Astrid Wallin & Viktoria Jardelid
”Frihet under ansvar”
En önskan eller ett företagsmotto?
“Freedom with responsibility”
A wish or a company motto?
Arbetsvetenskap
C-uppsats
Förord
Vi vill börja med att tacka företaget vi fått undersöka. Vi vill även rikta ett extra tack till vår kontaktperson på företaget för all hjälp med att hitta intervjupersoner samt alla tips och idéer vi fick från dig för att hjälpa denna studie framåt. Ett stort tack även till vår handledare Carin Håkansta som stöttat oss och gett oss feedback under studiens gång.
Stort tack går även till alla intervjudeltagare som frivilligt ställt upp och gett oss berikande kunskap och förståelse för studieämnet. Utan er hade den här studien inte varit möjlig. Vi vill även härmed intyga att hela uppsatsen är ett gemensamt arbete och vi har lagt ner likvärdig tid och engagemang i skrivandet.
Sammanfattning
Syftet med studien är att undersöka medarbetares arbetstillfredsställelse i relation till medarbetarskap. Ändamålet är alltså att studera om medarbetarskap påverkar arbetstillfredsställelsen hos medarbetare. Även ta reda på vad medarbetarna själva gör och företaget gör för att bidra till en ökad arbetstillfredsställelse. Studien grundar sig i tre frågeställningar: ”På vilket sätt påverkar medarbetarskapet arbetstillfredsställelsen hos medarbetarna?”, ”Hur tar medarbetare eget ansvar för att bidra till sin egen och andras arbetstillfredsställelse?” och ”Vad tar företaget för ansvar för att bidra till en ökad arbetstillfredsställelse?”
Eftersom människor spenderar en stor del av sitt liv på jobbet är det viktigt att trivas och må bra under sitt arbetsföra liv. Det var därför för oss intressant att ta reda på vad som kan påverka arbetstillfredsställelsen, där en av faktorerna som intresserar oss är medarbetarskap. Undersökningen riktade sig främst mot medarbetare det vill säga anställda utan ledande position, men vi valde ändå att intervjua ett par medarbetare i ledande position för att få en insyn i företagets arbete kring medarbetarskap, hur och varför ett företag väljer att arbeta med det här. Den teoretiska referensramen är grunden till hur vi tolkat det empiriska insamlade materialet. Det empiriska materialet i studien har samlats in genom tio kvalitativa intervjuer. Respondenterna var alla medarbetare på ett internationellt företag, som aktivt arbetar med medarbetarskap.
Resultatet i studien visar på att medarbetarskap har en relation till arbetstillfredsställelsen. Medarbetarskapet upplevs som viktigt enligt majoriteten av respondenterna, men det förbättrade deras arbetstillfredsställelse i olika drag, vissa respondenter tillfredsställs även av andra faktorer än medarbetarskapet. Faktorer som upplevdes som viktiga var eget ansvar, kollegor, självständighet, en fungerande kommunikation samt att kunna utvecklas. De är alla faktorer som kan ses i medarbetarskapet men vi upptäckte även under studiens gång att det finns andra faktorer som spelar in på arbetstillfredsställelsen, så som attraktiv arbetsplats. Men det rådde inga tvivel på att medarbetarskapet har en stor betydelse för alla respondenter.
Respondenterna tog ansvar för sina egen och andras arbetstillfredsställelse genom att tänka på sitt beteende och tänka på vad för energi de sprider omkring sig. Dessutom kunde de påverka arbetstillfredsställelsen i olika grad beroende på den yrkesroll respondenterna hade. Företaget har tagit ansvar genom att ta sitt sociala ansvar. Det innebär att företaget är lyhörda mot sina medarbetare och har tagit åt sig av deras önskemål. Företaget är framåt när det kommer till arbetsmiljön för att på så sätt öka till en bättre psykosocial arbetsmiljö för alla anställda. De tar också ansvar genom att ha uppsatta policys och mål om hur de vill att arbetsmiljön ska se ut. Dessutom är de medvetna om vilken typ av medarbetare de vill ha, och det här är något som hjälper företagets framgång.
Abstract
The purpose of the study is to examine employees work satisfaction in relation to employeeship. In other word the aim is to study how employeeship affects the work satisfaction of employees. Also examine what employees and the company do to contribute and improve the work satisfaction at workplace. The study is based on three issues: “In what ways does employeeship effects the work satisfaction for employees?”, “How does the employees take responsibility for contributing to an improved work satisfaction for themselves and others?” and “What responsibility does the company take to contribute and improve the work satisfaction?”.
Since most people spend a lot of their life at work is it important to be satisfied at work and feel well during work life. Therefore it was interesting for us to study what affects the work satisfaction, where one of the factors that drew our attention was employeeship. The study focused in the first place on employees, but we choose to interview a couple of managers and HR employees to get an insight of the work around employeeship at the company, how and why they work with it. The theory chapter is the basis to how we interpret the empirical collected material. The empirical material is based on ten qualitative interviews. The participant were all employees at an international company, that works actively with employeeship.
The results of the study show that employeeship relates to work satisfaction. Employeeship was perceived as important to the majority of the participants, but it improved their job satisfaction in different spectrums, some participants also get satisfied by other factors than employeeship. Factors that perceived as important was personal responsibility, colleagues, independence, a working communication and personal evolvement. These are all factors that can be seen in the employeeship, but we discovered during the study that there are also other factors that affects the work satisfaction, for example an attractive workplace. But there was no doubt that the employeeship has a big impact on all participants.
