Bakomliggande nätverksfaktorer till en utlandsetablering
– en fallstudie av Scanias etableringsprocess i Polen
Handledare: Finn Wiedersheim-Paul Författare: Sanna Dzojic
Charlotta Hivén
Utredningen i korthet
Syftet med denna utredning är att ur ett nätverksperspektiv undersöka ett antal bakomliggande faktorer till Scanias etablering i Polen i början av 1990-talet samt på vilket sätt dessa har påverkat etableringsprocessen. För att kunna utföra detta har vi använt oss av en modell av Blankenburg (1989) som beskriver utlandsetableringen ur ett nätverksperspektiv. Modellen har ytterligare anpassats till den aktuella marknaden och tidpunkten för inträdet. De
nätverksfaktorer som undersöks i uppsatsen är: grad av motstridande intressen, företagets rykte, det polska nätverkets internationaliseringsgrad, företagets nätverkskunskap och nätverkskontextens internationaliseringsgrad. Undersökningen är en fallstudie där personliga intervjuer genomförts för insamlig av data. Blankenburgs modell har använts vid
utformningen av en intervjumall.
I analysen har det funnits att de undersökta nätverksfaktorerna hade olika grad av betydelse för Scanias etablering i Polen. Mycket betydelsefull var graden av motstridande intressen bland de polska nätverksaktörerna, där enskilda aktörers engagemang ökade företagets marknadskunskap och var en länk till polska myndigheter. Likaså oförutsedda händelser, som en tull på lastbilar, styrde och påverkade etableringsförloppet. Faktorerna företagets rykte och nätverkskontextens internationaliseringsgrad var också av betydelse, då Scanias kundkrets snabbt ökade och företagets stora erfarenhet av tidigare etableringar ökade sannolikheten till ytterligare en lyckad etablering.
Däremot har det utländska nätverkets internationaliseringsgrad och Scanias nätverkskunskap inte visat sig haft en avgörande roll vid marknadsinträdet. Polens fordonsindustri bedrev vid tidpunkten inte internationella affärer och nätverkskunskapen införskaffade företaget genom marknadsaktivitet.
Innehållsförteckning
1. Avsikt med utredningen...4
2. Uppsatsens disposition...5
3. Teoretiska utgångspunkter för utredningen...6
3.1 Utlandsetablering ur ett nätverksperspektiv...6
3.2 De bakomliggande nätverksfaktorerna och avgränsningar ...7
3.2.1 Externa nätverksfaktorer...7
3.2.2 Interna nätverksfaktorer...8
4. Utredningsplan...10
4.1 Ansats...10
4.2 Datainsamlingsmetod...10
4.3 Problem vid datainsamlingen ...11
4.4 Intervjuguide ...13
4.4.1 Externa nätverksfaktorer...14
4.4.2 Interna nätverksfaktorer...15
5. Scanias etablering i Polen 1990-...16
5.1 Polen - ett attraktivt land att göra affärer i ...16
5.2 Scanias korta samarbete med Wawa Wawrzynovski ...17
5.3 Dotterbolag bildas...18
5.4 Scanias busstillverkning flyttas till Polen ...19
5.5 Lokala aktörer hjälper Scania...20
5.6 Aktörer på den polska marknaden ...21
5.7 Informella kontakter och tidigare erfarenhet...22
6. Analys...23
6.1 Grad av motstridande intressen ...23
6.2 Rykte ...25
6.3 Det polska nätverkets internationaliseringsgrad...25
6.4 Nätverkskunskap...25
6.5 Nätverkskontextens internationaliseringsgrad ...26
7. Slutsatser...27
8. Referenser...30 Bilaga 1- Intervjuguide
Bilaga 2- Teoretisk modell
1. Avsikt med utredningen
I detta avsnitt presenteras syftet med utredningen och varför det funnits intressant samt en kort presentation av företaget och den valda marknaden.
Syftet med denna uppsats är att med hjälp av en nätverksmodell av Blankenburg (1989) undersöka ett antal bakomliggande faktorer till Scanias etablering i Polen i början av 1990- talet samt hur dessa har påverkat etableringsprocessen. En närmare beskrivning av modellen återfinns i teoriavsnittet i uppsatsen. En av de externa nätverksfaktorer som ska undersökas är grad av motstridande intressen bland de externa aktörerna på den polska marknaden såsom myndigheters och lokala aktörers interaktion och påverkan på etableringsprocessen. Även de externa faktorerna företagets rykte och det polska nätverkets internationaliseringsgrad kommer att undersökas i fallet Scania. De interna nätverksfaktorerna som har funnits intressanta att utreda är företagets nätverkskunskap och nätverkskontextens
internationaliseringsgrad.
Utlandsetableringen kan ses som en process av interaktioner mellan nätverksaktörerna inom det interna och det utländska externa nätverket. Ett sådant synsätt skapar en större förståelse för vikten av att upprätta och vårda nätverksrelationer samt hur de påverkar företagets etableringsprocess. (Blankenburg, 1989)
Lastbils- och busstillverkaren Scania började sin internationalisering tidigt. Redan efter andra världskriget påbörjades export till Ryssland, där det idag finns produktion, och under 1950- talet expanderade företaget stort, både i Sverige och utomlands. (Scanias webbplats, 051208) Scania är också ett av många västeuropeiska företag som i början av 1990-talet valde att etablera sig på den östeuropeiska marknaden. Regionen genomgick då stora politiska och ekonomiska förändringar. Övergången från socialistisk planekonomi till marknadsekonomi gav upphov till en efterfrågan på västerländska produkter. Den tidigare stängda östeuropeiska marknaden blev därmed ett eftertraktat mål för många företag i väst. Under planekonomin dominerades de östeuropeiska marknaderna av statligt ägda företag och av den anledningen fanns det ingen direkt konkurrens efter övergången till marknadsekonomi. För att kunna dra fördel av den nya outvecklade marknadens brist på aktörer var det viktigt för de utländska företagen att agera snabbt. (Intervju Kjell Örtengren, 051110)
Med en sådan utlandsetablering följer inte bara nya affärsmöjligheter utan också en hel rad nya marknadsaktörer som på ett eller annat sätt integreras i företagets nätverk. Företag verkar inte i vakuum utan är omgivna av en mängd aktörer, både internt och externt, som exempelvis anställda, kunder, leverantörer och offentliga myndigheter. Vid en utlandsetablering förändras och utökas nätverket och blir mer komplext. Aktörer inom både det interna och det externa nätverket kan spela en avgörande roll vid en utlandsetablering genom att bedriva aktiviteter som antingen driver företaget att ta sig in på den nya marknaden eller sätter upp olika handelshinder. (Blankenburg, 1989)
Vad var det, inom det interna respektive externa nätverket, som drev på Scanias inträde på den polska marknaden? Vilka var de drivande nätverksfaktorerna som spelade en avgörande roll vid marknadsinträdet? Eftersom etableringen har lett till ett producerande dotterbolag är det intressant att studera ett antal faktorer som var avgörande vid inträdesfasen, men också hur dessa påverkat Scanias hela etableringsprocess. Då den polska marknaden, precis som övriga Östeuropa, tidigare var stängd är det speciellt intressant att studera de externa
nätverksfaktorernas påverkan, som exempelvis polska myndigheters och aktörers inblandning.
Genom att undersöka ett antal nätverksfaktorer som ligger till grund för Scanias
etableringsprocess ges en förståelse för vad företag ska lägga fokus på för att nå sina mål med en utlandsetablering. Vilka bakomliggande nätverksfaktorer var drivande vid Scanias
etablering i Polen och hur påverkade dessa företagets etableringsprocess i strävan att nå en ny marknad?
