Processtyrningens påverkan på medarbetares resultat i ett
tjänsteföretag -
Process managements impact on employee’s performance in a service company
Författare: Johan Björck och Carl Ericson
Ämne: Kandidatuppsats i företagsekonomi 15 hp
Program: Kandidatprogram i företagsekonomi
Sammanfattning
Processorientering är en organisationsform som fokuserar på processer istället för hierarkier.
Inom organisationsformen processorientering styrs organisationen med processtyrning som innefattar ett antal komponenter som ska ge styreffekter och driva företagets resultat. Tidigare undersökningar inom ämnet granskar organisationsformen i sin helhet och effekterna för organisationen. Det som dock inte tidigare har undersökts är vad denna organisationsform ger för effekter på en grupp medarbetare eller en enskild medarbetare.
Genom att studera detta vill vi erhålla en nyanserad bild och inblick i hur implementeringen av processer påverkar medarbetare i en organisation och hur processtyrning kan bidra till att realisera ett företags mål. Med utgångspunkt från befintlig teori gällande processorientering och dess komponenter har det identifierats tre centrala delar. Dessa centrala delar är
prestationen både på medarbetares individuella nivå och företagsnivå, medarbetarnas synsätt och icke-finansiella nyckeltalsindikatorer.
En webbaserad enkätundersökning genomfördes där medarbetares upplevelser om processtyrning samlades in. Enkäten delades upp i kategorierna medvetenhet, frekvens, samarbete, påverkan på medarbetare och effekter. Kategoriseringen gjordes med stöd av tidigare studier av processorientering.
Med grund i den teoretiska referensramen har vi analyserat vår data och kunde konstatera att effekterna i vissa fall stämmer väl överens med det från teorin förväntade resultatet och i vissa fall avviker resultatet från teorin. Vår studie bidrar till att utveckla och nyansera modellen för processorientering. Vi vill visa hur medarbetare upplever och hanterar de effekter som olika grader av processorientering kan få samt hur medarbetarnas upplevelser kan påverka företaget i sin helhet vad gäller möjligheten att uppnå sina mål.
Sökord: Ekonomistyrning, Tjänsteföretag, Processer, Icke finansiella nyckeltal, Opex, Processorientering
Abstract
Process orientation is a type of organisation that focuses on processes instead of hierarchies.
Within the organisational form, the organisation is managed by process management which include several components providing control effects and driving the company's results.
A web-based survey was conducted in which employees' experiences about process management were collected. The survey included the categories of awareness, frequency, collaboration, impact on employees and effects. The categorization was developed in line with previous studies of process orientation.
Based on the theoretical frame of reference, we have analysed our data and found that in some cases the effects are well in line with the expected effects from the theory and in some cases, these differ from the theory. Our study is a contribution to the work of developing and
nuancing the model of process orientation. Our study shows how employees are experiencing and managing the effects of different degrees of process orientation and how employees' experiences can affect the companies’ ability to achieve their goals. As a result, the role of process management is to increase the employee's degree of process orientation.
Key Words: Mangment controll, Service company, Processes, Non-financial measurement, Opex, Process orientation
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problematisering ... 2
1.3 Syfte ... 3
1.4 Problemformulering ... 3
1.5 Avgränsning ... 3
2 Teoretisk referensram ... 4
2.1 Processer ... 4
2.1.1 Processtyrning ... 5
2.2 Organisationsprestation ... 6
2.2.1 Verksamhetsoptimering med hjälp av OPEX ... 7
2.3 Prestation/Processmätning ... 8
2.3.1 Icke-finansiella nyckeltalsindikatorer ... 8
2.4 Medarbetarmedvetenhet/Användningsgrad av systemen... 9
2.5 Sammanfattning teori ... 10
3 Tillvägagångssätt ... 11
3.1 Forskningsdesign och urvalsstrategi ... 11
3.2 Företagsbeskrivning ... 11
3.3 Datainsamling ... 11
3.4 Dataanalys ... 11
3.5 Etiska frågor ... 13
3.6 Metodreflektion ... 14
4 Resultat ... 15
4.1 Hög eller låg grad av processorientering ... 15
4.2 Medarbetarens medvetenhet om nyckeltal... 16
4.3 Medarbetares frekvens av användandet av nyckeltal ... 17
4.4 Påverkan av nyckeltal på medarbetare ... 17
4.5 Medarbetares upplevda samarbete ... 18
4.6 Effekter av nyckeltal ... 18
4.7 Sammanfattande resultat ... 20
4.8 Resultatreflektion ... 20
5 Analys ... 21
5.1 Medarbetares medvetenhet om nyckeltal ... 21
5.2 Medarbetares frekvens av användandet av nyckeltal ... 22
5.3 Påverkan av nyckeltal på medarbetare ... 22
5.4 Medarbetares upplevda samarbete ... 24
5.5 Effekter av nyckeltal ... 24
6 Slutsatser ... 26
6.1 Slutsats ... 26
6.2 Studiens bidrag ... 27
6.3 Kritisk reflektion ... 27
6.4 Förslag till vidare forskning ... 27
7 Källförteckning ... 28
8 Bilagor ... 30
Bilaga 1-Definitioner: ... 30
Bilaga 2-Enkät... 31
Bilaga 3-Kodningsmall... 34
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Processorientering är en organisationsform som betonar processer och har särskild tonvikt på resultat och kundtillfredsställelse (Kohlbacher 2010). Processorientering lägger fokus på processers olika delar och hur de kan skapa mervärde (Kohlbacher & Reijers 2013). Det är viktigt att se målet med de olika processerna, att definiera början och slutet av en process, samt att använda ett helhetstänk i arbetsflöden genom hela organisationen (Kohlbacher 2010).
Processorientering är applicerbart både inom offentlig verksamhet och inom den privata sektorn. New Public Management (NPM) är ett exempel på när processorientering ligger till grund för att styra en verksamhet inom den offentliga sektorn. Processorienteringen finns också inom den privata sektorn i både tillverknings och tjänsteföretag (Kohlbacher 2010).
Genom att implementera processorientering i en organisation samlar organisationen fokuset kring hur resultat produceras istället för fokus på vem som gör vad.
Processorientering har fått kritik för att det kan vara komplicerat, onödigt och ta tid från medarbetarnas ordinarie arbetsuppgifter (Van Looy 2014). Istället för att enbart arbeta med sina ordinarie arbetsuppgifter behöver medarbetarna lägga tid på administration av
processystem. Kritiken går dock att se på flera sätt då processorientering betonar användandet av processer och genom detta arbetssätt, trots att mer administration skapas, kan detta
arbetssätt leda till att organisationens resultat förbättras. Processorienteringen kan hjälpa till att effektivisera en organisation (Kohlbacher 2010). Avvägningen mellan positiva och negativa effekterna som processorientering har måste därför ses över för att utvärdera processorienteringens fördelar och nackdelar. Vidare måste medarbetare inom en organisation studeras för att kunna skapa sig en uppfattning av deras upplevelser. Inom organisationsformen processorientering är det processtyrning som ger styreffekter vilket påverkar medarbetarna inom organisationen, både i det dagliga arbetet och långsiktigt (Movahedi, Miri-Lavassani, Kumar & Douglas 2016).
Kohlbacher och Gruenwald (2010) betonar att många företag insett att det finns fördelar med processorientering. Kohlbacher (2010) visar även på att det finns en stor mängd forskning om processorientering och processbaserade system samt dessas effekter på organisationens resultat. En organisation som har implementerat processorientering får genom
processtyrningen effekter. Dessa effekter inkluderar exempelvis ökad kundtillfredsställelse, ökad effektivitet och kostnadsbesparingar (Christiansson & Rentzhog 2019). Skrinjar, Bosilj- Vuksic, och Indihar-Stemberger (2008) samt Movahedi et al. (2016) menar att processtyrning är inriktat på att stimulera och skapa både finansiella värden och icke-finansiella värden.
1.2 Problematisering
Processorientering genererar genom processtyrning ett antal styreffekter som vi beskrivit ovan. Tre av de mest centrala delarna som ger styreffekter inom processtyrning är
organisationsprestation, medarbetarmedvetenhet och process/prestationsmätning (Kohlbacher 2010).
Found, Lahy, Williams, Hu och Mason (2018) förklarar den första av dessa centrala delar; organisationsprestation. Organisationsprestation är enligt Found et al. (2018) produktionen av en organisations arbete jämfört med organisationens uppsatta
produktionsmål. Organisationens prestation förbättras genom medarbetares prestationer, då organisationens prestation är ett resultat av medarbetarnas sammantagna prestation enligt Movahedi et al. (2016).
