Debuterande Fastighetsmäklares
Socialiseringsprocess och dess Etiska Prägel
Maria Hall 910528
Philip Strådal 901005
VT 2014
Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Företagsekonomi
FEG 300
Fastighetsmäklarprogrammet 180 hp
Handledare: Lars-Johan Åge Examinator: Sarah Philipson
Förord
Denna uppsats är det sista provet för att erhålla en kandidatexamen i företagsekonomi på Högskolan i Gävle. Uppsatsen är skriven inom företagsekonomi med inriktning mot marknadsföring och avslutar tre mycket inspirerande och lärorika år.
Uppsatsförfattarna, Maria Hall och Philip Strådal, vill tacka Lars-Johan Åge som har varit handledare under examensarbetet, tack även till Jonas Molin och Jens Eklinder Frick, biträdande handledare. Handledarnas hjälp, konkreta tips och kommentarer har gjort det möjligt att komma vidare i skrivandet. Ett stort tack riktas även till examinator Sarah Philipson.
Tack för Er hjälp under den gångna terminen!
Gävle, maj 2014
Maria Hall Philip Strådal
Abstract - Svenska
Titel: Debuterande fastighetsmäklares socialiseringsprocess och dess etiska prägel Nivå: C-uppsats i företagsekonomi
Författare: Maria Hall & Philip Strådal Handledare: Lars-Johan Åge
Datum: 2014 – maj
Syfte: Intresset väcktes ur uppfattningen om fastighetsmäklares generellt låga förtroende bland allmänheten samt deras rapporterade etiska snedsteg i media. Syftet med uppsatsen är att undersöka hur den organisatoriska socialiseringsprocessen av debuterande fastighetsmäklare präglas av etiska aspekter med avsikt att främja framtida etiska ageranden.
Metod: Uppsatsens metod baseras på valet av intervjuer för att få kvalitativ data. Intervjuerna semi- strukturerades utifrån en operationaliserad intervjuguide. Tio respondenter med ledarställning deltog i undersökningen från fem svenska städer.
Resultat & slutsats: Resultaten rörande fastighetsmäklares socialiseringsprocess visade på att processen var informell, individuell, icke-sekventiell, variabel, åtskiljande samt tillsättande.
Medvetna etiska åtgärder för att främja etiskt agerande var i en mindre utsträckning förekommande.
Den etiska prägeln varierade men framträdde tydligast genom en öppen kommunikation mellan ledare och underordnad, det vill säga en kommunikation som speglade socialiseringsprocessens karaktär: variabel, individuell och informell.
Förslag till framtida forskning: Mer djupgående forskning kring uppsatsens inriktning på de medvetna etiska åtgärderna (etiska koder, belöning och bestraffning samt etikträning) som enligt tidigare forskning används för att höja det etiska klimatet inom en organisation.
Uppsatsens bidrag: Uppsatsförfattarna ämnar bidra till ämnet genom att belysa vikten av ett etiskt klimat inom säljande organisationer samt visa på att den tidiga socialiseringsprocessen har stor betydelse.
Nyckelord: Socialiseringsprocess, fastighetsmäklare, etik, sälj, säljande organisationer
Abstract - English
Title: New onset estate agents socialization process and it’s ethical character Level: Final assignment for Bachelor Degree in Business Administration Authors: Maria Hall & Philip Strådal
Supervisor: Lars-Johan Åge Date: 2014 – May
Aim: The interest arose from the perception of the public’s generally low trust in estate agents and their reported mistakes in the daily media. The purpose of this study is to examine how ethical aspects characterize the organizational socialization process of new onset estate agents in order to promote future ethical behaviour.
Methodology: The methodology of the study is based on the choice to perform interviews in order to obtain qualitative data. The interviews was semi structured based on a operationalized interview guide. Ten respondents with a leadership position participated in the study from five Swedish cities.
Findings: The results concerning the socialization process showed that the process was informal, individual, non-sequential, variable, disjunctive and investiture. Conscious ethical actions to promote an ethical behaviour were in a lesser sense occurring. The ethical character on the socialization process varied but appeared most clearly through an open communication between leader and subordinate, witch reflected the character of the socialization process: variable, individual and informal.
Suggestions for future research: More in-depth research into the essay focuses on the conscious ethical actions, which in theory is used to raise the ethical climate within an organization.
Contribution on the thesis: The authors intend to contribute to the topic by illustrating the importance of an ethical climate within selling organizations and to demonstrate the importance of the early stages in the socialization process.
Keywords: Socialization process, estate agents, ethics, sales, selling organizations
Innehåll!
1.!Inledning!...!1!
1.1!Bakgrund!...!1!
1.2!Problematisering!...!4!
1.3!Syfte!...!6!
1.4!Avgränsning!...!6!
2.!Litteraturgenomgång!...!8!
2.1!Vad!är!etik?!...!8!
2.1.1!Affärsetik!...!8!
2.1.2!Organisationens!och!ledarens!påverkan!på!det!etiska!klimatet!...!9!
2.2!Skapa!ett!etiskt!klimat!...!10!
2.2.1!Vad!är!etiskt!klimat?!...!10!
2.2.2!Faktorer!som!bidrar!till!ett!etiskt!klimat!...!11!
2.2.2.1!Etiska!koder!...!11!
2.2.2.2!Belöning!och!bestraffning!...!12!
2.2.2.3!Etikträning!...!13!
2.2.2.4!Socialisering!...!14!
2.3!Organisatorisk!Socialisering!...!14!
2.3.1!Metod!och!strategi!för!socialisering!...!16!
2.3.1.1!Formell!kontra!informell!...!17!
2.3.1.2!Individuell!kontra!kollektiv!...!18!
2.3.1.3!Sekventiell!kontra!ickeMsekventiell!...!18!
2.3.1.4!Fixerad!kontra!variabel!...!19!
2.3.1.5!Seriell!kontra!åtskiljande!(disjunktiv)!...!19!
2.3.1.6!Tillsättande!kontra!avsättande!...!20!
2.3.1.7!Övergripande!dimension:!Individualiserad!kontra!institutionaliserad!...!20!
2.4!Socialisering!inom!säljande!organisationer!...!21!
2.5!State!of!the!art!...!23!
2.5.1!Etik!...!24!
2.5.2!Socialisering!...!29!
2.6!Egenkonstruerad!teorimodell!...!30!
2.7!Forskningsfrågor!...!31!
3.!Metodbeskrivning!...!33!
3.1!Forskningsansats!...!33!
3.2!Överväganden!...!34!
3.3!Undersökningsdesign!...!34!
3.3.1!Population,!urval!och!kontrollvariabler!...!35!
3.3.2!SemiMstrukturerade!intervjuer!...!37!
3.3.3!Intervjuguide!och!frågeformulering!...!37!
3.4!Metod!för!analys!och!granskning!...!41!
3.5!Kvalitetskriterier!...!42!
3.6!Kritisk!metodreflektion!...!43!
4.!Empirisk!sammanställning!...!45!
4.1!Kontrollvariabler!...!45!
4.2!Socialisering!...!45!
4.3!Etik!...!48!
5.!Analys!...!51!
5.1!Globala!mönster!...!51!
5.2!Socialiseringsprocessen!...!53!
5.3!Socialisering!inom!säljande!organisationer!...!58!
5.4!Etik!...!59!
5.5!Socialiseringsprocessens!etiska!prägel!...!62!
5.6!Teorimodellen!modifierad!med!analyserat!resultat!...!63!
6.!Slutsats!...!65!
7.!Förslag!till!framtida!forskning!...!67!
8.!Ledningsåtgärder!...!69!
Källor!...!I!
Skriftliga!källor!...!I! Muntliga!källor!...!VII! Tabeller!...!VIII! Figurer!...!VIII! Bilaga!1!X!Intervjuguide!...!IX!
Bilaga!2!–!Analysmodell!...!XI!
1. Inledning
I följande kapitel ger uppsatsförfattarna en bakgrund till det område som uppsatsen fokuserar på.
Kapitlet innehåller även en problemformulering som mynnar ut i det syfte uppsatsförfattarna ämnar besvara genom studien.