2. Uppsatsens disposition
Den här uppsatsen är indelad i fem delar. Den första delen innehåller utredningens teoretiska utgångspunkter där den modell som tagits till hjälp i arbetet presenteras. Andra delen är en utredningsplan som beskriver hur vi gått tillväga för att samla in den nödvändiga
informationen. De insamlade data presenteras sedan under rubriken Scanias etablering i Polen 1990-. I den fjärde delen analyseras de insamlade data och i den femte och sista delen
presenteras våra slutsatser.
3. Teoretiska utgångspunkter för utredningen
För att kunna uppfylla syftet med detta arbete presenteras under följande avsnitt de teorier utredningen utgått ifrån. Fokus ligger på den modell som tagits till hjälp under arbetet. I avsnitt 3.1 följer en kort redogörelse av modellen i sin helhet och under avsnitt 3.2 beskrivs varför och på vilket sätt avgränsningar har gjorts i den. Den anpassade modellen presenteras sedan mer noggrant under avsnitten 3.2.1 och 3.2.2.
3.1 Utlandsetablering ur ett nätverksperspektiv
Arbetet har utgått från den teoretiska modellen om utlandsetablering ur ett nätverksperspektiv av Blankenburg (1989). Traditionellt sett ses utlandsetableringsprocessen som kontrollerad av ledningen i företaget och anses med andra ord vara ett organisatoriskt problem, en del av strategiskt beslutsfattande. Enligt nätverkssynsättet är dock utlandsetableringsprocessen påverkad av aktörer på alla nivåer inom företaget såväl som av aktörer utanför det enskilda företaget. Utlandsetableringen kan därför inte ses som ett resultat av strategisk planering utan som en process där företaget hela tiden måste överväga sina handlingar vartefter
förutsättningarna förändras. Alla aktiviteter inom nätverket kan ses som multilaterala då de bygger på interaktioner aktörerna emellan. (Blankenburg, 1989)
Utlandsetableringen ur ett nätverksperspektiv kan beskrivas med en modell där tyngdpunkten för hur processen sker läggs på relationer i nätverket och hur dessa skapas mellan företaget och aktörerna på den utländska marknaden. Modellen (se bilaga 2, bild 1) beskriver inträdet på en utländsk marknad utifrån tidsperspektivet, antal aktörer och företagets aktivitet relaterat till antalet externa aktörer. Denna process kan ses som ett resultat av interaktioner mellan nätverksaktörerna både inom det interna och det utländska externa nätverket och kan därför sägas vara driven av två krafter, den interna och den externa inträdeskraften. Inträdeskrafterna formas i sin tur och påverkas av ett antal betydande faktorer inom det interna och det externa nätverket. (Blankenburg, 1989)
Förutom att utvidga sitt nätverk vid en utlandsetablering tenderar företag även att ta inträdet på en ny marknad stegvis, för att lära sig marknaden. De börjar först med att exportera via en agent innan de går vidare med exempelvis försäljningsbolag för att slutligen, i vissa fall även starta ett producerande dotterbolag i mottagarlandet. (Johanson och Vahlne, 1977)
3.2 De bakomliggande nätverksfaktorerna och avgränsningar
Den ovan beskrivna modellen beskriver några nätverksfaktorer som formar drivkrafterna till inträdet på en ny utländsk marknad (Blankenburg 1989) och passar därför utredningens syfte.
Modellen tar upp ett antal interna och externa nätverksfaktorer och är av den anledningen enkel att förstå och avgränsa. På grund av det politiska och ekonomiska läget i Polen vid tidpunkten för Scanias etablering, har modellen anpassats till att i större utsträckning omfatta myndigheters och utländska aktörers påverkan vid marknadsinträdet. Då syftet med denna uppsats är att ur ett nätverksperspektiv undersöka ett antal bakomliggande faktorer till Scanias etablering i Polen i början av 1990-talet har även vissa avgränsningar gjorts. Dessa gäller främst antalet faktorer som ska undersökas, men också etableringsprocessen då syftet inte är att beskriva hur den gick till utan hur den påverkades av de bakomliggande faktorerna. Den externa nätverksfaktorn, aktörernas aktivitetsgrad, har funnits vara nära anknuten till
faktorerna grad av motstridande intressen och företagets rykte (Blankenburg, 1989) och har av den anledningen inte undersökts. Faktorn struktur på det utländska nätverket har heller inte undersökts på grund av resursbrister, då det skulle krävas en studie av de polska aktörerna.
Även den interna faktorn, skillnader i ambition och intresse bland företagets anställda, gällande beslut om inträde till nya marknader, har inte behandlats då den faktorn bedöms vara svår att mäta. Den pekar på vissa interna problem som företaget förmodligen inte gärna informerar om. Inte heller faktorn kopplade relationer utreds eftersom det skulle kräva alltför mycket tid och resurser då även en undersökning av aktörer på den polska marknaden skulle behövas.
De nätverksfaktorer som ingår i den avgränsade och anpassade modellen (se bilaga 2, bild 2) beskrivs närmare i de två nästföljande avsnitten.
3.2.1 Externa nätverksfaktorer
En av faktorerna som kan påverka inträdet på en ny marknad är graden av motstridande intressen bland aktörerna på den utländska marknaden. (Blankenburg, 1989)
Det kan röra sig om politiska motstridigheter, då staten och hela den politiska omgivningen påverkar produktutbudet genom att exempelvis stifta lagar som bestämmer vad företaget kan producera och vilka insatsvaror som kan användas. Även andra intresseorganisationer styr efterfrågan på marknaden genom att exempelvis bearbeta nationella värderingar. (Boddewyn
& Brewer, 1994)
Lokala konkurrenter kan också försöka stoppa företag från att gå in på en ny marknad av rädsla för att bli utkonkurrerade. Detta stämmer bland annat i ekonomier vid övergång mellan marknadsekonomi och planekonomi. I planekonomier bestämmer myndigheterna pris, antal varor som ska produceras och dylikt. Eftersom företag inte kan gå i konkurs har de få eller inga incitament till kostnads- och effektivitetskontroll. (Hill, 2005, s.48)
Om företagets och landets intressen däremot inte är motstridande kan företaget få tillgång till subventioner och betydelsefull marknadskunskap som exempelvis teknologi och löpande marknadsaktiviteter. Leverantörer och potentiella kunder är också viktiga aktörer som
inverkar på drivkrafterna till företagets utlandsetableringsprocess. Om dessa aktörer kan se en möjlighet till bättre produkter respektive ökad försäljning kommer de att välkomna och hjälpa den nya aktören. (Blankenburg, 1989)
Hur de externa aktörerna i nätverket ser på företaget och dess produkter leder till antingen ett gott eller ett dåligt rykte som påverkar marknadsinträdet. Om potentiella kunder eller
leverantörer på den nya marknaden tidigt vet om företagets existens och fördelar med dess produkter eller tillverkningsprocess riktas deras handlingar mer direkt mot företaget
(Blankenburg, 1989). Denna faktor beskrivs i Blankenburgs modell som företagets synlighet i nätverket. Vi har däremot valt att kalla den för företagets rykte då vi anser att den termen bättre beskriver faktorns innebörd.