Parmenter (2018) förklarar den andra av dessa centrala delar; medarbetarmedvetenhet.
Medarbetarens synsätt vad gäller processorientering och de arbetssätt som de ska förhålla sig till är viktiga att beakta inom processtyrning. Det är också viktigt att undersöka vad
medarbetarna inom organisationen lägger sin arbetstid på och hur denna tid bidrar till att uppnå organisationens slutgiltiga mål. Om medarbetare eller ledare anser att en process är bristfällig i någon form, antingen att den inte bidrar till att uppnå målen, att den är ineffektiv eller att den är onödig så skulle möjligen denna process kunna göras på ett annat sätt för att åtgärda problemet (Kohlbacher 2010). Ljungberg (2002) belyser att en organisation kan ha oändligt med resurser och hjälpmedel för att genomföra en process. Däremot om de
medarbetare som arbetar med processen inte är medvetna om hur de ska utnyttja resurserna och att dessa hjälpmedel existerar, kommer organisationen att bli ineffektiv.
Dossi och Patelli (2010) förklarar den sista av de tre centrala faktorerna vilken är
process/prestationsmätning. De förklarar att en viktig aspekt är att undersöka hur företaget mäter det som sker i processerna med hjälp av icke-finansiella nyckeltal. Kohlbacher och Gruenwald (2010) förklarar också att en viktig aspekt att undersöka är hur företaget mäter det som sker i processerna genom icke-finansiella nyckeltal. Exempel på faktorer av intresse är vilka processmätningsverktyg som används och dessas effektivitet. Parmenter (2018) visar på att mätning av icke-finansiella nyckeltal är en utmaning då mer mätning inte nödvändigtvis leder till bättre resultat. Parmenter (2015) visar på att vissa former av mätning av icke-
finansiella nyckeltal inte nödvändigtvis ökar värdet utan endast kan vara onödig då mätningen kostar både tid och pengar, utan att förbättra resultatet.
Utmaningen är enligt Kohlbacher och Reijers (2013) för både medarbetare och organisationer att förstå hur styreffekterna av de tre centrala delarna upplevs av medarbetarna och hur
1.3 Syfte
Syftet med denna uppsats är att undersöka hur medarbetare upplever ett processorienterat arbetssätt i ett tjänsteföretag. Genom att studera detta vill vi erhålla en nyanserad bild och inblick i hur implementeringen av processer påverkar medarbetare i en organisation och hur processtyrning kan bidra till att realisera ett företags mål.
1.4 Problemformulering
Uppsatsen kommer att undersöka effekterna av processtyrning utifrån följande två forskningsfrågor:
• Hur upplevs processtyrning av medarbetare på ett processorienterat tjänsteföretag?
• Hur bidrar processtyrningen till att realisera företagets mål?
1.5 Avgränsning
Studien avgränsas till ett specifikt tjänsteföretag som är processorienterat. Inom företaget har vi valt att avgränsa oss till de avdelningar som har direktkontakt med företagets kunder.
2 Teoretisk referensram
I följande avsnitt kommer en modell att presenteras som innehåller kopplingarna mellan processtyrning och dess centrala innehåll. Modellen används för att få en tydlig struktur av processtyrningens olika delar vilka senare kommer att presenteras enskilt med varje dels bakomliggande teori.
2.1 Processer
Lindsay, Downs och Lunn (2003) visar att det finns ett flertal olika uppfattningar om hur processer definieras. De förklarar att definitionerna ofta är korta och koncisa men de belyser även problematiken med att det finns ett flertal olika definitioner. Fortsättningsvis förklarar de att det råder en ovisshet om hur processer ska definieras. Enligt Bergman & Klefsjö (2012 s.
457) definieras en process enligt följande: “en process är ett nätverk av aktiviteter, som upprepas i tiden, och vars syfte är att skapa värde åt någon extern eller intern kund”.
Processen kan ses som en väg som börjar vid behovet och går genom organisationen fram till att behovet har tillfredsställts (Ljungberg & Larsson, 2012). En process är alltså en specifik beställning av arbetsaktiviteter över tid och plats med en början, ett slut och en tydlig identifierad input och output.
Lindsay et al. (2003) belyser att modeller är förenklingar för att kunna skapa tydlighet och förståelse för ett komplext problem. De förklarar vidare att problemet är att verkligheten är komplex och att det kan uppstå mer variation än vad som ryms inom modellen. Miljön som processen befinner sig i och själva processen i sig är inte statisk och förändringar i endera av dem kan påverka den andra. Modeller ger en ögonblicksbild av vad som uppfattas vid en tidpunkt. Lindsay et al. (2003) beskriver att processmodeller används bäst för att representera de interna delarna av affärsprocesser, till exempel de aktiviteter som behövs och vad dessa processer är beroende av. Senge (1990) hävdar att om organisationer ska överleva på lång sikt måste dess processer vara anpassningsbara över tiden.
Figur 1. Härledning av centrala delar
Processtyrning innefattar ett antal olika centrala delar vilka visas i figuren. För att tydliggöra bakgrunden samt kopplingarna mellan dessa parametrar presenteras en överblick av de viktigaste ingående delarna i figur 1.
2.1.1 Processtyrning
Processorientering är enligt Van Looy (2014) en organisationsform som lägger vikten på processer och på kunder. Van Looy (2014) menar att processorientering är motsatsen till hierarkier och att det inom processorientering även finns en processledning bestående av metoder och tekniker för att stödja administration, design, konfiguration och analys av processer. Inom processorientering arbetar ett företag med processtyrning enligt Kohlbacher (2010) och Van Looy (2014). En process är enligt Van Looy (2014) en serie av
sammankopplade aktiviteter som tar input, adderar värde, och producerar output.
Processtyrning fokuserar på optimering och hantering av processerna. Glavan och Vukšić (2017) beskriver att processtyrning utgår från förståelsen att processer har livscykler eller utvecklingsstadier som kan definieras, mätas, hanteras och kontrolleras löpande.
Vidare förklarar Kohlbacher (2010) att processorientering är en konstruktion av ett flertal dimensioner av processtyrning. Den första dimensionen innehåller processdesign och
dokumentation. Författaren förklarar att en förutsättning för att kunna hantera en organisation utifrån dess processer är att först och främst kartlägga vilka affärsprocesser som utförs inom
organisationen och hur de är relaterade till varandra. Organisationen måste ha full förståelse för vilka affärsprocesser de bedriver för att processtyrningen ska fungera. För det andra bär ledningen i en processorienterad organisation ett stort ansvar genom att den måste stödja och engagera medarbetarna i företagets processer. Författaren menar att om detta stöd inte existerar kan organisationen inte nå sin fulla potential. För det tredje menar Kohlbacher (2010) att alla med medarbetaransvar bär ett stort ansvar för att processerna genomförs på rätt sätt. För det fjärde tillämpar en processorienterad organisation mätning av processprestanda.
Genom att fokusera på mätning av processer snarare än på funktioner, kan anpassning och gemensamt fokus i organisationens alla olika enheter uppnås. För det femte är processtyrning också en fråga om företagskultur. Endast företag med en kultur baserad på lagarbete,
beredskap att förändra, kundorientering och en involverande ledarstil går hand i hand med processtyrning. För det sjätte kan informationsteknologi fungera som en möjliggörare för processtyrning. IT-system som konstant integrerar all information som flödar genom en organisation stödjer processmetoden.
Processtyrning i ett företag undersöks med stöd av de dimensioner som Kohlbacher (2010) listat ovan. Reijers (2006) samt Kohlbacher och Reijers (2013) visar på att dessa dimensioner går att dela in i vissa kategorier. De kategorier som bör undersökas är: medvetenhet, frekvens, samarbete, påverkan på medarbetare och effekter. Dessa kategorier visar enligt Reijers (2006) samt Kohlbacher och Reijers (2013) den totala graden av processorientering inom ett företag.
Skrinjar et al. (2008) och Movahedi et al. (2016) visar vilka effekterna som uppstår som en följd av processorienteringsgraden i ett företag. Författarna förklarar att en högre
mognadsgrad av processorientering leder till högre konkurrenskraft genom högre effektivitet, bättre kontroll av uppnådda resultat, förbättrade prognoser av mål samt en förbättrad ledning.
Glavan och Vukšić (2017) betonar att majoriteten av den litteratur som finns inom processorientering tyder på att organisationer kan förbättra sin totala prestanda genom att implementera processorientering i sin verksamhet. Detta styrks av Skrinjar et al. (2008), Movahedi et al. (2016) samt Kohlbacher (2010) som visar att en högre nivå av
processorientering leder till ett högre resultat. Exempel på högre resultat är ökade intäkter, minskade kostnader och en ökad kvalité.
