59
5.1.2.2 IOS - sociokulturella förhållanden...60
5.1.2.3 IOS - funktionella förhållanden ...62
5.1.2.4 IOS - infologiska förhållanden ...65
5.1.2.5 IOS - andra aspekter ...66
6. DISKUSSION...69 6.1 TOLKNINGSFÖRFARANDE...69 6.2 STRUKTURELLA FÖRHÅLLANDEN...69 6.3 SOCIOKULTURELLA FÖRHÅLLANDEN...70 6.4 FUNKTIONELLA FÖRHÅLLANDEN...72 6.5 INFOLOGISKA FÖRHÅLLANDEN...75 6.6 ANDRA ASPEKTER...76 7. SLUTSATS ...79 8. FORTSATT FORSKNING ...82
8.1 ANALYS OCH DISKUSSION...82
8.2 REKOMMENDATION...82
9. SJÄLVKRITIK ...83
9.1 REFLEKTION OCH KONTEMPLATION...83
10. REFERENSER ...85
Figurförteckning
Figur 1: En illustration av SSM 10
Figur 2: MDM Magoulas Diamantmodell 12
Figur 3: Tillvägagångssätt enligt SSM 13
Figur 4: Porters tre generiska affärsstrategier 15
Figur 5: Maberts modell av ERP 22
Figur 6: Integrations dimensioner 25
Figur 7: IOS form – Value/Supply-chain IOS 27
Figur 8: IOS form – Pooled information resource IOS 28
Figur 9: IOS form – Networked IOS 28
Figur 10: Leavitts diamant modell av en organisation 35 Figur 11: Relationer i en Interorganisatorisk samverkan 36
Figur 12: Unifiering av verksamhet 38
Figur 13: Sammankoppling av verksamheterna 39
Figur 14: Sammankopplad unifiering av olika organisationer 39
Figur 15: Intervjumodell 47
Figur 16: Arkitektur för standardiserad interorganisatorisk informationsförsörjning 79 Figur 17: Arkitektur för pluralistisk interorganisatorisk informationsförsörjning 80 Figur 18: Arkitektur för differentierad interorganisatorisk informationsförsörjning 80
1. Introduktion
I det här kapitlet presenterar vi kortfattat bakgrunden till varför området vi valt att studera är intressant och aktuellt. Vidare presenteras vårt syfte med uppsatsen samt den frågeställning och avgränsning vi valt att framställa.
1.1 Bakgrund
Affärssituationen blir alltmer komplex och det ställs högre krav på organisationer. Att affärssituationen är komplex beror till stor del på att konkurrensen ökar och att marknaden ställer högre krav på snabbhet. Organisationer samlar, skapar och lagrar stora mängder information för att de skall bli effektivare och konkurrenskraftigare på marknaden. Då organisationer oftast har flera olika funktioner eller avdelningar, leder det till att informationsbehovet varierar inom organisationen. Information lagrades tidigare lokalt vilket medförde svårigheter, både med att dela med sig av informationen och att den inte alltid var aktuell. Det är enligt Davenport1, Evgeniou2 och Beretta3 en av grunderna till strävan efter att standardisera informationsbehovet i organisationen och att byta ut de befintliga informationssystemen (IS) mot ett enda system. Det informationssystemet ska då förse hela organisationen med önskad information. Den här strategin för informationsförsörjning heter Enterprise Resource Planning (ERP) och bygger på att lösa problematiken med fragmenterad och icke-standardiserad information, som enligt Davenport4 ger upphov till enorma kostnader. Kostnaderna ligger i att lagra, avlägsna redundant och formatera information så den kan anpassas från ett system till ett annat.
Utvecklingen av ERP system under 1990-talet har varit en av de mest betydande inom informationsteknologin (IT) för organisationer. ERP system syftar till att lösa problematiken med fragmentarisk information samt att integrera organisationens informationsflöden. Med ERP system öppnas möjligheten upp för att dela gemensam information över hela organisationen samt att skapa och komma åt information i realtid.5 Utvecklingen och användandet av ERP system har gått i en rasande fart, mycket beroende på att många organisationer fann sig i ett osäkert läge inför millenniumskiftet. ERP system innebar för många en räddning och just därför investerades och implementerades det mycket inför millenniumskiftet. Det har i efterhand framkommit att ungefär 30% av alla organisationer som investerade i ERP system under 1990-talet gjorde det just på grund av rädslan inför millenniumskiftet.
1 Thomas H. Davenport (1998) 2 Theodoros Evgeniou (2002) 3 Sergio Beretta (2002) 4 Thomas H. Davenport (1998) 5
Det finns olika industrispecifika nätverk kan ses som extended enterprisesF1 då de ofta påbörjas hos en organisation med dess ERP system för att senare även inkludera organisationens leverantörer. 6
IOS (Interorganisatoriska System) är ett koncept som är omdiskuterat bland många organisationer. Syftet med IOS är att skapa nära samarbete med affärspartners genom delat informationssystem där informationen flödar över organisationernas gränser. Med IOS skapas strategiska fördelar för organisationen genom en effektiv kommunikation med kunder, leverantörer och affärspartners. Deltagande parter från olika marknadssegment kan genom etablerande av IOS dela information och gemensamt utföra funktionella aktiviteter. IOS etablerades med syftet att stödja verksamhetens värdekedjor men har utvecklats för att stödja partnerskap organisationer emellan. IOS har gått från att vara ett strategiskt konkurrensmedel till att bli ett nödvändigt tillvägagångssätt för att bedriva affärsverksamhet.7
1.2 Syfte
Syftet med denna uppsats är att undersöka vilken IS-strategi som lämpar sig bäst för organisationer vid interorganisatoriska samarbeten. Med IS-strategi syftar vi på en medvetenhet kring IS och dess påverkan i affärsverksamheten samt framtagande av målbilder för IS i organisationen. Vi vill klargöra de interorganisatoriska förhållanden som råder vid samarbete över organisationsgränserna och organisationers syn på detta.
1.3 Problem
Vårt problemområde rör organisationers interorganisatoriska förhållanden samt användning och utveckling av IS-strategi för att förbättra dessa förhållanden. Därför vill vi djupare studera två IS-strategier, ERP och IOS, för att se hur dessa stödjer interorganisatoriska förhållanden. Därför tar sig vår frågeställning uttryck på följande sätt:
Vilken slags IS-strategi är mest lämpad för interorganisatoriska samarbeten?
Då IS-strategin skall stödja hela organisationen och vara en resurs för organisationens olika verksamhetsdelar är det viktigt att den ingår som en naturlig del i affärsstrategin. Om den inte ingår, så kan detta leda till att organisationen saknar en väl utarbetad handlingsplan för hur de skall kunna anpassa sig med hjälp av IS till omgivningens föränderliga karaktär. Därför har vi för avsikt att studera hur interorganisatoriskt samarbete stöds av IS-strategin.
F1
Extended enterprise syftar till en organisation som genom sammankoppling med sina affärspartner (ex. leverantörer) utvidgar sina organisationsgränser.
6
Kenneth C. Laudon & Carol G. Traver (2003)
7
Det finns tidigare forskning inom området ERP och IOS där det hos ERP har fokuserats på tekniska lösningar och konceptuella modeller för att lösa integrationsproblematiken. Inom IOS har det forskats om kommunikation mellan organisationer med hjälp av teknologi med fokus på ersättningstekniker till EDI (Electronic Data Interchange) som är ett standardiserat protokoll för transaktionsmeddelanden. Det har dock framkommit en liten mängd forskningsresultat där ERP och IOS har jämförts.