Möjligheten finns att företaget, redan innan inträdesaktiviteter påbörjats, är känt för externa aktörer i det utländska nätverket. Om det utländska nätverkets internationaliseringsgrad är hög kan det leda till att aktörerna genom aktiviteter i andra länder tidigare stött på företaget och alltså redan känner till dess verksamhet. Ju mer internationaliserat nätverket är desto mer positiv inverkan har det på den externa drivkraften till etableringsprocessen, då aktörerna inom det utländska nätverket har en vana att interagera med aktörer från andra länder.
(Blankenburg, 1989)
3.2.2 Interna nätverksfaktorer
Den tidigare beskrivna interna inträdeskraften formas utifrån de interna, inom företaget verkande, aktörernas agerande. För att som en inträdande aktör till fullo förstå kopplingar och förbindelser inom ett utländskt nätverk krävs agerande i nätverket. Därför är nätverkskunskap
en viktig faktor för den interna inträdeskraften och uppstår antingen genom agerande eller genom individernas tidigare kunskap och erfarenheter om externa aktörer på den
internationella marknaden. (Blankenburg, 1989)
Nätverkskontextens internationaliseringsgrad, det vill säga företagets tidigare erfarenhet av internationella relationer är också en viktig faktor då inträdet på en ny marknad kan
underlättas. Denna erfarenhetsbaserade kunskap sedan tidigare etableringar kan överföras och tillämpas på den nya situationen. Trots att internationaliseringsprocessen skiljer sig åt från fall till fall är det sannolikt att ju högre nätverkskontextens internationaliseringsgrad är desto mer ökar chanserna till en lyckad nyetablering. Om företaget redan bedriver verksamhet i andra länder har de en kunskap om att göra affärer utomlands och en bättre förståelse för kulturella skillnader. (Blankenburg, 1989)
Kulturella skillnader uppstår då olika nationella grupper inte delar samma värderingar och normer och kan synliggöras genom exempelvis språk och religion (Hill, 2005, s.91).
4. Utredningsplan
Med hänsyn till de valda teoretiska utgångspunkterna beskrivs i följande avsnitt den
undersökningsansats som använts och hur datainsamlingen gått till. Här diskuteras också de problem som uppstått och hur dessa lösts. Avsnittet beskriver även hur utredningens
operationalisering gjorts utifrån den anpassade teoretiska modellen.
4.1 Ansats
För att kunna utreda ett antal bakomliggande nätverksfaktorer som har varit avgörande och påverkat Scanias etableringsprocess i Polen har en kvalitativ fallstudieansats använts.
Fördelen med en kvalitativ ansats är dess flexibilitet som gör att vi under undersökningens gång har möjlighet att lägga till eller omformulera frågeställningar för att kunna uppfylla syftet (Holme & Solvang, 1997, s.80).
I den här utredningen har vi valt att ta hjälp av den i teoriavsnittet beskrivna nätverksmodell till inträdet på en utländsk marknad av Blankenburg (1989). Modellen beskriver några nätverksfaktorer som formar drivkrafterna till inträdet på en ny utländsk marknad och passar därför vårt syfte. Den har avgränsats och anpassats samt varit en utgångspunkt vid
operationaliseringen, det vill säga vid utformningen av i verkligheten mätbara objekt.
4.2 Datainsamlingsmetod
Arbetet påbörjades med insamling av sekundärdata i form av artiklar i dagspress och från databaser som DISA, Affärsdata och Business Source Premier samt med hjälp av
Internetsökmotorn Google. Sökorden som användes var främst, Polens ekonomiska och politiska förhållanden, lastbilsmarknaden samt Scania i Polen. Syftet var att få en överblick över Scanias verksamhet i Polen och situationen på den östeuropeiska marknaden både innan och efter murens fall, samt att få en bättre kunskap om hur vi skulle gå tillväga vid
insamlingen av primärdata. En del information om den polska politiken och handeln hämtades från Exportrådets webbplats.
Då vi har valt en kvalitativ ansats bygger vår studie främst på primärdata i form av djupgående personliga intervjuer med de individer som har varit engagerade i Scanias
etableringsprocess i Polen. Eftersom etableringen i Polen startade för ungefär 15 år sedan har vi valt att endast intervjua de som direkt varit engagerade för att kunna få tag på relevant information. Primärdata verifierades och kompletterades med informationen som fanns tillgänglig i pressarkivet på Scanias webbplats.
Ett flertal telefonsamtal med individer på Scania i Södertälje resulterade i rekommendationer till att prata med tre personer som under olika tidsperioder varit involverade i
etableringsprocessen på den polska marknaden. Den första intervjun genomfördes med Kjell Örtengren som nu arbetar i Slovenien som Managing Director för Scania East Adriatic Region. Vid tiden för etableringen var han ansvarig chef för Östeuropa och därmed den som skötte de allra första kontakterna med den polska marknaden. Intervjun genomfördes i Stockholm när han var där på konferens.
Den andra intervjun gjordes på Scanias huvudkontor i Södertälje med Christoffer Ljungner, Senior Vice President, Sales and Services Overseas. 1995-2000 var han VD för Scanias dotterbolag Scania Polska i Polen. Efter dessa två intervjuer hade vi samlat in tillräckligt mycket information för att veta vad vi behövde komplettera med. Efter både Ljungners och Örtengrens rekommendationer bokade vi och genomförde en telefonintervju med Kjell Rosenlund som sedan fem år tillbaka är pensionerad från Scania. Anledningen till telefonintervjun istället för ett personligt möte är att Rosenlund för tillfället är bosatt i Spanien. Han var projektledare för den polska fabriken i Slupsk under 1992 och tillträdde 1993 som VD för verksamheten.
4.3 Problem vid datainsamlingen
I syfte att undvika en alltför ensidig information från de intervjuade samt för att få en så bred bild av situationen som möjligt har vi valt att intervjua flera olika personer. Eftersom de personer vi har pratat med hade betydande poster inom företaget, vid tiden för etableringen, bedömer vi de insamlade data vara relevanta.
En annan aspekt som bör tas i beaktande av reliabiliteten på insamlade data är de intervjuade personernas påverkan på varandra. Eftersom vi i den här fallstudien endast har intervjuat personer på Scania som dessutom har rekommenderat varandra finns en möjlighet till den typen av påverkan. Då den förste som vi intervjuade, Kjell Örtengren, har lämnat den mest
detaljerade historien som de andra har kompletterat samt styrkt uppskattar vi inte det vara ett problem.
Även om vi bedömer våra primärdatakällor vara tillförlitliga måste hänsyn tas till att intervjudata i stor utsträckning påverkas av faktorer som exempelvis:
• Deltagarnas ”dagsform” – faktorer som hälsa och stress spelar stor roll här.
• Situationsbundna faktorer som till exempel interaktion med intervjuaren, distraktioner i intervjumiljön med mera.
• Intervjuarens påverkan, som attityder och uppträdande, sättet att fråga.
• Respondentens påverkan, till exempel ovilja att svara, ointresse och rädsla. (Lekvall &
Wahlbin, 2001, s.306-307)
Inför alla intervjuer har vi sett till att vara i bra form samt uppträda på ett lugnt och professionellt sätt för att inte påverka de intervjuade personerna eller intervjuprocessen negativt. Under de tre intervjuer som har genomförts för den här utredningen bedömer vi att inte heller respondenterna har påverkat resultatet negativt då alla har varit samarbetsvilliga och visat intresse för vår utredning. Det har delvis säkrats genom att vi har lagt ner mycket tid på att hitta de bäst lämpade personerna att prata med.
Det kan även uppstå svårigheter att tolka insamlade primärdata om viktig information saknas och därför kan kompletteringar vara nödvändiga (Lekvall & Wahlbin, 2001, s.312). Av den anledningen gjordes en sammanfattning av den insamlade informationen som skickades via e- post till de intervjuade personerna för bekräftelse samt för att erbjuda en möjlighet till
eventuella ändringar och komplement.