The participants took responsibility for their own and others work satisfaction through thinking of their behaviour and thinking on what energy they spread around themselves. They could also affect the work satisfaction in different spectrums depending on what profession the participants had. The company has taken their responsibility by taking a social responsibility. This means that the company is responsive towards their employees and take the employees wishes in consideration. The company is ahead when it comes to work environment, so in that way they will be able to improve the psychosocial work environment for all employees. They also take responsibility through putting up policies and aims about how they want the work environment to look like. The company is also aware about what type of employee they want, something that helps the company's success.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
FÖRORD 2
SAMMANFATTNING 3
1 INLEDNING 7
1.1BAKGRUND 7
1.2SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR 8
1.2.1SYFTE 8
1.2.2FRÅGESTÄLLNINGAR 8
1.3DEFINITIONER AV CENTRALA BEGREPP 8
1.3.1DEFINITION AV ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSE 8
1.3.2DEFINITION AV ARBETSMILJÖ 8
1.3.3DEFINITION AV MEDARBETARSKAP 9
1.4DISPOSITION 9
2 TEORI OCH LAGSTIFTNING 10
2.1ARBETSMILJÖ 10
2.1.1TEKNIK, ARBETSINNEHÅLL OCH ARBETSORGANISATION 10
2.1.2ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSE KOPPLAT TILL MASLOWS BEHOVSHIERARKI 11
2.1.3ARBETSMILJÖNS PÅVERKAN PÅ ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSEN 11
2.1.4ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSE KOPPLAT TILL HERZBERGS TVÅFAKTORTEORI 12
2.1.5SJÄLVSTÄNDIGHETENS PÅVERKAN PÅ ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSEN 12
2.1.6ARBETSMILJÖ KOPPLAT TILL KARASEKS KRAV- OCH KONTROLLMODELL 13
2.2MEDARBETARSKAP 14
2.2.1MEDARBETARSKAPETS BAKGRUND OCH FRAMVÄXT 14
2.2.2SOCIAL KOMPETENS OCH KUNSKAP 15
2.2.3DEN IDEALA HÖGPRESTERANDE MEDARBETAREN 16
2.2.4DET AKTIVA MEDARBETARSKAPET 17
2.2.5MEDARBETARSKAP OCH KOMMUNIKATION 18
2.2.6STÖDMODELLEN KOPPLAT TILL MEDARBETARSKAPET 20
2.3LAGSTIFTNING, FÖRESKRIFTER OCH ANDRA FÖRFATTNINGAR 21
2.3.1ÄR EN GOD ARBETSMILJÖ EN FRAMGÅNGSFAKTOR? 21
2.3.2ARBETSMILJÖLAGEN 22 2.3.3SYSTEMATISKT ARBETSMILJÖARBETE 22 2.4SAMMANDRAG TEORIKAPITEL 23 3 METOD 24 3.1VAL AV METOD 24 3.2URVAL 24 3.3FÖRFÖRSTÅELSE 26 3.4AVGRÄNSNINGAR 27
3.5INTERVJU SOM INSAMLINGSMETOD 27
3.6UTFORMANDE AV INTERVJUGUIDE 28
3.8BEARBETNING AV INTERVJUMATERIALET 30
3.9VALIDITET OCH RELIABILITET 30
3.10ETISKA ÖVERVÄGANDEN 31
4 ANALYS OCH RESULTAT 33
4.1MEDARBETARSKAPETS PÅVERKAN PÅ ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSEN HOS MEDARBETARNA 33
4.1.1EGET ANSVAR 33 4.1.2KOLLEGOR 35 4.1.3SJÄLVSTÄNDIGHET 37 4.1.4KOMMUNIKATION 39 4.1.5UTVECKLING 41 4.1.6SAMMANDRAG 43
4.2MEDARBETARNAS EGET ANSVAR FÖR EN ÖKAD ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSE 43
4.2.1ANSVARSTAGANDE 44
4.2.2BETEENDE 44
4.2.3YRKESROLL 45
4.2.4SAMMANDRAG 47
4.3FÖRETAGETS ANSVARSTAGANDE FÖR EN ÖKAD ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSE 47
4.3.1EN GOD MEDARBETARE 48 4.3.2POLICYS OM ARBETSMILJÖ 48 4.3.3STRATEGIER FÖR MEDARBETARSKAPET 48 4.3.4SAMMANDRAG 50 5 SAMMANFATTANDE DISKUSSION 51 5.1SLUTSATS 51 5.2DISKUSSION 52 LITTERATURLISTA: 54 BILAGOR 59 BILAGA 1INFORMATIONSBREV 59
BILAGA 2-INTERVJUGUIDE MEDARBETARE 60
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Alla bör ställa sig frågan "vilken slags medarbetare vill jag vara?" Vi skapar arbetsmiljön tillsammans och vi påverkar varandra mer än vad vi tror. Om jag är glad och positiv kan jag bidra till mina kollegors glädje och motivation jämfört med om jag klagar och gnäller.
1.2 Syfte och frågeställningar
1.2.1 Syfte
Syftet med studien är att undersöka medarbetares arbetstillfredsställelse i relation till medarbetarskap. Ändamålet är alltså att studera om medarbetarskap påverkar arbetstillfredsställelsen hos medarbetare. Även ta reda på vad medarbetarna själva gör och företaget gör för att bidra till en ökad arbetstillfredsställelse.
1.2.2 Frågeställningar
• På vilket sätt påverkar medarbetarskapet arbetstillfredsställelsen hos medarbetarna?
• Hur tar medarbetare eget ansvar för att bidra till sin egen och andras arbetstillfredsställelse?
• Vad tar företaget för ansvar för att bidra till en ökad arbetstillfredsställelse?