2.2 Organisationsprestation
Glavan och Vukšić (2017) förklarar att organisationsprestation består av den faktiska
produktionen eller resultaten av en organisations arbete jämfört med organisationens uppsatta mål. Glavan och Vukšić (2017) visar på att organisationer kan förbättra sina övergripande resultat genom att anta ett processynsätt för verksamheten vilket styrks av Kohlbacher och Reijers (2013) som också visar att processorientering leder till högre organisationsprestation genom processtyrning.
2.2.1 Verksamhetsoptimering med hjälp av OPEX
Found et al. (2018) presenter termen Operational Excellence (OPEX) och beskriver den som ett tillvägagångssätt för företag att nå sin högstanivå. Found et al. (2018) poängterar att OPEX bör ses som ett ramverk för hur arbetet ska utföras inom organisationen.
Found et al. (2018) beskriver termen OPEX som ett arbetssätt för att uppnå hög prestanda och se till att den dagliga verksamheten utförs på rätt sätt. Detta för att minska fel, minska
kostnader samt minska slöseri. OPEX beskrivs som en strategi för organisationer som strävar efter att leverera en kombination av kvalité, pris samt service som ingen annan inom
företagets marknad eller bransch kan matcha.
Figur 2. Visuell förklaringsmodell av OPEX (Found et al. 2018) egen översättning Figur 2 illustrerar en modell för OPEX. Found et al. (2018) beskriver att om verksamhetens vision ska kunna generera resultat genom produkter och teknologier, leverantörs- och partnerrelationer samt roller och kunskaper, behöver de nämnda delarna utnyttjas. Denna modell visualiserar relationen mellan att använda och utveckla färdigheter samt kapaciteter.
Modellen blir dynamisk genom de två slingorna av ständiga förbättringar. Den övre slingan är kopplad till strategin och affärsmålen och den undre är kopplad till ledarskap och förändring.
Found et al. (2018) poängterar att modellen inte anses representera en teori för OPEX, men förespråkar att den har en stark bakomliggande teoretisk bas. OPEX strävar mot att
verksamheten ska övergå från vision till resultat och att resultat inte är möjligt att uppnå utan engagemang, gemensamma värderingar, involverande ledarskap samt en kultur som
uppmanar problemlösning, ständiga förbättringar och kontinuerliga förändringar i
verksamheten. Modellen ska vara förankrad i verksamhetens kultur och drivas av affrsmål, värderingar, principer och involverat ledarskap. OPEX kompletteras dessutom av stöd i form av teknik och verktyg som samverkar för att verksamheten ska kunna gå från vision till resultat. Found et al. (2018) poängterar att alla delar inom modellen ska vara mätbara för att modellen ska fungera.
Found et al. (2018) beskriver att OPEX ska ge en helhetsbild av de icke-finansiella nyckeltal som är implementerade i verksamheten. Found et al. (2018) påpekar att OPEX är en
konstruktion av valda nyckeltal som ska återspegla hur organisationen behandlar de icke finansiella nyckeltal som mäts samt hur medarbetarna inom organisationen uppfattar dessa nyckeltal. Reijers (2006) menar att om medarbetarna har en hög förståelse för OPEX har de en högre grad av processorientering.
2.3 Prestation/Processmätning
Dossi och Patelli (2010) pekar på att prestationsmätningssystem traditionellt används för att mäta finansiell information. Dossi och Patelli (2010) visar även på att strategier för
prestationsmätningssystem betonar den roll som icke-finansiella indikatorer eller mätetal spelar för att kunna genomföra en strategi. Dossi och Patelli (2010) förespråkar inkluderandet av båda finansiella samt icke-finansiella mätetal vid utvärdering av processer. För att kunna använda prestationsmätningssystem för att utvärdera och mäta processer anser Ljungberg (2002 s. 236) att detta omfattar sex viktiga steg:
1. Insamling av uppgifter – registrering av uppgifter.
2. Sammanställning – strukturering och kvantitativ behandling av uppgifter.
3. Presentation - skapa en attraktiv visning av resultatet.
4. Meddelande – fördelning av resultaten till målgruppen.
5. Analys – uppföljning och identifiering av problem och möjligheter.
6. Åtgärd – planering och genomförande av potentiella åtgärder.
Kohlbacher och Reijers (2013) instämmer med punkterna ovan och hävdar att en affärsprocess endast kan bemästras om den kan mätas.
2.3.1 Icke-finansiella nyckeltalsindikatorer
Parmenter (2015) samt Balzarova, Bamber, McCambridge och Sharp (2004) visar att kritiska resultatindikatorer, nyckeltal eller nyckeltalsindikatorer är de indikatorer som fokuserar på de aspekter av en organisations prestation som är mest kritiska för organisationens nuvarande och framtida framgång. Parmenter (2015) belyser vikten av att involvera medarbetarna vid skapandet av dessa nyckeltal. Detta för att förankra talen och för att skapa en utbredd
förståelse för nyckeltalens roll och betydelse. Parmenter (2015) listar karaktärsdrag som delas
• Icke-finansiella (till exempel inte uttryckta i dollar eller annan valuta)
• Mäts ofta (till exempel 24/7, dagligen eller veckovis)
• All personal förstår åtgärden och vilka korrigerande åtgärder som krävs
• Ansvaret kan bindas till ett team eller ett kluster av grupper som har ett nära samarbete
• Betydande påverkan på organisationen.
• De uppmuntrar till lämpliga åtgärder (till exempel har de testats för att säkerställa att de har en positiv inverkan på prestanda, medan dåligt genomtänkta åtgärder kan leda till dysfunktionellt beteende)
För ett bolag innefattar nyckeltalsindikatorer exempelvis denna lista som Parmenter (2015 s.
7) gör gällande.
• Nedläggningsfrekvens på callcenter – den som ringer ger upp att vänta.
• Sena leveranser till kunder.
• Planerade nedläggningar av rapporter, möten, processer som inte längre fungerar.
• Antal innovationer som genomförs av varje lag/division.
• Säljsamtal anordnas för nästa vecka, två veckor, och så vidare.
Smith och van der Heijden (2017) förklarar att nyckeltalsindikatorer är nyckeltal som är viktiga att följa upp och bidrar med en förmåga att förutse vissa framtida händelser. En kritisk aspekt som görs gällande av Smith och van der Heijden (2017) är informationen i
nyckeltalsindikatorerna samt dess förmåga att tillhandahålla ny och mer detaljerad information.
Smith och van der Heijden (2017) pekar också på att en standardisering av
nyckeltalsindikatorer saknas och dessa kan därför användas på olika sätt av olika företag.
Smith och van der Heijden (2017) visar också på att informationen i nyckeltalsindikatorerna är särskilt användbar när den ger en inblick i faktorer som inte är lättåtkomliga genom beräkningsbaserade metoder grundade på finansiell information.
Skrinjar, Štemberger och Hernaus (2017) visar på att en hög nivå av processorientering leder till bättre finansiella och icke-finansiella resultat. Detta genom att processtyrning har en stark inverkan på det finansiella resultatet, genom den icke-finansiella prestationen.
2.4 Medarbetarmedvetenhet/Användningsgrad av systemen
Parmenter (2015) visar tydligt att medarbetarnas kunskap om och användande av
nyckeltalsindikatorer har en central roll för nyckeltalsindikatorers framgångsrika nyttjande.
De menar att medarbetarens användande av dessa nyckeltal är en kritisk faktor för
processtyrning och att medarbetaren ska kunna använda dessa nyckeltal för att kunna förbättra sina individuella prestationer. Dossi och Patelli (2010) visar på att medarbetarnas
användningsgrad av systemet påverkar de slutsatser som dras utifrån dessa nyckeltal.
Parmenter (2015) pekar på att om en viss grupp använder systemen i högre grad än en annan grupp så uppstår en risk att besluten blir vinklade efter denna grupp.
Parmenter (2018) visar på att mätning av icke finansiella nyckeltal är en utmaning då mer mätning genom fler nyckeltal inte nödvändigtvis leder till bättre resultat. Parmenter (2015) visar att vissa former av mätning inte ökar värdet utan endast är onödig då den kostar både tid och pengar. Parmenter (2015) visar också att endast de mått som visat sig bidra till de
uppsatta målen bör användas och att de mätningar som genomförs därför bör kontrolleras om de har någon faktisk påverkan på uppnådda resultat. Dossi och Patelli (2010) visar att
mätningen i sig påverkar de slutsatser som dras från resultatet. Om ett mått används som saknar relevans menar Dossi och Patelli (2010) att felaktiga beslut kan fattas utifrån uppmätt data. Parmenter (2015) pekar också på att en kritisk faktor är att ta hänsyn till nyckeltalens vikt. Nyckeltalen skiljer sig dock även åt i tidshorisont och kan bli svåra att jämföra baserat på hur ofta de registreras och följs upp.