Det har under arbetets gång visat sig vara ett problem att få tag på sekundärdatakällor om Scanias etableringsprocess i Polen. Olika personer på företaget, både i Sverige och i Polen, kontaktades angående detta. Då det har förflutit cirka 15 år sedan händelsen, har företaget inte rapporter eller dylikt i elektronisk form utan bara i pappersform. Tyvärr har ingen haft tid att leta fram dessa dokument åt oss och vi har därför blivit tvungna att förlita oss på de
sekundärdata vi hittat på bland annat Internet. Vi har även försökt hitta artiklar, angående
etableringen, i svensk dagspress men på grund av den långa tid som förflutit sedan händelserna har även det varit svårt.
Vid användning av sekundärdata i en undersökning är det angeläget att bedöma tillförlitligheten hos data från olika källor. Kvaliteten hos olika typer av sekundärdata påverkas i första hand av informationsproducenten som kan vinkla och förändra
informationen medvetet eller oavsiktligt på grund av tidsbrist eller okunskap. Därför bör man skaffa sig en tydlig bild av källan och dess roll och syften med publiceringen. (Lekvall &
Wahlbin, 2001, s.97-101) Av den anledningen har vi främst använt oss av datakällor med anknytning till Uppsala universitet som exempelvis universitetsbiblioteket eller andra publika organisationer där vi kan vara säkra på att informationsproducenterna är seriösa och kunniga inom området.
4.4 Intervjuguide
I bilaga 1 återfinns den intervjuguide som användes under intervjuerna. Eftersom utredningen är en fallbeskrivning har fokus lagts på öppna frågor som möjliggör en egen tolkning vid analysen. Intervjuerna inleddes med att den intervjuade personen fritt fick berätta om fallet (Fråga 1). Sedan användes de resterande frågorna i intervjuguiden till att styra in personen på de väsentliga områdena. Genom att använda frågor utan bundna svarsalternativ möjliggörs också en diskussion kring svaren och utrymme lämnas till att ställa följdfrågor. Då följdfrågorna har haft en nära anknytning till de i intervjuguiden redovisade frågorna samt varit av olika art beroende på vem som intervjuats redovisas de inte i intervjuguiden. I de två nästföljande avsnitten följer undersökningens operationalisering. Där beskrivs det hur vi utifrån den i teoriavsnittet beskrivna modellen har omvandlat de teoretiska begreppen i form av olika nätverksfaktorer, till i verkligheten mätbara begrepp.
Operationaliseringen är en kritisk del i en undersökning. Även om vi utifrån vår egen uppfattning anser att vi har gjort en operationalisering av våra teoretiska utgångspunkter är det inte säkert att undersökningspersonerna kommer att uppfatta de sakerna på samma sätt.
(Holme & Solvang, 1997, s.159) Då vi bedömer oss ha samlat in relevant information som har varit enkel att tolka och analysera har vi en förhoppning om att intervjuunderlaget mäter de intressanta faktorerna.
4.4.1 Externa nätverksfaktorer
Grad av motstridande intressen (Fråga 2-7)
För att mäta faktorn grad av motstridande intressen inom det externa nätverket formulerades frågorna 2-7 utifrån följande aspekter:
Statens/Myndigheters inblandning (Boddewyn & Brewer, 1994) (fråga 2-7) Intresseorganisationers inblandning (Boddewyn & Brewer, 1994) (fråga 6) Potentiella kunders och aktörers inblandning (Blankenburg, 1989) (fråga 7)
Extra tonvikt har lagts på statens/myndigheters inblandning eftersom dessa helt kan äventyra etableringsprocessen genom att förbjuda företagets produkter och/eller insatsdelar. De har även möjlighet att ge företaget extra hjälp att ta sig in på marknaden genom exempelvis subventioner, om de anser att produkten som företaget tillhandahåller är viktig för landet.
Rykte (Fråga 8-9)
Företagets rykte på en marknad kan vara avgörande för vilken typ av externa aktörer som är intresserade av att skapa en relation och vilken sorts relation de vill inleda. Företagets rykte inom det externa nätverket är svårt att mäta då dessa uppfattningar är subjektiva. Därför har frågorna som är avsedda att mäta denna faktor formulerats från ett så neutralt perspektiv som möjligt.
Det polska nätverkets internationaliseringsgrad (Fråga 10-11)
För att se om och på vilket sätt graden av det utländska nätverkets internationalisering har påverkat företagets inträde på den utländska marknaden formulerades frågorna 10-11. Med internationalisering av det utländska nätverket menas i hur hög grad aktörerna tidigare interagerat med företag i och/eller från andra länder. (Blankenburg, 1989)
Detta inte bara ökar aktörernas förståelse för internationella relationer utan skapar också en medvetenhet om de problem som exempelvis kulturella skillnader kan utmynna i (Hill, 2005, kap. 3). (Fråga 10)
Det är också viktigt att försöka mäta möjligheten att aktörerna träffat på företaget vid ett tidigare tillfälle i ett tredje land, då en sådan kontakt kan underlätta ett framtida samarbete (Blankenburg, 1989). (Fråga 11)
4.4.2 Interna nätverksfaktorer
Nätverkskunskap (Fråga 12-13)
Nätverkskunskap kan vara svårbeskrivet då den erhålls genom företagsaktivitet. Emellertid kan personer som verkar inom företaget redan besitta betydelsefulla kunskaper eller insikter som kan vara till hjälp vid marknadsinträdet. (Blankenburg, 1989)
Nätverkskontextens internationaliseringsgrad
Följande variabler är av betydelse att mäta för att få en bild av det interna nätverkets internationaliseringsgrad, det vill säga Scanias internationaliseringsgrad:
Antalet länder som företaget är etablerat i.
Antal år som företaget varit internationaliserat.
Dessa variabler har uppskattats genom studier av sekundärdatakällor som Scanias webbplats.
5. Scanias etablering i Polen 1990-
Efter att ha följt den tidigare beskrivna utredningsplanen insamlades den önskade informationen om Scanias etablering i Polen. Under följande avsnitt presenteras en kort beskrivning av Polens handelspolitiska situation i början av 1990-talet samt hur Scanias etableringsprocess i landet gick till enligt Kjell Örtengren, Christoffer Ljungner och Kjell Rosenlund. Vid tiden för etableringen hade de betydande poster inom företaget.
5.1 Polen - ett attraktivt land att göra affärer i
Polen arbetade under 1990- talet för att på sikt bli medlem i EU. Vid tiden för dessa förhandlingar fanns handelsproblem med landet då bland annat tullen ansågs byråkratisk, oförutsägbar och tidskrävande (Kommerskollegium, 051205). Det som trots allt gjort Polen till ett attraktivt mål för utländska investeringar är en kombination av faktorer som
arbetskraftskostnader, tillgång på välutbildad arbetskraft samt att landet är en stor och expansiv marknad med ett strategiskt bra läge i Centraleuropa. (Polen-Expo, 051205)
Scanias agerande mot Östeuropa började 1989 efter murens fall (Intervju Christoffer Ljungner, 051122 ). Som tidigare nämnts hade Scania då varit internationaliserat under en lång tid. Redan efter andra världskriget påbörjades export till Ryssland, där det idag finns produktion, och under 1950- talet expanderade företaget stort, både i Sverige och utomlands.