1.1 Bakgrund
Inom ramen för marknadsföringsetik har forskning om etik inom personlig försäljning och säljledning en historia som går tillbaka mer än 25 år (Ferrell, Johnston & Ferrell, 2007). Forskning om olika aspekter av etik inom området personlig försäljning och säljledning har enligt McClaren (2000) varit ett ihållande inslag i den marknadsföringsetiska litteraturen. Tidig forskning är inriktad på att beskriva frågor som handlar om att identifiera etiska skillnader mellan grupper som är involverade i försäljningsprocessen (Ferrell et al., 2007). Dessa beskrivande studier har etablerat en grund för förståelse för den organisatoriska miljön och individuella faktorer i etiskt beslutsfattande (Ferrell et al., 2007). Den omvandling som skett inom marknadsföringsetikforskning innebär en övergång från beskrivande studier som identifierade och analyserade etiska skillnader i organisationer och enskilda personer till normativa studier som utvecklar positiva modeller om etiskt beslutsfattande. Detta har lett till att två forskningsströmmar inom säljetik har utvecklats (Jones, 1991; Hunt & Vitell, 2006). Dessa två strömmar är individuella samt organisatoriska faktorer (McClaren, 2000; Paolillo & Vitell, 2002). Säljetikforskning har fortsatt och faktiskt ökat och både praktiker och forskare försöker bättre förstå de variabler som påverkar etiska försäljningsbeslut menar Hunt & Vitell (2006).
För att förstå den etiska beslutsprocessen inom sälj och säljledning behövs förståelse för hur etiska problem uppstår och löses. Det finns en etisk komponent i säljsituationer och utfallen kan bli influerade av individuella eller organisatoriska faktorer (Ferrell et al., 2007). De presenterar ett ramverk för att förstå variablerna och processen för etiskt beslutsfattande. I detta ramverk präglas det etiska beslutsfattandet hos säljstyrkan på ett företag inledningsvis av organisationskulturen som även kan kallas för hela organisationens karaktär. Organisationskulturen innehåller relativt breda idéer om vad som är korrekt beteende och det etiska klimatet pekar på vad som är rätt och fel i vissa situationer ur organisationens synvinkel (Ferrell et al., 2007).
Organisationens kultur och klimat påverkas genom etiska koder (Schwepker & Good, 2007).
Anställda säljare som är medvetna om företagets etiska koder tror att organisationen har högre etiska värderingar och att de uppvisar högre nivåer av hängivenhet mot företaget. Forskning tyder
även på att organisationskultur inte bara påverkar säljare och säljchefers attityder utan också att ledarnas etiska förhållningssätt påverkar etisk utbildning och anställningsutvärdering av säljare menar Schwepker & Good (2007). Det finns en växande insikt om att god etik kan ha en positiv ekonomisk effekt på resultatet för företagen (Grisaffe & Jaramillo, 2007). Många statistiska undersökningar stödjer antagandet att etik, värderingar, integritet och ansvar krävs på den moderna arbetsplatsen. För konsumentgrupper och samhället i stort har forskning visat att det är en god affär att investera i god etik (Joyner & Payne, 2002). Att investera i god etik innebär att investera i ett effektivt ledarskap genom att beteckna organisationens kod, som förmedlar den moraliska integriteten och de konsekventa värden som syns i allmänheten (Sims, 1992). Etik handlar om principer för beteende som skiljer mellan “gott” och “ont” där det etiska och det idealiska agerandet är att göra det “rätta” och det “goda” (Seevers, Skinner & Kelley, 2007; Sims, 1992).
Det bästa sättet att förbättra etiska beteenden i säljande organisationer är grundat bland annat i kultur, etiska koder och styrning (Ferrell et al., 2007). Alltså de organisatoriska faktorerna snarare än de individuella eftersom de flesta individer på ett företag har olika moraliska filosofier och karaktäriseras av olika personligheter. Ferrell et al. (2007) menar därför att det finns ett behov av att utveckla en etisk kultur som tillhandahåller delade värderingar och normer. Forskningsämnen som har relevans för ledare och chefer är tillfället att beskriva, förutse och kontrollera etiska beslut hos säljare baserat på positiva modeller om etiskt beslutsfattande (Ferrell et al., 2007). För säljare och deras relation till etiskt agerande menar Ingram, LaForge & Schwepker (2007) att socialiseringsprocessen spelar en kritisk roll. Genom socialiseringsprocessen kan ett etiskt klimat skapas som innebär att säljarna kommer att lära sig värdet och vikten av etiskt beslutsfattande och beteende samt dess inverkan på arbetskamrater, framtidsutsikter och kunder (Ingram et al., 2007). Grant & Bush (1996) hävdar att försäljningsledare genom organisatorisk socialisering, positivt kan påverka försäljningsorganisationens kultur och klimat. Därvid bör försäljningschefer på ett effektivt sätt kommunicera vad de nyanställda kommer att uppleva i socialiseringsprocessen och fokusera på att främja ett kvalitetsförhållande mellan nyanställda och andra i organisationen med vilka de nyrekryterade kommer att arbeta med (Ingram et al., 2007).
Ingram et al. (2007) för samman områdena etiska ageranden och socialiseringsprocessen av säljare och tar fram flera propositioner som förslagsvis bör testas empiriskt. Artikelförfattarna intresserades framförallt av Ingram et al. (2007) ena presenterade proposition som uppmuntrar till att undersöka hur säljstyrkors socialiseringsprogram som innehåller specifikt etiskt innehåll och etiska aspekter kommer att ha en positiv effekt på det översiktliga etiska klimatet av säljorganisationen.
Underförstått så behöver det inte påverka hela säljorganisationens etiska klimat på kort sikt utan tar avstamp i hur nya säljare inom organisationen skolas och i framtiden främjar det etiska klimatet.
Detta eftersom socialiseringsprocessen först och främst vänder sig till nya inom organisationen.
En pionjär inom ämnet organisatorisk socialisering är forskaren Van Maanen (1978) som menar att socialisering är på det sätt som individer lär sig hantera nya erfarenheter för att inta en roll inom en ny organisation. Organisatorisk socialisering har flera definitioner som pekar på en och samma innebörd. Schein (1990) menar att socialisering innebär introduktion och utbildning av nyanlända inom organisationen. Allen (2006) pekar på organisationens inriktning av strategier för att hjälpa nyanställda att anpassa sig till organisationen och tidigt skapa erfarenhet och förvärva önskade eller nödvändiga attityder, beteenden och kunskap. Chao, O´Leary-Kelly, Wolf, Klein & Gardner (1994) samt Hsiung & Hsieh (2003) menar att det innebär att individen blir införstådd och ense med organisationens värderingar, förväntade beteenden, färdigheter och sociala kunskaper.
Socialiseringsprocessen varierar från organisation till organisation. Van Maanen (1978) presenterar olika strategier och taktik för socialiseringen av nyanställda inom organisationer, eftersom individer är olika så upplevs själva socialiseringsprocessen på olika vis. Olikheter finns även bland strategierna och taktikerna för socialiseringen ur organisationens perspektiv (Van Maanen, 1978).
Chao et al. (1994) pekar på att socialiseringsprocessen präglas genom hela de anställdas karriär men det är i begynnelsen som grunden läggs för hur framtiden kommer att se ut för den nyanställda. Det finns även en aspekt att undersöka om omsocialisering (resocialization) är något som behövs då omgivningen kan förändras så pass mycket för en erfaren anställd att nya behov av inlärning behövs (Chao et al. 1994).
Ett praktiskt exempel på vikten av socialisering av nyanställda är en studie på revisionsstudenter.
Studien gjordes innan de socialiserats in olika organisationer och fokuserade på etiska uppfattningar. Resultaten understryker behovet av redovisningsinstruktörers vilja att öka studenternas engagemang och socialiseringsnivåer, redan innan examen (Rafik, 2006). Detta kommer att öka studenternas medvetenhet om etiska frågor som berörs och belysa hur viktigt deras framtida jobb är (Rafik, 2006). En annan studie om revisionsstudenter visar på att redovisningsstudenter med högre hängivenhet inför professionen var mer benägna att uppfatta tvivelaktiga åtgärder som oetiska och mindre benägna att engagera sig i dem jämfört med de studenter som hade lägre hängivenhet inför professionen (Rafik, 2008).
1.2 Problematisering
Tsalikis & Fritzsche (1989) skrev att det nästan dagligen visas nya artiklar i tidningar som anger att företag har undersökts av Justitiedepartementet för olaglig verksamhet som exempelvis olagliga kampanjbidrag, mutor till främmande länder och insiderhandel. Detta förekommer även idag, Valentine & Barnett (2007) lyfter skandaler relaterade till bolagsstyrningar och finansiella bedrägerier och menar att det är allt vanligare att affärsetiska berättelser täcker tidningarnas förstasidor. Händelser som dessa har väckt intresset för affärsetik och etiska resonemang vilket enligt Valentine & Barnett (2007) borde leda till att företagsledningen är medveten om den ökade granskningen och de många etiska dilemman som säljare ställs inför.
