”Frihet under ansvar…”

1

vid

Institutionen för pedagogik 2009

”Frihet under ansvar…”

– En kvalitativ studie om delaktighet, inflytande och eget ansvar över arbetssituationen

Malin Börjesson & Daniel Johansson

Abstrakt

Arbetets art: Kandidatuppsats inom sociologi

Titel: ”Frihet under ansvar…” – En kvalitativ studie om

delaktighet, inflytande och eget ansvar över arbetssituationen

Engelsk titel ”Independence with responsibility…” – A qualitative

investigation of participation, influence and responsibility at work

Nyckelord: Delaktighet, inflytande, eget ansvar, kompetensutveckling,

kommunal förvaltning

Handledare: Kristina Bartley

Examinator: Bertil Rolandsson

__________________________________________________________________________

Bakgrund till studien: Idag ställs det nya krav på att organisationer snarare bör bedriva verksamheten utifrån kunskap och flexibilitet än på standardiserade arbetsuppgifter. Därmed bör ledningen implicera ett synsätt där organisationen plattas ut och öppnar upp för medarbetarnas delaktighet och inflytande. För att det ska fungera måste samtliga anställda oavsett position ha en gemensam förståelse kring organisationens mål och visioner.

Syfte: Med denna uppsats vill vi undersöka hur relationen mellan

avdelningschefen och medarbetarna uppfattas på en avdelning inom en kommunal förvaltning. Vi vill veta hur delaktighet i beslutsprocesser samt hur inflytande och eget ansvar över de anställdas arbetssituation fungerar genom att jämföra de båda parternas uppfattningar.

Metod: Vi har använt oss av kvalitativa intervjuer för att samla in

vårt empiriska material till undersökningen. Intervjuerna genomfördes på nio medarbetare och en chef från en avdelning inom en kommun i en medelstor stad i västra Sverige.

Huvudresultat: Delaktigheten och inflytandet fungerar bra på avdelningen

när det gäller möjligheter att kunna uttrycka sig.

Medarbetarna har bland annat möjlighet att genom arbetsplatsträffarna påverka över sin arbetssituation samt komma med förlag på förändringar och förbättringar. Bristen på information påverkar emellertid delaktigheten negativt.

Har man inte tillgång till information som rör verksamheten och medarbetarna såväl direkt som indirekt har man inte full delaktighet.

Förord

Vi vill tacka samtliga parter som deltagit och gjort vår kandidatuppsats möjlig. Ett stort tack till avdelningschefen och medarbetarna vid avdelningen som deltog i vår undersökning.

Tack för att ni ställde upp på intervjuer och tog er tid att dela med er av era uppfattningar och upplevelser. Vi vill även tacka den kontaktperson inom förvaltningen som hjälpte oss att komma i kontakt med avdelningen. Slutligen vill vi tacka vår handledare Kristina Bartley för många goda råd samt bra och inspirerade idéer under vår arbetsprocess.

Borås, januari 2010

Malin Börjesson och Daniel Johansson

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Syfte och frågeställningar... 3

1.2 Avgränsningar ... 3

1.3 Definitioner av nyckelbegrepp ... 3

1.4 Disposition ... 4

2. Tidigare forskning ... 5

2.1 Delaktighet och inflytande ... 5

2.1.1 Medarbetarsamtal ... 5

2.1.2 Delegering och helhetsförståelse ... 6

2.2 Lärande organisationer ... 7

2.2.1 Kompetensutveckling ... 7

2.2.2 Livslångt lärande ... 10

3. Teoretiska utgångspunkter ... 11

3.1 Organisationsteorier ... 11

3.1.1 Den byråkratiska skolan ... 11

3.1.2 Human Resources och Empowerment ... 11

3.2 Ledningsperspektiv ... 13

3.2.1 Auktoritärt, demokratiskt och ”låt gå”-ledarskap ... 13

3.2.2 Individinriktat och uppgiftsinriktat ledarskap ... 13

3.2.3 Situationsanpassat ledarskap ... 14

3.2.4 Ledarskap ur ett Human Resources-perspektiv ... 14

3.3 Teoretiska perspektiv på kompetensutveckling i arbetslivet... 15

3.3.1 Tekniskt-rationellt perspektiv ... 15

3.3.2 Humanistiskt perspektiv ... 15

4. Metod ... 16

4.1 Vetenskapligt perspektiv ... 16

4.2 Val av metod ... 16

4.3 Urval av respondenter ... 17

4.4 Tillvägagångssätt för forskningsprocessen ... 18

4.5 Bearbetning och analys ... 19

4.6 Etiska överväganden ... 19

4.7 Validitet och reliabilitet ... 20

4.8 Förförståelse ... 20

5. Resultat ... 21

5.1 Delaktighet, inflytande och eget ansvar ... 21

5.1.1 Avdelningschefens uppfattning – frihet under ansvar... 21

5.1.2 Medarbetarnas uppfattning – information kan alltid bli bättre ... 22

5.1.3 Likheter och skillnader ... 23

5.2 Kompetensutveckling ... 24

5.2.1 Avdelningschefens uppfattning – önskemålen tillgodoses ... 24

5.2.2 Medarbetarnas uppfattning – ömsesidigt beslut ... 25

5.3 Relation och kommunikation ... 25

5.3.1 Avdelningschefens uppfattning – tydliga roller ... 25

5.3.2 Medarbetarnas uppfattning – balans mellan det rationella och det sociala ... 26

6. Diskussion och avslutning ... 28

6.1 Resultatdiskussion ... 28

6.1.1 Delaktighet, inflytande och eget ansvar ... 28

6.1.2 Kompetensutveckling ... 29

6.1.3 Relation och kommunikation ... 30

6.1.4 Avslutning ... 32

6.2 Metoddiskussion... 32

6.3 Fortsatt forskning ... 33 Referenslista

Böcker

Elektroniska referenser Forskningsrapporter Bilagor

Bilaga 1. Intervjuguide, avdelningschef Bilaga 2. Intervjuguide, medarbetare

1. Inledning

Denna uppsats undersöker relationen mellan avdelningschefen och medarbetarna på en avdelning inom en kommunal förvaltning samt deras uppfattningar och upplevelser kring delaktighet, inflytande och eget ansvar. Frågor som rör delaktighet, inflytande och eget ansvar är relevanta för oss som studerar organisations- och personalutveckling då dessa begrepp ligger till grund för såväl utveckling av organisation som personal. För att få en utvecklad syn kring delaktighet, inflytande och eget ansvar fokuserar vi på möjligheten till och behovet av kompetensutveckling. För att öka delaktigheten och inflytandet över arbetssituationen är det därför viktigt att medarbetarna besitter rätt kompetenser.¹ Vi lägger dessutom stor vikt vid kommunikation på arbetsplatsen. Genom dialog ökar förståelsen hos medarbetarna kring vad som händer inom organisationen. Detta är i sin tur en förutsättning för ökad delaktighet och inflytande.² Arbetet är relevant utifrån ett sociologiskt perspektiv då vi undersöker individens förmåga att fatta egna beslut och styra över sitt eget handlande.

Det är även intressant då vi undersöker interaktionen och den sociala samverkan mellan individer som verkar inom samma organisation.³

Det finns en rad faktorer som skiljer offentliga verksamheter från privata, både när det gäller personalpolitik och organisationsstruktur. En offentlig verksamhet kännetecknas i större grad av en organisationsform där beslutsfattandet är centraliserat och byråkratiskt. Målen inom en offentlig verksamhet karakteriseras av en större otydlighet än inom en privat verksamhet, där den ekonomiska lönsamheten står i fokus.⁴ En annan skillnad mellan offentliga och privata verksamheter är att de offentliga har ett samarbetskrav mellan varandra medan de privata istället konkurrerar på olika marknader.⁵ När det gäller personalpolitiken skiljer det sig bland annat vid de fackliga organisationernas inverkan där de offentliga verksamheterna ger fackföreningsrörelsen en större insyn i organisationen.