1.4 Avgränsning
Studiens fokus ligger på interorganisatoriska förhållanden och IS-strategier som stödjer dessa, vi avgränsar dock studien till att enbart omfatta IS-strategi i form av ERP och IOS. För att skapa en holistisk bild av interorganisatorisk informationsförsörjning så ser vi inte till specifika marknader eller marknadssegment (marknad syftar till den omgivningsmiljö som organisationen befinner sig i, marknadssegment syftar till en specifik del av omgivningsmiljön) eller affärsstrategier såsom B2BF2 (Business to Business), CRMF3 (Customer Relationship Management) och JITF4 (Just In Time) utan håller studien på en generell nivå vad gäller dessa faktorer. Denna avgränsning påverkar den konceptuella modell som vi framtagit genom att omgivningsbaserade faktorer inte diskuteras ingående. Studien avgränsar sig även till att inte studera den tekniska infrastruktur som behövs för att upprätta de interorganisatoriska förhållandena.
På grund av tidsbrist och litet nätverk av respondenter så har omfattningen på det empiriska materialet blivit litet. Detta innebär att undersökningen inte vilar på tillräckligt omfattande empirisk grund för att visa en generell bild av problemområdet.
F2
B2B innebär att organisationer med hjälp av teknologi kan automatisera en del av sina affärer med andra organisationer. (Kenneth C. Laudon & Carol G. Traver (2003))
F3
CRM innebär att organisationer med hjälp av teknologi skall fokusera på kundrelationer för att genom god kommunikation anpassa sina produkter/tjänster till kundernas behov för att förstärka och förnya sina kundrelationer. (Alexandra J. Campbell (2003))
F4
JIT innebär att minimera kostnader för lagerhållning genom god kommunikation med leverantörer som tillgodoser kunden med rätt material i rätt tid i rätt mängd. (Anis Chelbi & Daoud Ait-Kadi (2002))
2. Utredningsmetodik
I detta kapitel presenterar vi det tillvägagångssätt som vi valt för genomförande av vår studie. Vidare presenteras vetenskapligt synsätt och de metoder som är relevant för studien.
2.1 Vetenskapsteori
2.1.1 Vetenskapligt synsätt
Det finns två skilda synsätt inom forskningen, den ena är positivism och den andra är tolkande synsätt. Vid bedrivande av forskning finns det två angreppssätt, deduktion och induktion. Vid deduktivt angreppssätt grundas forskningen på teorier som forskaren skapar hypoteser kring för att sedan bekräfta eller falsifiera dessa. Vid induktivt angreppssätt försöker forskaren utifrån data skapa mönster och teorier. Beroende på vilket synsätt och vilket angreppssätt som forskare väljer så genomförs forskningen med olika metoder och analysen utförs på olika sätt.
2.1.1.1 Positivistiskt synsätt
Positivismen har som utgångspunkt att världen är extern och att forskaren skall vara oberoende och värderingsfri. Detta beror på att forskaren som genomför studien inte skall påverka forskningen.8 Forskningen skall fokuseras på ren fakta och forskaren skall leta efter fundamentala lagar. Vid positivistiskt synsätt är det vanligt att använda ett deduktivt angreppssätt. Det är viktigt att forskningen uppvisar en hög grad av replikation. Med replikation menas att metoden för någon annan skall vara möjlig att upprepa under exakt identiska förhållande. Det skall med andra ord vara möjligt för en utomstående att kontrollera resultatet.9 Urvalet är även det viktigt och måste vara representativt och stort. 2.1.1.2 Tolkande synsätt
Tolkande synsätt har uppkommit som en reaktion på positivismens syn på verkligheten, där forskaren medvetet använder sina värderingar i forskningsprocessen. Med en fenomenologisk ansats ses världen som socialt konstruerad och subjektiv. Detta betyder att forskaren då ses som en del av det fenomen som observeras och att denne alltid har värderingar som påverkar forskningen. Forskaren fokuserar på betydelsen av ett fenomen och försöker förstå dess innebörd. Genom att forskaren strävar efter förståelse för den värld människor lever och verkar inom får tolkningar av texter, handlingar, symboler och samhälleliga företeelser en viktig roll. Användning av flera metoder är vanligt då det ger olika perspektiv av det fenomen som undersöks. Urvalet bör vara litet och undersökas på djupet eller över en längre tid. 10
8
Mark Easterby-Smith et al. (2001)
9
Jarl Backman (1998)
10
2.1.2 Uppsatsens synsätt
Det vetenskapsteoretiska synsätt som vi i vår uppsats har valt är en blandning av ett tolkande och positivistiskt synsätt. Blandning består i att vi utifrån ett deduktivt angreppssätt har studerat teorier för att skapa en modell. Vi har vidare insamlat data för att tolka och utläsa mönster samt variationer av denna. Data insamlades genom en djupare undersökning där urvalet var av mindre storlek.
2.1.3 Kvantitativa och kvalitativa metoder
Tillvägagångssättet för att införskaffa information varierar beroende på vad för slags information som eftersöks, vilken information som finns tillgänglig och i perspektiv till undersökningsansatsen. Visst tillvägagångssätt gynnar en viss ansats medan vissa är olämpliga. Metoder för informationsinsamling kan indelas i två huvudgrupper, kvantitativa och kvalitativa.
2.1.3.1 Kvantitativ metod
Vid användande av kvantitativa metoder sker datainsamling på ett strukturerat sätt vilket tillåter forskaren att utifrån det insamlade materialet dra generella slutsatser. Kvantitativa metoder kan även beskrivas som metoder som utmynnar i numeriska observationer eller låter sig transformeras i sådana. Hit hör exempelvis experiment, test, prov, enkäter och frågeformulär etc. Även statistiska utredningar är viktiga inom den kvantitativa metodiken.11
2.1.3.2 Kvalitativ metod
Kvalitativa metoder kännetecknas av en närhet till det studerade forskningsobjektet. Kvalitativa forskningsmetoder används mestadels av forskare som har ett tolkande synsätt, forskaren skall genom sin studie få en så riklig och korrekt bild som möjligt av den verklighet som studeras.12 Kvalitativa metoder kännetecknas även av att de inte tar sig uttryck i siffror eller tal. De inbegriper eller resulterar i verbala formuleringar, skrivna eller talade. 13
2.1.4 Vårt val av metod
Vi har använt oss av en blandning mellan kvalitativ och kvantitativ metod vid insamling av data. Våra intervjuer kan ge både kvalitativt och kvantitativt underlag. Kvalitativ då urvalsgruppen är begränsad och studeras mer ingående och kvantitativ då underlaget kan transformeras till numeriska observationer. Valet av metod baseras på en medvetenhet om att enkätundersökningar kan resultera i begreppsförvirring då svarsalternativen ofta är hårt knutna till teorin och respondenten inte är insatt i aktuell terminologi samt att det vid öppna intervjuer kan innebära förlorad fokus.
11
Idar Magne Holme & Bernt Krohn Solvang (1997)
12
Idar Magne Holme & Bernt Krohn Solvang (1997)
13
2.1.5 Litteraturstudier
En litteraturstudie kan ligga till grund som en startpunkt för forskningen. Studien syftar då till att finna vad som tidigare har utforskats inom det problemområdet. Litteraturstudier tjänar ett flertal funktioner, bl.a. hjälper de oss att formulera en meningsfull och ”forskningsbar” vetenskaplig problemställning. Litteraturgranskningen visar även på tidigare brister och luckor i kunskapsmassan och indikerar relevansen i en tänkt problemställning.14
För vårt arbete har litteraturstudierna givit en grund att utgå ifrån. Vi ville genom litteraturstudier bilda en uppfattning och förståelse av vårt problemområde. Vidare studier av litteratur och artiklar genomfördes under studiens gång för ökat stöd i teorier för vår konceptuella modell.