2.5 Sammanfattning teori
Processorientering är enligt Van Looy (2014) en organisationsform för företag med fokus på processer. Processorienteringsgrad är enligt Reijers (2006) ett mått på hur processorienterat ett företag och dess medarbetare är. Processtyrning består enligt Kohlbacher (2010) av delarna: en organisations prestation, medarbetarmedvetenhet och process/prestationsmätning.
Författaren förklarar processtyrning som ett arbetssätt för organisationen som medarbetare ska förhålla sig till.
Reijers (2006) visar att genom att uppnå en högre grad av processorientering hos medarbetare kommer organisationen som helhet också att bli mer processorienterad. Detta har visats i studier av Skrinjar et al. (2008), Kohlbacher (2010), Kohlbacher och Reijers (2013) samt Movahedi et al. (2016) och anses vara förknippat med fördelar för organisationen, såsom minskade kostnader, ökade intäkter och högre kvalité.
Processtyrning i ett företag undersöks med stöd av de dimensioner som Kohlbacher (2010) listat. Reijers (2006) samt Kohlbacher och Reijers (2013) visar på att dessa dimensioner går att dela in i olika kategorier. De kategorier som bör undersökas är enligt Reijers (2006) samt Kohlbacher och Reijers (2013): medvetenhet, frekvens, samarbete, påverkan på medarbetare och effekter. Dessa kategorier visar enligt Reijers (2006) samt Kohlbacher och Reijers (2013) den grad av processorientering som en organisation har.
3 Tillvägagångssätt
I detta kapitel följer de metodologiska beslut som låg till grund för studiens genomförande såsom forskningsdesign, datainsamling och analysmetod och avslutningsvis både etiska reflektioner och metodreflektioner.
3.1 Forskningsdesign och urvalsstrategi
Bryman och Bell (2013) beskriver fallstudiedesign som ett detaljerat och ingående studium av ett fall. Den studie vi genomfört uppfyller den grundläggande formen för en fallstudie.
Fallstudiedesign uppfyller det specifika samt komplexiteten som ett särskilt fall uppvisar.
Kriterier för studien var att få kontakt med ett företag som arbetar med processtyrning. För att uppfylla de kriterierna användes ett målstyrt urval för att nå relevanta företag. Bryman och Bell (2013) beskriver att valet av denna urvalsstrategi är att på bästa sätt kunna välja ut fall eller deltagare på ett strategiskt sätt så att företaget är relevant för studien. För att sedan få kontakt med ett relevant företag använde vi oss av bekvämlighetsurval och fick då kontakt med ett företag i finansbranschen.
3.2 Företagsbeskrivning
Det bolag vi valt att undersöka är ett tjänsteföretag inom finansbranschen. Det undersökta företaget använder processtyrning som kan brytas ner till de centrala delar som är nämnda i figur 1. Företaget är väletablerat och har ett flertal avdelningar. Den avdelning inom företaget vi valt att undersöka har direkt kontakt med företagets kunder och blir därför en viktig
avdelning att undersöka då kundvärde är centralt inom processorientering. Avdelningens arbetsuppgifter skiljer sig från övriga då det framförallt är medarbetare inom denna avdelning som har kontakt med kunderna genom försäljning och kundservice. Det undersökta företaget har implementerat OPEX i sin verksamhet och använder OPEX som ett övergripande system.
OPEX ger ett övergripande resultat som visualiserar den enskilda individens resultat och utveckling genom användandet av icke-finansiella nyckeltal och används även som en grund för att se helheten inom företaget.
3.3 Datainsamling
Vi har samlat in vår data genom en webbaserad enkätundersökning som har besvarats av de personer som var berörda i enlighet med avgränsningen. Tanken var att genomföra intervjuer men på grund av situationen med covid 19 var detta inte möjligt. Vid förslag från vår sida om nätbaserade intervjuer avböjde företaget vi undersökte och tillsammans tog vi beslutet om att genomföra datainsamlingen via en webbaserad enkät. Frågorna är utformade enligt de
kategorier som presenteras av Reijers (2006) samt Kohlbacher och Reijers (2013) och är även anpassade till denna situation och dessa finns presenterade i bilaga 2.
Syftet med enkätens innehåll är att få svar på studiens huvudfrågor: hur upplevs processtyrning av medarbetare på ett processorienterat tjänsteföretag? samt: hur bidrar
processtyrningen till att realisera företagets mål? För att vi ska kunna besvara studiens huvudfrågor vill vi se hur processtyrning påverkat organisationen och dess medarbetare. Vi genomförde först en pilotstudie där vi lät ett begränsat antal respondenter med kunskap om både det företag vi undersöker och den teoretiska bakgrunden besvara enkätfrågorna och komma med förslag till förändringar av enkäten. Efter att dessa förslag utvärderats ändrades den övergripande strukturen med gruppering av logiskt sammanhängande frågor samt gjordes mindre omformuleringar. Nedan följer en förklaring av hur den slutgiltiga enkäten är
strukturerad.
Avsnitt 1 (se bilaga 2) i enkäten berör respondenten och dess ställning på företaget vilket ger oss en bild av vilken avdelning respondenten arbetar på. I detta avsnitt går vi även in på respondenternas kännedom om OPEX. Svarar respondenten JA på frågan gällande
medvetenhet om OPEX går respondenten vidare till avsnitt 2 (OPEX). Svarar respondenten NEJ på denna fråga hoppar respondenten vidare till avsnitt 3 (Mätsystem).
Avsnitt 2 berör frågor gällande OPEX. I detta avsnitt syftar frågorna till att kartlägga respondenternas medvetenhet och förståelse för begreppet OPEX.
Avsnitt 3 är en fråga gällande icke-finansiella mätsystem och användandet av dessa. Syftet med denna fråga är att få en uppfattning om respondenten faktiskt använder sig av de mätsystem som organisationen har implementerat. Svarar respondenten JA på denna fråga skickas respondenten till avsnitt 4. Svarar respondenten NEJ på denna fråga skickas respondenten vidare till avsnitt 5.
Avsnitt 4 berör frågor gällande de icke-finansiella mätsystemen och respondenternas medvetenhet om dessa. Syftet med dessa frågor är att få svar på hur dessa icke-finansiella mätsystem påverkar individerna och hela organisationen.
Avsnitt 5 går in på hur samarbeten inom organisationen fungerar samt på hur individen anser att organisationens stödsystem fungerar.
Saunders (2012) påpekar att bedömningen av en undersökning är beroende av att urvalet är representativt för det som ska undersökas. Det gäller alltså att uppnå en hög validitet för att inte få snedvridna svar i sin undersökning. Författaren betonar även vikten av att samla in tillräckligt med data för att undersökningen ska vara representativ. Låg svarsfrekvens kan leda till att undersökningen inte blir representativ och om mängden data är allt för liten finns det stor risk till statistiska fel. Författaren poängterar vidare att det finns en allmän enighet att högre svarsfrekvenser leder till högre sannolikhet att undersökningen är representativ.
Vår webbaserade enkät skickades ut till de medarbetare som ingår i den avdelning som vi valt att undersöka. Enkäten var tillgänglig att besvara under fem dagar och under denna period gick det ut två påminnelser till medarbetarna om att besvara enkäten. Efter att denna
högre sannolikhet att vara representativ då en stor andel av medarbetarna i urvalet också medverkat.
Eftersom datainsamlingen använder både slutna och öppna frågor används de olika för att bidra till resultatet. De slutna frågorna bidrar med att skapa en bild av den grad av
processorientering en medarbetare befinner sig. Utifrån processorienteringsgraden kan innehållsanalysen användas vilket beskrivs av Hsieh och Shannon (2005) som ett sätt att utvidga och beskriva en teori. Detta då innehållsanalysen används på den öppna frågan och analyserades med innehållsanalys för att utvidga förståelsen för processtyrningens påverkan på en medarbetare.
3.4 Dataanalys
Kibiswa (2019) visar på att riktad innehållsanalys går att använda både för att bekräfta befintlig teori samt för att utveckla ny teori vilket förstärks av Hsieh och Shannon (2005).