Detta har lett till att företaget idag har verksamhet i cirka 100 länder. (Scanias webbplats, 051208) Anledningen till att Scania inte ansåg Östeuropa som en intressant marknad före murens fall var dess utseende med ett fåtal stora aktörer och pressade priser. (Intervju Christoffer Ljungner, 051122 )
Efter murens fall ville Scania snabbt in på den polska marknaden då det fanns potentiella kunder för tunga lastbilar och bussar där. I och med den ökande handeln mellan Polen och Västeuropa uppstod ett ökat behov av serviceverkstäder då bland andra tyska och ryska lastbilsåkerier trafikerade Polen alltmer regelbundet. (Intervju Kjell Örtengren, 051110)
5.2 Scanias korta samarbete med Wawa Wawrzynovski
År 1990 uppstod den första kontakten mellan Scania och Polen. Den polske affärsmannen Wawa Wawrzynovski, som bodde i Stockholm, kontaktade Scania eftersom han var intresserad av att köpa en lastbil. Hans företag Eurowax, vid kusten i Polen, tog hand om paraffin som ett kemiskt företag tidigare dumpat i naturen och använde det i sin tillverkning av stearinljus och marschaller. Wawrzynovski hade ett kontrakt med IKEA och behövde därför en lastbil för att frakta marschallerna från Polen till Sverige. Kontakten med honom ledde till att han öppnade en verkstad i Gdansk och när den polska marknaden började växa startade han också lastbilsförsäljning. Eurowax blev kort därefter auktoriserad importör åt Scania. Den polska marknaden växte mycket snabbt vid denna tidpunkt och för Scania räckte det inte längre med en importör i Gdansk, utan Eurowax uppmanades att sätta upp ett kontor i Warszawa också. (Intervju Kjell Örtengren, 051110)
Scania såg stor potential i den polska marknaden. I kontraktet mellan Wawrzynovski och Scania stod det formulerat att Scania inte fick utse exclusive dealers med ensamrätt att sälja i ett distrikt förrän marknaden uppnått en viss storlek. Det gjorde att den polske affärsmannen under hela samarbetet haft föreställningen att Scania var beroende av honom. Scania hade dock utsett kontrakterade non-exclusive dealers, verkstäder som företaget såg som ett första steg i sin strategi mot att etablera sig runt om i Polen. Scanias strategi gick ut på att Polen delades in i 12 områden med ungefär 4 miljoner människor i varje distrikt. I varje distrikt fanns en huvudpunkt, exempelvis Gdansk eller Warszawa. I varje huvudpunkt skulle s.k. full dealers med lastbilförsäljning, reservdelar och service senare finnas. (Intervju Christoffer Ljungner, 051122 )
Polackens begränsade finansiella möjligheter till större investeringar ledde till att samarbetet bröts när Scania ställde krav på ytterligare tillväxt. 1995 upphörde Eurowax att vara
auktoriserad importör åt Scania, men fortsatte under ytterligare något år att ansvara för verkstaden i Gdansk. (Intervju Christoffer Ljungner, 051122; Intervju Kjell Örtengren, 051110) Därefter lämnade han Scania och upprättade samarbete med konkurrenten Mercedes istället. (Intervju Kjell Örtengren, 051110)
5.3 Dotterbolag bildas
Under de tidiga förhandlingarna om Polens EU-medlemskap, 1992-1993, införde landet 20 % tull på import av lastbilar. EU gav då sitt tillstånd för skyddstullar, främst för att skydda det inhemska jordbruket. Dessa tullavgifter skulle avtrappas inom en tioårsperiod. Scania hade många diskussioner med de polska myndigheterna angående tullen på lastbilar där VD Leif Östling flögs in flera gånger till Polen för sammanträden. Det verkade som om tullen på lastbilar var ett misstag på grund av ett översättningsfel. Scania kämpade med detta i ett halvår och började fundera om de skulle köpa upp en lokal lastbilstillverkare som exempelvis Jeltzc eller Star. (Intervju Kjell Örtengren, 051110) västerländskt
De polska myndigheterna utövade hela tiden påtryckningar mot Scania för att få företaget att investera stort i landet. (Intervju Christoffer Ljungner, 0511229) De ansåg att Scania skulle satsa mycket större genom att köpa upp polska lastbils- eller busstillverkare. Trots storleken på den polska fordonsindustrin var de lokala företagen och myndigheterna rädda att den skulle gå under när västerländska produkter kom in i landet. De lokala företagen försökte skydda sig genom att påverka de statliga myndigheterna som i sin tur ville släppa in västerländska bolag men önskade samtidigt värna om den lokala industrin. Därför uppmuntrades generellt
västerländska bolag att köpa upp den polska fordonsindustrin för att den skulle bibehållas och utvecklas. (Telefonintervju Kjell Rosenlund, 051205)
Ett uppköp hade varit någonting nytt för Scania, då företaget normalt inte växer via förvärv, utan organiskt, via greenfield. På så sätt får företaget som det vill redan från början. Dessutom var dessa lokala företag konkurshotade med slitna anläggningar och mycket dålig kvalitet på produkterna. Scania skulle tvingas till stora investeringar för att få dem på fötter igen. Att inte köpa upp något av de polska storföretagen har i efterhand visat sig klokt eftersom alla stora aktörer som fanns före murens fall är utkonkurrerade idag. Det är också svårt att samarbeta med lokala bolag då dessa ofta är inriktade på kortsiktig vinst medan Scania tänker
långsiktigt. (Intervju Kjell Örtengren, 051110)
Även om den polska staten uppmanade västerländska bolag till att investera i den lokala industrin fanns det vid denna tidpunkt svårigheter för utländska bolag att köpa anläggningar i Polen. Det berodde på den privatiseringsprocess som pågick och de ständiga diskussionerna om vem som ägde marken. Därför började Scania istället titta efter möjliga samarbetspartners
bland lokala bolag där tillverkningen låg nära lastbilar som exempelvis busstillverkning.
Företaget Kapena som låg i Slupsk var ett av många polska bolag som renoverade bussar.
Öststatsbussar behövde renoveras efter fyra år vilket gjorde att det under kommunismen fanns ett stort antal företag som sysslade med bussrenovering. VD: n för Kapena, Sylwester
Wojewodski, hade ett västerländskt tänkande och detta möjliggjorde 1993 ett joint venture mellan företagen där de ägde cirka 50/50. (Intervju Kjell Örtengren, 051110; Telefonintervju Kjell Rosenlund, 051205) Kapenas marknad krympte med 20 % per år och därför letade de också efter ett komplement till sin verksamhet. (Telefonintervju Kjell Rosenlund, 051205)
I och med detta bildades dotterbolaget Scania Kapena. Scania fick en del av lokalerna där renovering förr skett och startade lastbilsmontering. Eftersom lastbilarna monterades ihop i Polen räknades de som polska produkter och kunde säljas till slutkund utan ett 20 % tillägg på priset. (Intervju Kjell Örtengren, 051110; Intervju Christoffer Ljungner, 051122) Wojewodski var chef för Kapena och vice VD i Scania Kapena fram till samarbetet upplöstes 2002 genom att Scania köpte upp Kapena och det helägda dotterbolaget Scania Production Slupsk
bildades. (Telefonintervju Kjell Rosenlund, 051205)
5.4 Scanias busstillverkning flyttas till Polen
Efter kommunismens fall efterfrågades allt fler västerländska produkter och bussar från väst behövde inte renoveras förrän efter 20 år. Detta gjorde att Kapena hade arbetskraft över när handeln mellan öst och väst öppnades och fler västerländska bussar efterfrågades. De polska arbetarna på Kapena var väldigt yrkesskickliga. När Scania 1994, ett år efter starten av lastbilsmonteringen, öppnade bussmontering hos Kapena, började dessa hantverkare arbeta där. 1995-96 avtrappades tullen till 10 % och det var inte längre lönsamt att tillverka lastbilar i Polen. Dessutom fanns skalfördelarna i Sverige. Därför beslutade Scania att dra ner på
lastbilstillverkningen i Polen och i huvudsak satsa på busstillverkningen som utvecklades till att även omfatta export till hela Europa. Det var mer ekonomiskt lönsamt att tillverka bussar i Polen då dessa kräver mycket hantverk och arbetskraften var skickligare i Polen.