2.1.6 Intervjuer
Det finns olika former av intervjuer där strukturen bakom påverkar respondentens svarsmöjligheter. Strukturerade intervjuer genomförs med hjälp av enkäter där svarsalternativen är fördefinierade. Semistrukturerade intervjuer består av en öppen frågemall som låter respondenten definiera svarsalternativen. En öppen intervju innebär att respondenten tillåts tala fritt kring problemområdet.15
Vid intervjuer påverkar miljön respondenten, detta bör forskaren ta hänsyn till då intervjun planeras. När intervjun planeras skall forskaren tänka på om den kan genomföras i grupp eller individuellt, vilka frågetyper som skall användas t ex strukturerade, öppna eller diskussions frågor. Det är bra att använda sig av olika hjälpmedel vid intervjuer, t ex bandspelare eller annan teknisk utrustning för att kunna återkoppla vad som framkommit i intervjun.16
Strukturerade intervjuer har sin styrka i att respondenten får svara på befintliga svarsalternativ. Vi ansåg det viktiga att till viss del leda respondenten för att inte förlora fokus men även ge möjlighet till diskussion för att fånga intressanta tankegångar. Detta möjliggjordes genom att vi närvarade vid intervjuerna och inte överlämnade enkäterna till respondenterna utan även gav utrymme för diskussion och utvecklande av svaren.
2.1.7 Validitet och reliabilitet
Begreppen validitet och reliabilitet används för att diskutera trovärdigheten i den forskning som bedrivits och i det resultat som framkommit. Dessa element är viktiga att belysa eftersom att det visar på en medvetenhet om studiens möjliga brister.
14 Jarl Backman (1998) 15 Agneta Ranerup (2003) 16 Jarl Backman (1998)
Validitet uttrycker ett mått på om det som skulle undersökas verkligen har undersökts. Validiteten i en undersökning säkerställs genom noggrann planering, tydliga problemdefinitioner samt en klar bild av syfte och mål med undersökningen.17
Reliabilitet uttrycker ett mått på i vilken utsträckning ett tillvägagångssätt eller ett instrument ger samma resultat vid olika undersökningstillfällen under likadana förhållanden. Om resultaten i undersökningen varierar kraftigt från gång till gång indikerar detta att reliabiliteten är låg.18
Vi säkerställer validitet och reliabilitet genom att på ett tydligt sätt beskriva undersökningens tillvägagångssätt och vad som är målet med undersökningen samt vad den syftar till. Genom vår konceptuella modell får vi ett verktyg för att säkerställa validitet och reliabilitet genom att den är grundad i etablerade vetenskapliga teorier.
2.1.8 Egen modell
Med utgångspunkt i olika teorier, har vi utformat en modell för att studera interorganisatorisk informationsförsörjning genom klargörande av de interorganisatoriska förhållanden som råder vid samarbetet över organisationsgränserna. Vidare syftar modellen till att skapa ökad förståelse om interorganisatoriska samarbeten. Modellen grundar sig på ett konceptuellt ramverk om olika verksamhetsdelars påverkan av- samt interaktion med, ett informationssystem. Enligt Hedberg och Jönsson19 kan omgivningsbaserade faktorer påverka undersökningen. Det innebär att modellen inte behöver vara felaktig utan att miljön för undersökningen inte är passande för modellen. Med hjälp av modellen har vi utformat frågor för insamling av empiri. För ytterligare beskrivning av vår modell (se kapitel 4).
2.1.9 Empiriinsamling
För insamlande av empiriskt material stödjer vi oss på ovan beskrivna metoder. Frågeformuläret framtogs genom diskussion och i samspråk med vår handledare. Där utgångspunkten var den konceptuella modell (se kapitel 4) som är grundad i teori (se kapitel 3). Frågorna är graderade från ett till fem, där ett avser lågt värde (negativt) och fem motsvarar högt värde (positivt). Den sista frågan syftar till att ta reda på respondentens uppfattning om vad som har varit och är kritiskt med respektive IS-strategi. Flertalet av frågorna är av sådan karaktär att respondenten får gradera de förväntningar som fanns innan införandet och gradera hur det blev efter införandet av respektive IS-strategi.
För att få respondenter med kunskap om det problemområde vi undersökte samt för att fånga en holistisk bild utgjorde vårt urval av följande roller: kunder, leverantörer och experter. Kunder syftar till de som investerar i och brukar systemet, leverantörer syftar till 17
Per Lekvall et al. (2001)
18
Per Lekvall et al. (2001)
19
de som tillhandahåller system och experter syftar till de som besitter både teoretisk och praktisk kunskap om området. För att finna intressanta respondenter kontaktade vi olika organisationer i Göteborg med omnejd via e-mail. Vi genomförde därefter åtta stycken intervjuer, som fördelades med fyra respondenter inom respektive undersökt IS-strategi. Samtliga respondenter intervjuades med samma frågor för att skapa jämförbarhet.
Intervjuerna om ERP-baserad strategi genomfördes på följande sätt:
Intervju 1 – genomfördes på SKF, den 16/4-04 och tog c:a en timme. Respondenten hade SRM (Supplier Relationship Management) som ansvarsområde och definieras i vår undersökning som kund, benämns Ke1 i
resultatkapitlet.
Intervju 2 – genomfördes på Institutionen för informatik, den 23/4-04 och tog c:a en timme. Respondenten är aktiv som forskare inom informatikämnet och aktiv som IT-konsult och definieras som expert i vår undersökning, benämns Ee1 i resultatkapitlet. F5
Intervju 3 – genomfördes på SCA, den 5/5-04 och tog c:a en timme. Respondenten är aktiv IT-konsult på Guide och arbetar med utrullning av SAP/R3 på SCA och definieras som leverantör i vår undersökning, benämns Le1 i resultatkapitlet.
Intervju 4 – genomfördes på SCA, den 5/5-04 och tog c:a en timme. Respondenten är aktiv IT-konsult på Guide och arbetar med utrullning av SAP/R3 på SCA och definieras i vår undersökning som leverantör, benämns Le2 i resultatkapitlet.
Intervjuerna om IOS-baserad strategi genomfördes på följande sätt:
Intervju 1 – genomfördes på SKF, den 19/4-04 och tog c:a en timme. Respondenten är aktiv IT-konsult på EDS, benämns Li1 i resultatkapitlet.
Intervju 2 – genomfördes på SKF, den 19/4-04 och tog c:a en timme. Respondenten är projektledare, benämns Ki1 i resultatkapitlet.
Intervju 3 – genomfördes på Institutionen för informatik, den 23/4-04 och tog c:a en timme. Respondenten är aktiv forskare inom informatikämnet och aktiv IT-konsult, benämns Ei1 i resultatkapitlet.F6
F5
Expert gav sin syn på både ERP och IOS
F6
Intervju 4 – genomfördes på Göteborgs Hamn AB, den 28/4-04 och tog c:a en timme. Respondenten är IT-manager, benämns Ki2 i resultatkapitlet.
Vid intervjutillfällena närvarade båda författarna och arbetet uppdelades så att den ena ställde frågorna och den andra antecknade.
2.1.10 Analys av empiri
För tolkning och analys av det empiriska materialet har vi redovisat medelvärde för både förväntningar och utfall för att kunna jämföra och undersöka eventuella differenser. Vidare har vi redovisat medelvärde av respondenternas svar för att kunna jämföra mellan de två respondentgrupperna. Undersökningen avser dock inte att ta fram statistiskt underlag då urvalet är för litet för att kunna dra generella slutsatser. Vid diskussion och tolkning av respondenternas svar har vi valt att fokusera på de svarsvärden som uppvisar ett högt värde. Ett högt värde tolkar vi som att det råder konsensus mellan respondenterna och att detta påvisar en hög grad av validitet för vår konceptuella modell.
2.1.11 Handledning
Vi har under arbetets gång haft kontinuerlig kontakt med vår handledare, Thanos Magoulas. Genom diskussion och analys har dessa handledningstillfällen bidragit i undersökningsprocessens olika delar.
2.2 Tillvägagångssätt
Nedan följer en beskrivning av det tillvägagångssätt som vi har valt för vårt arbete med denna uppsats samt en beskrivning av den metod som stödjer detta. Vidare presenterar och klargör vi arbetets olika faser.