I många studier har forskare konsekvent visat att en stor andel av de anställda känner sig pressade att bete sig oetiskt eller faktiskt utöva oetiska och ibland olagliga handlingar för att uppfylla affärsmål (Ethics Resource Center, 2000 efter Schwepker, 2005). Som ett resultat av detta har många företag vidtagit åtgärder för att skapa ett mer etiskt klimat genom att anta och implementera etiska koder, policys och direktiv som anger ett korrekt etiskt beteende. Dessa initiativ är viktiga med tanke på behovet att inöva etiska principer för att utveckla långsiktiga kundrelationer (Gundlach & Murphy, 1993). De resultat som Schwepker (2005) presenterar tyder på att medan dessa steg mot ett etiskt klimat är viktiga, kan de inte vara tillräckliga för att fullt ut kontrollera etiskt beteende eller främja kundorienterade reaktioner bland de anställda.
Många företag försöker främja etiskt beteende genom en strikt tillämpning av etiska koder och fokus på etiska värden (Ingram et al., 2007). Trots dessa ansträngningar rapporteras regelbundet etiska tjänstefel. Även flera säljorganisationer fokuserar på etiska koder, men säljare gör fortfarande etiska tjänstefel (Ingram et al., 2007). Företag försöker alltså främja ett etiskt beteende hos sina anställda och det ställs enligt Jones, Brown, Zoltners & Weitz (2005) högre krav på säljcheferna att både leda en väl presterade säljstyrka och tillfredsställa behovet av att bli mer etisk. Trots dessa ökade krav på säljcheferna och medvetenheten om den ökade granskningen består även idag tidningarnas förstasidor av affärsetiska rubriker. Dessa affärsetiska berättelser handlar bland annat om fastighetsmäklare som agerar oetiskt. Det finns undersökningar som visar på att fastighetsmäklare saknar förtroende hos den svenska befolkningen. En undersökning från 2010 uppger att endast 5 % av 1001st tillfrågade svenskar hade högt förtroende för fastighetsmäklare (DN, 2014-02-21). Den siffran har ökat till 8 % (MyNewsDesk, 2014-02-25) enligt samma undersökning som Fastighetsbyrån gjorde på nytt tre år senare. Det bör tas i beaktande att den negativa betoning fastighetsmäklaryrket har fått i samhället delvis kan bero på att media gärna tar
chansen att rapportera mäklares snedsteg och har en tendens att måla upp bilden av fastighetsmäklare som oetiska (Schwepker & Good, 2007). Undersökningen i sig är inte fullt pålitlig eftersom den endast är ett praktiskt stickprov på den svenska befolkningen, men indikerar likväl ett bristande förtroende för fastighetsmäklare generellt.
Ett konkret exempel på oetiskt agerande rapporterades om en fastighetsmäklare i Linköping.
Mäklaren manipulerade visningsbilder (Aftonbladet, 2014-02-28) med avsikt att få ett högre försäljningspris för fastigheten, ett agerande som resulterade i att mäklaren blev varnad av Fastighetsmäklarinspektionen (FMI) för vilseledande marknadsföring (DN, 2014-02-22). Ett annat fall visar på hur flera fastighetsmäklare i Malmö utlovade eller initierade “arabfritt område”
(Aftonbladet, 2014-02-28) när journalisten utgav sig för att vara bostadsspekulant, vilket är diskriminerande samt strider mot god fastighetsmäklarsed vilket vi betraktar som en av många olika typer av oetiskt beteende.
Uppsatsförfattarna ämnar bidra med förslagna lösningar på samt öka medvetandet om problemet med oetiskt agerande fastighetsmäklare genom att skaffa en inblick i hur debuterande fastighetsmäklare skolas genom socialisering och om det förekommer etiska hänsynstaganden i de aktuella socialiseringsprocesserna. Bidraget är applicerbart på det företagsekonomiska området generellt men än mer på säljande organisationer där bidraget kommer vara en större inblick i socialiseringsprocessen av nya säljare och vad ledare kan göra för att främja framtida etiska ageranden hos dem. Socialiseringsprocessen och dess etiska prägel är inte, vad uppsatsförfattarna vet, ett utforskat område. Därför vill uppsatsförfattarna bidra med inblick i hur socialiseringsprocessen och dess etiska prägel kan förbättras. Förbättring uppkommer bäst ur medvetenhet, kunskap och uppdagande vilket uppsatsförfattarna hoppas kunna vara grund för fortsatta studier inom det inriktade området och ämnet.
Socialiseringsprocessen spelar en central roll i anpassandet och lärandeprocessen av de nyanställda (Chao et al, 1994). En nyexaminerad fastighetsmäklarstudent som är i skedet att börja sitt första jobb som fastighetsmäklare tror vi i stor utsträckning påverkas av hur de erfarna inom branschen bidrar till socialiseringen. Frågan är om de som anställer debuterande fastighetsmäklare idag tar chansen att skola nytillkomna individer inom yrket, organisationen och branschen för att främja ett etiskt agerande. Det kan ses som en chans att göra nästa generation mäklare mer etiskt medvetna och förebygga det låga förtroendet som yrket idag har. De som anställer fastighetsmäklare och ansvarar för socialiseringen av dem kan exempelvis vara kontorschefer eller franchisetagare på
fastighetsmäklarbyråer. Alltså en individ inom företaget som har en chefsställning. Utifrån detta förhållningssätt vill uppsatsförfattarna undersöka och förklara hur ledare arbetar med socialiseringsprocessen av nya fastighetsmäklare, för att främja etiska beslut och ageranden i framtiden.
Ingram et al. (2007) menar att praktiska studier behöver genomföras om hur socialiseringsprocessen av säljare inom säljande organisationer fokuserar på hur mycket processen präglas av etiskt innehåll vilket öppnar upp dörren för att kombinera nya teoretiska områden för att vidare utveckla den organisatoriska socialiseringsprocessen. Genom Van Maanens (1978) teoretiska ramverk för organisatoriska socialiseringsstrategier grundas syftet för att först få inblick i hur socialiseringen är strategiskt beskaffad enligt ramverket. Sedan anammas Ingrams et al. (2007) proposition vilken föreslår att säljstyrkors socialiseringsprogram med ett specifikt innehåll om hur etiska problem hanteras kommer att ha en positiv effekt på det översiktliga etiska klimatet av säljorganisationen.
Det är en proposition som Ingrams et al. (2007) uppmanar att testa empiriskt.
1.3 Syfte
Syftet med denna studie är att ur ett ledarperspektiv förklara på vilket sätt den organisatoriska socialiseringsprocessen av nyanställda säljare, för att främja etiska agerande, präglas av etiska aspekter.
1.4 Avgränsning
I modellen som Ferrell et al. (2007) presenterar spelar individuella faktorer en stor roll i den etiska beslutsprocessen. Det är dock något som kan vara svårt att ändra på ur ett företagsekonomiskt perspektiv. Ferrell et al. (2007) pekar på att de individuella faktorerna hos ett företags säljare och deras värderingar är en stor utmaning att studera eftersom de är högst varierande, personliga och behöver inte ha något att göra med organisationens inverkan. Med utgångspunkt i detta kommer de individuella faktorernas påverkan i beslutsprocessen inte att studeras.
Begreppet omsocialisering är något som inte heller kommer att studeras närmare, det vill säga när processen riktas mot erfarna anställda som har ett behov av att starta en ny lärandeprocess inom organisationen på grund av förändringar inom arbetet eller arbetsuppgifterna. Något som även kommer att uteslutas är de fastighetsmäklare som genomgår en socialiseringsprocess när de byter organisation, det vill säga att de går från ett fastighetsmäklarjobb till ett annat. Den här studien kommer inte heller att fokusera på vad som anses som etiskt eller oetiskt, rätt eller fel i specifika
situationer. Det finns många gråzoner och tvetydiga situationer att ta ställning till i förhållande till etik som det inte finns plats för i denna studie.