Detta medför att de anställda inom offentliga verksamheter med hjälp av de fackliga organisationerna har större maktresurser att påverka över sin arbetssituation.⁶ Den mest väsentliga skillnaden mellan offentlig och privat verksamhet är att det inom offentlig verksamhet finns en arbetsfördelning som fördelas mellan politiska och administrativa organ. Det finns en klar riktlinje för offentliga verksamheter där alla beslutsprocesser sker genom demokratisk kontroll, där politiker beslutar och tjänstemännen fastställer.⁷ I nedanstående bild, se figur 1, visas en skildring av beslutsskapande och beslutsgenomförande i en offentlig verksamhet samt hur relationen till medborgarna ser ut.

1 Anders Norén. 2009. Delaktighet – om företagets kompetens och förmåga till anpassning, s. 70-71

2 Anders Engquist. 2007. Kommunikation på arbetsplatsen, s. 11

3 Anthony Giddens. 2007. Sociologi, s. 43

4 Per-Erik Ellström & Henrik Kock. 1993. Kompetensutveckling i offentlig verksamhet, s. 19-20

5 Lennart Lundquist. 1991. Etik i offentlig verksamhet, s. 11

6 Per-Erik Ellström & Henrik Kock. (1993) s. 21

7 Bo Hagström. 1990. Chef i offentlig verksamhet – Forskning kring offentligt ledarskap, s. 20

1

(Bruzelius & Skärvad, 2000:168)

I dagens informations- och kunskapsbaserade samhälle ställs det större krav på organisationer och dess ledare då verksamheten snarare bör baseras på kunskap, snabbhet och flexibilitet än på standardiserade arbetsuppgifter. Anders Norén beskriver att det hierarkiska styrsättet där enbart ledningen styr och fattar beslut bör ersättas av en plattare organisationstyp där kunskap står i fokus för styrningen.⁸ Denna förändring ställer större krav på de anställda i form av nya kunskapsbehov och ökad problemlösningsförmåga.

Vidare menar Barbro Anell att en omstrukturering skapar en ny form av organisation där det lämnas större utrymme för de anställdas eget beslutsfattande. Det innebär att samtliga anställda oavsett position måste ha en gemensam förståelse kring organisationens mål och visioner.⁹ För att denna typ av organisation ska vinna kraft ställs det dessutom krav på personalledningen och dess sätt att utföra ledarskap. Det handlar om att ledarskapet snarare ska bygga på förtroende än på övervakning och kontroll. Vi talar om ett förtroendefullt ledarskap som förespråkar både personlig utveckling och ökat ansvar bland medarbetarna.¹⁰ Det handlar om ett ömsesidigt utbyte där ledningen släpper på kontrollen för att kunna erbjuda medarbetarna ökade befogenheter.

För att en organisations hierarkiska upplägg ska kunna plattas ut och för att styrningen ska kunna delegeras nedåt är det viktigt att man inom verksamheten implicerar ett Human Resources- och/eller ett empowermentperspektiv. Lars-Erik Wolvén antyder att man måste skapa en samverkan mellan organisationen och de anställda som präglas av delaktighet och inflytande kring verksamhetens mål och visioner.¹¹ Malena Sjöberg påpekar även vikten av att de anställda ses som subjekt snarare än objekt, där man förutspråkar ett underifrånstyrt och deltagarorienterat styrsätt där samtliga anställda tilldelas eget ansvar.¹²

8 Anders Norén. (2009) s. 70-71

9 Barbro Anell. 1996. Nya yrkesroller i lärande organisationer – från differentiering till integrering, s. 9-10

10 Bertil Rolandsson & Margareta Oudhuis. 2009. Att våga leda i förändring – en fråga om förtroende, s. 16-17

11 Lars-Erik Wolvén. 2000. Att utveckla mänskliga resurser i organisationer, s. 19

12 Malena Sjöberg. 2002. Arbetsliv och funktionshinder, s. 138 Offentlig

organisation Politisk ledning

Medborgare Mål och

strategi

Tjänsteleverans

Figur 1

2

1.1 Syfte och frågeställningar

Med denna uppsats vill vi undersöka hur relationen mellan avdelningschefen och medarbetarna uppfattas på en avdelning inom en kommunal förvaltning. Vi vill veta hur delaktighet i beslutsprocesser samt hur inflytande och eget ansvar över de anställdas arbetssituation fungerar genom att jämföra de båda parternas uppfattningar.

För att besvara syftet utgår vi från följande frågeställningar:

Ø Hur upplevs relationen mellan avdelningschefen och medarbetarna?

Ø Hur upplevs delaktighet, inflytande och eget ansvar av avdelningschefen respektive medarbetarna?

Ø Skiljer sig synen på delaktighet, inflytande och eget ansvar mellan avdelningschefen och medarbetarna?

Ø Vilka är uppfattningarna kring kompetensutveckling?

1.2 Avgränsningar

Vi begränsar oss till att undersöka en avdelning inom en kommunal förvaltning i en medelstor stad i västra Sverige. Dessutom har vi valt att fokusera på aspekter som delaktighet, inflytande och eget ansvar när det gäller relationen mellan chef och medarbetare. Vi lägger även stor vikt vid kompetensutveckling och kommunikation som en förutsättning för delaktighet, inflytande och eget ansvar. Vi väljer att genomföra undersökningen oberoende av kön, ålder, etnicitet etc.

1.3 Definitioner av nyckelbegrepp

Här presenterar vi de begrepp som är relevanta för uppsatsen. Vi definierar begreppen utifrån vårt syfte och våra frågeställningar för att underlätta helhetsförståelsen av uppsatsen för läsaren.

Delaktighet och inflytande

Enligt Töres Theorells forskning om delaktighet och inflytande på arbetsplatsen definieras delaktighet som beslutsutrymme för de anställda när det rör sig om att påverka vad som ska göras samt hur det ska utföras.¹³ I uppsatsen menar vi att delaktighet avser rätt till information kring organisationens övergripande mål och visioner. Theorell definierar inflytande som ett begrepp som förutsätter delaktighet och dialog, men även ett stort engagemang hos personalledning och medarbetare. Han menar att utgångspunkten ligger i individens möjlighet att ha kontroll över sin arbetssituation.¹⁴ I arbetet definierar vi inflytande som ett begrepp där personalen har rätt att vara med och påverka samt fatta egna beslut som rör arbetssituationen. Inflytande och delaktighet är således inte synonyma begrepp i vår uppsats.

13 Töres Theorell. 2003. Är ökat inflytande på arbetsplatsen bra för folkhälsan? s. 70

14 Töres Theorell. (2003) s. 9

3

Eget ansvar Eget ansvar definieras av Britt-Mari Mossboda, Mikael Peterson och Ingalill Rönnholm som ett faktum där chefen släpper på kontrollen och ger medarbetarna ökade befogenheter kring olika arbetsuppgifter.¹⁵ Med eget ansvar avser vi i uppsatsen personalens befogenheter att fatta rationella beslut samt agera i olika situationer utan kontroll från chefen.

Kompetens Otto Granberg definierar kompetens som förmågan att kunna utföra olika typer av uppgifter och hantera olika situationer på ett specifikt sätt med hjälp av de kompetenser man besitter.¹⁶ Vi menar i arbetet att kompetens innebär yrkeskvalifikationer och specifikt yrkeskunnande inom olika områden.

Ledarskap D. G Northouse definierar ledarskap som ”… en process genom vilken en individ påverkar en grupp av individer för att uppnå ett gemensamt mål”. Ledarskap kan exempelvis utföras av personalledningen i en organisation genom att de arbetar för att få en grupp av medarbetare att nå organisationens visioner och mål.¹⁷ Ledarskap kan även utövas i olika former beroende på organisationens struktur och kultur. I arbetet utgår vi från ovanstående begreppsdefinition av ledarskap.

1.4 Disposition

I kapitel 1 ger vi en kort bakgrund till valet av ämne samt vår utgångspunkt som studenter inom organisations- och personalutvecklare med inriktning mot sociologi. Här beskrivs även syfte och valda frågeställningar för undersökningen. I kapitel 2 och 3 diskuteras tidigare forskning och teoretiska utgångspunkter som är relevanta utifrån uppsatsens syfte och frågeställningar. Kapitel 3 beskriver val av metod, samt undersökningens tillvägagångssätt för arbetsprocessen och analysen. Här presenteras även etiska aspekter som berör uppsatsen.