2.2.1 Soft Systems Methodology
Soft Systems Methodology (SSM)20 är en metod utvecklad av Peter B. Checkland. Checkland som är en föregångare inom socialt systemtänkande menar att verksamheter är sociala system. Dessa sociala system är varken enbart konstruktioner eller naturliga system, utan en blandning av dessa. Checkland menar alltså att det är den mänskliga tolkningen av verksamheten som avgör hur den sociala verksamheten ska betraktas. Vi har utgått från SSM därför att metoden tillåter en lärande process under arbetets gång där möjlighet till tillbakablick och omformulering samt omarbetning ges. Vi anser att modellen är tillämpbar för vår uppsats då vi utgår från en problemsituation och formulerar utifrån den en frågeställning. Genom studerande av teoretiska bilder och konstruktion av konceptuell modell lägger vi en grund för jämförelse som syftar till att utmynna i ökad förståelse. Metoden är mycket flexibel och tillåter upprepning av varje steg i metoden. Det gör att kunskaper om problem och metod tillåts mogna i varje situation innan studien går vidare. Att hela processen är iterativ innebär att vilket
20
metodsteg som helst i processen kan revideras. Metoden är indelad i sju steg (se figur 1) och det förespråkas att låta processen, för att gå igenom dessa sju steg, ta så lång tid som kan komma att vara behövligt. Checkland21 menar att själva processen förmodligen är viktigare än resultatet som genereras.
Figur 1. En illustration av SSM
De sju stegen beskrivs djupare här nedan:
1. Problemsituation
Någon upplever ett problem (problem ägare) och anser att det bör ske en förändring. Det som behöver åtgärdas är inte känt eftersom problem ofta är oklara. Ett flertal olika faktorer kan vara inblandade och problemet kan uppfattas på olika sätt av de inblandade. Det är därför viktigt att ha insikt om detta. I detta steg görs en övergripande problemformulering (problem lösare).
2. Nulägesanalys
Här formuleras problemsituationen med hjälp av metoder däribland observationer och intervjuer. Det uppmärksammade problemområdet ringas in och formuleringen ska specificeras och bli mer koncis. Detta kan
21
göras med hjälp av etablerade metoder och tekniker för att visa organisationens struktur, de processer som utförs eller de sociala konflikter som medlemmar i organisationen kan uppleva.
3. Klargöra det sociala systemets identitet
I det här steget ska problemområdet brytas ned för att skapa en idé om hur en viss aktivitet kan utföras. Genom att använda sig av etablerade metoder kan forskaren ta fram de faktorer som behövs för att skapa en rotdefinition som klargör det sociala systemets identitet. Rotdefintionen avser att klargöra och beskriva verksamhet, dvs. besvara frågor såsom varför verksamheten existerar och hur den gör detta samt vad den syftar till.
4. Skapa alternativa konceptuella modeller
En konceptuell modell refererar till den rotdefinition som tidigare framtagits i punkt tre och visar en bild av det önskade läget. Den konceptuella modellen syftar till att visa ett holistiskt perspektiv på verksamhetens önskade situation. Holistiskt perspektiv syftar till förståelsen att helheten är mer än summan av delarna.
5. Jämförelse av nulägesmodell och den konceptuella modellen
En jämförelse mellan den modell tagits fram i nulägesanalysen (punkt 2) görs med den konceptuella modell som arbetats fram för att få ett önskat tillstånd (punkt 4) för att få en uppfattning om vad som bör förändras. Efter jämförelsen kan det vara behövligt att gå tillbaka till punkt 3 och 4, för att få en önskvärd bild av verksamheten. Jämförelsen syftar således till att ta fram en möjlig handlingsplan för tillvägagångssättet för att kunna satisfiera den konceptuella (önskade) modellen av verksamheten.
6. Genomförbarhetsanalys
Under denna punkt genomföres en analys för att utreda till vilken grad det är möjligt att genomföra de önskade förändringarna.
7. Genomförande
Innebär att genomföra det som beslutats i punkt 6. För varje SSM-cykel införskaffas en djupare förståelse och större detaljkunskap inom problemområdet. SSM går inte djupare in på vilka metoder som ska användas för att genomföra implementeringen av förändringarna.
2.2.2 Tillämpning av SSM
Genom tillämpandet av SSM har vi skapat en modell (se figur 2) för tillvägagångssättet med detta arbete.
Figur 2. MDM Magoulas Diamantmodell
Tillämpandet av modellen fungerar på så vis att målet beskrivs som syftet med arbetet. Problemet är den frågeställning som studien har för avsikt att besvara. Modell A och modell B symboliseras i detta arbete av IOS-baserad strategi och ERP-baserad strategi, dessa två modeller presenteras objektivt. Därefter följer en diskussion kring de två modellerna och utifrån detta dras det en slutsats. För att förtydliga kopplingen mellan vårt tillvägagångssätt och SSM presenterar vi nedan en illustration där arbetets olika delar kopplas till de olika stegen i SSM. Där delarna tillsammans bildar en helhet genom ökad förståelse.
Figur 3. Tillvägagångssätt enligt SSM
Första steget i SSM motsvaras av vår problemidentifikation, dvs. då vi identifierade och konkretiserade ett problemområde som i vårt fall är interorganisatoriska samarbeten. Vidare motsvaras detta steg av målet i vår modell, dvs. att öka förståelsen för betydelsen av IS-strategi vid interorganisatoriska samarbeten och att klargöra de interorganisatoriska förhållanden som råder vid samarbete över organisationsgränserna. Andra steget motsvaras i vår modell av problemet. En konkret och specifik frågeställning är konstruerad för att klargöra målet med arbetet. Det tredje steget motsvaras i vår modell av de två modellerna, IOS-baserad strategi och ERP-baserad strategi, vilka vi beskriver utifrån aspekter såsom struktur, målbilder, processer, intressenter och IS. Fjärde steget motsvarar diskussionen av för- och nackdelar med respektive IS-strategi. Det femte steget motsvaras av slutsatsen i vår modell, där vi jämför de två IS-strategierna och besvarar frågeställningen samt ger rekommendationer för fortsatt forskning. Detta steg blir det avslutande i vårt arbete då vi inte syftar till att skapa en förändring utan till ökad förståelse. De två efterföljande stegen i SSM genomgås då arbetet syftar till att skapa en förändring.
3. Teoretiska bilder
I detta kapitel presenterar vi den akademiska grunden för vårt arbete från vilken vi skapar och konstruerar vår konceptuella modell. Vidare presenterar vi en holistisk bild av vardera IS-strategi.
3.1 Organisationer i utveckling
3.1.1 Organisationen
Skipton22 påvisar vikten av att organisationen bör ha en väl framställd och utarbetat medvetenhet kring organisationens verksamhet. Denna medvetenhet klargörs och introduceras med hjälp av en affärsplan, som skall klargöra organisationens identitet och syfte. Organisationens identitet skall ge en tydlig bild av vilken linje organisationen vill följa, dvs. vilken hållning och vilken strävan organisationen har. Vanligt förekommande frågor för att kunna besvara identitetsfrågan är:
• Vilka vill vi vara?
• Hur vill vi återspeglas gentemot vår omgivning?
• Hur vill vi att vår organisation skall återspeglas samt hur/vad är vi? • Etc.
Organisationen bör klargöra de långsiktiga och de kortsiktiga målen för att kunna bedriva en meningsfull verksamhet. Meningsfullheten blir tydlig då det har klargjorts vilken strävan verksamheten skall ha, dvs. klara av att konkretisera frågor som tex.:
• Vad vill vi åstadkomma med vår verksamhet? • Vilken typ av affärer vill vi ha?
• Vilken teknologi vill vi utnyttja? • Etc.