1.3 Definitioner av centrala begrepp
1.3.1 Definition av arbetstillfredsställelse
Arbetstillfredsställelse definieras av Spector (1997, s 2 ff) som den känsla en medarbetare får av sitt arbete eller hur vissa aspekter i arbetet upplevs av medarbetaren. Enkelt uttryckt går det att säga att det handlar om en människa gillar sitt arbete eller inte. Det är väldigt individuellt vad en människa upplever, alla medarbetare har olika åsikter. Det är olika faktorer som bidrar till arbetstillfredsställelsen och alla individer värderar inte de olika faktorerna på samma sätt (Spector 1997, s 2 ff). Angelöw (2015, s 11) har också definierat arbetstillfredsställelse och ser det som ett emotionellt tillstånd vid arbetet, som ofta känns positivt och behagligt. Arbetstillfredsställelse kan alltså ses som en generell nöjdhet med ett arbete i sin helhet (Angelöw 2015, s 11).
1.3.2 Definition av arbetsmiljö
1.3.3 Definition av medarbetarskap
Medarbetarskap definieras av forskaren Tengblad (2007b, s 20) och konsulten Tufvesson (2017, s 15 f) som en slags relationshantering. Det vill säga hur medarbetaren väljer att bemöta de relationer som finns på arbetsplatsen, vilket oftast är relationen till arbetsgivaren och arbetskamraterna (Tengblad 2007b, s 20; Tufvesson 2017, s 15 f). Förutom de mänskliga relationerna på arbetsplatsen är det viktigt att medarbetare kan hantera sitt eget arbete. I det egna arbetet ingår det att kunna ta eget ansvar samt att ha en förmåga att kunna dra gränser mellan arbetet och fritiden, det vill säga att ha en så kallad Work Life Balance (Hällsten & Tengblad 2006, s 10 f).
1.4 Disposition
Uppsatsen inleds med ett kapitel om den teoretiska referensramen. Där presenteras forskning om både arbetstillfredsställelse och medarbetarskap. Kapitlet avslutas med ett avsnitt om lagar, föreskrifter och annan författning. Uppsatsen fortsätter sedan med ett kapitel där det berättas om uppsatsens metod. I metodkapitlet tas det till exempel upp varför metoden valdes, vilket urval som gjorts, vilken insamlingsteknik som användes samt de forskningsetiska principerna som tagits hänsyn till. Därefter följer analys och resultatkapitlet, där knyts studiens empiri ihop med den teoretiska referensramen. Sist kommer kapitlet med en sammanfattande diskussion. I kapitlet dras först slutsatser, vad vi har kommit fram till i studien. Sedan kommer en diskussion, där vägs uppsatsens styrkor och svagheter samt att tankar om framtida forskning inom ämnet diskuteras. Dessutom finns det även sist i uppsatsen en litteraturlista och till studien medföljande bilagor.
2 Teori och lagstiftning
I följande kapitel kommer den teoretiska referensramen presenteras. Valda teorier redogörs kliniskt. Det används många underrubriker för att underlätta för läsaren om vilken aspekt eller teori som redogörs. Kapitlet inleds med ett avsnitt om arbetsmiljö och det här avsnittet innehåller bland annat arbetstillfredsställelse och arbetsvetenskapliga teorier, däribland Herzbergs tvåfaktorteori, Karaseks krav- och kontrollmodell och Maslows behovshierarki. Kapitlet fortsätter sedan med ett avsnitt om medarbetarskap och avsnittet innehåller bland annat medarbetarskap som koncept, olika former av medarbetarskap och dessutom “det aktiva medarbetarskapet”. Avsnittet om medarbetarskap avslutas med en redogörelse av FIRO-modellen. Sist i kapitlet kommer ett avsnitt om lagar, föreskrifter och andra författningar.
2.1 Arbetsmiljö
2.1.1 Teknik, arbetsinnehåll och arbetsorganisation
2.1.2 Arbetstillfredsställelse kopplat till Maslows behovshierarki
Maslow är en amerikansk psykolog som lade fram en motivationsteori som handlar om individens behov (Granberg 2011, s 293 f). Människor styrs av sina behov och det läggs upp som i en hierarki (se figur 1) där de viktigaste behoven är längst ner och måste uppfyllas innan individen kan ta sig upp till nästa nivå. De lägre behoven är mer livsviktiga än de som ligger överst i hierarkin. Innan de lägre behoven är uppfyllda finns det inget intresse om de högre behoven. Nivåerna är som följer från lägst till högst: fysiologiska behov som till exempel mat, sömn och värme, behov av skydd och trygghet, behov av gemenskap, uppskattning där uppskattning både från en själv och andra ingår och till slut självförverkligande, en nivå där det värderas högt att ständigt utvecklas. Det tre översta nivåerna i hierarkin går att koppla till arbetstillfredsställelse (Granberg 2011, 293 f). Det här eftersom nivåerna som handlar om gemenskap, uppskattning och självförverkligande i hierarkin är faktorer som går att hitta i Karamanis med fleras (2019, s 11) studie. Det är till exempel utvecklingsmöjligheter, att kunna arbeta självständigt och få feedback. (Karamanis med flera 2019, s 11). Artikeln går därför att koppla till Maslows behovshierarki (Granberg 2011, s 293 f) som kan ses som en grund till resterande teorier om arbetstillfredsställelse.
Figur 1: Beskrivning av nivåerna i Maslows behovshierarki
Bildkälla: Egen
2.1.3 Arbetsmiljöns påverkan på arbetstillfredsställelsen
sina arbetsuppgifter. Muskat och Reitsamer (2020, s 280) undersökte hur utvecklingsmöjligheter, självständighet och feedback påverkar arbetstillfredsställelsen, men fokuserade inte på att faktorerna var inre eller yttre faktorer som Karamanis med flera (2019, s 11) valde att fokusera på.
