F ÖRSLAG TILL INTERNA UTVECKLINGSPROGRAM
tveckling och lönsamhet skapas genom människor. Seriös forskning visar gång på gång att effektivitet och lönsamhet ökar om hela orga- nisationen är engagerad, och att medarbetarna delar synen på verk- samhetens mål och möjligheter. För att lyckas behöver ledningen både ha ett strategiskt förhållningssätt och förmåga att kommunicera. Det är visserligen svårt att veta om verksamheten presterar på topp. Men det går att leda metodiskt och att stimulera människorna i organisationen! I det följande vill vi presentera några idéer att fördjupa ett ledarskap som är inriktat på att utveckla verksamheten!
U
Vår ledstjärna
i utgår ifrån att ny kunskap och nya intryck skall kunna omsättas direkt i pro- duktionen. Det måste finnas en stark koppling mellan det pedagogiska ar- betssättet och deltagarnas vardag. Det skall finnas utrymme att pröva, ana- lysera och reflektera när en metod eller verktyg diskuteras. Våra program skall vara dynamiska, och kräva aktiv medverkan från deltagarna. Dynamik är också öppenhet i det gemensamma samtalet, för ett effektivt erfarenhetsutbyte mellan samtliga, alltid kvalificerade deltagare. Det här vill vi uppnå:
1. Vårt samarbete skall vara ömsesidigt, och spegla den verklighet som deltagarna upplever i sin vardag. Resultatet skall vara användbart
2. Pedagogiken skall vara lärande! Låter som en självklarhet, men lyckad kunskaps- överföring är en genomtänkt kombination av att agera, reflektera och pröva.
3. Vi skall ha kul tillsammans! Lärande är som vilken aktivitet som helst. Resultatet blir bättre om man längtar till jobbet! Vår tid tillsammans skall vara avkopplande och rolig, men hela tiden med skärpa, och med resultatet i fokus.
F ÖR LEDNINGSGRUPPER
Interna utvecklingsprogram
n ledningsgrupp är ofta sammansatt av olika verksamhetsgrenar eller af- färsområden. Det är därför naturligt att gruppens medlemmar håller ett sär- skilt öga på sitt eget kompetensområde och de värderingar som byggts upp och kopplas till just den verksamheten. Ibland skapar intressebevak- ningen obalans. Det är därför många gånger svårt för en grupp med olika ansvarsområden att hitta formen för ett effektivt samtal kring gemensam nytta. I många grupper ägnar man alltför mycket tid till rapporteringar och enklare ”cykel- ställsfrågor” än strategisk planering för framtiden.
LIFT i externa grupper
Jag har otroligt mycket att göra just nu! Finns ingen tid! Kom igen om ett år!
IFT är skyddat varumärke och har tagits fram av ALMI Företagspart- ner. Pegasen disponerar programmet sedan 2001 och har tagit emot företagsledare och nyckelpersoner i våra externa LIFT-program i mer än tio år. Vi har en unik möjlighet att kombinera mötet med andra branscher och andra erfarenheter, med erkänt framgångrika metoder för lång- siktig planering, implementering och kommunikation i det egna föreaget. Vi kan erbjuda metod att skapa struktur, kontroll över egen tid, och ökade förutsätt- ningar för delegation och individuellt ansvar ute i organisationen. LIFT skapar tid. Men invanda sanningar sätts på prov!
V
E
L
LIFT vänder sig i första hand till vd. Men det kan vara värdefullt för en företagsledare att dela verktyg och synsätt med viktiga nyckelpersoner eller t.o.m. hela lednings- gruppen (om högst 5 personer), och samtidigt byta erfarenheter och vidga de egna perspektiven ihop med andra företag och branscher. LIFT-programmet genomförs i 6 steg, som i stort har en liknande struktur som vårt förslag till internt program och tar emot ca 10 – 12 företag totalt, vilket gör att alla deltagande företag får stort eget ut- rymme i diskussionerna. Läs mer om LIFT på www.lift.se.
”LIFT på hemmaplan”
Varför blir det alltid som det alltid har varit när dammet lagt sig?
IFT är inte bara en metod. LIFT är lika mycket ett synsätt kring peda- gogik och kopplingen mellan teori och verklighet. Ett program för led- ningsgruppen skall utgå från verklig organisation, värderingar och vis- ioner. Målet är varaktig förändring!
Med LIFT som utgångspunkt anpassar vi ett program för ledningsgruppen eller motsvarande efter de behov uppdragsgivaren och Pegasen identifierar till- sammans. De olika stegen kan genomföras som heldagsseminarier eller 2-dagars- seminarier med övernattning för att stärka sammanhållningen i gruppen. En viktig förutsättning för ett lyckat resultat är att sänka de barriärer som alltid finns inom en redan etablerad grupp och öppna samtalet för att allas åsikter och erfarenheter. Så här kan ett program med både strategi och kommunikation läggas upp:
Förprocessen – är individuella intervjuer, som syftar till att dels tydliggöra för- väntningar och farhågor inför de kommande åren, dels skapa en bild av hur synen på ledarskap ser ut idag inom gruppen. Sammanställningen återspeglar de viktigaste frågorna i gruppen, särskilt vad gäller ledarskap och tankar kring personlig och gemensam utveckling.