Under kapitel 4 presenteras resultatet från undersökningen och avslutningsvis redogör vi i kapitel 5 för våra slutsatser kring det resultat som har framkommit. Här presenteras även en metoddiskussion samt förslag på fortsatt forskning.

15 Britt-Mari Mossboda m.fl. 2004. Att vara chef och ledare – Dina verktyg för praktiskt ledarskap, s. 44

16 Otto Granberg. 2004. Lära eller läras – om kompetens och utbildningsplanering i arbetslivet, s. 92

17 Lars-Erik Wolvén. (2000) s. 252

4

2. Tidigare forskning

Under detta kapitel redovisar vi litteratur samt tidigare forskning som är skriven kring de ämnen som berör vår uppsats. Kapitlet är uppdelat i två delar, delaktighet och inflytande samt lärande organisationer.

2.1 Delaktighet och inflytande

2.1.1 Medarbetarsamtal

Enligt Greger Jönsson fungerar medarbetarsamtalet som ett viktigt instrument för att öka delaktigheten och inflytandet bland medarbetarna inom en organisation. Dessa samtal fungerar som ett verktyg för att öka förståelsen kring verksamhetens övergripande mål och riktlinjer. Det fungerar även som en metod där medarbetarna kan påverka sin arbetssituation samt bidra till att verksamheten utvecklas. Dessutom är samtalet ett gynnande verktyg för personalledningen och fungerar som ett planeringsverktyg samt ett forum där medarbetarna kan dela med sig av sina personliga mål och ge feedback som gagnar verksamheten.¹⁸ Till skillnad från Jönssons diskussion kring medarbetarsamtalet som ett forum för ökad delaktighet och inflytande beskriver Kerstin Ljungström medarbetarsamtalet som ett verktyg för att kunna lyfta fram och stärka medarbetarnas kompetens i relation till organisationens arbetsuppgifter. Genom samtalen kan chefen och medarbetarna tillsammans diskutera kring arbetssituationen och de kompetenser som krävs för att utföra det dagliga arbetet. Dessutom kan man genom samtalet kartlägga om det finns kompetensbrister och om det då behövs någon form av kompetensutveckling för att effektivisera arbetet.¹⁹ Sammanfattningsvis fungerar medarbetarsamtalet som ett forum där man kartlägger behov för att klara av arbetssituationen så effektivt som möjligt samt kartlägger vilken typ av utbildning som eventuellt kan behövas för att klara av nya typer av arbetsuppgifter.²⁰

Anders Engquist å sin sida beskriver en rad aspekter chefer bör ha i åtanke innan de utför medarbetarsamtal med sina medarbetare. För det första måste man implicera samtalet som ett projekt där både organisation, chefen och medarbetarna involveras. Det bör således ses som en del av arbetet inom organisationen. För det andra är det viktigt att se arbetet med medarbetarsamtal som en tidskrävande process som både kräver kunnighet och noggrant förarbete. Samtalet är ett instrument som både bör utveckla personalen och organisationen.

För det tredje bör medarbetarsamtalets tillvägagångssätt och syfte vara något som chefen och medarbetarna skapar tillsammans. Avslutningsvis är det viktigt att tänka på att man skapar en trygghet kring medarbetarsamtalet så att båda parterna känner att mötet är en utvecklande och tillfredsställande process.²¹

18 Greger Jönsson. 2004. Utvecklingssamtal – och andra samtal som ledningsinstrument, s. 15

19 Kerstin Ljungström. 2001. Samtal på jobbet – Utvecklingssamtal, medarbetarsamtal och andra viktiga samtal, s. 24

20 Kerstin Ljungström. (2001) s. 32

21 Anders Engquist. (2007) s. 202

5

Det finns med andra ord tre parter som gynnas av medarbetarsamtalet; organisationen, chefen och medarbetarna. För organisationens del kan samtalen ligga till grund för en personalplanering som utvecklar organisationen. Genom samtalen ökar inflytandet i organisationen och dess mål vilket leder till en ökad arbetstillfredsställelse som i slutänden medför ett vinnande koncept för organisationen. För chefens del innebär medarbetarsamtalet en ökad relation till medarbetarna vilket leder till att chefen kan förbättra sitt ledarskap.

Genom en fördjupad dialog med medarbetarna får chefen information kring medarbetarnas syn på arbetsplatsen och deras arbetssituation vilket fungerar som ett bra underlag när det gäller utveckling och planering, dels för organisationen som helhet men även för medarbetarna. Det fungerar dessutom som ett möte där medarbetarna får delge sin syn på hur de upplever chefen samt komma med konstruktiv kritik. Att som chef ta del av medarbetarnas syn på ledarskapet är en viktig del för att kunna utveckla, förbättra och effektivisera ledarskapet och organisationen. För medarbetarna är samtalet ett möte där de kan lämna synpunkter och idéer som gäller både deras egen arbetssituation samt organisationen som helhet. Det fungerar som ett forum där medarbetarna har chansen att kunna påverka sin arbetssituation tillsammans med chefen. Medarbetarsamtalet är således ett viktigt verktyg för att kunna stärka delaktigheten och inflytandet inom verksamheten.²² 2.1.2 Delegering och helhetsförståelse

För att öka medarbetarnas delaktighet och inflytande kring verksamheten menar Britt-Mari Mossboda att chefen bör delegera arbetsuppgifter till medarbetarna. Detta stärker helhetsansvaret för de arbetsuppgifter som ska uträttas inom verksamheten. Delegering medför en klar effektivisering av arbetet då arbetsuppgifterna fördelas mellan medarbetarna.

Det ställer emellertid stora krav på såväl chefen som medarbetarna. Chefen måste känna tillit för medarbetarna och ha ett starkt förtroende för att de klarar av arbetsuppgifterna. För medarbetarnas del krävs tillräckliga och/eller rätt kompetenser för att utföra arbetsuppgifterna. Därav är det viktigt att medarbetarna erbjuds kompetensutveckling för att kontinuerligt uppgradera sina kunskaper för att kunna uppfylla organisationens mål. För att delegering av arbetsuppgifter ska vara möjligt är det viktigt att båda parter har samma förståelse kring organisationens mål och riktlinjer. Då medarbetarna utför arbetsuppgifterna utan tillsyn och kontroll från chefen ställs stora krav på att arbetsuppgifterna utförs på ett sätt som ligger i linje med verksamhetens mål.²³

Mossboda menar att effekten av delegering främjar organisationen, chefen och medarbetarna på ett positivt sätt. För organisationen innebär delegeringen att det växer fram nya sidor hos medarbetarna som kan vara en resurs för verksamheten. Det kan i sin tur leda till att organisationen i framtiden arbetar på ett mer effektivt sätt. För chefen medför delegeringen mer tid över till andra uppgifter som är starkare anknutna till dennes arbetsområde. För medarbetarna ökar ansvaret samt möjligheterna till personlig utveckling genom att kunskaperna kommer till användning på ett konstruktivt sätt. Det leder även till ökad motivation och självtillfredsställelse hos medarbetarna. Sammanfattningsvis medför

22 Greger Jönsson. (2004) s. 17-20

23 Britt-Mari Mossboda m.fl. (2004) s. 44

6

delegeringen av arbetsuppgifter att beslutsrätten och utförandet av arbetsuppgifter uträttas på den nivå där kunskapen finns.²⁴