Den process som användes beskrivs av Elo och Kyngäs (2008) som gruppering av data och sedan kodning och efter det indelning i kategorier. Sedan kommer kategorierna om
processtyrningens påverkan grupperas för att se påverkan på medarbetare.
Dataanalysen skedde därför i två delar där vi i den första delen använder existerande kriterier och tidigare undersökningar för att se till vilken grad processtyrningen är integrerad i
organisationen enligt de kriterier som listas av Movahedi et al. (2016) och Reijers (2006).
Efter att nivån av processorientering i företaget bekräftats kommer den riktade innehållsanalysen att användas vilken förklaras som:
Riktad innehållsanalys är lämplig att använda när "befintlig teori eller tidigare forskning om ett fenomen som är ofullständigt. . . skulle gynnas av ytterligare beskrivning, med målet att validera eller utvidga begreppsmässigt en teoretisk ram eller teori" (Hsieh och Shannon, 2005 s. 1281).
Vi gjorde en kodningsmall av enkäten utifrån Reijers (2006) samt Kohlbacher och Reijers (2013) där varje fråga kunde kodas för att få fram ett strukturerat resultat från varje enskild respondent (se bilaga 3). Totalpoängen för en respondent var 64 poäng. Poängen beräknas också som procent genom att en respondents poäng delas med totalpoängen. Vid svaret, vet ej/vill inte svara tilldelas detta 0 poäng. Enligt Reijers (2006) samt Kohlbacher och Reijers (2006) kodningsmall identifierade vi två grupper där grupp 1 representerar de individer som erhöll en poäng över 32; hög grad av processorientering, och grupp 2 de respondenter som erhöll en poäng under 32; låg grad av processorientering. Vi delade upp vårt datamaterial på detta sätt för att kunna få en tydlig bild av vilka effekter respektive grupp upplever utifrån dess grad av processorientering. Med urvalet uppdelat i dessa två grupper kunde vi sedan sammanställa respondenternas svar för att lista hur respektive grupp upplever
processtyrningen. Efter indelning gjorts användes den riktade innehållsanalysen för att utvidga teorin om processtyrning utifrån de etablerade grupperna. Detta gjordes genom den öppna frågan i enkäten.
3.5 Etiska frågor
Vi kommer att bibehålla anonymitet genom hela studien för att skydda alla tänkbara personliga och företagsintressen. Sinding och Aronson (2003) beskriver vikten av att respektera respondenter och företags anonymitet för att skydda deras intressen. Vi kommer därför inte att delge någon information som vi inte har fått godkännande av från vår
samarbetspartner att vi får publicera offentligt. Vi har inför studien tecknat ett samtyckeskrav med företaget. Samtyckeskrav beskrivs av Bryman och Bell (2013 s. 147) enligt följande:
”Principen innebär att presumtiva deltagare ska få så mycket information som möjligt för att kunna ge sitt samtycke till eller neka till att medverka i en undersökning”.
3.6 Metodreflektion
Då vår valda metod endast kommer att visa delar av ett enskilt företag blir dessa slutsatser ej generaliserbara varken för företaget eller för en större population som exempelvis hela finansbranschen. Om generaliserbarhet hade varit vårt mål med studien skulle en
tvärsnittsstudie passat ändamålet bättre. Vår målsättning är dock att försöka få en inblick i detta komplexa system av mätning utifrån de valda teoretiska utgångspunkterna.
Svarsfrekvensen är en faktor som kan påverka vårt resultat då den inte var hundra procent.
Reliabilitet går också att diskutera då vi utgått från en existerande frågemall och det därför inte är helt säkert att vi har lyckats integrera denna till vår situation och frågeställning trots våra försök att anpassa denna mall till vår undersökning.
4 Resultat
I detta avsnitt presenterar vi resultatet från vår webbaserade enkät, först övergripande efter hur respondenterna har blivit placerade efter deras grad av processorientering och därefter resultaten utifrån de kategorier som kodningsmallen är indelad i. Dessa kategorier är:
medvetenhet, frekvens, samarbete, påverkan på medarbetare och effekter. Slutligen presenteras en sammanfattning av resultaten och sist en resultatreflektion.
4.1 Hög eller låg grad av processorientering
Gruppen med hög nivå har över 50% av totalpoängen och gruppen med låg nivå har under 50% av totalpoängen. Resultatet av vår enkät placerade 67% av respondenterna i grupp: hög grad av processorientering och 33% av respondenterna i grupp 2: låg grad av
processorientering. De grupper som respondenterna delades in i består av både medarbetare och personer med medarbetaransvar från de två avdelningar som undersökts. Vi var medvetna om att respondentens position och avdelning kan påverka vilken grupp som en respondent blir placerad i. För att se hur en enskild respondent upplever processtyrning kommer resultatet att presenteras i de tidigare nämnda grupperna utan hänsyn till avdelning eller position.
Svarsfrekvensen är beräknad oberoende av avdelning och position och var 66%. Materialet kommer att presenteras under separata avsnitt i enlighet med de kategorier som används för kodningsmallen för att enkelt kunna se vilka effekter respektive grupp anser att
processtyrning ger.
Hädanefter i den löpande texten samt tabeller refererar vi:
• Grupp 1: Hög grad av processorientering till G1
• Grupp 2: Låg grad av processorientering till G2
Tabell 1. sammanställning av Respondent gruppernas genomsnitt Hög grad av
Processorientering (G1)
Låg grad av processorientering
(G2)
Totalpoäng
Medelvärde i poäng
40,69 24,56 64
Standardavvikelse 5,81 5,12
Medelvärde i procent
63,14% 38,38%
Standardavvikelse i procent
8,8% 8,0%
Inledningsvis bestämdes respondenternas grad av processorientering. Detta identifierades genom en sammanställning av alla frågorna i enkäten samt för varje individuell respondent.
Medelvärdet för G1 i vår undersökning var 40.69 poäng med en standardavvikelse på 5.81.
Medelvärdet i procent presenterar ett genomsnitt på hur processorienterad en respondent är i denna grupp. Resultatet från vår undersökning visade att medelvärdet i procent var 63.14 % och dess standardavvikelse var 8.8 %. Medelvärdet för G2 i vår undersökning var i snitt 24.56 poäng med en standardavvikelse på 5.12. Medelvärdet i procent presenterar ett genomsnitt på hur processorienterad en respondent är i denna grupp. Resultatet från vår undersökning visade att medelvärdet i procent var 38.38 % och dess standardavvikelse var 8.0 %.
Utifrån Reijers (2006) kodningsmall kunde vi koda varje fråga i enkäten och strukturerat få fram ett resultat för varje enskild respondent. Totalpoängen en respondent kunde erhålla var 64 poäng. Enligt Reijers (2006) kodningsmall identifierade vi G1 som erhöll en poäng över 32: (hög grad av processorientering) och G2 som erhöll en poäng under 32: (låg grad av processorientering).
4.2 Medarbetarens medvetenhet om nyckeltal
Tabell 2. Sammanställning av svar på kategori medvetenhet
Fråga Kategori G1 𝑥̅ G2 𝑥̅ G1 𝜎 G2 𝜎
3 Medvetenhet 0,78 0,19 0,41 0,39
4 Medvetenhet 2,81 0,63 1,79 1,31
5 Medvetenhet 0,63 0 - -
7 Medvetenhet 1 1 - -
Resultatet av fråga 3 visar att G1 har en medvetenhet om det övergripande systemet OPEX (G1: 0,78/1) med en standardavvikelse på 0,41 poäng. För G2 erhöll vi ett lägre resultat gällande medvetenheten kring det övergripande systemet OPEX (G2: 0,19/1) med en standardavvikelse på 0,39 poäng. Det visade sig i resultatet från fråga 4 att förståelsen för innebörden av OPEX hos G1 i snitt var (G1: 2,8/5) och för G2 var förståelsen lägre (G2:
0,63/5). Dock är det en hög standardavvikelse inom båda grupperna (G1: 1,79) (G2: 1,31) som visar på den stora variationen hos respondenterna. Vi såg här att en tydlig definition av vad OPEX innebär saknas inom företaget och att många respondenter uppfattar OPEX som komplicerat
.