2. Litteraturgenomgång
Uppsatsförfattarna redogör i detta kapitel för den teori som har använts. Utgångspunkt för den teoretiska ramen nedan är uppsatsens inledande problematisering och syfte. Denna litteraturgenomgång tar avstamp i etik för att senare utvecklas till konkreta och medvetna åtgärder som anses höja det etiska klimatet inom organisationer. Därefter presenteras den forskning som har bedrivits och anses viktig inom organisatorisk socialisering för att till slut visa på vad som utmärker socialiseringsprocessen inom säljyrket.
2.1 Vad är etik?
Etik är en filosofisk term som kommer från det grekiska ordet "ethos” som betyder tecken eller anpassade (Sims, 1992). Denna definition är relevant för ett effektivt ledarskap i organisationer genom att det betecknar en organisations kod som förmedlar den moraliska integritet och de konsekventa värden som syns i allmänheten (Sims, 1992). Etiskt beteende definieras som "bra" och
"rätt" i motsats till "dåliga" eller "fel" i en viss miljö, etik handlar alltså om principer för beteende som skiljer mellan “gott” och “ont” där det etiska och det idealiska agerandet är att göra det “rätta”
och det “goda” (Seevers et al., 2007; Sims, 1992). Amerikanska Heritage Dictionary definierar etik som läran om den allmänna karaktären av moral och de specifika val som måste göras av den enskilde i hans relation med andra.
Nationalencyklopedin lyfter fram att det är viktigt att skilja på etik och moral eftersom moral utgör praktiska handlingar som utförs medan etik är den teoretiska reflexionen över moralen och dess grund och att begreppen ofta blandas ihop. Moral är en benämning för vårt agerande och att ett företag kan ha en god etik men att de anställda ändå har en dålig moral (Haidt & Graham, 2007).
Joyner & Payne (2002) skriver att ett sunt förnuft är ordbokens definition av ordet moral, att moral är förmågan att välja mellan rätt och fel. Den amerikanska definitionen sammanväger etik till en uppfattning om något som är genomförbart för individen (Seevers et al., 2007).
2.1.1 Affärsetik
Affärsetik definieras som samspelet mellan etik och affärer (Joyner & Payne, 2002). En sådan definition omfattar en moralisk bedömning av individer och deras agerande i att göra affärer och en översyn av affärsbeteende (Joyner & Payne, 2002). För att en bedömning ska vara moralisk bör den bland annat vara allmängiltig, vara av seriös art så den inte orsakar allvarliga resultat och den ska inte åkalla varken beröm eller klander (Joyner & Payne, 2002). Affärsetik är enligt Lewis (1985) regler, normer, lagar eller principer som ger riktlinjer för ett moraliskt rätt beteende och ärlighet i
specifika situationer. I likhet menar Brülde & Strannegård (2007) att affärsetik är den etik som tillämpas inom en specifik disciplin och som är aktuell i samband med en definierad affärsverksamhet. De förklarar att det handlar om etiska problem som är specifika för ett visst affärsområde.
Syftet med affärsetik är att vägleda människor till att ta ”rätt” beslut (Whetstone, 1998). Han menar att affärsetik ska, förutom att ge kännedom om tekniker för att ta etiska beslut, utveckla praktisk och värdefull kunskap. Whetstone (1998) menar vidare att affärsetiken syftar till att skapa ett gott omdöme, att affärsetiken på så vis kan förändra människors bedömningar och praktiska handlingar.
Genom att ställas inför olika etiska frågeställningar utvecklas förmågan att göra etiska bedömningar (Brülde & Strannegård, 2007). Listan på frågor som ifrågasätter etiskt agerande kan enligt Sims (1992 s. 506) göras lång och han lyfter fram följande exempel: “Är det etiskt att betala en muta för att få ett affärsavtal i ett främmande land? Är det etiskt försvarbart att låta ditt företag undanhålla information som kan avskräcka en arbetssökande från att ansluta din organisation? Är det etiskt att göra personliga affärer på företagets tid?”. Att besvara frågor som dessa resulterar i vetskap om vad som är rätt och fel och bidra till ökad uppmärksamhet kring etiska problem och öka förmågan att hitta lösningar på dessa (Brülde & Strannegård, 2007).
2.1.2 Organisationens och ledarens påverkan på det etiska klimatet
Vissa organisatoriska faktorer har studerats mer ingående än andra som exempelvis tillsynssätt, organisatoriskt klimat samt användandet av belöningar och bestraffningar (Ferrell et al., 2007).
Intensiteten av etiska problem är något som avgörs utifrån varje säljledare, de uppmärksammar vikten av etiska problem. Generellt sett så är det ledaren som kommunicerar ut organisationens etiska klimat vilket innefattar värderingar och normer för att identifiera etiska problem (Ferrell et al., 2007). Enligt Ferrell et al. (2007) präglas det etiska beslutsfattandet hos säljstyrkan på ett företag inledningsvis av organisationskulturen som även kallas för hela organisationens karaktär.
Organisationskulturen innehåller värderingar samt relativt breda idéer om vad som är ett korrekt beteende och det etiska klimatet pekar på vad som är rätt och fel i vissa situationer ur organisationens synvinkel. Etikpolicys (etiska koder eller riktlinjer) och säljchefers ageranden kan bidra till att förbättra det etiska klimatet för säljrelaterade aktiviteter och kan hjälpa till att avgöra etiska dilemman och minska intensiteten av etiska problem. Situationsbaserade uppmaningar har mer inflytande på beslut än generaliserade värderingar som förtroende och ärlighet (Ferrell et al., 2007).
Istället för att lägga vikt vid förståelsen av oetiska beslutsfattanden är det vanligt att fokusera på de etiska besluten. Alltså något att sträva mot för att främja etiskt beteende snarare än att lägga krut på andra änden av problemet. Ferrell et al. (2007) pekar på att intensiteten av etiska problem bland annat påverkas av angelägenheten hos företagets intressenter, konflikter med organisationens förväntningar eller kollegor som agerar i tvetydiga situationer eller dilemman. Företagets intressenter kan tyckas vara mer intresserade av att finansiella utfall verkställs med mindre eftertanke på hur de verkställs. Konflikter med organisationens förväntningar kan bero på otydlig information eller otydliga riktlinjer om vad som verkligen förväntas, något som även kan påverka kollegors tvetydiga ageranden i vissa situationer. I vissa fall menar Ferrell et al. (2007) att oetiskt beteende kan förekomma som en del av förväntade säljaktiviteter. Det behöver inte vara oetiska ageranden som är planerade utan snarare något som utnyttjas när tillfället uppstår.
2.2 Skapa ett etiskt klimat 2.2.1 Vad är etiskt klimat?
Etiskt klimat är den delade uppfattningen om vad som är ett etiskt lämpligt beteende (Dickson, Smith, Grojean & Ehrhart, 2001). Etiskt klimat har definierats som ”rådande uppfattningar om organisationens metoder och rutiner som har etiskt innehåll” (Victor & Cullen, 1988). Ett företags etiska klimat kan ses som en kombination av organisatoriska uppfattningar av de etiska värderingar och beteenden som stöds och praktiseras av organisatoriska medlemmar. Eftersom det etiska klimatet finns bland de anställda och styr deras beteende är det en typ av kulturell kontroll.
Kulturella kontroller som är resultatet av organisatoriska ritualer, berättelser och normer för interaktion är informella och bestäms till stor del av de normativa värderingar och beteendemönster som finns bland de anställda i hela företaget (Schwepker, 2005; Ouchi, 1979). Litteraturen tyder på att oetiskt beteende förekommer, i första hand, när företag inte antar och fastställer etiska koder, riktlinjer och direktiv som anger ett korrekt etiskt beteende samt avskräcker ett oetiskt beteende (Ferrell & Gresham, 1985 efter Schwepker Jr, 2001). Kunskap om processuella åtgärder för att ta itu med en etisk fråga uppnås och upprätthålls genom spridning av formella normer eller etiska regler via kommunikationssystem och utbildning och införandet av belöningar och verkställande av påföljder för beteenden som uppfyller eller avviker från normerna (Dickson et al., 2001). När ett klimat skapas där etiska värderingar och beteenden utvecklas, stöds och delas förekommer etiskt beteende i större utsträckning (Vardi, 2001; Wimbush & Shepard, 1994).