I likhet med Mossboda berör författaren Ingela Thylefors delaktighet, inflytande och egenkontroll på arbetsplatsen ur ett ledarskaps- och kommunikationsperspektiv i sin rapport En studie av inflytande, delaktighet och egenkontroll. Syftet med rapporten var att undersöka medarbetarnas inflytande på arbetsplatsen samt undersöka samband mellan delaktighet, egenkontroll och ohälsa. Syftet i rapporten går att avspegla i vårt syfte där vi undersöker medarbetarnas delaktighet och inflytande i beslutsprocesser inom en offentlig verksamhet. För att få fram resultatet använde sig Thylefors av en enkätstudie där urvalet bestod av 1 542 personer varav 761 personer svarade.²⁵ Av studien framkom att delaktighet och inflytande är en tidskrävande process för såväl chefen som medarbetarna. Mossboda betonar vikten av att chefen och medarbetarna har samma förståelse kring organisationens mål och verksamhet, vilket även Thylefors poängterar genom att god kommunikation framkommer som en förutsättning för skapandet av goda relationer och en gemensam helhetsförståelse. Hon betonar även vikten av ett demokratiskt ledarskap och en organisationskultur som speglas av en demokratisk anda, vilka är viktiga premisser för delaktighet och inflytande inom verksamheten. Avslutningsvis poängteras dessutom värdet av att skapa en god balans mellan kollektiv och hierarkisk makt.²⁶

2.2 Lärande organisationer

2.2.1 Kompetensutveckling

Otto Granberg skriver i boken Lära eller läras om kompetensutveckling inom organisationer där kompetensutvecklingen är ett mål i sig utan relation till framtida arbetsuppgifter. Granberg menar att organisationer i stor utsträckning ser kompetensutveckling utifrån två steg. I det första steget medför kompetensutvecklingen att personalen får kunskap för nya uppgifter. I det andra steget ska dessa kunskaper ligga till grund för ökade uppgifter och större delegering samt utökade befogenheter. Enligt Granberg sker vanligtvis inte steg två vilket innebär att organisationerna ser kompetensutvecklingen på fel sätt. Det handlar om att medarbetarna inte får användning av sina kunskaper vilket ger dem en känsla av frustration och ”överutbildning”. Som organisation är det viktigt att man resonerar kring kompetensutvecklingen innan medarbetarna genomför en sådan process.

Kompetensutvecklingen måste ge medarbetarna större uppgifter och ökade befogenheter för att de ska kunna tolka uppgifter på ett vidare sätt och på så sätt förbereda sig för att ta ansvar för större uppgifter. Det är således viktigt att organisationen har lagt upp en noggrann plan för hur medarbetarna ska få användning av sina kunskaper efter kompetensutvecklingen. På så sätt kan medarbetarna känna en tillfredställelse i arbetssituationen samt få ökade befogenheter för nya arbetsuppgifter.²⁷

24 Britt-Mari Mossboda m.fl. (2004) s. 44-46

25 Ingela Thylefors. 2004. En studie av inflytande, delaktighet och egenkontroll, s. 13

26 Ingela Thylefors. (2004) s. 51-52

27 Otto Granberg. (2004) s.100

7

Jörgen Sandberg och Axel Targama beskriver kompetens och kompetensutveckling kopplat till medarbetarnas egen förståelse. I boken Ledning och förståelse beskrivs kompetens och kompetensutveckling som två fenomen som bottnar i organisationens mål och verksamhetsidé. För att en kompetensutveckling bland organisationens medarbetare ska vara så effektiv som möjligt samt ge medarbetarna en vidare kunskapssyn krävs en tydlig förståelse för organisationens arbetssätt. Det krävs även en förståelse för hur man som medarbetare ska använda sig av de nya kunskaperna i sitt dagliga arbete.²⁸ Sandberg och Targama menar vidare att medarbetarna genom förändring av sin förståelse för arbetet även förändrar sitt lärande vilket ligger till grund för hur kompetensutvecklingen utvecklar nya och bredare kunskaper i arbetet.²⁹ Precis som Sandberg och Targama poängterar Hannele Huhtala vikten av en helhetsförståelse kring organisationen man verkar inom. Genom att medarbetarna har inflytande i organisationens mål och verksamhetsidé samt sätter detta i relation till sina arbetsuppgifter kan de således vid en eventuell kompetensutveckling ta del av de nya kunskaperna och på så sätt få en helhetsförståelse där de utvecklas och sätter kunskaperna i relation till sitt arbete. För att en kompetensutveckling ska ske så effektivt som möjligt måste medarbetaren således förstå hur de nya kunskaperna kan komma till användning i arbetet samt förstå sin arbetssituation i relation till organisationens mål och verksamhetsidé.³⁰

När man ska genomföra en kompetensutveckling av personalen är det viktigt att personalledningen har en tydlig plan för hur de nya kompetenserna kan komma till användning för medarbetarna i deras arbetssituation. Dessutom är det av stor vikt att den kompetensutveckling som ska genomföras verkligen går att koppla till organisationen och dess verksamhet för att medarbetarna ska kunna sätta kunskaperna i relation till sina arbetsuppgifter samt ha nytta av dem på sikt.³¹ För att kompetensutvecklingen av medarbetarna ska bli så effektiv som möjligt menar Huhtala till skillnad från Granberg att helhetsförståelsen för organisationens verksamhetsidé och mål kopplat till arbetsuppgifterna är av central vikt.³² Även Sandberg och Targama poängterar vikten av förståelse vilket går att koppla till vår undersökning då inflytandet i organisationens verksamhet är avgörande för en effektiv kompetensutveckling.

För att det överhuvudtaget ska finnas en möjlighet till kompetensutveckling ställs det krav på både chefen och medarbetarna. Sven Bertil Lindblom och Margareta Oudhuis har skrivit en rapport om framtidens arbetsmarknad där de bland annat presenterar de förutsättningar som krävs för verksamhetsutveckling av organisationer. Syftet med rapporten var att tydliggöra och problematisera den framtida arbetsmarknaden genom att använda sig av begrepp som arbetsorganisation, arbetsmarknad, kompetens och arbetstid. De undersökte

28 Jörgen Sandberg & Axel Targama. 1998. Ledning och förståelse – Ett kompetensperspektiv på organisationer, s. 52-53

29 Jörgen Sandberg & Axel Targama. (1998) s. 86

30 Hannele Huhtala. 2004. The Emancipated Worker? – A Foucauldian Study of Power, Subjectivity and Organising in the Information Age, s. 274-275

31 Otto Granberg. (2004) s.100

32 Hannele Huhtala. (2004) s. 274

8

detta fenomen genom att kartlägga såväl den privata som den offentliga sektorn.³³ De menar att det krävs ett ökat samarbete mellan personalledningen och medarbetarna när det gäller allt från planering av verksamhetens mål och riktlinjer till att planera den enskilda medarbetarens arbetssituation. För att underlätta detta samarbete är det viktigt att verksamheten tillämpar en organisationsstruktur som grundar sig på delaktighet och inflytande. Utifrån detta betonar Lindblom och Oudhuis en rad faktorer som möjliggör delaktighet och inflytande över verksamhetens mål och riktlinjer. För det första är det viktigt att det finns en öppen och tydlig kommunikation inom organisationen där samtliga medarbetare oavsett position deltar i förändringsarbetet för att kunna utveckla organisationen. Det är även viktigt att kommunikationen verkar i två riktningar, det vill säga både uppifrån och ned samt nedifrån och upp där alla har möjlighet att ta del av informationen. Avslutningsvis är det även viktigt att man har kontinuerlig kontroll av behovet gällande kompetensutveckling inom organisationen, vilket även möjliggörs via en tydlig kommunikation. Dessa faktorer kan underlättas med hjälp av så kallade medarbetarsamtal eller arbetsplatsträffar inom organisationen.³⁴

En annan rapport som beskriver kompetensutveckling inom organisationer är Kompetensutveckling i offentlig verksamhet som är gjord av Per Erik Ellström och Henrik Kock. Till skillnad från Lindholm och Oudhuis beskriver Ellström och Kock kompetensutveckling enbart inom offentlig verksamhet. Syftet med rapporten var att förklara och undersöka forskning som berör kompetensutveckling kopplat till offentlig verksamhet. Utifrån rapportens forskningsöversikt framkom inga tydliga beskrivningar av kompetensutveckling inom offentlig verksamhet. Däremot framkom faktorer om kompetensutveckling som är viktiga att ha i beaktning av arbetsorganisationer generellt.