Resultatet av fråga 5 gällande medvetenhetsgraden av det övergripande systemet OPEX är för (G1: 0,63/1) och (G2: 0/1). Resultatet för G2 är något som kommer att diskuteras vid
reflektionen över resultatet. Fråga 7 gällande medvetenheten kring andra underliggande mätsystem för OPEX var för både G1 och G2 fullkomligt överensstämmande. Samtliga
4.3 Medarbetares frekvens av användandet av nyckeltal
Tabell 3. Sammanställning av svar på kategori frekvens
Fråga Kategori G1 𝑥̅ G2 𝑥̅ G1 𝜎 G2 𝜎
8 Frekvens 3,84 3,75 0,79 0,82
9 Frekvens 3,53 1,87 1,29 1,76
Resultatet från fråga 8 gällande frekvensen av registrering av nyckeltal visar att både G1 och G2 registrerar sina nyckeltal i ungefär samma grad (G1: 3.84/5) (G2: 3.75/5) med
standardavvikelser som ligger nära varandra. Skillnaden som framkommer av resultatet i fråga 9 var dock att G2 överlag inte är medvetna om varför registrering av nyckeltal görs samt att G2 ser över sina nyckeltal i lägre frekvens än G1 (G1: 3.53/5) (G2: 1.87/5). Här ser vi dock en högre standardavvikelse vilket visar på en större variation mellan respondenterna.
4.4 Påverkan av nyckeltal på medarbetare
Tabell 4. Sammanställning av svar på kategori påverkan på medarbetare
Fråga Kategori G1 𝑥̅ G2 𝑥̅ G1 𝜎 G2 𝜎
6 Påverkan på medarbetare
2,68 - 2,00 -
10 Påverkan på medarbetare
3,40 1,81 0,89 1,58
12 Påverkan på medarbetare
1,90 1,37 0,72 0,85
15 Påverkan på medarbetare
1,93 1,56 0,96 1,05
18 Påverkan/System 1,94 0,88 1,98 1,69
Resultatet av fråga 6 visar att G1 har den generella uppfattningen (G1: 2,68/5) att nyckeltalen är väsentliga men att nyckeltalen inte är något som direkt reflekteras över. Dock ser vi att variationen på G1 är hög med en standardavvikelse på 2 poäng och att vissa i G1 reflekterar över nyckeltalen i högre grad respektive lägre grad än genomsnittet. Resultatet från G2 kommer att diskuteras i resultatreflektionen (G2: 0/5).
Vid fråga 10 om respondenten använder informationen för att kunna förbättra sina egna prestationer visar enkätens resultat att G1 är medvetna om att informationen finns och
reflekterar över denna samt i viss mån använder denna för att förbättra sina prestationer. (G1:
3,40/5). G2 svarade att de är medvetna om att informationen finns men att de inte reflekterar inte över dessa resultat (G2: 1,81/5). För båda grupperna finns variation i svaren, för G1 var variationen 0,89 poäng i standardavvikelse och för G2 var variationen 1,58 poäng i
standardavvikelse.
Resultatet av fråga 15 visar att G1 i högre grad upplever att de kan vara med och påverka utformningen av systemen (G1: 1,93/3). Även respondenterna i G2 upplever att de kan påverka (G2: 1,37/3) men G2 upplever inte det i samma grad som G1. Dock är det en standardavvikelse på 0,96 poäng för G1 och 1,05 poäng för G2 som visar på de stora individuella variationerna mellan respondenterna.
Fråga 18 riktar in sig på hur medarbetarna upplever feedback-system för
kundkrav/tillfredsställelse. För båda grupperna presenteras kundkrav/tillfredsställelse i form av klagomål men de finns också till viss del tillgängliga från olika undersökningar (G1:
1,94/5) och (G2: 0,88/5). Den höga standardavvikelsen 1,98 poäng för G1 och 1,69 poäng för G2 visar att variation dock är stor och en individuell respondent kan uppleva det annorlunda jämfört med snittrespondenten.
4.5 Medarbetares upplevda samarbete
Tabell 5. Sammanställning av svar på kategori samarbete
Fråga Kategori G1 𝑥̅ G2 𝑥̅ G1 𝜎 G2 𝜎
16 Samarbete 3,03 2,87 0,80 0,85
17 Samarbete 3,81 3,62 0,72 0,69
Resultatet av fråga 16 visar att samarbetet mellan olika avdelningar fungerar till viss del (G1:
3,03/5) (G2: 2,87/5) och med en liknande spridning i standardavvikelse för båda grupperna.
Resultatet från fråga 17 visar att samarbetet med stödfunktionerna upplevs fungera i de flesta ärenden (G1: 3,81/5) (G2: 3,62/5). Standardavvikelsen för de båda grupperna är ungefär densamma och visar på att variationen mellan respondenterna är ungefär likartad oberoende av grad av processorientering.
4.6 Effekter av nyckeltal
Tabell 6. Sammanställning av svar på kategori effekter
Fråga Kategori G1 𝑥̅ G2 𝑥̅ G1 𝜎 G2 𝜎
11 Effekter 3,40 1,81 1,82 1,18
13 Effekter 2,90 2,06 1,42 1,02
Resultatet från fråga 11 gällande upplevda effekter visar att medarbetarna i G1 upplevde ett högre antal effekter (G1: 3,40/6) av processtyrningen än vad G2 upplevde (G2: 1,81/6). Den höga standardavvikelsen 1,82 poäng för G1 och 1,18 poäng för G2 visar att variation dock är stor och att en individuell respondent kan uppleva det annorlunda mot snittrespondenten.
att få en uppfattning om de vanligaste effekterna. Specifika effekters förekomst som komplement till antalet upplevda effekter presenteras nedan:
Tabell 7. Sammanställning av svar på kategori effekter
Trots differensen i antal observerade effekter mellan G1 och G2 ser vi att båda grupperna har ökad effektivitet och ökad kundnöjdhet som de 2 vanligaste effekterna som upplevs av respondenterna. Utöver dessa frågor fick vi även svar i fritext i fråga 19 med effekter som observerats av båda grupperna. Nedan följer ett axplock av dessa:
• Man får en god överblick över ens dagliga aktiviteter och produktivitet/effektivitet.
• Bra med KPI att alla i teamet blir delaktiga. Man sätter upp en tidsplan som
presenteras varje vecka inför hela gruppen och man redogör hur långt man kommit och sätter upp nya mål och tidsplaner. Det resulterar i att man tar tag i sina åtaganden och att alla i gruppen blir delaktiga. Många förbättringar, både små och stora blir genomförda på ett sätt som det inte blev tidigare innan vi startade med KPI. Större förbättringsarbeten sker i ibland i grupper om två och två och resulterar i samarbete vilket ökar gemenskapen.
• Ja, det finns effekter som är intressanta att analysera gällande olika nyckeltal över tid.
Det finns dock ingen som mäter nyckeltal kring hur mycket tid vi spenderar på att ta fram mätetal till exempel KPI där vi kanske skulle ha större effekt av att göra andra åtaganden.
• Vissa nyckeltal känns spontant inte relevanta att utvärdera på kort sikt utan bör ses över en längre horisont, vilket kan göra att det känns meningslöst att spendera bokad tid att analysera dess effekter varje vecka.
• Det ger ledarna hjälp till att se vad medarbetarna gör. Iallafall till viss del.
De vanligaste effekterna: G1 Vad effekterna leder till: G1
Ökad effektivitet Effektiviteten
Ökad kundnöjdhet Prestationsmått
Möjliggör delaktighet Nyttan ur företagets perspektiv
De vanligaste effekterna: G2 Vad effekterna leder till: G2
Ökad effektivitet Effektiviteten
Ökad kundnöjdhet Prestationsmått
Mindre slöseri och jämnare processer
Nyttan ur företagets perspektiv
4.7 Sammanfattande resultat
Det framgår från enkäten att både G1 samt G2 har en hög medvetenhet om de enskilda system som bygger upp OPEX. I G1 ser vi en hög förståelse både för de nyckeltal som används och en hög förståelse för varför dessa ska användas. G1 förstår varför de skall registrera data i mätsystemen utifrån företagets och driftens synvinklar. I G2 ser vi att den generella
förståelsen för varför nyckeltal ska användas och ses över är låg. Gruppen förstår att de ska registrera sina tal i de befintliga systemen men har däremot svårt att se kopplingar till utveckling, effektivitet och produktivitet. Resultatet för G2 står i kontrast till vad enkäten visade om G1s förståelse där G1 ser kopplingen till utveckling, effektivisering och produktivitet.
Utgående från resultatet gällande frekvensen för registrering av nyckeltal kan vi konstatera att både G1 och G2 registrerar sina nyckeltal i ungefär samma grad (G1: 3.84/5) (G2:
3.75/5). Enligt enkätens resultat ser vi att G2 ser över sina nyckeltal mindre frekvent än G1.
Resultatet indikerar att företaget har missat att uppmärksamma de individuella behov som uppfylls vid registrering av nyckeltal.