En organisations etiska klimat är en del av dess organisationskultur och när de nyanställda kommer till sin nya arbetsplats får de lära sig att uppföra sig genom formell och informell socialisation
(Victor & Cullen, 1988). Genom socialiseringen lär de sig vilka värden som är viktigast och som belönas. De organisatoriska värden som behandlar etiska frågor är de som avgör vad som anses vara etiskt korrekt och utgör även det etiska klimatet i en organisation (Victor & Cullen, 1988). Faktorer som påverkar det etiska klimatet i en organisation omfattar personligt egenintresse, företagets vinst, driftseffektivitet, vänskap, socialt ansvar, personlig moral och regler, lagar och branschkoder (Sims, 1992). Den högsta ledningen verkar spela en avgörande roll i bildandet och förevigande av ett företags etiska klimat (Schwepker Jr, 2001). Beteendet hos den högsta ledningen är kanske den viktigaste faktorn, vad chefer gör och den kultur de etablerar och förstärker gör stor skillnad i hur de anställda på lägre nivåer agerar och på hur organisationen som helhet fungerar när den ställs inför etiska dilemman (Sims, 1992).
Etiskt klimat skapas i syfte att uppmuntra etiskt beteende, detta genom att organisationer antar etiska koder (Chonko, Wotruba & Loe, 2002; O’Fallon & Butterfield, 2005; Schwepker & Good, 2007). Oetiskt beteende tycks vara vanligare i organisationer där det etiska klimatet är antingen oklart eller oetiskt (Peterson, 2002). För att etiska koder ska vara effektiva för att skapa ett etiskt klimat och motverka oetiskt beteende är det viktigt att ledningen genomdriver koden och straffar anställda som bryter mot den (Chonko & Hunt, 1985 efter DeConinck, 2010; Trevino, 1992).
2.2.2 Faktorer som bidrar till ett etiskt klimat 2.2.2.1 Etiska koder
En av de viktigaste påverkansfaktorerna på företagets etiska klimat är en skriftlig etisk kod, en skriftlig uppsättning regler om förväntat beteende (McDonald, 1999; Weaver, 1993). Den etiska koden, vilken är en formell kontroll, introduceras som ett medel för att klargöra interna organisatoriska roller och förväntningar på önskat beteende (McDonald, 1999; Stevens, 1994;
Weaver, 1993). Etiska koder är alltså ett försök att förbättra organisationsklimatet så att individer kan bete sig etiskt (Shaw & Berry, 1995 efter Adams, Tashchian & Shore, 2001). Vissa forskare har kritiserat huruvida etiska koder påverkar beteendet (Tsalikis & Fritzsche, 1989) men mycket tyder ändå på att etiska koder har ett positivt inflytande på etiskt beslutsfattande och det övergripande etiska klimatet inom en organisation (Barnett & Vaicys, 2000; Ferrell & Skinner, 1988). När koder blir en aktiv del av den anställdas kunskaper är det mer sannolikt att koderna påverkar individens etiska beslutsfattande (Hegarty & Sims, 1979). Koder som effektivt kommuniceras kommer sannolikt att leda till ökat etiskt beteende (Weeks & Nantel, 1992).
Att en etisk kod är framtagen antas vara en bra sak men Adams et al. (2001) konstaterar att koderna i sig inte nödvändigtvis hjälper medarbetarna att agera etiskt i de situationer de ställs inför.
Närvaron av en kod tjänar till att rikta uppmärksamheten på personligt ansvar och lindra rädslan för konsekvenser för vissa åtgärder (Adams et al., 2001). I vilken utsträckning den formella etiska koden efterlevs beror till stor del på den upplevda legitimiteten av denna (Tyler & Blader, 2005).
Finns det ett gott ledarskap kan det påverka legitimiteten positivt och på så sätt förstärka önskvärda beteenden (Dickson et al., 2001; Verbos, Gerard, Forshey, Harding & Miller, 2007). En god ledare eller en etisk ledare förväntas vara både moralisk som individ, som förmedlar en bild av ärlighet, pålitlighet och konsekvent anta moraliska beteenden i den personliga och professionella sfären, och moralisk som chef, som på ett lämpligt sätt kommunicerar och genomdriver etiska koder i hela organisationen (Brown & Mitchell, 2010; Trevino, Hartman & Brown, 2000). När det gäller etisk kontroll kan interna koder vara grundbulten som ansluter formella, ledningsinitierade policys och direktiv till de anställda. Interna koder producerar sannolikt en miljö där etiska värderingar främjas, stödjs och delas mellan de anställda (Vardi, 2001; Wimbush & Shepard, 1994). När de anställda nås av insikten att företaget kommer att straffa anställda för oetiskt agerande förstärker det denna miljö, detta kommer sannolikt också förstärka företagets etiska klimat (Schwepker, 2005).
2.2.2.2 Belöning och bestraffning
Intensiteten av etiska problem är något som avgörs utifrån varje säljledare, de uppmärksammar vikten av etiska problem (Ferrell et al., 2007). Ledaren kan direkt påverka det etiska agerandet på arbetsplatsen genom att använda av straff för oetiskt beteende och belöningar för etiskt korrekt beteende (Posner & Schmidt, 1987; Trevino, 1986). Lämpligt fördelad disciplinering kan leda till en förbättring av beteendet (Schwepker, 2005). Nielsen (2000) menar att faktisk disciplin eller till och med hot om straff, är en formell kontroll som är utformad för att påverka och forma anställdas beteende. Indirekt kan detta påverka beslutet att uppföra sig etiskt via dess effekter på ens föreställningar av troliga konsekvenser för oetiskt beteende och önskvärdheten av dessa konsekvenser. Genom att implementera och tillämpa etiska koder och policys för etiskt beteende, samt belöna etiskt beteende och straffa oetiskt beteende, kan ledningen skapa ett etiskt klimat som positivt påverkar etiskt beteende i organisationen (Schwepker Jr, 2001). En nyanställd kanske inte har blivit bekant med vilka belöningar och bestraffningar som förekommer på företaget men en säljledare eller chef torde veta om det förekommer samt hur belöningar och bestraffningar av oetiskt respektive etiskt agerande verkställs (Schwepker Jr, 2001).
Användningen av straff fastställer företagets etiska klimat med avseende på förväntningar om acceptabelt beteende vilket minskar den upplevda möjligheten att delta i oetiska handlingar (Hegarty & Sims, 1979; Trevino & Ball, 1992). Användningen av straff artikulerar tydligt normativa värderingar om etiskt beteende och styr därmed sannolikheten för etiska dilemman och minskar förekomsten av oetiskt beteende (Sims, 1994 efter Schwepker, 2005; Wimbush & Shepard, 1994). Oetiskt beteende tenderar att föda ytterligare överträdelser, att ta bort de anställda som agerar oetiskt från arbetsplatsen skulle eliminera deras inflytande av etiskt beteende på andra (Ferrell & Gardiner, 1991 efter Schwepker, 2005). Dessutom bör de anställda som interagerar med kunder på en regelbunden basis inte tillåtas att upprepade gånger bedriva oetiska beteenden.
Kundrelationerna är bräcklig och varje antydan av oegentligheter kan äventyra en relation för alltid (Schwepker, 2005).
2.2.2.3 Etikträning
En annan metod som kan förbättra medarbetarnas medvetenhet om acceptabelt affärsbeteende är etikträning (Izzo, 2000; Loe & Weeks, 2000; Sims, 1991). Denna typ av utbildning bör lära de anställda de etiska krav som finns inom organisationen samt hur etiska problem på arbetsplatsen känns igen (Loe & Weeks, 2000). Etikträning i företagsmiljö är utformad för att öka medarbetarnas kunskaper, färdigheter och etiska beslutsfattande inom det etiska området. Träning i etik höjer individens medvetenhet om det etiska innehållet i olika situationer (LeClair & Ferrell, 2000).
Etikträning kan tänkas vara något som en debuterande person inom ett specifikt säljyrke kan få genomgå i början av sin anställning hos det säljande företaget. Något som torde vara en direkt åtgärd från företaget för att främja framtida etiska ageranden (LeClair & Ferrell, 2000).
Etik kan institutionaliseras i organisationen på både lång och kort sikt genom taktik och strategier.
Det handlar om att utveckla en företagskultur som stödjer lärande och återinlärning av personliga värderingar som främjar etiskt beteende. Något som kan främja denna utveckling är fortsatt utveckling av systematisk etikträning som värvar råd och input från alla nivåer i organisationen.