Tidigare forskning kring ämnet har visat skillnader mellan privat och offentlig sektor och därigenom har Ellström och Kock kommit fram till slutsatser som rör kompetensutveckling inom offentliga verksamheter. För det första beskrivs en offentlig verksamhet som en organisation där kunskap står i fokus. De menar vidare att områden inom offentlig verksamhet såsom utbildning, socialtjänst och sjukvård kännetecknas av ett ”teknologiskt underskott” eller med andra ord oklara tekniska förutsättningar. Dessa teknologiska brister torde vara en anledning till varför kompetensutvecklig och personalutbildning inom offentlig verksamhet är av stor vikt. För det andra använder sig offentliga verksamheter snarare av internrekrytering än att genomföra nyanställningar, vilket ökar kravet på kompetent personal.³⁵ Utifrån faktorerna för kompetensutveckling inom offentlig verksamhet har Ellström och Kock även undersökt effekterna av satsningar på kompetensutveckling. En kompetensutveckling bland medarbetarna kan få som påföljd att synen och attityderna till arbetet förändras snarare än att yrkesrollen eller arbetssituationen blir annorlunda. Det kan även leda till att de kunskaper man förvärvat inte kommer till

33 Sven Bertil Lindblom & Margareta Oudhuis. 2003. Framtidens arbetsmarknad – Ledarskap, arbetsorganisation, individ. s. 6

34 Sven Bertil Lindblom & Margareta Oudhuis. (2003) s. 11

35 Per-Erik Ellström & Henrik Kock. (1993) s. 62-63

9

användning i arbetet då kopplingen mellan utbildning och utbildningsbehovet för individ och verksamhet är olika.³⁶

2.2.2 Livslångt lärande

Suzanne Mehrens menar att samhället, tekniken och kraven ständigt förnyas och förändras vilket gör det viktigt att man som anställd ständigt uppdaterar sina kunskaper och kompetenser för att vara tillräckligt konkurrenskraftig. Man talar i termer av ett livslångt lärande där kunskapsprocessen ständigt uppdateras i takt med att förutsättningarna förändras.³⁷ På en konkret arbetsnivå kan det livslånga lärandet produceras genom och mellan medarbetarna med hjälp av att medarbetarna själva tar ansvar över problem som kan uppstå i arbetet istället för att ta hjälp av externa konsulter eller specialister inom verksamheten. Detta medför ett kontinuerligt lärande bland medarbetarna som hela tiden ökar sina kompetenser.³⁸ Däremot ställer det krav på medarbetarna och organisationen som helhet genom att det kontinuerligt måste ske en kompetensutveckling där kunskaperna uppdateras för att möta arbetssituationens krav och problem. Genom att medarbetarna med hjälp av sina kompetenser bearbetar eventuella problem de kan ställas inför i sitt arbete medför det även att inflytandet och kontrollen över arbetssituationen ökar.

I likhet med Mehrens diskuterar Kurt Lundgren vikten av ett livslångt lärande och beskriver tre viktiga effekter av varför livslångt lärande bör vara i fokus inom olika organisationer. För det första menar han att livslängden på betydelsefull kunskap inte varar för evigt vilket betyder att man ständigt måste förnya sina kunskaper för att vara i ajour. För det andra tenderar ständig kompetensutveckling att gagna den personliga utvecklingen vilket på sikt leder till en självtillfredsställelse som även är positiv i arbetslivet. Avslutningsvis menar han att de ständiga förändringarna inom arbetslivet ställer allt högre krav på medarbetarna och arbetsresultatet. Det livslånga lärandet är därmed positivt genom att det möter de förändringar som sker.³⁹

36 Per-Erik Ellström & Henrik Kock. (1993) s. 64

37 Suzanne Mehrens. 1998. Samtal som arbetsmetod, s. 36

38 Bo Peterson. 1998. Inlärd hjälpsamhet i arbetslivet – Analys av egenkontroll, attribution och lärande utifrån två komplementära arbetslivsforskningsstrategier, s. 194

39 Kenneth Abrahamsson m.fl. 2002. Utbildning, kompetens och arbete, s. 389

10

3. Teoretiska utgångspunkter

Här nedan presenteras teoretiska ramverk som är relevanta för vår uppsats. Kapitlet beskriver organisationsteorier, ledningsperspektiv och kompetensutvecklingsteorier som samtliga i någon form kan ligga till grund för graden av delaktighet, inflytande och eget ansar samt förhållningssättet kring kompetensutveckling.

3.1 Organisationsteorier

Beroende av vilken organisationsform verksamheten tillämpar öppnas eller stängs möjligheterna till delaktighet, inflytande och eget ansvar bland medarbetarna. Ju mer human organisationsstruktur man tillämpar inom verksamheten, desto högre grad av delaktighet, inflytande och eget ansvar tenderar att förekomma.⁴⁰

3.1.1 Den byråkratiska skolan

Den byråkratiska skolan härstammar från Max Weber och hans teorier om det byråkratiska systemet. Teorierna bottnar i den tekniska utvecklingen och behovet av massproduktion vilket krävde ett nytt förhållningssätt kring organisering av verksamheten. Weber menade att byråkratin var den ultimata formen för styrning där man på bästa sätt tog tillvara på de mänskliga resurserna. Detta gjorde man genom att skapa formella regler, rapporter och kommunikationskanaler med starkt definierande ansvarsområden. Det innebar att arbetsfördelningen var uppdelad efter specialiserade områden. Organisationen var starkt hierarkiskt uppbyggd vilket innebar att personalen högst upp i hierarkin ansvarade och styrde medarbetarna vid de lägre nivåerna. Denna typ av styrning utgick från starkt formulerade normer och riktlinjer som härstammade från organisationens verksamhets- beskrivning.⁴¹ Den byråkratiska organisationen kännetecknas följaktligen av en hård regelstyrning där varje arbetsuppgift och problemlösning utgår från skrivna regelverk. Det finns med andra ord skrivna regler som medarbetarna utgår från för att utföra sitt arbete. Den byråkratiska organisationens arbetssätt bidrar genom ett hårt styrt arbetssätt till att delaktigheten, inflytandet och det egna ansvaret hämmas.⁴²

3.1.2 Human Resources och Empowerment

Den byråkratiska skolan har fått utstå hård kritik för de nackdelar den har medfört. Teorin har kritiserats för att vara alltför regelstyrd och opersonlig vilket har gett upphov till att nya perspektiv på organisationsstrukturer har arbetats fram. De nya synsätten lägger till skillnad från byråkratin fokus på den informella organisationsstrukturen där man öppnar upp för medarbetarnas delaktighet och inflytande.⁴³ Dessa perspektiv är av central vikt för vår uppsats genom att de till skillnad från den byråkratiska modellen torde lägga större vikt på medarbetarna och deras arbetssituation.

40 Lars-Erik Wolvén. (2000) s. 47

41 Max Weber. 1987. Ekonomi och samhälle – Förståendesociologins grunder, s. 58-60

42 Lars H. Bruzelius & Per-Hugo Skärvad. (2000) s. 53

43 Paul Flaa m.fl. 1998. Introduktion till organisationsteori, s. 43-45

11

Begreppet Human Resources grundades 1954 av författaren Peter Drucker. Human Resources innebär att man lägger stor vikt på relationen till de anställda och ju bättre relationen är mellan chefen och medarbetarna, desto effektivare fungerar arbetet. Inom Human Resources ges medarbetarna makt och befogenheter över arbetssituationen vilket kräver en hög grad av engagemang. För att uppnå motivation och engagemang bland medarbetarna är det viktigt att sträva efter att skapa gemensamma mål och värderingar som i sin tur leder till en stark företagskultur.⁴⁴ Human Resources står för ett så kallat postbyråkratiskt ideal och kritiserar den byråkratiska organisationsstrukturens grundsatser.