Resultatet från enkäten visar att i det stora hela så kan de flesta medarbetare förstå varför processer genomförs samt förstå på vilket sätt de ska genomföras. Resultatet visar dock att generellt sett så fallerar företaget i att förmedla helhetsförståelsen för varför processerna ska genomföras på ett visst sätt och vilka mål processmätningen ska uppnå.
Det upplevda samarbetet inom företaget är nästintill identiskt i både G1 och G2 med utrymme för individuell variation, men som ett snitt upplever båda grupperna att samarbetet inom företaget fungerar bra. Resultatet visar att såväl både G1 som G2 upplever att de får det stöd som de behöver från olika stödfunktioner.
4.8 Resultatreflektion
Syftet med enkäten var att undersöka hur medarbetarna upplever processtyrning och var organisationen samt medarbetarna befinner sig i sin utveckling av processorientering. Genom att visa på snittet ges en helhetsbild av den undersökta gruppens status och inte en exakt lista över alla respondenternas uppfattningar då enkätsammanställningarna visar just medelvärden.
Att en enskild respondent skulle svara exakt enligt snittet är osannolikt. Vi vet att företaget är i ett tidigt stadie av implementeringen av OPEX och av de mätsystem som OPEX bygger på.
Mognadsgraden i implementeringen av processorientering är dock en faktor som eventuellt kan påverka vårt resultat med hänsyn till respondenternas olika positioner och
avdelningstillhörighet, något vi har diskuterat ovan. Eftersom enkäten är uppbyggd med olika avsnitt som skickar respondenten vidare om de svarar nej i enlighet med det som beskrivits, så
5 Analys
I detta avsnitt kommer vi att analysera resultatet med den befintliga teoretiska referensramen som finns med tidigare i studien. Vi kommer att analysera data utifrån följande kategorier:
medvetenhet, frekvens, samarbete, påverkan på medarbetare och effekter.
5.1 Medarbetares medvetenhet om nyckeltal
Enligt Parmenter (2015) är teorin om medarbetarnas syn och förståelse för varför vissa saker mäts av stor vikt och bidrar i hög grad till systemets framgångsrika användande.
Medvetenheten om de implementerade mätsystemen inom företaget skiljer sig åt i de båda grupperna vad gäller det övergripande systemet OPEX. Dock framgår det utifrån
undersökningen att både G1 och G2 är medvetna om att de enskilda systemen som bygger upp OPEX. Skillnaden mellan dessa två grupper är dock även förenligt med det som Reijers (2006) visar på att högre nivåer av processorientering leder till en tydligare förståelse för det övergripande systemets roll. Faktorer som kan påverka resultatet av grad av
processorientering kan exempelvis vara position, avdelning eller anställningstid. Tolkningen utifrån resultatet är att detta stämmer överens med teorin.
Found et al. (2018) beskriver att teorin kring OPEX utgår från medvetenhet och engagemang hos medarbetare. Reijers (2006) konstaterar att en hög förståelse för helhetsbilden av
nyckeltalen leder till högre grad av processorientering. I frågan gällande medvetenheten om andra prestationsmätningssystem, de nyckeltal som tillsammans bygger upp OPEX, kan vi från resultatet tolka att respondenterna är medvetna om dessa system inom både G1 och G2. I G1 kan vi tolka en hög förståelse gällande de befintliga nyckeltalen, både för begreppen och för varför nyckeltalen skall användas. G1 förstår också varför de skall registrera data i mätsystemen utifrån företagets och driftens synvinklar samt att G1 ser kopplingen till effektivisering och produktivitet. I G2 observeras det generellt sett en lägre förståelsen till varför nyckeltal ska användas och revideras. G2 förstår att de ska registrera sina tal i de befintliga systemen men har svårt att se kopplingar till utveckling, effektivitet samt produktivitet och till det övergripande systemet OPEX.
Tolkningen av resultatet indikerar att företaget har misslyckats med att fånga upp alla
medarbetare vid implementeringen av nyckeltalen och därav upplever generellt G2 nyckeltal som något negativt och som oväsentliga. Enligt Parmenters (2015) lista är en av dessa “Att all personal förstår åtgärden och vilka korrigerande åtgärder som krävs” (Parmenter 2015 s.12).
Kohlbacher (2010) beskriver ett antal dimensioner som företaget ska se som riktlinjer, och en av dessa är implementering av mätprestanda. Nyckeltalen är alltså enligt Kohlbacher (2010) något som ska styra arbetssättet och vår analys utifrån detta är att alla medarbetare inte har uppnått full förståelse för varför de ska registrera och använda sina nyckeltal. Vår tolkning är att företaget har misslyckats att förmedla förståelsen att OPEX är det totala värdet av de mätsystem som är implementerade. Inom processtyrning ska medarbetarna inom
organisationen aktivt delta och vara en del av processen som förhöjer företagets prestation så att organisationen kan uppnå OPEX.
G1 visar en högre förståelse för varför dessa system skall användas och de effekter som de ger. I kontrast pekar resultatet på att G2 har en lägre förståelse både för varför systemen används och vad de ska generera för effekter. Reijers (2006) förklaring om hur effekter av en högre grad av processorientering ska leda till högre förståelse tolkas vara förenligt med vårt resultat. Detta blir tydligt då G1, som är processorienterade i en högre grad än G2, uppvisar en högre förståelse för mätsystemet både på en övergripande och operativ nivå. Resultatet är också i linje med Kohlbacher och Reijers (2013) teori om processeffektivisering som säger att en process kan effektiviseras först då den kan mätas och förstås. Tolkningen av resultatet är att G2 har en lägre förståelse för varför dessa processer ska genomförs. En effekt som detta kan leda till är ett lägre resultat.
5.2 Medarbetares frekvens av användandet av nyckeltal
Utifrån resultatet gällande frekvensen av registrering av nyckeltal kan vi konstatera att både G1 samt G2 registrerar sina nyckeltal i ungefär samma grad (G1: 3.84/5) (G2: 3.75/5). Detta är inte förenligt med Reijers (2006) då båda grupperna har ungefär samma svar trots sina inbördes skillnader i grad av processorientering. Skillnaden var dock att G2 inte är medvetna om varför registreringarna görs samt att G2 ser över sina nyckeltal med lägre frekvens än G1.
När det gäller hur ofta resultaten av dessa system ses över och används som
informationsunderlag för beslut ser vi dock en skillnad mellan G1 och G2. G2 ser över sina nyckeltal med lägre frekvens än G1 vilket kan tolkas som förenligt med det som Parmenter (2015) uttrycker om innebörden av att förankra ett nyckeltal. Resultatet indikerar att företaget har misslyckats med att fånga upp alla medarbetare vid implementeringen av sina nyckeltal.
Om en grupp registrerar sin data oftare vilket görs av G1, kommer data att bli vinklad efter denna grupp. Detta då frekvensen av data i systemet kommer att utgöra ett övervägande resultat från G1 då de registrerar i högre frekvens än G2. Detta kan tolkas överensstämma med det som visas av Parmenter (2015) om frekvensens påverkan på data. Då G2 inte syns i samma grad inom systemet baserat på registreringsfrekvens kan detta vinkla både
beslutsunderlagen och besluten vilket tolkas förenligt med det som presenteras av Dossi och Patelli (2010) att mätningen i sig påverkar besluten.Exempelvis kan ledningsbeslut fattas på en övergripande nivå som påverkar båda grupperna men som inte gynnar G2 då besluten grundas på vinklad information.
5.3 Påverkan av nyckeltal på medarbetare
Resultatet från empirin indikerar att G2 inte kan se nyttan i att se över sina nyckeltal för att finna förbättringsområden. Däremot visar G1 att de utför ett förbättringsarbete baserat på den data som systemet gör tillgänglig. Att förbättringar görs i större utsträckning vid högre grad av processorientering tolkas i vårt resultat i enlighet med Smith och van der Heijden (2017)
genomföra en åtgärd. Detta styrks av Dossi och Patelli (2010) som visar att medarbetare med hjälp av nyckeltal kan genomföra personliga förbättringar som på sikt ska mynna ut i
förbättringar för hela organisationen, inte tvärtom.
Parmenter (2015) poängterar i sin punktlista att nyckeltalsindikatorer bidrar till att
medarbetarna får en förståelse för vilka åtgärder som bör tas för att de ska kunna förbättra sina egna prestationer. Nyckeltal kan enligt teorin alltså ses som ett prestationsmått. En effekt som kan tolkas utifrån resultatet av enkäten är att respondenterna i G1 har en djupare
förståelse i enighet med teorin. G1 har en förståelse varför de har sina nyckeltal och med denna information kunnat genomföra förbättringar.