Etikträning bör inte bara fokusera på företagets policy som rör rätt och fel utan utbilda anställda att tänka på konsekvenserna för andra av sina beslut och handlingar. (Sims, 1991) Etikträning behöver stödjas av andra organisatoriska egenskaper för att vara effektiv. Olika etiska initiativ är framgångsrika när de är berikade med en stark etisk kultur samt att företagets organisationsmiljö spelar den viktigaste rollen i att påverka de anställdas etiska beteenden (James, 2000). Baserat på detta kan alltså etiska koder och etikträning göra att de anställdas beteende förbättras genom att
organisationen arbetar för att förbättra de anställdas uppfattning om etiska sammanhang (Valentine
& Barnett, 2002).
2.2.2.4 Socialisering
Även om förekomsten och tillämpningen av etiska koder och regler har förknippats med ökat etiskt beteende är etiska regler mest effektiva när de anställda internaliserar dem (Ferrell & Skinner, 1988). Internalisering är en upplevelsebaserad lärandeprocess där en anställds beteende modifieras genom att ta på normer eller regler som sina egna (Grundstein-Amado, 2001). Internalisering kan ske genom informell social kontroll, styrning baserad på de anställdas antagande och internalisering av värderingar och ömsesidigt åtagande mot vissa gemensamma mål (Jaworski, 1988). En sådan internalisering är ett resultat av andra kontroller som används som exempelvis verkställande av etiska bestämmelser och diskussioner om etik, liksom den socialiseringsprocess den anställda får av företaget. I själva verket är internalisering av företagets normer och värderingar det uttalade målet i praktiskt taget alla socialiseringsprogram (Allen & Meyer, 1990; Dubinsky, Howell & Ingram, 1986; Ingram et al., 2007). Social interaktion bland de anställda tjänar både till att övervaka och korrigera de anställdas beteende gentemot de etiska normer som finns i organisationen. Denna typ av kontroll skiljer sig från det etiska klimatet då den sociala interaktionen är mer individualiserad.
Interna regler om etiskt beteende inträffar när de anställda är medvetna om organisationens etiska regler, förstår dem och accepterar dem i sitt arbete (Allen & Meyer, 1990).
Tidigare forskning har flera gånger visat att organisatorisk socialisering har en djupgående effekt på de anställdas attityder och beteendemässiga reaktioner (Allen & Meyer, 1990). Socialisering, genom internalisering av företagets normer och värden, är en viktig språngbräda mot att uppnå önskvärda reaktioner bland företagets anställda (Schwepker, 2005). Att skapa etiska bestämmelser och regelfästa dessa genom socialisering resulterar i att de anställda blir medvetna om, förstår och är mer benägna att praktisera dessa bestämmelser (Ferrell & Skinner, 1988; Grundstein-Amado, 2001). De anställda undviker på så sätt negativa konsekvenser som exempelvis en reprimand eller i värsta fall uppsägning (Weaver, 1993). Detta påverkar det övergripande etiska klimatet inom organisationen på ett positivt sätt (Barnett & Vaicys, 2000).
2.3 Organisatorisk Socialisering
En etablerad grund är Schein & Van Maanen (1979) där de presenterar grunden av ett beskrivande konceptuellt schema. Ytterligare forskning har i stor utsträckning gjorts på olika typer av organisationer, anställningsformer, yrkesroller och många socialiseringsforskare hänvisar till Van
Maanens arbeten (Chatman, 1991; Jones, 1986; Rollag, 2004; Allen & Meyer, 1990).
Forskningsområdet kring socialisering är ett aktivt forskningsämne som har spridit sig från organisationsområdet till bland annat sälj-, ledarskaps-, HR- och psykologiområdet.
Van Maanen (1979) menar att organisationer besitter djupt rotade kulturella former med olika subkulturer och organisatoriska segment. Medlemmar av organisationen ser dessa kulturella förankringar inom organisationen som naturliga eftersom de tillhör sfären av det arbete de innehar.
Med detta menas att organisationskulturer skapas och bibehålls som ett sätt att behandla och förstå en problematisk miljö. Organisationer som lever längre än sina grundare visar på att den etablerade kulturen påvisar någon grad av stabilitet genom tiden. Men det visar inte på att övergången av en arbetskultur från en generation till en annan i en organisation sker snabbt, smidigt och utan problem. Nytillkomna inom organisationen med olika bakgrund för med sig nya perspektiv och värderingar. De erfarna inom organisationen måste därför hitta vägar för att försäkra sig om att nykomlingar inte stör den pågående aktiviteten och rubbar den befintliga kulturen. Nya medlemmar inom organisationen måste alltså läras upp till att se organisationen som de erfarna gör för att traditioner och kultur ska överleva, däri ligger grunden till organisatorisk socialisering.
Socialiseringen är i grund och botten en process som syftar till att lära ut vilka beteenden och perspektiv som är sedvanliga och åtråvärda inom organisationen, såväl som vilka som inte är det.
(Van Maanen, 1979)
Organisatorisk socialisering är den process genom vilken en person förvärvar attityder, beteenden och kunskaper som behövs för att delta som en organisatorisk medlem (Van Maanen & Schein, 1979; Grundstein-Amado, 2001). Det innebär både en organisation som syftar till att forma nya medarbetare för att passa sina behov och en anställd som försöker definiera en acceptabel roll för sig själv inom organisationen (Fisher, 1986). Denna process är viktig på grund av dess potentiellt starka och bestående inverkan på de anställdas beteenden och attityder och eftersom det är ett av de främsta sätten som organisationskulturen upprätthålls (Bauer, Morrison & Callister, 1998). Flera forskare har hävdat att ett viktigt sätt som socialisering sker på är genom sociala interaktioner mellan nyanställda och mer erfarna medlemmar i organisationen (Reichers, 1987). Empirisk forskning har också betonat vikten av mer erfarna medlemmar i organisationen, särskilt kollegor och arbetsledare, för att hjälpa nyanställda att skaffa information om och lära sig organisationens regler och normer (Morrison, 1993; Ostroff & Kozlowski, 1992). Allen (2006) menar att en framgångsrik socialisering innebär att den nyanställde går från en ”outsider” till en ”insider”. Något som även indikerar en lyckad socialiseringsprocess är den nyanställda individens organisatoriska
anknytning samt engagemang, trivsel och social integration (Cable & Parsons 2001; Bauer & Green 1998). Saks & Gruman (2011) konstaterar att organisatorisk socialisering blivit allt viktigare de senaste åren eftersom organisationer börjat inse socialiseringsprocessens effekt på de nytillkomnas arbetsprestationer.
Individer som direkt omfattas av socialisering kan vara en person som har bytt arbetsroll inom organisationen, med tiden fått en förändrad arbetsroll eller en individ som står inför en ny arbetsroll samt en ny organisation. I fallen med individer som med tiden får en förändrad arbetsroll kan en så kallad omsocialiseringsprocess behöva genomgås (Feldman, 1981). Nya individer är troligtvis inte bekanta med företags traditioner, procedurer och resurser (Rollag, 2004). Enligt Van Maanen (1978) så innebär socialisering en process som struktureras för nykomlingarna av andra inom organisationen och menar vidare att individen förskaffar sig den nödvändiga sociala kunskapen och färdigheterna för att inta ett särskilt jobb inom en organisation.
Tuttle (2002) belyser en aspekt av Van Maanens teori om socialisering vilket är att socialiseringsprocessen borde upplevas annorlunda av nyanställda individer, det vill säga att individuella faktorer spelar stor roll för socialiseringsprocessen. Visserligen läggs fokus på organisatoriska faktorer och viljan att bibehålla en framgångsrik kultur inom organisationen är stor men de individuella faktorerna är inget som ska bortses ifrån (Tuttle 2002). Van Maanen (1978) utgår tydligt från hur de organisatoriska faktorerna utgör socialiseringsprocessen och hur de formar de anställda, något som ter sig logiskt men de individuella faktorerna bör även beaktas. Genom att rikta fokus och uppmärksamhet till övergången i en persons arbetskarriär kan mycket förståelse skapas för hur organisationer kan forma sina anställdas ambitioner och prestationer genom just socialisering. Mest kritiska är de strategier som hanterar dessa övergångar och att de är saker som behöver studeras både empiriskt och praktiskt (Van Maanen, 1978).