Grupputveckling och kultur – lägger vikt vid att förstå hur grupper utvecklas, och vilka behov av stöd som människor behöver i olika utvecklingsfaser. Vi ställer frågor kring hur långt man vill/kan utveckla grupper och team, och hur ledarskapet påverkas. Vi diskuterar betydelsen av en proaktiv företagskultur, och undersöker företagets unika kärnkompetens
Strategisk styrning – att leda organisationen mot framtiden, och styrkan med vision och värderingar. Vi kopplar ihop mål och dagligt ledarskap. Strategisk karta och Balanced Scorecard är instrument för att förklara målen och under- lätta resultatuppföljning. Om programmets omfång tillåter kan vi studera olika benchmarkingmetoder för att söka efter de effektivaste arbetssätten.
Förändringsledning och omvärldsbevakning – om att hitta trender i framtiden, som påverkar förutsättningarna att nå långsiktiga mål, och vad som händer med människor och grupper, när arbetsvillkoren ändras över tid. Mycket av kompetensen i ledarskapet handlar å ena sidan om hur vi kan hantera kriser, och å den andra hur vi bygger upp en proaktiv kultur. Vad utmärker en effek- tiv organisation?
Personligt ledarskap – kan inledas med ett beteendetest. Testet skall framför- allt vara en utgångspunkt för samtal om kommunikation, och vilka personliga styrkor som kan utvecklas i ledarskapet. Har vi svårt att förstå andras sätt att kommunicera, och hur hanterar vi olika personlighetsstilar? Vi kan även upp olika aspekter på feedback, utvecklingssamtal och lyssnande.
L
Gruppens eget arbete – och vilken uppgift gruppen har i ett längre perspektiv.
Vilka förväntningar finns på gruppen, och vilka uppgifter bör ges särskild vikt? I vilken omfattning vill gruppen vara beslutande, och hur bör gruppens inre ar- bete förberedas? Diskussionerna i tidigare steg ger underlag till diskussionen.
Den strategiska planen – Seminariet kan kompletteras med ett ytterligare steg, om gruppen valt att fördjupa företagets strategiska plan under programmets gång. Vi får tillfälle att diskutera planens konsekvenser för organisation och arbetssätt, och hur planen skall kommuniceras.
Fördjupning av företagskulturen och en lärande organisation
Klart att man måste dra sitt strå till stacken, men det här är verkligen inte mitt bord!
öretagskultur och målförståelse måste nå utanför ledningen. Alla med- arbetare behöver i något skede ingå i den process som startar i led- ningen för att gemensamma värderingar och normer ska etableras.
Med en stark och positiv företagskultur kan en förändringsvillig organi- sation byggas. Vi kan genomföra ett program som når ut till företagets olika verksamheter oberoende av om det är en liten eller stor organisation.
Vi utgår från ledningsgruppen som plattform, varifrån övergripande mål och gemensamma värderingar stegvis överförs till nästa nivå chefer och den övriga or- ganisationen. Ett program för flera nivåer kan se ut så här:
Ledningsgruppen – om forskningens syn på vad som skapar framgång i en or- ganisation. Vi går igenom gruppdynamikens grunder, och svetsar samtidigt ihop gruppen. Fokus ligger på kommunikation och hur ledningen med stöd av värderingar, vision och målformulering kan stimulera hela organisationen. Me- toder för omvärldsbevakning och benchmark är två vägar att öka det ge- mensamma lärandet. Utvecklingssamtal kan lyftas fram som verktyg att disku- tera företaget och utvecklingsmöjligheter på individnivå. Att leda förändring är både att agera proaktivt, men också att ta hand om motgångar och kriser.
Överföring till nästa chefsnivå – kan inledningsvis genomföras med represen- tanter för ledningen, för att stärka samsynen kring verksamhetens värderingar och företagets framtida möjligheter. Det är också en styrka att gemensamt utveckla formerna för den lärande organisationen. Användbara metoder kan även för mellanchefer vara omvärldsbevakning och benchmark. I en större organisation ligger ansvaret för utvecklingssamtal ofta på den här nivån. En 360-graders beteendeprofil ökar självinsikten som ledare. Eget beteende kopplas ihop med lyssnarvanor, svåra samtal och framgångsrik feedback. Di- agnos på gruppers effektivitet ökar förståelsen för hur kommunikation påver- kar det organisationens engagemang.
Överföring till medarbetarna – I en mindre organisation saknas i allmänhet en mellanchefsnivå. När ledningen är nöjd med plattformen, kan värderingar, förhållningssätt och framtid kommuniceras direkt med hela organisationen. I de fall företaget ser en värdefull förstärkning i extern medverkan, genomför vi gärna seminarier tillsammans med berörda chefer för att stödja ett bra fram- tida samspel och gemensamma förhållningssätt
F
F ÖR ALLA I EN ARBETSLEDANDE ROLL
Kommunikation i praktiken
Det här har vi informerat om 10 gånger. Man börjar ju tröttna!
llt är kommunikation i kontakterna mellan chef, medarbetare och överordnade oavsett om den är muntlig, skriftlig eller över andra media. Utvecklingssamtal, policys, målstyrning och förhandling är några sammanhang där sättet att kommunicera har stor betydelse för ett bra resultat.