Den byråkratiska skolan skapar tack vare sina hårda regelverk ”närsynta” medarbetare där organisationen har svårt att anpassa sig till omvärldsförändringar. Genom att platta ut organisationen och decentralisera makten ökar helhetsförståelsen för organisationens mål och verksamhetsidé och medarbetarna får större delaktighet och inflytande i verksamheten.⁴⁵ Ett annat närbesläktat perspektiv som också poängterar vikten av decentralisering och de sociala relationerna är empowermentperspektivet. Empowerment innebär ett förhållningssätt där det sker en mobilisering av maktresurser i den riktning att personer som saknar makt ska tillskrivas maktbefogenheter.⁴⁶ Synsättet förespråkar ett underifrånstyrt organisations- perspektiv där personalen tilldelas större inflytande och ett ökat eget ansvar. Vidare kritiserar perspektivet en ovanifrånstyrd organisationsstruktur som kännetecknas av strikta riktlinjer för vad medarbetarna får och bör göra. Till skillnad från ett ovanifrånstyrd perspektiv förespråkar empowerment ökad kontroll och ansvar för medarbetarna då dagens arbeten är svåra att utföra utifrån strikta och specificerade riktlinjer.⁴⁷

Med tanke på att förutsättningarna ständigt förändras måste medarbetarna idag kunna fatta snabba beslut i olika arbetssituationer som går utanför föreskrivna riktlinjer. Rationella beslut måste fattas efter vad arbetssituationen kräver på grund av att ingen situation är den andra lik. Arbetet är idag mer situationsanpassat vilket gör att medarbetarna måste kunna fatta beslut på egen hand utanför organisationens föreskrivna reglar. Det viktiga är inte hur man ska nå målen utan att målen nås. Man måste fokusera på att resultatet ska nås på ett så effektivt sätt som möjligt, snarare än att det nås genom strikta linjer som inte är situationsanpassade. Därav fungerar organisationen bäst genom att man i viss grad tillämpar Human Resources eller Empowerment inom verksamheten där medarbetarna tillåts ett ökat inflytande och ansvar över arbetet.⁴⁸

44 Ola Bergström & Mette Sandoff. 2000. Handla med människor – Perspektiv på Human Resource Management, s.18-19

45 Ola Bergström & Mette Sandoff. (2000) s. 20

46 Erik Forsberg & Bengt Starrin. 1997. Frigörande kraft – Empowerment som modell i skola, omsorg och arbetsliv, s. 33

47 Bo Peterson. (1998) s. 176

48 Anders Norén. (2009) s. 62-63

12

3.2 Ledningsperspektiv

En annan viktig del som ligger till grund för delaktighet, inflytande och eget ansvar är vilket perspektiv cheferna utgår från när de styr organisationen och medarbetarna. Det är emellertid viktigt att förstå att typen av ledarskapsperspektiv oftast bottnar i vilken form av organisationsstruktur som förekommer.⁴⁹ I organisationer inom den byråkratiska skolan befinner sig makten högst upp i hierarkin till skillnad från organisationer som intar ett Human Resources-perspektiv då den informella makten är av större vikt, vilket innebär att ledaren delegerar makten neråt i hierarkin. Den typ av ledarskapsperspektiv som chefen använder sig av bottnar i olika ledarstilar. Ledarskapsstilarna är idealtyper och inte sällan förekommer en blandning av olika perspektiv inom organisationen.⁵⁰

3.2.1 Auktoritärt, demokratiskt och ”låt gå”-ledarskap

Den mest klassiska indelningen av ledarskapsstilar delas upp i tre kategorier. Den auktoritäre ledaren besitter all makt och fattar alla beslut. Kommunikationen inom organisationen sker till största del uppifrån och ner i hierarkin. Alla arbetsuppgifter som medarbetarna ska utföra är klart formulerade av chefen. Den demokratiske ledaren förhandlar fram beslut tillsammans med sina medarbetare och delegerar sedan uppgifterna nedåt i hierarkin. Detta sker genom en tvåvägskommunikation där båda parter är delaktiga.

”Låt gå”-ledaren avsäger sig makten och ger ökat ansvar till medarbetarna. Det innebär att chefen ger ökat inflytande åt medarbetarna att fatta beslut och delta i beslutsprocesser. En chef innehar oftast delar från samtliga ledarskapsstilar, men utgår oftast starkare från den ena eller den andra.⁵¹

3.2.2 Individinriktat- och uppgiftsinriktat ledarskap

Ledarstilen kan utgå från huruvida ledarskapet är individ- eller uppgiftsinriktat. Ett individinriktat ledarskap innebär att chefen lägger stort fokus vid relationen till sina medarbetare. Det handlar om att chefen skapar en god relation till medarbetarna genom ömsesidig respekt. Man lägger fokus på faktorer som i första hand berör medarbetarnas arbetssituation och behov. Det uppgiftsinriktade ledarskapet fokuserar på att ha klara arbetsdirektiv och tydliga mål. Man lägger även stor vikt vid gott samarbete där det finns klara riktlinjer för hur man tillsammans ska utföra arbetsuppgifterna. Ledarkapet genererar oftast att sträva åt det ena eller det andra synsättet, men en kombination mellan de båda delarna är vanligast förekommande.⁵²

49 Lars-Erik Wolvén. (2000) s. 117

50 Paul Flaa m.fl. (1998) s. 115

51 Lars H. Bruzelius & Per-Hugo Skärvad. (2000) s. 332

52 Lars H. Bruzelius & Per-Hugo Skärvad. (2000) s. 334

13

3.2.3 Situationsanpassat ledarskap

Wolvén tolkar Herseys och Blanchards situationsanpassade ledarskapsperspektiv som ett ledarskap som utgår från att ingen arbetssituation är den andra lik. Ledarkapet bygger på och anpassar sig efter olika omständigheter där medarbetarnas mognad avgör graden av eget ansvar gentemot arbetsuppgifterna som krävs för situationen. Oerfarna medarbetare inom organisationen kräver högre grad av kontroll från chefen då de inte har full kontroll över arbetssituationen. Ju mer medarbetarna växer in i rollen som krävs för organisationen, desto mer släpper chefen på kontrollen och det egna ansvaret för medarbetarna ökar. Nästa steg i utvecklingen för medarbetarna innebär att samarbetet med chefen ökar och man fattar gemensamma beslut kring arbetet. Ju större helhetsförståelse medarbetarna har för organisationen, desto mer befogenheter att fatta rationella beslut kring olika uppgifter har de. Ett situationsanpassat ledarskap är flexibelt där chefen i olika grad delegerar ansvaret till medarbetarna. Detta innebär att de själva ansvarar för att ta de beslut som krävs för specifika situationer.⁵³

3.2.4 Ledarskap ur ett Human Resources-perspektiv

Man kan även se ledarskapet ur ett Human Resources-perspektiv vilket innebär att man som chef fokuserar på medarbetarnas roll i organisationen. Ledarkapet bygger på att få personalen att se och förstå sin del i organisationen för att därigenom kunna skapa en högre effektivitet och arbetstillfredsställelse. Man arbetar delvis för att öka medarbetarnas delaktighet och inflytande men man vill till viss del även behålla en direkt styrning för att arbeta mot och främja verksamhetens mål. Det ställs stora krav på att chefen eller ledningen främjar båda delarna så att inte den ena eller den andra delen tar överhand.⁵⁴ Som chef är det viktigt att man ser sig dels som en traditionell chef, men även som en coach. Det gäller att man har förståelse för sina medarbetare och arbetar för att öka deras arbetsmotivation genom att låta dem se sin roll inom organisationen. Detta synsätt gagnar organisationen genom att kompetensen hos varje medarbetare släpps fram samt används där den är som bäst lämpad.