Parmenter (2018) beskriver att mer mätning inte nödvändigtvis leder till ett bättre resultat. I enlighet med respondenternas svar upplever de att användandet av vissa nyckeltal känns mer som en belastning än nytta. Parmenter (2015) belyser att engagemang hos medarbetare är en kritisk faktor vid arbetet kring nyckeltal och att de medarbetaren som sitter och registrerar nyckeltalen upplever det som ett ansträngande och onödigt arbete och har svårt att se nyttan.
G1 och G2 upplever att målen för nyckeltalen inom organisationen inte är anpassade efter individens behov utan övergripande visade svaren från enkäten att respondenterna i G1 och G2 upplever att nyckeltalen är anpassade efter företagets behov. Resultatet indikerar att företaget har missat att uppmärksamma de individuella behoven som uppfylls vid registrering av nyckeltal. Inom processorientering ska medarbetarna inom organisationen vara en del av processen som genererar att organisationen förbättras och att detta ska i sin tur bidrar till att hela organisationen kan uppnå OPEX. Detta blir också relevant för det som Senge (1990) visar, att processerna måste vara anpassningsbara för att kunna överleva på lång sikt.
För både G1 och G2 poängterades tidshorisonten som en faktor som påverkar medarbetarna genom exempelvis specifika mätetals påverkan över tid. Även i frågan om övriga effekter svarade respondenterna att för vissa mätetal är det svårt att se vilken påverkan de har. Detta då det råder brist på en väldefinierad tidshorisont för dessa nyckeltal och dess relevans först uppstår vid en korrekt angiven tidshorisont. Detta kan tolkas i enlighet med Dossi och Patelli (2010) som visar på att mätetalens relevans och de slutsatser som kan dras utifrån mätetalen är beroende av en korrekt angiven tidshorisont.
Andra effekter som diskuterades av respondenterna i både G1 och G2 var frågan om
tidsåtgång och nytta med att arbeta med systemen då åsikten lyftes att tid som spenderas med att hantera, registrera och administrera dessa system skulle kunna vara tid som kan tillbringas på att utföra de uppgifter som systemet skall övervaka. Dossi och Patelli (2010) visar att själva mätningen ger upphov till en effekt vilket indikeras av resultatet som den tid det tar att utföra det arbete som mätningen ämnar mäta kontra att hantera, registrera och administrera mätsystemen. Denna effekt verkar vara oberoende av graden av processorientering då denna lyfts av både G1 och G2 och blir istället en utmaning vid utformning av mätsystemen.
Ytterligare en aspekt är det som lyfts av Parmenter (2018) som diskuterar att mer mätning inte nödvändigtvis leder till bättre resultat. Parmenter (2015) visar just på detta i diskussionen om att endast relevanta mätetal som bidrar till det slutgiltiga resultatet bör användas. Det blir
tydligt på en övergripande nivå då resultatet från enkäten indikerar att information från det övergripande systemet OPEX påverkar medarbetare i mindre utsträckning. Dock har de mätetal som bygger upp OPEX en större påverkan på medarbetarna enligt resultatet, vilket tolkas i enlighet med Parmenter (2015) som menar på att mätetalens relevans måste testas för att generera en effekt på resultatet. Detta på grund av resultatet som visar att medarbetarna kan se relevansen med de underliggande systemen men saknar en förståelse och koppling till det övergripande systemet OPEX. Tolkningen är att enbart de mätetal som anses vara
relevanta också påverkar medarbetarna.
Resultatet gällande kundkrav/tillfredsställelse i fråga 18 visar att respondenterna inom både G1 och G2 inte uppvisar en signifikant skillnad utan värdet är lågt för båda grupperna.
Balzarova et al. (2014) visar hur systemets utformning kan forma och bidra till vilka effekter som systemet ger. Exempelvis anges att klagomål och kundundersökningar är de sätt som respondenterna får information om kundkrav/tillfredsställelse vilket bör vara förenligt med en lägre nivå av processorientering vilket också verkar vara fallet i vår data. Dock kan detta skapa en vinklad bild av kundkrav/tillfredsställelse då det kan vara information som ej förmedlas till respondenterna vilket tolkas vara överensstämmande med Reijers (2006) om grader av processorientering. Även Dossi och Patelli (2010) visar på att informationen som förmedlas tillbaka i systemet påverkar respondenterna och de beslut som tas.
5.4 Medarbetares upplevda samarbete
Enligt Reijers (2006) och Kohlbacher (2010) ska en högre grad av processorientering medföra att samarbetet med både stödfunktioner och med andra avdelningar ska fungera smidigt.
Samarbetet upplevs på samma sätt i både G1 och G2 med utrymme för individuell variation, men som ett snitt upplever båda grupperna att de får det stöd de behöver. Båda grupperna upplever dock att samarbetet fungerar bättre med stödfunktioner än mellan olika team.
Movahedi et al. (2016) visar också att en högre grad av processorientering skall underlätta samarbete både med stödfunktioner och med andra avdelningar. Det resultat som har framkommit tolkas som icke överensstämmande med tidigare teorier om effekter som en högre grad av processorientering skall generera. Detta är en av de effekter som uppstår vid en högre grad av processorientering, eftersom att det är en viktig del inom teorin om
processorientering att samarbeten ska fungera bra och det ska finnas stöd i form av IT, HR samt ledning. Vårt resultat pekar dock på att graden av processorientering inte påverkat den upplevda effekten av hur samarbetet fungerar.
5.5 Effekter av nyckeltal
Utifrån Glavan och Vuksic (2017) teori gällande processorientering finns det ett antal kritiska faktorer som leder till högre mognadsgrad av processorientering. Kohlbacher (2010) lyfter
upplevts i högst grad är: ökad effektivitet, mindre slöseri och jämnare processer samt förbättrad lönsamhet. Från enkätens resultatet kan vi tolka att G1 har en betydligt högre frekvens på observerade effekter av processorientering. Dock har även G2 satt ökad
effektivitet som den högst observerade effekten, men frekvensen var inte alls lika hög i denna grupp. Teorin tolkas vara överens med vårt utfall, det vill säga att G1 har en högre
mognadsgrad än G2 avseende processorientering och G1 kan därför konstateras befinna sig i en högre grad av processorientering. Vilket i sin tur leder till de förväntade effekterna som görs gällande av Kohlbacher (2010).
Smith och van der Heijden (2017) beskriver att nyckeltalsindikatorer bidrar till en förmåga att kunna förutse vissa framtida händelser för företaget. Parmenter (2015) poängterar även att nyckeltalsindikatorer ska generera betydande påverkan på organisationen. Utgående från respondenternas svar i fråga 13, angående vad företaget avser att mäta med sina nyckeltal, har det enligt respondenterna påvisats liknande synpunkter för både G1 och G2. Vår tolkning gällande denna kategori är att både G1 och G2 befinner sig i en högre mognadsgrad av processorientering för just denna fråga, oberoende av den för gruppen övergripande mognadsgraden. Båda grupperna anser att de tre främsta orsakerna till vad som mäts i nyckeltalen är ett mått på deras effektivitet, ett mått på prestation, samt ett mått som kan prognostisera nyttan utifrån företagets perspektiv. Teorin tolkas i detta fall vara
överensstämmande med respondenternas övergripande svar. Nyckeltalen ska ge nytta och skapa värde sett från företagets perspektiv samt det individuella perspektivet, vilket också har uppfattats från medarbetarna på företaget.
Utifrån respondenternas svar tolkas processtyrningens utmaningar bli att genom dialog med medarbetarna skapa relevanta system. Om processtyrningen genomförs framgångsrikt är det enligt Parmenter (2015) endast relevanta faktorer som finns med i mätsystemen och
medarbetarna använder då dessa system i hög grad. Svårigheten med detta är enligt Dossi och Patelli (2010) att skapa system som inte är onödiga och dyra samt att mer mätning inte
nödvändigtvis leder till bättre resultat (Parmenter 2015). Eftersom medarbetarnas individuella processorienteringsgrad enligt Movahedi et al. (2016) påverkar företagets sammantagna processorienteringsgrad kommer det att leda till att om medarbetarna är processorienterade i hög grad så är företaget också det. Framgångsrik processtyrning leder till en ökad grad av processorientering som bidrar till företagets förmåga att uppnå målen vilket visas av
Movahedi et al. (2016). Detta styrks av Glavan och Vukšić (2017) som betonar att mycket av den litteratur som finns tyder på att organisationer kan förbättra sin totala prestanda genom att implementera processorientering i sin verksamhet.