Busstillverkningen för hela Europa placerades i Slupsk. Lastbilstillverkningen fortsatte i mindre skala fram till 2002, då den lades ner helt. Hade inte tullavgiften varit så hög från början hade Scania troligtvis aldrig börjat montera lastbilar i Polen utan bara exporterat.
(Intervju Kjell Örtengren, 051110)
5.5 Lokala aktörer hjälper Scania
Polska myndigheter visste inte hur de skulle agera när utländska företag började etablera sig i landet efter murens fall. På grund av överströmning av tyska företag samt
privatiseringsprocessen som pågick var myndigheterna restriktiva med tillstånden. För att få tillgång till marknaden var det viktigt för multinationella företag, som Scania, att agera bra lokalt genom att följa lagar och restriktioner, värna om miljön samt samarbeta med de lokala entreprenörerna. (Intervju Kjell Örtengren, 051110)
Arbetslösheten i staden Slupsk var hög vid tiden för Scanias etablering och detta gjorde att borgmästaren och den lokala landshövdingen var intresserade av att få dit Scania. (Intervju Kjell Örtengren, 051110; Telefonintervju Kjell Rosenlund, 051205) Därför hjälpte dessa till med tillståndet till Scania av annars kallsinniga myndigheter i Warszawa. (Intervju Kjell Örtengren, 051110) Sylwester Wojewodski, VD: n för Kapena i Slupsk, var den som skötte kontakterna med de lokala myndigheterna. (Telefonintervju Kjell Rosenlund, 051205)
Innan etableringen på den polska marknaden trodde Scania att deras verksamhet var helt okänd i Polen och att det skulle vara svårt att hitta kunder. Detta visade sig vara fel då både åkeriägarna och åkarna själva gärna ville ha Scanias lastbilar. De lokala tillverkarna som exempelvis Jeltzc och Star erbjöd produkter av mycket sämre kvalitet än Scania. Det statliga åkeriet PeKaEs, som finns kvar än idag, hade på den tiden monopolistisk ställning på den polska marknaden. Det visade sig att åkeriets åkare mycket väl kände till Scania och att det för dem var en ”dröm” att köra en Scania, Volvo eller Mercedes. Scania hade en utställning i Warszawa som drog mycket uppmärksamhet. Många polska åkare hade inte finansiella möjligheter att köpa nya Scanialastbilar och köpte därför begagnade för att kunna starta egna små åkerier. De kunderna är idag, 15 år senare, Scanias bästa kunder. (Intervju Kjell
Örtengren, 051110)
Scania har dessutom länge haft ett gott rykte i Västeuropa. För att göra Scania till ett ännu mer känt märke i Polen arbetade företaget hårt med att knyta band till viktiga journalister i landet genom att lämna information och artiklar till dem samt ha regelbundna möten för att skapa en informell kontakt. (Intervju Christoffer Ljungner, 051122)
5.6 Aktörer på den polska marknaden
Polen är ett typiskt exempel på att relationerna mellan ett stort företag och små entreprenörer inte är hållbara i längden, då dessa har stora ambitioner och vill täcka in ett helt land. Till det behövs stora investeringar som små entreprenörer saknar. Scania kräver också snabb
expansion för att skapa närhet mellan kunder och verkstäder vilket inte små entreprenörer har finansiella möjligheter till. Detta skapar konflikter vilket förr eller senare leder till att
samarbetet bryts precis som i fallet Wawa Wawrzynovski. Efter att han 1995 slutade vara auktoriserad importör åt Scania startade företaget dotterbolaget Scania Polska i Warszawa, som sysslar med försäljning och service. Scania fortsatte dock att ha samarbete med mindre lokala distributörer i 20-25 städer. Scania ville inte, trots ekonomiska möjligheter, starta dotterbolag tidigt då företaget först ville lära sig marknaden för att veta vad det gav sig in på.
(Intervju Kjell Örtengren, 051110)
1997 började Scania utbyta information med konkurrenter i Polen för att komma fram till Scanias marknadsandelar i landet. Informationen visade de här marknadsandelarna:
År Andel
1995 6 %
ht 1997 13 %
2000 20 % (Intervju Christoffer Ljungner, 051122)
De flesta etableringar ökar i takt med att marknaden växer. I Polen blev antalet etableringar explosionsartad. För Scanias del kan etableringsprocessen beskrivas som kort, intensiv och välgenomtänkt. Företaget fick ett så kallat firstmover advantage på grund av okunniga kunder, få konkurrenter och möjlighet till att ta ut högre priser. Den strategi som företaget satte upp då, med landet indelat i 12 områden, fungerar än idag. (Intervju Christoffer Ljungner, 051122)
De polska aktörerna som Jeltzc och Star bedrev inte internationella verksamheter vid tiden för Scanias inträde. (Intervju Christoffer Ljungner, 051122; Intervju Kjell Örtengren, 051110) Det berodde dels på att deras produkter hade ett dåligt rykte (Telefonintervju Kjell Rosenlund, 051205). Företagen var stora och bedrev utbyteshandel med exempelvis Ryssland, men då det skedde under planekonomin kan det inte jämföras med internationell verksamhet idag.
(Intervju Christoffer Ljungner, 051122)
5.7 Informella kontakter och tidigare erfarenhet
Ingen av de Scaniaanställda som var involverade i etableringen i Polen hade tidigare erfarenhet eller kunskap om den polska marknaden. (Intervju Kjell Örtengren, 051110) Det fanns dock en organisation på Scania som sysslade med monteringsarbete i andra delar av världen som exempelvis Afrika, Asien och arabvärlden. På så sätt hade företaget kunskap och erfarenhet av att starta upp verksamhet i andra länder. När Scania påbörjade sin verksamhet på den polska marknaden i början av 1990-talet var det den första polska kontakten, Wawa Wawrzynovski från Eurowax, som fick bistå med den marknadsspecifika kunskapen. Att skaffa sig kunskap om lokala förhållanden genom polska individer var något som Scania fortsatte med även när affärerna i landet växte. I styrelsen på dotterbolaget Scania Kapena satt två polska, utöver tre svenska, styrelseledamöter som förmedlade den typen av kunskap (Telefonintervju Kjell Rosenlund, 051205). En av de personer på Scania som var med vid beslutsfattandet till ett marknadsinträde i Polen är Jan von Oelrrich som vid tidpunkten var styrelseordförande på Scania. Han hade arbetat många år i Tyskland och arbetade efter murens fall med Scanias etablering i det nya Tyskland. Han hade således kunskap om liknande marknader. (Intervju Christoffer Ljungner, 051122)
För ett stort företag som Scania var informella kontakter med enskilda aktörer, som Wawa Wawrzynovski från Eurowax samt samarbetet med det lokala företaget Kapena, de mest avgörande faktorerna till en etablering. (Intervju Kjell Örtengren, 051110; Telefonintervju Kjell Rosenlund, 051205) Mindre bolag måste vanligen gå via Exportrådet och
Handelskammaren, medan stora bolag som Scania klarar av att sköta dessa kontakter på egen hand. (Intervju Kjell Örtengren, 051110) Andra viktiga faktorer var landets geografiska läge med närhet till Tyskland och Ryssland. Dessutom är Polen ett av Europas största länder som i mitten av 1990-talet hade en bra marknadsutveckling. Att Polen är ett låglöneland var inget som företaget tog med i beräkningarna vid tiden för etableringen. (Intervju Christoffer Ljungner, 051122)
6. Analys
I det här avsnittet analyseras den insamlade informationen om Scanias etablering i Polen utifrån de i tidigare avsnitt beskrivna teorierna. Syftet är att studera vilka nätverksfaktorer som har drivit på eller på annat sätt påverkat Scanias etableringsprocess i landet.