Coachningsperspektivet innebär att chefen och medarbetarna arbetar tillsammans för att uppnå organisationens mål.⁵⁵

Precis som det situationsanpassade ledarkapet är Human Resources-ledarskapet av flexibel karaktär och ställer stora krav på såväl chef som medarbetare. Chefen måste ha fullt förtroende för sina medarbetare när det gäller deras tillvägagångssätt för att lösa olika arbetsuppgifter. Medarbetarna å andra sidan måste i gengäld besitta rätt kompetenser för att på bästa sätt kunna utföra arbetsuppgifterna.⁵⁶

53 Lars-Erik Wolvén. (2000) s. 256-257

54 Anders Lindmark & Thomas Önnevik. 2006. Human Resource Management – Organisationens hjärta, s.

281

55 Lars H. Bruzelius & Per-Hugo Skärvad. (2000) s. 338

56 Bertil Rolandsson & Margareta Oudhuis. (2009) s. 149-150

14

3.3 Teoretiska perspektiv på kompetensutveckling i arbetslivet

Kompetensutveckling i arbetslivet är en viktig process för såväl organisationen som medarbetarna. Planeringen för kompetensutvecklingen kan se olika ut beroende på organisationens struktur och förhållningssätt kring personal- och utbildningsfrågor. Det finns två teoretiska perspektiv med skilda syner på kompetensutveckling och dess tillvägagångssätt. Vilket perspektiv en organisation utgår från bottnar i vilken organisationskultur som förekommer samt vilka mål verksamheten har.⁵⁷

3.3.1 Tekniskt-rationellt perspektiv

Det tekniskt-rationella perspektivet bottnar i Webers byråkratimodell och utgår från att man har ett instrumentellt synsätt kring kompetensutveckling och personalutbildning. Alla beslut angående kompetensutveckling fattas av personalledningen utan att medarbetarna är delaktiga i beslutsprocessen. Materiella och teknologiska förändringar ligger till grund för huruvida personalen ska genomgå någon kompetensutveckling eller inte. Vilken typ av kompetensutveckling som ska erbjudas formas tydligt utifrån en föreskriven utbildningspolitik som bottnar i verksamhetens övergripande mål. Innan personalen genomgår någon form av kompetensutveckling sker ett förarbete med noggrann planering för vilka utvecklingsbehov organisationen har. Denna analys bottnar i organisationens kvalifikationskrav och verksamhetsbeskrivning. Kompetensutvecklingens syfte är att i första hand utveckla organisationen i takt med den teknologiska utvecklingen.⁵⁸

3.3.2 Humanistiskt perspektiv

Det humanistiska perspektivet utgår från ett Human Resources-synsätt och lägger fokus på att kompetensutvecklingen ska vara en investering för de mänskliga resurserna i organisationen. Behovet av kompetensutveckling ska skapas av ett ömsesidigt samspel mellan medarbetarna och organisationen. Personalens kompetens antas vara av central vikt för organisationen och genom att ta tillvara på denna kompetens kan man öka effektiviteten inom organisationen. Detta görs genom att personalledningen tillsammans med medarbetarna formar olika utvecklingsstrategier som på bästa sätt gynnar både medarbetarna och organisationen. Inom det humanistiska perspektivet fokuserar man på kompetensutveckling där man vill förbättra ledarskapet, kommunikationen och ”vi-känslan”.

Kompetensutvecklingens syfte blir ett verktyg för att öka medarbetarnas delaktighet och inflytande i organisationen. Man ser även personalutvecklingen som en viktig del för att öka ansvaret bland medarbetarna i deras arbetsuppgifter.⁵⁹

57 Per-Erik Ellström & Henrik Kock. (1993) s. 28

58 Per-Erik Ellström & Henrik Kock. (1993) s. 28-29

59 Per-Erik Ellström & Henrik Kock. (1993) s. 30-31

15

4. Metod

I nedanstående kapitel presenteras det vetenskapliga perspektiv uppsatsen utgår från samt val av metod och respondenter. Vidare beskriver vi studiens tillvägagångssätt samt hur bearbetning och analys av den insamlade datan har genomförts. Avslutningsvis diskuterar vi kring olika etiska aspekter och hur vi förhållit oss till dessa under arbetsprocessens gång.

4.1 Vetenskapligt perspektiv

Vi valde att utgå från ett hermeneutiskt perspektiv i vår uppsats. Det hermeneutiska perspektivet utgår från att kunskap skapas genom människans relationer till varandra. För att finna kunskap menar Ralf Helenius att man måste studera förhållandet mellan del och helhet. Kunskap nås med andra ord genom tolkning och förståelse, exempelvis via studier av mänskliga upplevelser.⁶⁰ Till skillnad från hermeneutiken söker det positivistiska perspektivet efter säker och sann kunskap. Torsten Thurén menar att kunskap nås genom empiri där iakttagelser via de fem sinnena avgör om kunskapen är sann. Kunskap kan även nås genom logik där enbart logiska sanningar anses vara säker kunskap. Då vi ville förstå respondenternas upplevelser och uppfattningar kring delaktighet, inflytande och eget ansvar ansåg vi att hermeneutiken passade studien bättre eftersom den fokuserar på förståelsen kring subjektiva tankegångar.⁶¹

4.2 Val av metod

Enligt Steinar Kvale är det kunskapsinsamlingens syfte som avgör vilken metod som är bäst lämpad för undersökningen.⁶² Vi ansåg att vårt syfte bäst besvarades med hjälp av en kvalitativ metod eftersom vi ville samla in upplevelser och tolkningar av verkligheten. Den kvalitativa metoden används för att förstå människors upplevelser, attityder och tankar kring olika fenomen. Det handlar om en subjektiv förståelse där varje individs tolkningar är intressanta för helhetsförståelsen.⁶³ Den kvantitativa metoden innebär däremot att man gör statistiska uträkningar och jämför utfall där trovärdigheten ökar med antalet undersökningar samt ger en övergripande och mer ytlig bild av respondenternas attityder.⁶⁴ Då vi ville undersöka relationen mellan avdelningschefen och medarbetarna samt hur de upplevde delaktighet, inflytande och eget ansvar över sin arbetssituation ansåg vi att en kvalitativ studie gav oss en bredare bild än den kvantitativa. En nackdel med den kvalitativa intervjun är emellertid tillförlitligheten av datainsamlingen då intervjufrågorna och respondenternas svar inte utgår från en standardiserad mall, som vid den kvantitativa metoden. Eftersom varje intervjusamtal är unikt kan aldrig ett standardiserat svar ges, vilket ställde större krav på vår tolkning av respondenternas svar.⁶⁵

60 Ralf Helenius. 1990. Förstå och bättre veta, s. 64

61 Torsten Thurén. 2007. Vetenskapsteori för nybörjare, s. 16 & 21

62 Steinar Kvale. 1997. Den kvalitativa forskningsintervjun, s. 11

63 Daphne M. Keats. 2000. Interviewing – a practical guide for students and professionals, s. 3-4

64 Torsten Thurén. (2007) s. 39

65 Mogens Kjær Jensen. 1995. Kvalitativa metoder – för samhälls- och beteendevetare, s. 63-64

16

Vi valde att använda oss av en semistrukturerad intervjuform eftersom den gav större frihet åt oss som intervjuare när det gällde följdfrågor där respondenterna kunde ge exempel och förtydliganden. Denna metod gav en struktur åt intervjusituationen där det öppnades upp för en diskussion kring de ämnen som var relevanta för undersökningen.⁶⁶ Syftet med en kvalitativ semistrukturerad intervju är enligt Kvale att ta del av de intervjuades livsvärld och tolkningar. En semistrukturerad intervju innebär att man skapar teman som är relevanta för undersökningen, vilka man sedan utgår från under intervjusamtalet. Det positiva med den semistrukturerade intervjun är att det inte finns någon fast struktur för hur man ska förhålla sig kring temana utan man följer den ordningsföljd som anses lämpligast för det specifika intervjusamtalet.⁶⁷ Metoden var lämplig för vår studie då vi ansåg att de begrepp vi fokuserade på, det vill säga delaktighet, inflytande, eget ansvar och kompetensutveckling förutsatte varandra. Det innebar att vi genom en semistrukturerad intervjuguide med teman kunde ändra ordningsföljden för varje intervjusamtal utifrån vart samtalet ledde för att få så bred kunskap som möjligt kring respondenternas upplevelser och uppfattningar av begreppen. Dessutom var den semistrukturerade intervjun bra eftersom vi kunde komma med följdfrågor för att få förtydligande svar.