2.3.1 Metod och strategi för socialisering
Van Maanen (1978) redogjorde för sex olika teoretiska dimensioner av hur socialisering går till i praktiken. Socialiseringen av nyanställda kan utföras med hjälp av olika strategier och metoder som kan utvärdera de sociala konsekvenserna och ge en indikation på huruvida organisationen behöver agera annorlunda eller inte. Användandet av en specifik socialiseringstaktik är det huvudsakliga sättet för en organisation att influera lärandeprocessen hos nyanställda (Jones, 1986). Allen (2006) skriver att socialiseringstaktik hänvisar till de metoder som organisationer använder sig av för att hjälpa nyanställda att anpassa sig till de situationer som de direkt kommer att ställas inför på sin nya
arbetsplats. Detta för att minska osäkerheten och den ångest som kan uppstå i samband med att individen går med i en ny organisation men också för att ge den nyanställda möjligheten att förvärva önskade eller nödvändiga attityder, beteenden och kunskaper (Bauer, Morrison & Callister 1998; Cable & Parsons, 2001; Van Maanen & Schein, 1979).
Van Maanen (1978) menar att hans presenterade strategier onekligen är viktiga när det kommer till att undersöka saker som organisationens prestation, struktur och slutligen överlevnad. Dessa strategier anses (Grant & Bush 1996) teoretiskt sett ha stark överrensstämmelse men att de i praktiken sällan används isolerat utan förekommer i olika kombinationer. Strategierna kan alltså ses som ett teoretiskt grundläggande ramverk för att analysera socialiseringsprocessen inom organisationer. Det är något som har bidragit till en växande insikt om att socialiseringen är en viktig process att beakta i relation till de nyanställda inom organisationer. Tuttle (2002) menar däremot att det finns möjligheter att förfina Van Maanens teori eftersom den ses som fragmentariskt byggd. Tuttle (2002) ställer sig även kritisk mot det underrepresenterade individperspektivet i Van Maanens forskning. Van Maanen & Schein (1978) är stundtals inne på individspåret, dock på en mer resonerande nivå, men lägger den största vikten på det organisatoriska perspektivet.
Organisationen är trots allt de som torde veta hur de vill skola sina nyanställda.
De sex dimensionerna av socialiseringsprocessens strategier som utgör Van Maanens (1978) teoretiska ramverk är:
1. Formell kontra informell 2. Individuell kontra kollektiv
3. Sekventiell kontra icke-sekventiell/slumpmässig 4. Fixerad kontra variabel
5. Seriell kontra disjunktiv 6. Tillsättande kontra avsättande
2.3.1.1 Formell kontra informell
Vad som kännetecknar en formell strategi är i vilken grad den nya individen segregeras och hur rollen är specificerad. Den nyanställde är alltså strikt åtskild från andra medlemmar i organisationen. Den mer informella atmosfären kännetecknas däremot av avsaknaden av differentieringen och den nyanställdes lärande sker inom det sociala och uppgiftsrelaterade nätverk som omger individens position. Den informella strategin är något som Hsiung & Hsieh (2003)
förespråkar och innefattar ”learning by doing” och Van Maanen (1978) pekar på att lärandeprocessen är något som genomgås genom att skaffa sig erfarenhet.
2.3.1.2 Individuell kontra kollektiv
En socialiseringsprocess kan ses som en skala där individuell strategi hamnar i ena ändan och kollektiv strategi hamnar i andra ändan. Kollektiv strategi kan innebära att en nyanställd genomgår socialiseringsprocessen tillsammans med andra nyanställda, med andra ord sitter de “i samma båt”.
Det kan vara en stärkande och säker relation att vara en del av en grupp, men samtidigt så är den enas misslyckande den andres framgång vilket visar på att relationen inte är särskilt stabil till en början. Kollektiv socialisering är mer problematiskt eftersom det finns en risk att gruppen internt omdefinierar eller ignorerar chefens krav. Det anses även spara företaget tid och pengar att socialisera flera nyanställda i ett svep än en i taget. (Van Maanen, 1978)
Den som däremot socialiseras individuellt kommer enligt Van Maanen (1978) ha större chans att ta sig igenom processen snabbare. De nytillkomna som misslyckas under den första tiden kan få det svårt att komma ikapp igen. Detta beror till stor del på de affektiva banden mellan den nytillkomne och den som skolar in individen i organisationen. Om det finns flera goda affektiva band kommer processen troligtvis gå smidigare, snabbare och överlag bättre. Avsaknad av affektiva band kan däremot resultera i att individen inte alls får jobba kvar (Van Maanen 1978). Den individuella strategin är mer kostsam samt tidskrävande och inte särskilt hållbar i stora organisationer som får många nykomlingar varje år.
2.3.1.3 Sekventiell kontra icke-sekventiell
Sekventiella strategier syftar till hur övergångsprocessen sker. Med sekventiell socialisering menas att övergångsprocessen utmärks av en serie diskreta och identifierbara steg som en individ måste klara av innan denne får en definierad roll och status inom organisationen. Icke-sekventiella, alternativt slumpmässiga processer är däremot avklarade i ett enda stort eller långt övergångssteg.
Den bästa informationskällan en nyanställd kan ha under en sekventiell socialiseringsprocess är någon med ett verklighetsorienterat perspektiv, en person som redan gått igenom de steg som den nyanställde har framför sig. (Van Maanen, 1978) Uppsatsförfattarna den nyss nämnda informationskällan som ett lugnande och avstressande moment för den nyanställde eftersom detta ger denne chansen att släppa garden och kunna ställa mindre formella frågor, något som Van Maanen (1978) benämner som “sentimental ordning”. Den nytillkomne får ofta support och vägledning från exempelvis sina överordnade och kollegor som kan förvirra eller hjälpa den
nyanställde. De kommer att hjälpa den nya att känna antigen kompetens och prestation eller inkompetens och misslyckande. Detta kan enligt Van Maanen (1979) öka ångest och stress inför den nya rollen inom organisationen. Det kan vara motiv till att organisationer till en början vill segregera den nyanställde från de blivande kollegorna och göra socialiseringsprocessen mer sekventiell. En nyanställd vill minska denna stress och oro genom att göra, vad som organisationen anser som, ett bra jobb. Nykomlingar letar även efter ledtrådar om hur de ska fortgå (Van Maanen, 1978), något som Hsiung & Hsieh (2003) menar kan kantas av proaktivt informationssökande från den nytillkomnes håll vilket har en social inverkan på socialiseringen och kan resultera i feltolkningar hos den nya individen.
2.3.1.4 Fixerad kontra variabel
En fixerad strategi för socialisering innebär att den nyanställde blir försedd med precis information om hur lång tid ett steg av processen kommer att ta (Van Maanen, 1978). Det innebär att tiden för övergången är standardiserad. Van Maanen (1978) pekar på att fixerade processer kan ses som styva men ändå uppfattas som ett naturligt eller normalt skeende, medan de som inte socialiseras under samma schema ses som “avvikande”. En variabel socialiseringsprocess kan innebära att den nyanställde söker efter ledtrådar till dennes framtid och information som kan hjälpa individen (Van Maanen, 1978).
Hsiung & Hsieh (2003) talar om en jobbstandardisering där noggrannhet och klarhet prioriteras i jobbinformationen. En manual av standardiserade uppgifter som är tydligare och mer objektiva än muntliga instruktioner. Den muntliga informationen kan missledas av åsikter hos de som delger informationen till den nya individen på arbetet. Alltså måste ett standardiserat arbetssätt vara klarlagt i alla organisatoriska miljöer, att bemästra arbetsuppgifterna kommer före de kringliggande delarna som bland annat social jargong och organisationskultur (Hsiung & Hsieh, 2003).
2.3.1.5 Seriell kontra åtskiljande (disjunktiv)
Den seriella socialiseringsprocessen, där erfarna medlemmar formar nykomlingar som står inför att anta liknande roller inom organisationen, menar Van Maanen (1978) eventuellt är det bästa sättet att försäkra sig om att organisationen inte kommer att förändras, sett över en längre tid. Van Maanen (1978) menar vidare att liknelser med den som ansvarar för lärandeprocessen för de nyanställda är väldigt viktigt inom seriell socialisering. Om nykomlingen däremot inte har en föregångare inom organisationen att följa så kan socialiseringsprocessen benämnas disjunktiv eller åtskiljande. Van Maanen (1978) menar att processen då riskerar att bli för komplicerad och förvirrande för den nya
individen. Det kan även riktas frågande kritik från övriga organisationsmedlemmar mot den nyanställde i hur denne utför sina arbetsuppgifter. Däremot så ger den disjunktiva strategin nykomlingen en chans att vara kreativ och originell. Den disjunktiva strategin kan även ses som att den nyes perspektiv inte kvävs av de erfarnas äldre synsätt.