6.1 Grad av motstridande intressen
Grad av motstridande intressen bland aktörerna inom det externa nätverket har visat sig vara en betydande faktor vid Scanias etablering i Polen i början av 1990- talet. Wawa
Wawrzynovski som var den som först tog kontakt med Scania i Södertälje kan ses som företagets ”inträdesport” in i Polen. Han var en kund som gynnades av Scanias produkter då de höll betydligt högre standard än de produkter som fanns att tillgå på den lokala marknaden.
Genom ett samarbete med Scania såg Wawrzynovski också affärsmöjligheter för sitt eget företag Eurowax som blev auktoriserad importör åt Scania i Polen. Av den anledningen såg han till att bistå företaget med marknadskunskap och hjälpte även till vid förhandlingar med de polska myndigheterna. Vid inträdet på en ny utländsk marknad är det fördelaktigt för ett företag att ha ett samarbete med en lokal aktör såsom Wawa Wawrzynovski var för Scania.
Hans samarbetsvilja och kunskaper om lokala förhållanden både drev på och underlättade etableringen i landet. Scania hade troligtvis etablerat sig i Polen vid någon senare tidpunkt även utan Wawrzynovskis samarbete, då företaget såg stor potential i landet, men kontakten med honom var avgörande till att etableringen skedde just då. I det här fallet kan konstateras att graden av motstridande intressen inom det externa nätverket var lågt.
Scania stötte även på situationer med hög grad av motstridande intressen på grund av
handelshinder i Polen. Under de tidiga förhandlingarna om Polens EU- medlemskap infördes av misstag en tull på 20 % på lastbilar i landet. Trots ihärdiga försök från VD Leif Östlings sida att förhandla bort tullen kvarstod den. Tullavgiften gjorde att Scanias lastbilar blev 20 % dyrare att sälja i Polen och uppköp av ett inhemskt företag i fordonsbranschen blev ett alternativ. Detta var också något som de statliga myndigheterna försökt få Scania, och andra västerländska företag, att göra. Samtidigt som de ville skydda sin inhemska industri mot de västerländska företagens intåg i Polen, insåg de statliga myndigheterna också att det skulle vara svårt för de polska företagen att fortsätta sin verksamhet i samma utsträckning under en marknadsekonomi. Likafullt var de statliga myndigheterna ändå restriktiva med tillstånd för
utländska företag då industrin vid tidpunkten hotades av en invasion av tyska företag. Det blev dock aldrig ett uppköp av något av de lokala fordonsbolagen för Scanias del, eftersom deras lokaler var i dåligt skick och produkterna undermåliga. Detta kan till stor del bero på planekonomins effekter då de polska företagen länge hade styrts utan konkursrisk och
incitamenten till kostnads- och effektivitetskontroll därför var mycket bristande. Som en följd av detta och den höga tullavgiften började Scania titta på andra lokala bolag där tillverkningen låg nära lastbilar och kom på så sätt i kontakt med bussbolaget Kapena. Kapenas VD
Sylwester Wojewodski hade ett västerländskt tänk som underlättade samarbetet och hans bolag var lagom stort för Scanias planer att starta lokal lastbilsmontering. Genom att lastbilarna monterades ihop i Polen kunde de säljas till slutkund utan 20 % pristillägg. Ett joint venture mellan Scania och Kapena resulterade i att dotterbolaget Scania Kapena bildades. Scania fick tillgång till lokaler och därmed möjlighet till lokal lastbilsmontering.
Samarbetet främjande även Kapenas intressen eftersom marknaden för busservice krympte och företaget var i behov av kompletterande verksamhet för att fortleva. Kapenas VD Sylwester Wojewodski blev den som skötte kontakten med myndigheterna och såg till att Scania kunde få tillstånd att verka på marknaden. Även borgmästaren och landshövdingen i Slupsk var delaktiga i det arbetet eftersom de såg en möjlighet till att minska arbetslösheten i staden.
När tullen på import till Polen avtrappades några år senare blev det mer lönsamt att tillverka lastbilarna i Sverige på grund av skalfördelarna och till följd av detta avtrappades
lastbilsmonteringen för att några år senare upphöra helt. Scania satsade i huvudsak på busstillverkning i Slupsk då det var lönsammare att tillverka bussarna i Polen än i Sverige.
I fallet Scania har det visat sig att faktorn grad av motstridande intressen har haft en
betydande inverkan på etableringsförloppet i Polen. Inledningsvis hade Wawa Wawrzynovski från Eurowax mycket stor betydelse då det var han som sökte upp Scania och sedan blev den första aktören i Polen som företaget samarbetade med. Vidare var också myndigheters inblandning viktig. Den höga tullen på lastbilar gjorde att Scania såg det som den mest lönsamma lösningen att påbörja montering av lastbilar i Polen och i sökandet efter lokaler kom företaget i kontakt med Kapena och VD:n Sylwester Wojewodski. Det samarbetet resulterade i sin tur i att Scania fick tillgång till värdefull marknadskunskap och etableringen av dotterbolaget Scania Kapena underlättades dessutom av att Wojewodski och de lokala myndigheterna skötte kontakten med den polska staten.
6.2 Rykte
Scanias goda rykte var också en betydande faktor som underlättade företagets etablering på den polska marknaden. Att företaget redan var känt hos både åkeriägarna och åkarna själva var oväntat för Scania. Många åkare vände sig direkt till företaget för att köpa en begagnad lastbil för att kunna starta ett eget litet åkeri. Då Scania är ett gammalt företag med global verksamhet sedan 1950-talet, och ett gott rykte i västvärlden, såg många polska aktörer fördelar med dess produkter och verksamhet i landet. Av den anledningen välkomnades företaget in i landet och integrerades i nätverket. Även om Scania hela tiden strävade efter att förbättra och bibehålla sitt rykte i landet var utgångspunkten väldigt bra.
6.3 Det polska nätverkets internationaliseringsgrad
Det polska nätverkets internationaliseringsgrad var för Scanias del ingen betydande faktor vid etableringen eftersom den polska fordonsindustrin vid tiden för etableringen inte bedrev internationell handel. Planekonomin hade under många år hindrat sådan verksamhet.
Fordonsbolagen Jeltzc och Star ägnade sig visserligen åt byteshandel med Ryssland, men denna begränsade handel kan inte anses vara tillräcklig för att få den förståelse och erfarenhet av utländska aktörer som skulle underlätta ett eventuellt samarbete. Av den anledningen kan inte denna nätverksfaktor anses ha haft en avgörande inverkan på Scanias inträde på den polska marknaden.