De två olika studierna kom fram till ganska liknande resultat. Vissa orsaker till en högre arbetstillfredsställelse var lika och det var till exempel utvecklingsmöjligheter, självständighet och feedback, som var något som värderades högt av respondenterna (Karamanis med flera 2019, s 14; Reitsamer & Muskat 2020, s 280). Förutom de tre nämnda faktorerna redogjorde Karamanis med flera (2019, s 14 ff) andra faktorer som också bidrog till arbetstillfredsställelse. Några andra saker som ledde till att arbetstillfredsställelsen blev högre var till exempel variation av arbetsuppgifter, makt och kollegor (Karamanis med flera 2019, s 14 ff). En upptäckt som gjordes i studien var att inre faktorer värderades som viktigare än vad yttre faktorer gjorde (ibid, s 19). De nämnda faktorerna till arbetstillfredsställelse är också orsaker till en ökad arbetstillfredsställelse enligt Herzbergs (1965, s 395) och hans tvåfaktorteori.
2.1.4 Arbetstillfredsställelse kopplat till Herzbergs tvåfaktorteori
Herzberg (1965, s 394 f) bildade en teori som handlade om motivation. Den kallas för Herzbergs tvåfaktorteori eller Herzbergs motivation- och hygienteori. Teorin handlar om att känslan av arbetstillfredsställelse och känslan av att vara otillfredsställd på arbetet inte är varandras motsatser. De två begreppen uppfattas som två helt olika enheter. Istället är motsatsen till arbetstillfredsställelse ingen arbetstillfredsställelse och motsatsen till att vara otillfredsställd på arbetet är att inte vara otillfredsställd på arbetet (Herzberg 1965, s 394 f). De två enheterna delas upp i varsin grupp där arbetstillfredsställelse är de känslor som medarbetaren har angående de inre faktorerna på arbetet och att vara otillfredsställd handlar om känslorna kring de yttre faktorerna på arbetet (ibid, s 395). Inre faktorer kan vara exempelvis återkoppling på arbetet, ansvar och självständighet medan exempel på yttre faktorer är lön, arbetsförhållanden och kollegor (ibid). Arbetstillfredsställelse-faktorerna kallas för motivationsfaktorer, på grund av att faktorerna är motiverande och medarbetarna blir mer motiverade till att arbeta när dessa faktorer är tillfredsställda (ibid, s 396). Motivation är en psykologisk term som beskriver de faktorer som leder till att individen vill ta sig till ett särskilt mål (Nationalencyklopedin 2020). Faktorerna till att inte vara tillfredsställd kallas för hygienfaktorer. De kallas för hygienfaktorer för att de finns till för att förhindra otillfredsställelse, och att de hör till arbetsmiljön vilket kallas för företagets hygien (Herzberg 1965, s 396).
2.1.5 Självständighetens påverkan på arbetstillfredsställelsen
förväntas att i princip kunna sköta sina arbetsuppgifter helt själva. De är på ett sätt sina egna ledare. Det har inte forskats särskilt mycket om det självständiga arbetet och därför är det svårt att veta till hundra procent vad effekterna blir av det, och det var därför forskarna ville ta reda på om och hur stressade dessa typer av arbetare blir (Bäcklander med flera 2019, s 1). Stress är som nämnt tidigare en del inom den psykiska faktorn kopplat till arbetsmiljöbegreppet, som en medarbetare kan uppleva i sitt arbete (Iseskog 2003, s 8). Bäcklander med fleras (2019, s 11) forskning visar att att självständighet i regel ledde till en lägre stress till skillnad från en högre stress som forskarna första trodde. Det blir därför en mer tillfredsställande arbetsmiljö av att själv välja hur arbetet läggs upp. Det kanske blir så för att medarbetarna själva får bestämma hur de vill arbeta och kan lägga upp arbetet efter deras egna förutsättningar och behov (Bäcklander med flera 2019, s 11). Att kunna välja när, var, hur och vad en medarbetare arbetar med kan ses som att medarbetare har eller inte har kontroll och krav på sitt arbete, det vill säga att det finns en koppling till Karaseks krav- och kontrollmodell (1974, s 61).
2.1.6 Arbetsmiljö kopplat till Karaseks krav- och kontrollmodell
I definitionen om arbetsmiljö som begrepp nämndes det att en del av arbetsmiljöbegreppet
kallas för arbetsorganisation och det innebär vad individen själv kan påverka när det kommer till dennes egna arbete. Utgångspunkten ligger i att det går att påverka lite mer vad som ska göras, när det ska utföras och hur arbetet ska utföras (Iseskog 2003, s 10). Det handlar alltså om kontroll på arbetet och det går att koppla till Karaseks krav- och kontrollmodell. Karasek (1974, s 61) upptäckte att krav och kontroll på arbetet relaterar till varandra. Detta innebär att kraven medarbetare utsätts för på arbetsplatsen och hur mycket självkontroll de har över sina arbetsuppgifter är sammanhängande. Beroende på hur faktorerna hör ihop så bildas olika arbetsformer. De här formerna kan förklaras enligt något som kallas för krav- och kontrollmodellen. Modellen förklaras i en fyrfältare (se figur 2). Fyrfältaren visar hur kraven och kontrollen relaterar till varandra. De fyra olika fälten förklarar de fyra olika arbetsformerna som finns (Karasek 1974, s 61).