Fokus på kommunikation är också fokus på effektivitet. Varför har vi ibland svårt att få genomslag i samspelet med såväl medarbetare som överordnade. Tolkar vi varandra på ett likartat och förväntat sätt? I svåra situationer med både små och större kriser blir förmågan att kommunicera särskilt avgörande. Men även när samta- let förs under till synes mer lätthanterliga förhållanden, t.ex. vid allmänna informat- ioner och planerade utvecklingssamtal styrs förståelsen av personliga värderingar, bakgrund och erfarenheter.
Vilka är grunderna för en effektiv kommunikation i organisationen – vilken kul- tur, vilka värderingar finns etablerade, vad har deklarerats som önskvärt bete- ende, och hur agerar organisationen i vardagen. Vilka förväntningar finns på mig som chef, och vilka bidrag förväntas av gruppen som helhet. Vad är en proaktiv företagskultur.
Hur kommunicerar jag, och hur förhåller jag mig till min omgivning – Vi inleder med ett självskattningstest för att diskutera hur vi agerar i grupp. Vilka sätt att kommunicera föredrar jag, och vilka metoder använder jag för att leda mö- ten, dela instruktioner och lämna information. Hur bygger jag tillit och förtro- ende? Varför vågar jag ibland inte delegera? Vi analyserar olika situationer, och utvärderar bra och dåliga beteenden.
Mötesteknik och utvecklingssamtal – Hur planerar och förbereder man sig på ett bra sätt inför ett möte/sammanträde med gruppen. Hur styr man diskuss- ionerna och samtidigt få tillräckligt med underlag för bra beslut och menings- full uppföljning. Hur förs det professionella samtalet mellan två personer, och vad är skillnaden mellan förhandling och utvecklingssamtal? Hur blir utveckl- ingssamtalet ett verktyg i verksamhetsplaneringen?
Krishantering – handlar om det svåra samtalet; hur beter sig människor i
chock. Vad måste jag som chef vara uppmärksam på för att stödja människor när villkoren för verksamheten kräver ställningstaganden, som kan ha besvä- rande konsekvenser för den enskilde. Hur möter jag en människa i kris, vilka är mina egna rädslor.
Den friska organisationen – Hur utvecklar vi en lärande kultur och utvecklar känslan av gemenskap och samhörighet? När samspelet är bra, och den en- skilde kan känna balans i livet skapas balans också inom gruppen. Vägen dit handlar om stresshantering och planering för att skapa en långtidsfrisk organi- sation!
A
A LLA KAN BEHÖVA STÖD NÅGON GÅNG !
Coachning och grupputveckling
öretagsledningen är alltid välkommen i ett LIFT-program. Men fler inom företaget, såväl VD som andra befattningshavare, kan ibland känna be- hov av en personlig coach, antingen med inriktning på strategiskt stöd eller på personlig ledarstil. Eller båda. I princip kan personlig coachning ha samma innehåll som ett bredare program, eller delar av det, men är alltid kopplad till person, och alltid unikt!
Coachning vänder sig till individer eller grupper. En chef kan behöva stöd att förstå egna styrkor och svagheter, eller att finna sätt att greppa svåra situationer i ledar- skapet. Men chefen kan också behöva fördjupa sin insikt om gruppdynamik och hur värderingar och normer påverkar möjligheterna att nå uppsatta mål. På mellan- chefsnivå kan det handla om den svåra balansen mellan ledningens krav och kra- ven från medarbetarna.
Även arbetsgrupper kan behöva en coach. En grupp utvecklas löpande, och påverkas starkt av förändringar i sammansättning och ändrade arbetsvillkor. Särskilt viktig är det externa stödet när gruppen hamnat i en återvändsgränd, och samspe- let inte längre fungerar.
R ESURSER Handledarna
Ulf Boëthius har tidigare varit utbildningschef i ALMI-koncernen, VD/rektor i Kulturama och länsantikvarie. Ulf har sedan 2000 genom Pegasen jobbat med ca 120 företag och organisationer. Ulf är huvudhandledare och ansvarig för Pegasens pedagogik.
Agneta Cuypers medverkar som handledare särskilt inom området personlig utveckling. Agneta, tidigare personalkonsulent, har arbetat med utveckling av le- dare, grupper och organisationer i drygt 30 år.
Eva Ljungkvist är ekonom och VD i Mötesplats Långtidsfrisk AB, tidigare bl.a. VD inom IT-sektorn och har specialiserat sig på hur samspelet mellan ledning och med- arbetare påverkas av kommunikation och arbetsmiljö.
Sollentuna 2014
Ulf Boëthius Pegasen AB