6.4 Nätverkskunskap
Ingen på Scania hade tidigare erfarenhet av att göra affärer i Polen. Nätverkskunskapen fick företaget alltså genom agerande på marknaden. Därför skedde en stegvis etablering i landet för att företaget skulle få tid att lära sig marknaden. Scania skaffade sig också en stor del nätverkskunskap genom Wawa Wawrzynovski som till en början var den som bidrog med marknadsspecifik kunskap om landet. Även Kapenas VD Sylwester Wojewodski hade en sådan roll. Trots att Scania inte hade någon tidigare erfarenhet av den polska marknaden kunde företaget ändå utnyttja den interna kunskap som styrelseordföranden Jan von Oelrrich hade då han efter murens fall arbetade med Scanias etablering i det nya Tyskland. Han hade således kännedom om liknande marknader.
6.5 Nätverkskontextens internationaliseringsgrad
Nätverkskontextens internationaliseringsgrad, det vill säga Scanias tidigare erfarenhet av internationella relationer är mycket omfattande då företaget idag har aktiviteter i över 100 länder världen över. Scanias internationalisering har pågått sedan slutet av första världskriget då export till Ryssland påbörjades. Företaget har alltså en lång historia och erfarenhet av etablering på utländska marknader. Denna erfarenhetsbaserade kunskap gör att Scania vid tiden för etableringen i Polen hade stor kunskap om att starta verksamhet utomlands och interagera med internationella aktörer. Då nätverkskontextens internationaliseringsgrad var hög, kan fastläggas att denna nätverksfaktor ökade chanserna till en lyckad etablering i Polen.
7. Slutsatser
Detta avslutande avsnitt innehåller en kort återblick till syftet med uppsatsen varpå fokus läggs på våra slutsatser angående Scanias etablering i Polen.
Syftet med denna uppsats har varit att med hjälp av en nätverksmodell av Blankenburg (1989) undersöka ett antal bakomliggande faktorer till Scanias etablering i Polen i början av 1990- talet samt hur dessa har påverkat etableringsprocessen. Utredningen har resulterat i att ett antal både externa och interna nätverksfaktorer, betydande för etableringsprocessen, har identifierats. I Scanias fall har det tydligt framkommit att de enskilda nätverksaktörerna och graden av motstridande intressen bland dem har spelat den mest avgörande rollen i
etableringen. Detta pekar på vikten av att ta tillvara på deras intressen då de kan spela en avgörande roll för hur etableringsprocessen går till. Slumpen och oförutsedda händelser, både på gott och ont, har under Scanias etablering i Polen påverkat händelseförloppet. Ett exempel på det är Wawa Wawrzynovskis engagemang, entreprenörsanda och vilja att samarbeta som möjliggjorde Scanias första affärer på den polska marknaden, nämligen verkstaden i Gdansk.
Han bidrog till stor del till att företaget inledde etablering på den polska marknaden så tidigt.
Översättningsfelet som senare resulterade i en 20 procentig tull på lastbilar pressade Scania till att leta efter lämpliga lokaler att montera lastbilarna i för att undvika tullsatsen. På grund av detta handelshinder, avsaknaden av lämpliga lastbilsföretag att köpa upp samt den pågående privatiseringsprocessen ingick Scania ett joint venture med företaget Kapena i Slupsk. Det möjliggjordes av VD: n Sylwester Wojewodskis västerländska tänk. Även borgmästaren och landshövdingen i Slupsk hjälpte till med samarbetet genom att förhandla med de statliga myndigheterna då de såg en möjlighet att minska arbetslösheten i staden. Om inte tullsatsen varit så hög från början hade Scania aldrig börjat lastbilsmontering i Polen utan bara exporterat till marknaden. Handelshindret som till en början ansågs vara ett stort problem resulterade ändå i något positivt för Scania, nämligen samarbetet med Kapena. Detta visar ytterligare en gång på hur viktig den enskilde individens inblandning var för Scanias
etablering i Polen. Samarbetet med Kapena samt dess mycket yrkesskickliga arbetare, gjorde också att Scania så småningom flyttade hela Europas busstillverkning till Polen. Det är troligt att denna rad av slumpartade händelser endast avgjorde vilket årtal etableringarna skedde och att det är rimligt att anta att Scania senare haft, om inte produktion, ändå någon form av aktivitet i landet. Den usla kvaliteten på bussar och lastbilar i Polen gjorde att det fanns en
enorm marknadspotential för Scania som är ett erfaret företag och håller sig väl uppdaterat om marknadsförändringar. Det är osannolikt att företaget lämnat ett land som Polen, med sitt strategiska läge mitt i Centraleuropa samt den bristande konkurrensen inom fordonsindustrin, helt i sina konkurrenters händer.
Det goda rykte som Scania hade var inte avgörande för etableringen, men gjorde att företaget snabbt skapade sig en kundkrets i och med att så många åkare gärna ägde en Scania. Även hos de lokala myndigheterna var ryktet gott och de hjälpte till med företagets tillstånd. Detta gjorde att Scania snabbt kunde ta sig in på marknaden och börja ta marknadsandelar som stadigt ökade från år till år. Dessa nätverksrelationer som Scania delvis skapade genom det goda ryktet är betydelsefulla, men det är svårt att avgöra hur länge dessa håller. Vid en utlandsetablering är det viktigt för företag att vara medvetna om detta och därför hela tiden arbeta för att utöka sitt nätverk.
Det polska nätverkets internationaliseringsgrad har i fallet Scania inte visat sig ha haft någon betydande påverkan på etableringsprocessen. Anledningen till det är Polens ekonomiska och politiska situation vid tidpunkten för etableringen. Emellertid har avsaknaden av
internationalisering i detta fall underlättat etableringen. Eftersom Polen var en övergångsekonomi välkomnades västerländska bolag för att hjälpa till att bevara den inhemska fordonsindustrin där de lokala bolagen var konkurshotade.
Även om Scania är ett gammalt företag med stor erfarenhet av utlandsetableringar har det i den här utredningen visat sig att nätverkskunskapen införskaffades genom agerande på den polska marknaden. Företagets etablering skedde i ett antal mindre steg där aktörer såsom Wawa Wawrzynovski och Kapenas VD Sylwester Wojewodski bistod med kunskap om de lokala förhållandena. Återigen har de enskilda aktörernas inblandning varit en viktig kunskapskälla för vidare etableringssteg. Scanias redan omfattande internationalisering bidrog istället med erfarenhetsbaserad kunskap om att agera med internationella aktörer och underlättade på så sätt de nätverksrelationer som skapades i Polen.
Utifrån detta kan slutsatsen dras att teorier och modeller om utlandsetableringar beskriver hur saker och ting kan gå till men i verkligheten handlar det hela om människor. Det är deras engagemang och ömsesidiga beroende, en del tur och en del skicklighet som det i slutändan
handlar om. Det är svårt att slaviskt följa en strategi, utan företaget måste ha beredskap för oförutsedda händelser och problem som dyker upp under processen.
I fallet Polen tog Scania hänsyn till en rad omständigheter som påverkade etableringsprocessen positivt:
• Scania tog vara på alla kontakter de hade eller fick tillgång till.
• Scania byggde relationer och skapade ett brett nätverk både på hemmaplan och utomlands.
• Scania lyckades på hemmaplan först och hade ett gott rykte som följde företaget.
• Scania undvek de handelshinder som fanns på ett legitimt sätt.
• Genom ett bra lokalt agerande, som exempelvis genom att minska arbetslösheten, fick Scania stöd av lokala myndigheter på den nya marknaden.
• Scania samarbetade med lokala aktörer som bistod med nyttig kunskap om lokala förhållanden och som hjälpte till vid marknadsinträdet.