Figur 2: Beskrivning av Karaseks krav- och kontrollmodell
Bildkälla: Resarchgate
2.2 Medarbetarskap
2.2.1 Medarbetarskapets bakgrund och framväxt
Medarbetarskap och medarbetare är relativt nya begrepp (Tengblad 2007b, s 23; Tufvesson 2017, s 11). Enligt Tengblad (2007b, s 23) är den äldsta skriftliga källan där uttrycket medarbetarskap använts från år 1987, det vill säga inte särskilt länge sedan. Jämfört med många andra arbetsvetenskapliga teorier som till exempel Taylorismen, som kom på tidigt 1900-tal (Ndaguba med flera 2018, s 2), så är medarbetarskap ett nytt fenomen. På 90-talet började flera företag satsa på medarbetarskap, men begreppet var fortfarande något nytt och ovisst (Tengblad 2007a, s 23). Det var främst framåt 2000-talet som intresset för medarbetarskap växte och folk började se detta arbetssätt som idealet (Tengblad 2007b, s 24; Tufvesson 2017, s 11). Som tidigare nämnt utgår studien från Tengblads (2007b, s 20) och Tufvessons (2017, s 15 f) definition av medarbetarskap, som ses som en relationshantering mellan individ och arbete. Tengblad (2007b, s 13 f) nämner i en annan litteratur att definitionen av medarbetarskap och att se medarbetarskapet som en relationshantering kan verka problematiskt, då det blir ett omfattande begrepp som är svårt att överblicka. Relationen mellan medarbetarna och chefen innebär såväl vid anställningsvillkor och arbetsrätt som vid personalfrågor och personalledning (Tengblad 2007a, s 13). Trots att definitionen blir bred menar Tengblad (2007a, s 14) att: “det är poänglöst att precisera medarbetarskapet till exempelvis att endast innebära vad en personalansvarig chef gör eller bör göra”.
En postmodern våg inom synen på arbetslivets organisering har kommit tack vare samhällets teknologiska, kulturella och ekonomiska förändringar (Tengblad 2007a, s 18). Den nya inblicken har gjort att hierarkier förväntas bli nätverk och tidigare livslånga anställningar förväntas bli mer temporära. I den här vågen av förändring har medarbetarskapet växt fram (Tengblad 2007a, s 18). Att bara ta instruktioner från chefen och utföra de arbetsuppgifter som blivit en tillgiven är inte lika vanligt i dagens organisationer, utan nu får medarbetarna istället själva chansen att lägga upp sitt eget arbete menar konsulten Tufvesson (2017, s 11). Bortsett från tidigare nämnt användande av medarbetarskap har begreppet även fått en betydande roll i dagens företags utvecklingsprocesser mot total kvalitetsstyrning och löpande förbättringar. Begreppet kopplas till de förhoppningar, initiativ och värden som förknippas med maktfördelning och styrning i ett företag (Kinlaw 1995, s 11 f).
Medarbetarskap som koncept undersöktes av konsulten Møller under tidigt 1990-tal (1994, s 4). Han påpekar precis som Tufvesson (2017, s 11) och Tengblad (2007b, s 23 f) att begreppet medarbetarskap är ett nytt, exalterade och värdefullt koncept som intresserar allt fler arbetsgivare (Møller 1994, s 4). Många arbetsgivare har försökt implementera konceptet i sina verksamheter, utan att lyckas uppnå resultaten de önskat. Detta menar Møller (1994, s 4) beror på att begreppet och relationerna mellan medarbetare och arbetsgivare är mer komplicerade än vad som tidigare uppdagats. För att kunna sörja för organisationers överlevnad och fortsatta utveckling så krävs det att inte enbart chefer och ägare engagerar sig. Det krävs ett helhjärtat engagemang från alla medarbetare (ibid; Tufvesson 2008, s 63).
2.2.2 Social kompetens och kunskap
Medarbetarskap är den föreslagna motparten till ledarskap (Bertlett med flera 2011b, s 72). Medarbetarskap handlar bland annat om att kollegor tillsammans ska ge stöd, visa tillit, kommunicera och ta ansvar (Bertlett med flera 2011b, s 66). Enligt Møller (1994, s 5) är huvudelementen av medarbetarskap uttryckt i vad som är efterfrågat av företaget, det vill säga hur en ideal medarbetare ska vara för just det företaget. För att en person ska kunna utvecklas till en bättre medarbetare för företaget så behöver det utformas en grund att utgå och utvecklas ifrån. För att en medarbetarskapskultur ska kunna utvecklas och bibehållas måste alltså företaget specificera vad en god medarbetare är för dem (Møller 1994, s 5). Medarbetarskapet som koncept går att placera på två pelare. Den första pelaren handlar om den sociala förmågan som medarbetarna har. Där går det ut på att individen ska kunna hantera de interaktioner som denne utsätts för. Den andra pelaren kallas för “uppgiftspelaren” och den handlar om att individen ska ha de kunskaper som krävs för att kunna genomföra en specifik uppgift (Bertlett med flera 2011b, s 70).
med flera 2011a, s 432 f). Ledarskapets sammanhängande enhet är en relationsorienterad del och en uppgiftsorienterad del. Beroende på var på de olika spektrumen medarbetaren befinner sig blir utfallen olika och medarbetarna behöver olika typer av vägledning och stöd (se figur 3). Det blir fyra olika utfall. Det första utfallet är ett utfall där medarbetarskapet och ledarskapet behöver vara vägledande och det är till för medarbetare som kanske behöver mycket stöd och instruktioner, och medarbetaren har även en lägre social förmåga. Det andra utfallet är för de medarbetare är medarbetare som har en hög social förmåga men de behöver fortfarande hjälp med att få instruktioner. I det tredje utfallet har medarbetaren tillräckliga kunskaper för att kunna ta eget initiativ och den sociala förmågan är även hög. I det fjärde och sista utfallet är förutsättningarna som det tredje men medarbetaren har dessutom en hög personlig utveckling (Bertlett med flera 2011a, s 432 f). Det kan tänkas att det sista utfallet är enligt många företag definitionen av en god medarbetare. En god medarbetare är något som Waal & Oudshoorn (2015, s 570) studerat. Det kommer att presenteras i avsnitt 2.2.3.