En organisation bör ha redskap för att få ledare att diskutera sina olikheter för att få fram en likvärdig syn på organisationen. Enligt Campbell23 kan ett ”mission statement” vara ett sådant redskap. En organisations ”mission statement” uttrycker oftast dess syfte och ambitioner samt definierar värderingar och standarder för beteende. Därför kan ett ”mission statement” fungera som en symbol för att spegla organisationens kultur, genom beskrivning av de faktorer som är viktigast samt ge en inblick i den kultur som råder. Enligt David24 förbises ofta uppgiften i att skapa och kommunicera ett klart ”mission statement” vilket är en brist i ledarskapet. Genom att inte klargöra detta uppstår risken att kortsiktiga handlingar kan få effekter på långsiktiga mål. Många organisationer skapar ett 22 Michel Skipton (1985) 23 Andrew Campbell (1997) 24 Fred R. David (1989)
”mission statement” när de befinner sig i en problematisk situation och väldigt ofta visar det sig ha en oerhörd effekt som hjälper till att vända den negativa trenden. Tidpunkten för att skapa ett ”mission statement” är enligt David25 när en organisation har varit framgångsrik eftersom framgång skapar nya möjligheter men även nya annorlunda problem. En organisation som misslyckas med att skapa detta förlorar möjligheten att presentera sig på ett fördelaktigt sätt till både nuvarande och potentiella intressenter.
3.1.2 Verksamheten
Enligt Porter26 finns det tre generiska affärsstrategier: kostnadsledarskap, produktdifferentiering och segmentering. Segmentering syftar till att fokusera på ett marknadssegment och det kan delas in i kostnad och differentiering. Där kostnadssegmentering syftar till att skapa konkurrenskraftighet genom kostnadsfördelar inom marknadssegmentet och segmentdifferentiering syftar till att skapa konkurrenskraftighet genom att tillgodose unik efterfrågan inom marknadssegmentet. Produktdifferentiering syftar till att skapa och erbjuda unika produkter som levererar ett mervärde till kunden. Kostnadsledarskap syftar till att genom låg produktionskostnad kunna erbjuda billiga produkter till många kunder på flera marknader.
Figur 4. Porters tre generiska affärsstrategier
25
Fred R. David (1989)
26
En verksamhets värdekedjor är enligt Porter27 de aktiviteter som sker inom och omkring en organisation och som tillför värde för de produkter eller tjänster som verksamheten tillhandahåller. Om verksamheten kan klargöra och hantera specifika aktiviteter i värdekedjan och samordna dessa med varandra så skapas möjligheter till konkurrenskraftighet.
Informationssystemen är enligt Hatten & Hatten28 en vital länk mellan de olika verksamhetsområdena inom en organisation, samt att en demokratisering av data behövs för att kunna möta de mål som återfinns i strategiformuleringen. Informationssystemet skall vidare kunna förmedla information mellan både interna och externa intressenter. Information är den fundamentala grundstenen i kunskap som sedan används för att formulera en strategi, dvs. medvetenhet om påverkan och framtagande av målbilder. Utvecklingen av teknik resulterar i att informationsbehovet ökar och blir till en väsentlig resurs hos organisationer. Den globala marknaden kräver lyhördhet, anpassningsförmåga och innovativa lösningar och genom dessa faktorer uppstår informationsbehovet.
Hatten & Hatten29 anser att IS har utvecklats från att ha varit ett avancerat redovisnings- och ekonomisystem till ett väl förankrat strategiverktyg. Problemet med denna transformation är dock att kommunikationen mellan traditionella ”affärsmänniskor” och ”IS/IT-människor” ofta är svag. De två grupperna har svårigheter i att förstå varandra då de ofta har olika mål med samma system. Detta leder till att ”IS/IT-människor” inte riktigt förstår betydelsen av vad en strategi verkligen har för en effekt på en organisation och de får då en tvingande känsla av att tänka strategiskt i sitt dagliga arbete med utveckling av informationssystem. Organisationer bör inte särskilja på IS/IT och affärsenheter, endast då kan IS-strategin leverera de informationsbehov som behövs för en aktiv affärspolicy och strategi inom en organisation. En affärspolicy syftar till klargöra normer och värderingar för hur affärsverksamheten skall bedrivas. IS kan bara påverka en organisationsstrategi om fokus flyttas från hårdvara och mjukvarulösningar. Fokus bör flyttas till att påverka ramen för beslutsfattandet inom organisationen och kunna behärska och kontrollera informationsflöden som ligger till grund för strategier inom en verksamhet, även varje tillgänglig resurs skall kunna särskiljas från konkurrenter inom det aktuella marknadssegmentet. Organisationsledningen kan komma att dra fördelar från att integrera de olika delarna inom verksamheten för att skapa en samstämmig organisation. En hållbar och långsiktig strategiutveckling bygger enligt Scholes och Clutterbuck30 på en revision av informationssystemet. Det skall transformeras från att ha varit en teknisk lösning på kommunikationsproblemet till att bli en kommunikationslösning för just information. Vidare anser författarna att fokus skall ligga på intressenterna i organisationen.
27
Michael E. Porter (1985)
28
Mary J. Hatten & Kenneth J. Hatten(1997)
29
Mary J. Hatten & Kenneth J. Hatten(1997)
30
McKiernan31 menar att det finns olika strategiska scenarion. Detta innebär att organisationen kan öka sin kognitiva förmåga genom att fokusera på strategiutformning. En organisations kognitiva förmåga innebär att en organisation, företag eller intressent tar till sig information på ett lärande sätt, denna metod kallas även ibland för insiktsmetoden. Det vill säga att subjektet tillskansar sig information och tolkar den med ett filter, dvs. sitt eget kunnande. Vidare anser McKiernan32 att organisationer utvecklas genom den moderna kommunikationen. Den nya konfigureringen inom organisationen leder till en förändring i hur organisationen kommunicerar med såväl externa och interna intressenter. Utmaningen i detta scenario ligger i att finna mönster och utveckla strategier för att kunna nyttja den nya situationen till verksamhetens fördel.
3.1.3 Organisationskultur och ledarskap
Det finns många definitioner av både organisationskultur och ledarskap. Yukl33 menar att alla definitioner av ledarskap har en gemensam nämnare och det är påverkansprocess, utöver denna gemensamma nämnare skiljer sig definitionerna vida åt. Yukl själv definierar ledarskap som:
”Ledarskap inkluderar att utöva inflytande över viktiga mål och strategier, över de anställdas hängivenhet och efterlevnad av de påbud som skall uppnå målen, inflytande över gruppsammanhållningen och identifikation med och inflytande över organisationskulturen.”
Denna definition är bred och täcker in många aspekter, däribland organisationskultur. Alvesson34 menar att ledarskap inte bara innebär en ledare som agerar och en grupp underordnade som reagerar på ett mekaniskt sätt, utan en komplex social process där innebörderna och tolkningarna av vad som sägs och görs är avgörande. Detta resulterar i att det är svårt för ledningen att fatta beslut om förändring som kan komma att påverka organisationskulturen, då det är problematiskt att förutse vilka effekter som kommer av förändringen.
Enligt Alvesson35 görs även en distinktion vad gäller chefskap och ledarskap. En chef är en utsedd ledare med en formellt grundad ställning som inkluderar såväl rättigheter som skyldigheter. En ledare är mer informell och innehar en ställning som bygger på det stöd och legitimitet de får av sina anhängare. Nicholls36 särskiljer chefskap och ledarskap med följande definition: 31 Peter McKiernan (1997) 32 Peter McKiernan (1997) 33 Mats Alvesson (2001) 34 Mats Alvesson (2001) 35 Mats Alvesson (2001) 36 Mats Alvesson (2001)
”Chefskap får saker och ting utförda av andra genom de traditionella
aktiviteterna planering, organisering, övervakning och kontroll – utan att bekymra sig allt för mycket om vad som försiggår i folks huvuden. Ledarskapet, däremot, är främst upptaget av vad folk tänker och känner och hur det kan kopplas till miljön, till avdelningen och till arbetet/uppgiften.”
Organisationskulturen får genom ovanstående definitioner en central roll för ledaren och hans/hennes arbetsuppgifter. Zaleznik37 menar att en ledare har ett inflytande som förändrar hur folk tänker om vad som är önskvärt, möjligt samt nödvändigt. En ledare kan därför anses vara en mer passande person att inspirera och skapa samstämmighet hos de anställda då en förändring skall införas då han/hon är erkänd av de underordnade.