4.3 Urval av respondenter

Vid val av respondenter använde vi oss av ett strategiskt urval vilket innebar att urvalet skedde utifrån specifika egenskaper som passade studiens syfte och frågeställningar. Det viktigaste med ett strategiskt urval är inte antalet respondenter utan att de besitter de egenskaper som bäst besvarar studiens syfte.⁶⁸ De strategiska principer vi utgick från i vår studie var typ av verksamhet och avdelning. Därför valde vi respondenter på samma avdelning inom en kommunal förvaltning. Det strategiska urvalet var det mest lämpade för vår studie då syftet endast gick att besvara om respondenterna hade de egenskaper vi efterfrågade.

Vi kontaktade chefen för den förvaltning vi undersökte för förfrågan om intresse att delta i vår undersökning. Genom henne kom vi sedan i kontakt med chefen för den avdelning där vi genomförde vår undersökning. Avdelningschefen gav oss telefonnummer till samtliga medarbetare och därigenom bokade vi intervjumötena. Vi gjorde kvalitativa intervjuer på totalt tio respondenter för att samla in data till vår undersökning. Respondenterna bestod av en chef och nio medarbetare, vilka i huvudsak var kvinnor. Genom att vi intervjuade en representant från personalledningen samt nio medarbetare fick vi en bredare uppfattning av medarbetarnas upplevelser. Vi garanterade respondenterna anonymitet utifrån de forskningsetiska principer vi utgått från i studien. I analys och resultat benämnde vi därför medarbetarna vid slumpmässiga siffror från ett till nio.

66 Tim May. 2001. Samhällsvetenskaplig forskning, s. 150

67 Steinar Kvale. (1997) s. 117

68 Tim May. (2001) s. 121

17

4.4 Tillvägagångssätt för forskningsprocessen

För att få en struktur över arbetsprocessen utgick vi från Kvales sju stadier för en intervjuundersökning. Vi formulerade ett tydligt syfte som genomsyrade hela arbetsprocessen och som även låg till grund för valet av metod och respondenter. Dessutom gjorde vi en klar planering för vilken kunskap vi ville få fram genom den valda metoden. Vi skapade därför frågeställningar utifrån vårt syfte för att kunna få in den kunskap vi behövde.⁶⁹ För att underlätta vid intervjutillfällena skapade vi två intervjuguider, en för chefen och en för medarbetarna. Intervjuguiderna fungerade som verktyg för att få en viss struktur på intervjusamtalen så att diskussionerna kunde hålla sig inom ramen för studiens syfte.⁷⁰ De två intervjuguiderna riktades mot chefen respektive medarbetarna men utformades utifrån samma frågor då det ämnade mäta samma sak. Intervjuguiden strukturerades utifrån fyra teman, delaktighet, inflytande, eget ansvar och kompetensutveckling. Under varje tema bröt vi ner begreppen genom att formulera relativt öppna frågor. Genom detta tillvägagångssätt fick vi en bredare syn med olika infallsvinklar kring uppfattningarna om delaktighet, inflytande, eget ansvar och kompetensutveckling på.

Vi använde oss även av inledande och avslutande frågor i intervjuguiden. De inledande frågorna skapades dels för att upprätta en trygg samtalssituation med respondenterna men även för att få en allmän syn kring relationen mellan chef och medarbetare. De avslutande frågorna berör samtliga teman och är enligt oss viktiga delar när det gäller att skapa delaktighet, inflytande och eget ansvar på arbetsplatsen.

Innan intervjutillfällena genomförde vi två testintervjuer, s.k. pilotundersökningar.

Pilotundersökningarna genomfördes på en personalchef samt en medarbetare inom en kommunal förvaltning. Båda intervjupersonerna i pilotintervjuerna valdes utifrån bekantskapskretsen. Genom pilotintervjuerna fick vi konstruktiv feedback angående frågorna och dess upplägg, vilket resulterade i att en del av frågorna omformulerades.⁷¹ Vi genomförde samtliga intervjuer tillsammans då vi ansåg att vi kunde tolka och uppfatta respondenternas svar olika. Därmed kunde vi ställa följdfrågor utifrån våra olika förståelser och på så sätt få fler perspektiv kring respondenternas upplevelser. Samtliga intervjuer genomfördes på respondenternas arbetsplats under arbetstid. Intervjuerna genomfördes på en tidsintervall mellan 20 och 60 minuter. För att stärka undersökningens tillförlitlighet och trovärdighet tog vi hjälp av en diktafon vid intervjutillfällena. Dessutom kunde vi även lägga fullt fokus på samtalen och på så sätt få ut mesta möjliga av intervjuerna.⁷² Intervjuerna började med att vi kort presenterade undersökningens syfte och varför just de var utvalda.

Respondenterna informerades även om anonymitet och frivillig medverkan.

69 Steinar Kvale. (1997) s. 85

70 Idar Magne Holme & Bernt Krohn Solvang. 1991. Forskningsmetodik – Om kvalitativa och kvantitativa metoder, s. 111

71 Steinar Kvale. (1997) s. 137

72 Steinar Kvale. (1997) s. 147

18

4.5 Bearbetning och analys

Innan vi kunde påbörja analysen av vårt insamlade material var vi tvungna att överföra allt material från ljud till text. Likt exemplet som Holme och Solvang beskriver avstod vi från att överföra hela intervjusamtalen i text, utan valde istället att sammanfatta de delar vi ansåg vara väsentliga utifrån syfte och frågeställningar. Vi grundade detta tillvägagångssätt på att en total textsammanställning skulle vara en alldeles för tidskrävande process.⁷³

För att analysera vårt material använde vi oss av en helhetsanalys vilket innebär att man söker efter helheten i det insamlade materialet. Holme och Solvange menar att materialet får en mening först när det sätts i ett sammanhang, vilket vi gjorde genom att utgå från syfte och frågeställningar. En helhetsanalys delas upp i tre steg. Steg ett innebär att man väljer ut teman eller problemområden att analysera utifrån. Under steg två formulerar man frågeställningar som man arbetar från under analysprocessen. Steg tre innebär slutligen att man analyserar sitt material utifrån de teman eller problemområden man utformat med hjälp av de frågeställningar man konstruerat.⁷⁴ De teman och frågeställningar vi utgick från vid analys av vårt material skapade vi utifrån begreppen i vårt syfte samt våra frågeställningar, det vill säga delaktighet, inflytande, eget ansvar och kompetensutveckling.

4.6 Etiska överväganden

Under arbetsprocessens gång utgick vi från de fyra forskningsetiska principer som är framtagna av Vetenskapsrådet i samhällsvetenskaplig forskning.

Informationskravet – För att styrka informationskravet började vi med att informera samtliga respondenter om undersökningens syfte. Dessutom delgav vi inför varje intervjutillfälle all relevant information angående anonymitet, frivillighet, intervjuns längd etc.⁷⁵

Samtyckeskravet – Efter att vi delgivit respondenterna om undersökningens syfte informerade vi om att deras medverkan var helt frivillig. Vi meddelade även respondenterna om att de när som helst kunde avbryta intervjun eller avstå från att besvara någon av frågorna.⁷⁶

Konfidentialitetskrav – I samband med den inledande informationen försäkrade vi respondenterna om att deras medverkan i undersökningen var helt anonym och att vi inte var intresserade av några personuppgifter eller dylikt. Vi stärkte konfidentialitetskravet genom att namnge samtliga respondenter med kodade siffror samt att avstå från att delge stad och förvaltning.⁷⁷

Nyttjandekrav – För att säkra nyttjandekravet raderade vi samtliga ljudfiler efter analysarbetet och färdigställandet av uppsatsen. Dessutom förstörde vi samtliga anteckningar från intervjutillfällena och från analysarbetet.⁷⁸

73 Idar Magne Holme & Bernt Krohn Solvang. (1991) s. 118

74 Idar Magne Holme & Bernt Krohn Solvang. (1991) s. 119

75 Vetenskapsrådet. 2002. Forskningsetiska principer – inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. s. 7

76 Vetenskapsrådet. (2002) s. 9-10

77 Vetenskapsrådet. (2002) s. 12

78 Vetenskapsrådet. (2002) s. 14

19