Figur 3: ELR-modellen
Bildkälla: Semantic Scholar
2.2.3 Den ideala högpresterande medarbetaren
högpresterande medarbetare (HPM) av Waal och Oudshoorn (2015, s 570). De har undersökt vad som är den utomordentliga medarbetaren. Forskarna ställer sig frågan om “vad är en god medarbetare?”, då ingen medarbetare är lik någon annan och människor agerar på olika sätt även fast de har samma förutsättningar. Med det sagt, innebär det att vissa individer kan arbeta bra med mindre tillsyn medan andra individer har ett större behov för att bli guidade (Waal & Oudshoorn 2015, s 570). Alla medarbetare har olika och unika kompetenser med relaterade ageranden som görs sig nytta hos organisationen. Frågan om vad som är en god medarbetare besvaras alltså med att undersöka vilka olika beteendeegenskaper som finns hos en HPM (ibid). Det finns en tvetydighet om vad en HPM är, chefer och anställda har olika uppfattningar om vad det innebär att vara en HPM, dessutom skiljer sig synen mellan individer oavsett vilken roll de har inom organisationen (ibid, s 571). Innan en teoretisk profil på HPM kunde utvecklas och en definition kunde framställas, valde Waal och Oudshoorn (ibid) att utgå från fyra tidigare framtagna koncept på den utomordentliga medarbetaren. Sedan kombinerades de fyra koncepten för att skapa en lista över medarbetaregenskaper hos en HPM, listan blev sedan till en enkät som resulterade i att verifiera det identifierade agerandet i praktiken mot det förväntade agerande hos respondenterna, som var både anställda och chefer (ibid). Det resulterade i att studien utgår från Møllers definition från 1994 vilket är: “att en utomordentlig medarbetare är en individ som som levererar en målinriktad prestation för att öka produktiviteten och kvaliteten i en organisation” (ibid).
De fyra koncepten av den utomordentliga medarbetaren, som var utgångspunkten i Waal och Oudshoorns (2015, s 571) studie kommer från tidigare studier av olika personer. Det första konceptet är medarbetarskapskonceptet, som presenterades av Møller år 1994 (Waal & Oudshoorn 2015, s 571), det handlar om att medarbetare ska känna ett ansvar för företagets resultat, vara lojala mot företaget och ta eget initiativ till att förbättra företaget. Det andra och tredje konceptet som presenterades av Williams och Anderson år 1991 (ibid). Arbetsutförande (även kallas “i-rollen” utförande) är det förstnämnda, det handlar om de resultat som förväntas av den anställda utifrån den arbetsbeskrivningen individen har. Det tredje konceptet, engagerat utförande (även kallat “extra-roll” utförande) handlar om det engagemang den anställda lägger ner utöver det som är förväntat utifrån arbetsbeskrivningen av individens roll. Så kallade “stjärnor” är det fjärde konceptet, som presenterades av Call med flera år 2015 (ibid, s 571 f). Fokuset läggs på en speciell grupp av anställda som kallas för stjärnor, gruppen definieras som anställda med oproportionerligt hög och långvarig prestation, synlighet och en relevant social kompetens (ibid). Resultatet av de olika koncepten och infallsvinklarna visar att HPM kan uppnås på flera olika sätt.
2.2.4 Det aktiva medarbetarskapet
medarbetarna får ta många beslut själva och ha ansvar för verksamheten. Chefen ska vara mer coachande och ska hålla sig i bakgrunden. Den andra typen av medarbetarskap som kommer belysas är det individorienterade medarbetarskapet där medarbetarna arbetar självständigt. Denna typ av medarbetarskap resulterar i att medarbetaren får ta väldigt mycket ansvar. Även i denna form håller sig cheferna mer i bakgrunden och fungerar mer som en slags samordnare (ibid, s 143).
Det går att se att det grupporienterade och det individorienterade medarbetarskapet (Hällsten 2007, s 141 ff) går att koppla till det aktiva medarbetarskapet. Det aktiva medarbetarskapet innebär att medarbetaren ska ha ett intresse i att kompetensutveckla sig själv, sina kollegor och organisationen de arbetar inom (Tufvesson 2017, s 95). Viktiga byggstenar i aktivt medarbetarskap är kommunikation, initiativtagande och engagerade chefer och medarbetare samt ansvarstagande och viljan att utveckla både individ och verksamhet (Tufvesson 2017, s 34–43; Hällsten & Tengblad 2006, s 15). Det är viktigt att förstå att medarbetaren själv måste ha viljan att utvecklas för att en utveckling ska kunna ske. Ingen annan människa kan utveckla någon annan, utan andra människor kan enbart finnas till som stöd (Tengblad 2010, s 23). Tufvesson (2008, s 63) menar att det aktiva medarbetarskapet växer sig starkare fram på marknaden, allt fler företag ser hur medarbetarskapet berikar verksamheten snarare än försummar den. Ledarskapet sker inte på egen hand utan det sker i samspel med medarbetarna genom en tydlig kommunikation. Många organisationer har börjat arbeta med att förtydliga vilken typ av medarbetare de önskar och förväntar sig (Tufvesson 2008, s 63). Arbetsgivare önskar att medarbetare ska börja ta mer initiativ och ansvar men också att de ska vara mer delaktiga i viss beslutsfattning men främst i organisationens utveckling, det vill säga, arbetsgivare söker ett aktivt medarbetarskap (ibid).