Ett annat problem kan vara gapet mellan den rekryterade individen och den som socialiserar. Med det menas den historiska eller sociala distansen mellan dem. Van Maanen (1978) påstår att en nyanställd inom organisationen har den största möjligheten att lära sig om sin framtid från de som individen arbetar med, men den erfarenhet som han eller hon får ta del av kan möjligtvis helt avlägsnas från dennes egna omständigheter. Vanligtvis är det de första individerna som socialiseras in i en organisation som sätter standarden för kommande nykomlingar. Det gör att de som redan genomgått en lyckad socialiseringsprocess kommer att kunna fungera som stödjande vägledare och hjälpa till med att lösa typiska problem som nyanställda stöter på i sin socialiseringsprocess (Van Maanen, 1978). Alltså kan det påstås att en seriell socialiseringsstrategi förser nykomlingar med inbyggda riktlinjer för att organisera och förstå den organisation den nyanställde anländer till.
2.3.1.6 Tillsättande kontra avsättande
Slutligen har vi strategin som syftar till att bekräfta eller avsätta den intågande identiteten av en nykomling. Den tillsättande strategin söker etablera användbarheten av egenskaperna som nykomlingen redan har. Nykomlingarna anses värdefulla som de är och organisationen ser till att hjälpa nykomlingen med det som kan tänkas behövas. Avsättande socialiseringsprocesser däremot nekar och skalar bort specifika egenskaper som de inte vill se hos en nykomling. Det anses ha en relation till arbeten med låg lön, låg status och generellt ointressanta arbetsuppgifter. Något som uppsatsförfattarna ser som en ganska tuff skolning av en nyanställd. Tydligt är att avsättande strategier troligtvis kommer att skapa liknande resultat hos de nyanställda samtidigt som den pärs de utsätts för kan liknas vid en process där identiteter förstörs. (Van Maanen, 1978)
2.3.1.7 Övergripande dimension: Individualiserad kontra institutionaliserad
Jones (1986) tog fram en övergripande dimension utifrån Van Maanens konceptuella arbete från 1978. Den dimensionen visade på om organisationens socialiseringsprocess var individualiserad kontra institutionaliserad. Dessa två övergripande socialiseringspoler utgör resultatet av huruvida organisationen präglar de tidigare nämnda sex dimensionerna av socialiseringstaktiker. Exempelvis så tippar en formell och seriell socialiseringsstrategi vågskålen mot institutionaliserad typ av socialisering, medan inslag av en informell och disjunktiv strategi utgör en mer individualiserad typ
av socialisering. Vidare så menar Jones (1986) att individuell socialisering karaktäriseras av unikt introducerande av lärandeupplevelser och på-jobbet-träning. Medan institutionaliserad socialisering karaktäriseras av det gemensamma introducerandet av lärandeupplevelser.
Allen & Meyer (1990) replikerade studien utformad av Jones (1986) om socialiseringstaktiker, rollorientering, hängivenhet till organisationen och nykomlingars anpassningar till organisationer.
Allen & Meyer (1990) förlängde även studien till att innefatta vilka länkar det fanns mellan rollorientering och hängivenhet till organisationen och utfallsmåtten vid slutet av socialiseringsåret.
De genomförde studien för att endast en del av Jones resultat passade Van Maanen och Scheins teoretiska förutsägelser. Studien ger flera svar på olika svaga och starka korrelationssituationer däribland att den dimension som bäst förutsåg rollorientering var den seriella – disjunktiva dimensionen. På flera punkter bekräftade Allen & Meyer (1990) och Jones (1986) resultat men det fanns även korrelationer som inte lyckades replikeras. I sin helhet visar Allen & Meyer (1990) på att organisationer borde kunna skräddarsy nykomlingars socialiseringsupplevelser för att fostra en eftertraktad hängivenhets- och orienteringsprofil.
2.4 Socialisering inom säljande organisationer
Van Maanens teoretiska ramverk för socialiseringsstrategier kan appliceras på i stort sett alla organisationer och därför även säljande organisationer. En säljares arbetsvardag ter sig annorlunda mot andra yrkesgrupper. Därför krävs det referenser till säljyrket för att införliva vad som kan skilja socialiseringsprocessen åt hos yrkesgruppen. Flera forskare påstår (Chonko et al., 2002; Evans et al., 1995; Jackson et al., 1994; Dubinsky, 1986) att säljare och deras arbetsnatur skiljer sig från andra yrkesgrupper. Dubinsky (1986) presenterar bilden av säljstyrkan inom organisationen som fysiskt, socialt och psykologiskt separerade från andra personalgrupper inom organisationen. Därför behöver säljstyrkan en uppsättning värderingar för att vägleda deras beteenden, dessutom behöver inte enbart organisationskulturen beaktas utan även säljstyrkan som subkultur inom organisationen.
Något som motiverar att säljare inte borde få samma typ av socialisering som andra yrkesgrupper.
Jackson et al. (1994) är, likt Dubinsky (1986), inne på att säljstyrkan är en egen dimension av yrkesgrupper inom organisationen. De lyfter fram frågan om subkulturer inom företag istället för att fokusera på den överliggande organisationskulturen. En viktig subkultur är säljstyrkors kulturer som innebär de integrerade mönstren som utgör säljstyrkans värderingar, idéer, uppfattningar och förståelser som individerna förskaffar sig när de blir medlemmar inom säljstyrkan. Resultaten från Jackson et al. (1994) riktade sig till säljledare och konstaterar att ledare inom organisationen ska se
till att alla subkulturer gynnar organisationen positivt. Jackson et al. (1994) betonar vikten av att förstå och engagera sig i inomkulturella beteenden eftersom det kan både hjälpa och stjälpa organisationen beroende på hur väl ledningen, eller säljledningen, sköter sina underordnade.
Jackson et al. (1994) överväger även vikten av värderingskongruens inom säljstyrkor som Grant &
Bush (1996) forskade vidare inom.
Uppmärksamheten som en organisation och dess ledning riktar mot socialiseringen och dess faktorer kommer att ha stor inverkan på säljarnas jobbtillfredställelse, prestation och hängivenhet inför organisationen. Både säljledare och organisationen i stort är viktiga aktörer i socialiseringsprocessen hos nya säljare och större gap mellan säljaren och säljledaren bäddar för minskad tillfredställelse och hängivenhet inför organisationen. Minskas gapet mellan säljledare och säljaren ökar chanserna för att uppnå önskade resultat från säljstyrkan. (Evans et al., 1995)
Chatman (1991) presenterade resultat från sin studie som visade på att socialiseringsprocesser borde innefatta överväganden om värderingskongruens vilket är överensstämmande med Grant & Bushs (1996) samt Evans et al. (1995) forskning som riktar in sig på socialisering av säljstyrkor. Grant &
Bush (1996) redogjorde för säljstyrkors socialiseringsprocess som bygger på Van Maanens socialiseringsstrategier. De argumenterar för att säljledare borde institutionalisera socialiseringen för att positivt påverka säljorganisationens kultur genom att bygga värderingskongruens (Grant &
Bush, 1996). Mer specificerat menar Grant & Bush (1996) att säljledare borde fokusera på att effektivt kommunicera vad nya rekryter kommer att uppleva och inrätta dem i arbetsrelaterade umgängen med erfarna säljare. Även Ingram et al. (2007) understryker vikten av kongruens mellan en säljrekryts behov, färdigheter och värderingar som ett viktigt element i socialiseringen av säljare.
Både Chatmans och Grant & Bushs studier genomfördes kvantitativt vilket ger intrycket av att de endast skrapar på ytan till ämnet och inte går in på djupet. Däremot så är de genomförda över en längre tid och på fler personer än vad en kvalitativ studie hade kunnat göra, vilket ökar generaliserbarheten i båda studierna.
Menguc, Han & Auh (2007) integrerar individ- samt organisationsperspektiv genom en modell för nya säljare inom säljstyrkor. Integrationen av de båda perspektiven är något som inte har utforskats tidigare men som bland annat Chatman (1991) och Tuttle (2002) efterfrågat. Resultat från Menguc et al. (2007) visar specifikt på att kompletterande roller av organisationsinitierad socialiseringstaktik och nykomlingars proaktiva (individuella) socialiseringstaktik går att förena med avseende på deras effekter på nykomlingars ackommodation och anpassning till den säljande