Alvesson38 menar att organisationskultur omfattar värderingar och antaganden om den sociala verkligheten. Han instämmer även i den definition som Frost et al.39 har av organisationskultur:
”Att tala om organisationskultur tycks vara detsamma som att tala om hur viktigt det är för människor med symbolik – med ritualer, myter, berättelser och legender – och om hur man skall tolka händelser, idéer och erfarenhet som påverkas och formas av de grupper de ingår i.”
Med andra ord omfattar organisationskultur både antaganden och värderingar men även symbolik. Dessa tre faktorer är viktiga för att en organisation skall fungera. Det är dessutom viktigt att ledare inom organisationen har möjlighet till att försöka styra de anställdas idéer och föreställningar för att få en gemensamhet bland de anställda med likartade föreställningar, antaganden och värderingar.40
Alvesson41 menar att ledarskap är en kulturpåverkande aktivitet och instämmer med Smircich och Morgan då de uttryckte ledarskap som ”The management of meaning”. Det är dock viktigt att understryka att ledarskap inte alltid innebär direkt skapande eller dramatiskt förändrande av kulturen. Samspelet mellan ledarskap och organisationskultur tar sig uttryck på olika sätt. Ledarstyrda organisationskulturer innebär oftast att ledaren har ett stort inflytande när det gäller att fastställa eller förändra centrala idéer, värderingar och uppfattningar, dvs. att ledaren mer eller mindre styr kulturen inom organisationen. Dock styr och begränsar vissa organisationsspecifika kulturella idéer och innebörder ledarskapet. 37 Mats Alvesson (2001) 38 Mats Alvesson (2001) 39 Mats Alvesson (1993) 40 Mats Alvesson (2001) 41 Mats Alvesson (2001)
Enligt Alvesson42 är organisationskulturen komplex och ofta specifik för en enskild organisation och med rätt sorts ledarskap kan den användas som ett konkurrensmedel. I en organisation där alla människor har likartade föreställningar och därmed har förståelse för varandra och det arbetssätt som används fungerar oftast kommunikationen på ett bra sätt. De flesta känner sig delaktiga och engagerade i organisationens verksamhet vilket ofta leder till en stark tro och framåtanda. Detta kan anses vara en styrka och fungera som konkurrensmedel gentemot konkurrenter där inte samma samstämmighet råder. Alvesson43 menar dock att organisationskulturen även har en mörk sida. Kulturella föreställningar som framställs av mäktiga aktörer, t .ex. högsta ledningen, motverkar ett ifrågasättande och oberoende tänkande. Detta kan resultera i minskad kreativitet och passivitet som kan få allvarliga effekter på organisationens verksamhet. Kulturen hindrar då människor från att kritiskt undersöka skälen till varför de ger sig in på och håller sig kvar på en särskild väg istället för att på allvar överväga alternativa sätt att leva i organisationen.
3.1.4 Utvecklingsplan
Enligt Hatten & Hatten44 är samordning grunden till en lyckad satsning, vare sig det gäller IS/IT eller något annat affärsområde inom organisationen. Utan samordning strävar inte organisationens olika verksamhetsdelar mot samma mål, och därmed blir inte satsningen effektiv och konstruktiv. De menar att om företaget eller organisationen ifråga inte har långsiktiga mål är det svårt att svara på frågan om vilka satsningar inom IS/IT-området som skall göras. Om det inte finns en klar bild av problemet är det svårt att finna rätt lösning. Klargörande av problembilden kan uppnås genom en analys som har som mål att försöka kategorisera och prioritera möjliga problemområden. Genom denna analys kan beslutfattare på ett tidigt stadium se de olika problemen och vilken effekt de skulle kunna ha på organisationen. Genom att klargöra och förutse dessa, både interna och externa, problem är det lättare att kunna prioritera projekt. Detta leder till möjligheter att klargöra vad det verkliga behovet är för framtidens informationssystem, samt svara för en betydligt säkrare framtid, ur IS-utvecklingssynpunkt. Med analysen så undviks även utvecklande av kostsamma system.
3.1.4.1 Kulturell påverkan
Enligt Hatten & Hatten45 är externa intressenter en viktig faktor för lyckade IS-projekt. Att analysera vilka de är och vilka intressen som hörsammas respektive förkastas i och med en strategiförändring är en nyckelpunkt för att kunna lyckas med satsningar. De flesta misslyckandena inom implementering av projekt sker på grund av att nyckelintressenters intressen inte tillgodosågs. Full förståelse av de ”viktiga” individernas eller intressenters motivation och drivkraft är kritiskt för att kunna identifiera uppgifter som underlättar och förbättrar för olika funktioner eller avdelningar inom och utom en
42
Mats Alvesson (2001)
43
Mats Alvesson (2001)
44
Mary J. Hatten & Kenneth J. Hatten(1997)
45
organisation. Det är viktigt att förstå detta eftersom dessa individer är de som kan vara med och påverka organisatorisk förändring.
Enligt Checkland46 bör IS-utvecklingsprojekten ta hänsyn till gällande normer och värderingar inom organisationen för att därmed bli ett uppskattande system som fungerar som en kulturell mekanism. Med denna kulturella mekanism menas att behålla önskade relationer medan oönskade relationer utesluts. Sålunda menas att hänsyn måste tas till ”hard systems thinking” som innebär det oproblematiska systemet med dess uppgifter men även till ”soft systems thinking” som innebär att hänsyn måste tas till relevanta system vilket avser både tekniska såväl mänskliga system som kan vara med och påverka den strategiska planens hållbarhet.
3.1.4.2 Rationell påverkan
Hatten & Hatten47 diskuterar även om hur IS i många fall har ett primärt mål att fungera som lagringsmedia snarare än som ett strategiverktyg. Syftet med IS som strategiverktyg är att underlätta beslutsfattandet inom verksamheten. Författarna menar att effektiva och konkurrenskraftiga fördelar framträder när organisationen använder varje tillgänglig resurs för att differentiera, dvs. särskilja verksamheten från konkurrenterna. IS kan vara en resurs för möjliggörande av detta.
Ur en rationell synvinkel på den strategiska planens hållbarhet, enligt Checkland48, är kraven på IS som ett strategiskt verktyg att den tar hänsyn till både mjuka och hårda faktorer i omgivningen. Med mjuka faktorer avses krav från användare och olika intressenter, med andra ord måste hänsyn tas till individerna i organisationen samt att deras krav på systemet kan tillämpas på ett iterativt angreppssätt. Med iterativt angreppssätt menas att användarnas krav och intressen revideras med jämna mellanrum. Med hårda faktorer avses en värld bestående av system som skiftar systematiskt från världen till den undersökta processen och sedan tillbaka igen.
46
Peter B. Checkland (1985)
47
Mary J. Hatten & Kenneth J. Hatten (1997)
48
3.2 Interorganisatorisk informationsförsörjning
3.2.1 ERP – en affärsmodell eller integrationstrategi?
Till följd av den snabba utvecklingen inom IS/IT har organisationer varit tvungna att förändra sin struktur, funktionalitet och affärsstrategi etc. Enligt Davenport49 har en av de viktigaste förändringarna skett inom IS/IT-utveckling för organisationer skett till följd av ERP system. Med hjälp av ERP kan organisationen dela gemensam data och funktioner samt producera och ha tillgång till data i realtid. ERP system skapades enligt Themistocleous et al.50 för att lösa problematiken med fragmentarisk information och integration av de informationsflöden som organisationen har. Det låter som den ultimata lösningen men det finns dock effekter som kommer till följd av ERP system, som organisationen innan implementering bör diskutera och ta hänsyn till.
3.2.1.1 Struktur
ERP system menar Beretta51 stöder ledning av organisatoriska beroendeförhållanden genom införande av ett gemensamt språk och tolkning av detta samt krossfunktionell informationsförsörjning, dvs. att informationen flödar genom hela organisationen och att alla har tillgång till den i realtid. Det som är säreget med ERP system är genomträngandet av information samt införandet av ett gemensamt språk, vilket leder till ökad möjlighet till integration.