2.2.5 Medarbetarskap och kommunikation
Tufvesson (2017, s 115) menar att en betydande del i det aktiva medarbetarskapet är kommunikationen, och det är viktigt att veta hur kommunikationen ska ske på bästa sätt och kunna veta vad den förmedlar. Det handlar inte enbart om vad du säger utan kommunikation sker även genom bland annat kroppsspråk och tystnad, dessa typer av kommunikation är minst lika viktiga i budskapet som ges i konversationen mellan medarbetare (Tufvesson 2017, s 115). Organisationer eftersträvar goda relationer på arbetsplatsen, med det sagt är kommunikationen en tyngdpunkt för att åstadkomma goda relationer. Enligt Tufvesson (2008, s 64) kännetecknas en kommunikativ medarbetare som en person som kan ge och ta emot feedback, hantera sina egna konflikter, vara väl förberedd inför och aktivt deltaga på möten, dela med sig av värdefull information och kunskap, vara samarbetsvillig, respektera andra, aktivt lyssna på varandra, våga hävda sin åsikt och vara villig att ändra den, fråga om andras åsikt, agera utifrån fattade beslut och förändringar samt att vara kostnadsmedveten (Tufvesson 2008, s 64).
påminna sig själv att det är endast en själv som kan ändra på sitt eget beteende och inte andras beteende (Tufvesson 2008, s 67). Alla på en arbetsplats är ansvariga för hur arbetsmiljön ser ut. Även om mycket av ansvaret för arbetsmiljön ska vara delat, är det arbetsgivarens ansvar att ge förutsättningarna för att kunna skapa en trivsam arbetsmiljö (Tufvesson 2008, s 55, 2017, s 21). Att ge och ta emot feedback är en sådan sak som är viktigt för att medarbetare ska kunna utvecklas (Tufvesson 2008, s 64). Att ge och ta emot feedback gäller för alla medarbetare, det vill säga både arbetsgivare och arbetstagare, och på det viset kan både organisation och individ utvecklas till det bättre (Bosell & Ploghammar 2015, s 42; Tufvesson 2008, s 64).
FIRO-modellen (fundamental interpersonal relations orientations) är en modell som har använts flitigt av personalavdelningar genom åren är (Fisher med flera 1995, s 195). Den handlar om beteende och hur grupper möts på arbetsplatsen. Teorin presenterades av Schutz redan 1958 och modellen föreslår tre basstadier av interaktiva relationer; inkludering (så kallad I), kontroll (så kallad C) och samhörighet (så kallad A) (Fisher et al 1995, s 195). Det första stadiet, inkludering handlar om behovet att tillhöra och interagera med en grupp. Kontroll innebär behovet av makt och inflytande, medan samhörighet handlar om behovet av vänskap och intimitet. Dessa tre basdimensioner kallas för behov. Dessa behov bryts sedan ner till två skalor av uppförande, en skala som representerar uttryckt uppförande (så kallad e) och den andra skalan önskat uppförande (så kallad w) (ibid). Detta skapar sedan sex dimensioner eI uttryckt inkludering, wI önskad inkludering, eC uttryckt kontroll, wC önskad kontroll, eA uttryckt samhörighet samt wA önskad samhörighet (ibid) (se figur 4).
Figur 4:
Bosell och Ploghammar (2015, s 40) belyser likt Tufvesson (2008, s 64) vikten i att ha en öppen, konstruktiv och uppmärksam kommunikation. Att verkligen aktivt lyssna på andra människor har stor inverkan på berättaren, relationen och resultatet. Känslan av respekt och sympati växer när någon aktivt lyssnar på en människas berättelser. Det är positiva intryck som växer som skapar en god grund till konstruktiva relationer (Tufvesson 2008, s 64), ett resonemang som också stärks av Tufvesson (ibid, s 64 f) när hon pratar om vikten i att ge och ta emot feedback till kollegor och chefer. Genom att vara en aktiv lyssnare skapas förutsättningar för positiva relationer och förståelsen blir bättre för våra kollegors och chefers synvinklar. Detta leder till att sannolikheten ökar att även andra tar åt sig av ens åsikter och synvinklar (Bosell & Ploghammar 2015, s 40).
2.2.6 Stödmodellen kopplat till medarbetarskapet
Figur 5: Beskrivning av Karaseks och Theorells krav-, kontroll- och stödmodell
Bildkälla: Research Gate
2.3 Lagstiftning, föreskrifter och andra författningar
2.3.1 Är en god arbetsmiljö en framgångsfaktor?
En dålig arbetsmiljö (SOU 2009:47, s 9) har som nämnt i definitionen en negativ påverkan på medarbetarna i många avseenden, men hur är det när situationen är omvänd? Bidrar en god arbetsmiljö till en positiv inverkan på individens hälsa? Det här tolkas i alla fall i ‘God arbetsmiljö - en framgångsfaktor?’ (SOU 2009:47, s 9 ff), en skrift från Arbetsmiljöpolitiska kunskapsrådet. Det presenteras att en god arbetsmiljö leder i regel till positiva resultat för medarbetarnas hälsa. Ett uttryck som skrivs i texten är att “good health is good business” vilket betyder att ju bättre medarbetarna mår på arbetsplatsen desto lönsammare är det för företaget. Det lönar sig därför att ha en fungerande arbetsmiljö på jobbet, både för företaget och för arbetstagarna (ibid, s 17).
stöd från chefer och möjlighet till vila. Målen ska även leda till att ohälsa förhindras och att hälsa främjas. Medarbetarna ska även ha möjlighet till att vara delaktiga och hjälpa till att ta fram målen (AFS 2015:4, 6 f).
2.3.2 Arbetsmiljölagen
Arbetsmiljölagens ändamål är att förebygga ohälsa och olycksfall i arbetet. Ett annat syfte är att uppnå en tillfredsställande arbetsmiljö för alla anställda (1 kap 1 §, Arbetsmiljölagen SFS 1977:1160). Det är viktigt att se till att arbetsmiljön är tillfredsställande för alla medarbetare och att arbetet ska anpassas för varje individ utifrån dennes individuella förutsättningar. Det är viktigt att arbetet är varierat och att medarbetaren har möjlighet att samtala och umgås med sina kollegor (2 kap 1 §, Arbetsmiljölagen SFS 1977:1160). Arbetsgivaren ska se till att arbetsmiljön är god och att alla de krav på vad som leder till en tillfredsställande arbetsmiljö uppfylls. Arbetsgivaren har som ansvar att informera arbetstagarna om arbetsuppgifterna för att de ska vara tillräckligt förberedda för sina arbetsuppgifter, för att undvika och olyckor och ohälsa (3 kap 2 §§, Arbetsmiljölagen SFS 1977:1160). Det är däremot inte endast arbetsgivarens ansvar att arbetsmiljön blir tillfredsställande. Arbetsgivaren och medarbetaren ska tillsammans bidra till arbetet med arbetsmiljön (3 kap 1a §, Arbetsmiljölagen SFS 1977:1160). Arbetstagaren hjälper till med att följa de eventuella policys och föreskrifter som finns samt ser till att inte utsätta sig själv för onödiga risker, det här för att undvika olyckor och ohälsa (3 kap 4 §, Arbetsmiljölagen SFS 1977:1160).