Enligt Davenport52 medför ERP systemets natur en ny och egen logik som påverkar en organisations strategi, struktur och kultur. Syftet med ERP system är att uppnå full integration, detta kan dock i vissa fall leda till oönskade effekter då viss segregation mellan affärsfunktioner är nödvändigt för att bibehålla konkurrenskraftighet.
Vid införandet av ett ERP system förändras inte bara organisationens IS-struktur. ERP systemen påverkar organisationsstrukturen och kulturen. Enligt Davenport53 möjliggör implementering av ERP system en strömlinjeformning av organisationens ledningsfunktion vilket kan leda till en planare och mer flexibel organisationsstruktur. Dock skapar ERP system en centraliserad kontroll av information och standardisering av processer. Dessa två, centralisering och standardisering, hör mer till den hierarkiska organisationsstrukturen. Detta kan vara ett skäl till att ERP system passar så många olika slags företag och organisationer. Vissa organisationer kan införskaffa ERP systemet för att öka kontrollen och skapa en mer hierarkisk struktur medan andra vill öppna upp möjligheter för flexibilitet och demokratisering.
49
Thomas H. Davenport (1998)
50
Marinos Themistocleous et al. (2001)
51 Sergio Beretta (2002) 52 Thomas H. Davenport (1998) 53 Thomas H. Davenport (1998)
Figur 5. Maberts modell av ERP54
ERP system är strukturerade och uppbyggda enligt modulariseringsprincip, vilket innebär att de kan kombineras på olika sätt för att tillgodose en organisations informationsbehov. Det går även att genom så kallade ”bolt-ons” koppla samman specialiserade system med sitt ERP för att på ett bättre sätt anpassa systemet till sin verksamhet.55
3.2.1.2 Målbild
Davenport56 menar att det är viktigt för en organisationsledning att förstå och klargöra de implikationer som införandet av ett ERP system innebär för affärssituationen. Systemets logik kan komma i konflikt med logiken för organisationens affärsverksamhet. Detta innebär att ERP systemet tenderar att bli mer än bara ett system. ERP blir ett sätt att driva
54
Vincent A. Mabert et al. (2001)
55
Vincent A. Mabert et al. (2001)
56
en affärsverksamhet på och inte ett sätt att underlätta den redan existerande affärssituationen.
Ett ERP system kan skapa en lösning på ett problem men samtidigt skapa flera andra problem som inte var möjliga att förutse. Vid implementering av ERP kan det ur affärs synvinkel vara ett smart drag att implementeringen sker på ett snabbt sätt. Det är dock viktigare för affärssituationen att implementeringen sker på rätt grunder och under kontrollerade former, implementeringsprocessen som sådan kan även den vara ett upphov till problem och måste därför ske under kontrollerade former. Med andra ord bör ledningen vara på det klara med varför ett ERP system skall implementeras, hur det skall genomföras och vilka konsekvenser det medför och om dessa är kontrollerbara.57
Enligt Themistocleous et al.58 införskaffar organisationer ERP av olika anledningar såsom affärsmässiga- och teknologiska. Genom införskaffande av ERP vinner organisationer fördelar i form av nöjdhet hos kunder och leverantörer samt en generell ökad produktivitet. ROI (Return on Investment) är ett mått som används för att kontrollera de ekonomiska effekter som kommer till följd av implementering, dvs. hur mycket värde genererar ERP. ERP visar ett lågt ROI vilket delvis beror på att vid sidan av ERP systemet har organisationer kvar en del av sina gamla system, s.k. legacy system. Detta leder till stora drift och underhålls kostnader. De organisationer som kvarhåller sina legacy system upplever brister med ERP system på så sätt att det inte tillgodoser organisationens IT-behov och krav. Därför försöker många integrera ERP system med legacy system vilket innebär stora svårigheter och ökade kostnader. Themistocleous et al.59 påvisar detta med sin undersökning där mindre än hälften av de studerade organisationerna klarade av att integrera ERP systemen med de redan existerande systemen. Behovet av att integrera ERP system med andra applikationer är stort men innebär svårigheter då ERP system inte syftar till en integrerad lösning med andra applikationer. De företag som lyckat lösa integrationsproblematiken har använt sig av EDI (Electronic Data Interchange) teknologi som har ett liknande koncept som AI (Application Integration). AI syftar till att integrera de redan befintliga systemen i en organisation.
3.2.1.3 Process
ERP system strävar efter generiska processer vilket kan påverka organisationens konkurrenssituation då det ofta är vissa organisationsspecifika processer som innebär konkurrensfördelar.60
Enligt Davenport61 är ERP designat utefter antaganden om hur en affärsverksamhet fungerar generellt. Detta innebär att systemet inte är anpassningsbart på det sätt som 57
Thomas H. Davenport (1998)
58
Marinos Themistocleous et al. (2001)
59
Marinos Themistocleous et al. (2001)
60
Thomas H. Davenport (1998)
61
system i övrigt är. Om en organisation införskaffar ett system för en del av verksamheten skräddarsys det systemet för att det skall passa just denna del av verksamheten i just den organisationen. Systemet fungerar då optimalt i just den miljön. Vid framtagandet av ett sådant system blir utvecklingskostnaderna oftast höga och utvecklingstiden lång. Ett ERP system är ett färdigkonstruerat systempaket som implementeras i organisationen. Skillnaderna mellan dessa två tillvägagångssätt för att underlätta affärsverksamheten ligger enligt Davenport62 i att vid framtagande av ett specifikt system skräddarsys systemet efter verksamheten och vid införskaffande av ERP skräddarsys verksamheten efter systemet. Viss anpassningsbarhet finns det dock hos ERP system. ERP system är uppbyggt i moduler där det är upp till beställaren, i det här fallet organisationerna, att bestämma vilka moduler som bör och skall införskaffas. Enligt Mabert et al.63 finns det två tillvägagångssätt för implementering av ERP system. Det första är en så kallat ”single-vendor” lösning, som innebär att organisationen väljer en leverantör av samtliga moduler. Den andra är en så kallad ”best of breed” lösning, som innebär att organisationen väljer den modul som anses passa bäst i sin organisation från olika leverantörer. Skillnaderna mellan dessa två tillvägagångssätt är att den första lösningen innebär en enklare implementeringsprocess men att den också innebär att organisationen går miste om viss önskad funktionalitet. Den andra lösningen optimerar funktionaliteten men skapar också därigenom en komplicerad implementeringsprocess.
Enligt Beretta64 finns det stora integrationsmöjligheter med ERP system som dock inte nyttjas av organisationer p.g.a. den funktionsbaserade verksamhetsstrukturen. Organisationer behöver frångå det traditionella synsättet och fokusera på värdeskapande aktiviteter och processer för att kunna se och nyttja den integrationspotential som finns hos ERP system.
Enligt Beretta65 stöder ERP system integration. För att uppnå integration krävs det att organisationen uppfyller tre dimensioner.
1) Information integration. Denna dimension innebär möjligheten att låta information flöda i hela organisationen. Åtkomstgraden av information som generas inom olika delar av organisationen är en grundsten för möjlighet till integration.
2) Cognitive integration. Denna dimension innebär att hänsyn skall tas till de olika kognitiva filter som finns mellan olika avdelningar och verksamhetsdelar i organisationen. Med andra ord skall kommunikationen mellan olika delar i organisationen fungera så smärtfritt som möjligt. Det
62
Thomas H. Davenport (1998)
63
Vincent A. Mabert et al. (2001)
64
Sergio Beretta (2002)
65
är ofta en skillnad i språkbruk beroende på var i organisationen en person arbetar. En ökad förståelse för varandra genom förbättrad kommunikation ökar möjligheter för integration.
3) Managerial integration. Denna dimension innebär att ledare/chefer skall känna ett personligt ansvar, både ekonomiskt och systemmässigt. Detta har stor betydelse för integrationsproblematiken. Engagerade ledare/chefer som strävar efter integration sporrar och engagerar de övriga medarbetarna och på så sätt startar en iterativ process där fler och fler ansluter sig i strävan efter integration.
Figur 6. Integrations dimensioner
Enligt Ruh et al.66 finns det ett stort behov av att integrera både intra- och interorganisatoriska system genom att sammanfoga funktionalitet från olika applikationer. ERP system innebär en stor utmaning vad gäller integration med andra system inom
66
organisationen. ERP system är designade för att ersätta de befintliga systemen men det är dock kostsamt för verksamheten att avveckla de redan befintliga s.k. legacy systemen, därför drivs ERP ofta parallellt med de gamla systemen.
Enligt Linthicum67 erbjuder ERP system en möjlighet till integration genom återanvändning av gemensamma tjänster och applikationer för att dela affärsprocesser. Behovet av integrerade system har ökat till följd av det allt större intresset för e-handel och möjligheterna att skapa konkurrensfördelar med hjälp av dessa system. Verksamhetens värdekedjor behöver integreras med både interna och externa system då de delar kritisk information mellan olika affärspartners. I behovet av en unifierad infrastruktur ingår integrationen av verksamhetens värdekedjor då dessa är relaterade till sammanfogningen av verksamhetens övriga system.
3.2.1.4 Intressenter
ERP system är en strategisk resurs och bör därför granskas utifrån kriterier som strategi och organisation. Enligt Davenport68 har de företag och organisationer som från början såg primärt på strategiska och organisatoriska aspekter vid planerandet av implementering av ERP system gjort de största vinsterna. Ledningen inom dessa organisationer anpassade och skapade påtryckningar i verksamheten, och inte på ERP systemet. Davenport69 menar att det är viktigt att först se vad en implementering av ett ERP system får för några långsiktiga konsekvenser för verksamheten, istället för de kortsiktiga.
3.2.2 IOS – en konkurrens- eller samarbetsstrategi?
Investeringar i informations- och kommunikationsteknologi (ICT) är något som har ökat under åren för organisationer. Tillhörande i ICT är interorganisatoriska system (IOS) som länge har ansetts vara ett affärsprocess förbättrande koncept. Problemet med IOS är dock att det kräver omfattande investeringar och implementering. För stora företag och organisationer kan detta te sig som ett mindre problem då den ekonomiska situationen ofta är bra och det finns tillräckligt med resurser. För små och medelstora organisationer däremot är omfattande investeringar ett problem, speciellt om investeringen skall göras på en teknologi där resultatet inte alltid blir det väntade.70
Enligt Hughes et al.71 öppnar IOS upp möjligheter för att överföra information över de organisatoriska gränserna. Med IOS skapas strategiska fördelar för organisationen genom en effektiv kommunikation med kunder, leverantörer och affärspartners. Electronic Data Interchange (EDI) och Electronic Funds Transfer (EFT) är två traditionella teknologier för möjliggörandet av IOS, genom ett standardiserat protokoll för
67
Marinos Themistocleous & Zahir Irani (2001)
68
Thomas H. Davenport (1998)
69
Thomas H. Davenport (1998)
70
Martin Hughes et al. (2003)
71
transaktionsmeddelanden. Både EDI och EFT innebär dock stora investeringar vilket har resulterat i att vissa organisationer av mindre storlek inte har haft möjlighet till att införa detta. I och med födelsen av affärsrelaterade processer via Internet har möjligheter att skapa IOS för små och medelstora organisationer öppnats upp. Numera existerar det Internetbaserade IOS som innebär en minskad kostnad i investering vilket resulterar i att även organisationer och företag med små ekonomiska resurser kan införskaffa IOS. Cash och Konsynski72 definierar IOS som:
”A computer and communication infrastructure that permits the sharing of an application”
En annan definition skapad av Bakos73 är:
”Systems based on information technology that cross organizational boundaries”
Enligt de två ovanstående definitionerna ses syftet med IOS som att skapa och nyttja möjligheter och fördelar som blir resultatet av ett interorganisatoriskt samarbete.
3.2.2.1 Struktur
Utvecklingen av nätverksteknologi har lett till större möjligheter för organisationer att skapa interorganisatoriska relationer. Ett symbiotiskt nätverk innebär att de deltagande parterna kommer från olika segment för att genom samgående dela information och gemensamt utföra funktionella aktiviteter. Denna form av nätverk är ett svar på marknadens efterfrågan på ökad flexibilitet.74
Enligt Volkoff et al.75 kan IOS kategoriseras på basis av interorganisatoriska beroenden mellan de deltagande organisationerna. ”Value/Supply-chain IOS”, ”Pooled information resource IOS” och ”Networked IOS”.
”Value/Supply-chain IOS” stödjer hanteringen av sekventiella aktiviteter, t .ex. i leverantör-kund relationer.
Figur 7. IOS form – Value/Supply-chain IOS
72
Martin Hughes et al. (2003)
73
Martin Hughes et al. (2003)
74
Olga Volkoff et al. (1999)
75
”Pooled information resource IOS” stödjer delning av gemensamma resurser vilket kan innefatta delade databaser och/eller applikationer.
Figur 8. IOS form – Pooled information resource IOS
”Networked IOS” stödjer kommunikation och samarbete i mer komplexa relationer där utbytet är ömsesidigt och behov är mindre förutsägbart än i de två ovanstående.
Det är enligt Volkoff et al.76 troligt att affärsstrategierna varierar mellan de deltagande organisationerna och att framtagandet av en IOS strategi utan en ledande organisation kan komma att kräva en harmonisering. Det är viktigt att IOS skapar fördelar för samtliga deltagande organisationer för att samarbetet skall bli framgångsrikt.
Enligt Dewett & Jones77 bör teknologi ses som en process för hantering av osäkerhet och risk som omger de transaktioner som är viktiga för verksamhetens värdekedjor. Informationssynergi syftar till att uppnå ett samarbete över verksamhetsdelarnas gränser där respektive verksamhetsdels resurser sammanfogas. En av informationsteknologins effekter är att den påverkar verksamheten genom förbättrad horisontell samverkan. Informationsteknologin kan stödja hanteringen av omstruktureringar i verksamheten. En anställd kan genom ökat informationsutbyte komma att känna en större ansvarskänsla vilket i sig kan leda till större motivation genom känslan av att vara en del av organisationen. Vid införande av informationsteknologi i form av elektroniska kommunikationsmedel finns det risker för negativa effekter då muntliga konversationer reduceras vilket kan leda till misstolkningar. Genom deltagande i nätverk ökas mängden information vilket kan leda till att svaga kopplingar i interorganisatoriska relationer stärks vilket i sin tur kan förändra de sociala kopplingarna i nätverket.
Enligt Dewett & Jones78 tenderar IT att mildra effekterna av fyra strukturella dimensioner, vilka är specialisering, formalisering, centralisering och vertikal differentiering. Specialisering syftar till problematiken med överblickbarhet där anställda förlorar förmågan att se vad resultatet av vad de bidrar med är. Informationsteknologin kan lindra denna effekt genom en ökad informationstillgång där den anställde kan skaffa sig en bättre överblickbarhet.
Formalisering syftar till den process som skall specificera hur individer eller funktioner inom verksamheten skall samordnas för att uppnå organisationens mål. Formalisering kan uppnås genom införande av regler och standardprocedurer samt utveckling av gemensamma normer och värderingar. Detta är en kostsam process som informationsteknologi kan dämpa. Informationsteknologi kan med hjälp av minskade söktider och avbrott i processen minimera kostnaden samt öka effektiviteten.79
Centralisering syftar till positionering av beslutsfattande vilket till följd av den ökande konkurrensen har flyttats från en central plats ut i organisationen på lägre nivåer i hierarkin. Detta sker för att besluten på lägre nivå kan nyttja fördelen av aktuell och mer korrekt information. Informationsteknologi kan förbättra detta sätt att fatta beslut genom att tillhandahålla både lokal och global information. Beslutsfattandet baseras då på information som både stödjer den lokala verksamheten samt den globala vilket är viktigt
76
Olga Volkoff et al. (1999)
77
Todd Dewett & Gareth R. Jones (2001)
78
Todd Dewett & Gareth R. Jones (2001)
79