2.3.3 Systematiskt arbetsmiljöarbete
Systematiskt arbetsmiljöarbete definieras av föreskriften om systematiskt arbetsmiljöarbete (AFS 2001:1, s 3) som arbetsgivarens arbete med att undersöka, genomföra och följa upp arbetsplatsens verksamhet och på så sätt bidra till att ohälsa och olycksfall förhindras och att det uppnås en tillfredsställande arbetsmiljö på arbetsplatsen (AFS 2001:1, s 3). Det systematiska arbetsmiljöarbetet ska ingå som en naturlig del av verksamheten och ska genomsyra hela arbetsplatsen. Den ska omfatta de fysiska, psykiska och sociala faktorer som har betydelse för arbetsmiljön. Det bör finnas en policy över hur arbetet ska genomföras för att en så tillfredsställande arbetsmiljö kan uppnås (ibid). I policyn ska det stå hur arbetsmiljön ska vara för att slutresultatet ska vara en tillfredsställande arbetsmiljö. Det ska även stå i policyn hur man ska gå tillväga för att uppnå detta resultat (Westergren & Englund 2006, s 60). Föreskriftens syfte är att ge förutsättningar till ökad säkerhet och hälsa för alla medarbetare. Föreskrifterna om systematiskt arbetsmiljöarbete bildades efter EU-direktivet om åtgärder för att förbättra arbetstagarnas säkerhet och hälsa i arbetet (83/391/EG) (Westergren & Englund 2006, 59 f). Det ska ges konkret information om vad arbetsgivare ska göra samt hur de ska gå tillväga för att genomföra detta (Granberg 2011, s 647).
Arbetsgivaren har ansvar över att de anställda som fått ansvar över det systematiska arbetsmiljöarbete är tillräckligt utbildade och har de kunskaper som krävs. Även de som inte har något speciellt arbetsmiljöansvar bör också ha tillräckliga kunskaper om det systematiska arbetsmiljöarbetet för att olyckor och ohälsa ska undvikas (AFS 2001:1, s 3).
2.4 Sammandrag teorikapitel
3 Metod
I det här kapitlet kommer uppsatsens metod att presenteras. Avsnittet inleds med ett par stycken med en motivering till varför en kvalitativ metod använts. Andra avsnitt som presenteras är förförståelsen om ämnena innan studiens start, uppsatsens urval och avgränsningar. Efteråt handlar det om varför intervju som kvalitativ metod har valts, hur den utformades, hur det gick att genomföra intervjuerna samt hur materialet behandlades. Kapitlet avslutas med information om uppsatsens validitet och reliabilitet samt etiska överväganden.
3.1 Val av metod
Metoden som studien utgår ifrån är en kvalitativ metod. Det har valts att utgå ifrån en kvalitativ studie eftersom det var av intresse att ta reda på känslorna och upplevelserna som människor får av medarbetarskap och arbetstillfredsställelse. Det blir lättare att ta reda på detta ifall undersökningen är kvalitativ (Corbin & Strauss 2014, s 5). Kvalitativ och kvantitativ metod som datainsamling är lika bra men utifrån den problemställning som valts lämpar de sig olika bra, då de belyser olika frågor (Jacobsen 2017, s 84). Skillnaden vid en kvantitativ undersökning är att den istället riktar sig mot siffror, det vill säga hur stor är andelen som känner eller inte känner på samma sätt (Jacobsen 2017, s 84 f). En kvantitativ metod blir därför mer en fråga om mängd än djup anser vi. Det blev därför inte aktuellt för just den här studien då fokuset låg på att ta reda på upplevelserna hos respondenterna, vilket blir mer ett djup och en förståelse. En nackdel med kvalitativa studier är däremot att det sällan går att generalisera, eftersom respondenterna i en sådan här typ av studie är färre, i jämförelse med en kvantitativ studie (ibid, s 87).
Den här Studien är induktiv. Det här innebär att det utifrån empirin i studien formas en teori, teorin är oftast unik för den enskilda fallet, men i vissa fall går den att användas på andra fenomen också (Segerstedt 2019, s 16). Det blev kanske inte riktigt ett sådant resultat i denna uppsats, men förhoppningsvis blir den så pass applicerbar att den kan användas av andra samt användas som grund för framtida forskning.
3.2 Urval
ovanifrånperspektiv. Från de sistnämnda respondenterna önskades att ta reda på varför företaget arbetar som de gör och vilka tillvägagångssätt som används. Innan intervjuguider formades ägde ett möte rum med företagets kontaktperson om hur studien skulle läggas upp. Där efterfrågades att intervjua ett par chefer och HR-personal i syfte att ta reda på hur och varför arbetet kring medarbetarskap utförs, men att majoriteten av respondenterna skulle vara anställda.
Jacobsen (2017, s 118) menar att vid kvalitativa metoder blir bredden på studieobjektet liten. I genomsnitt bör en maximal gräns ligga på runt 20 personer. Anledningen till att studieobjektet inte blir lika brett som vid en kvantitativ studie är för att kvalitativa studier, främst när det gäller intervjuer, kräver mer resurser både tid och pengar. I denna studies fall blev det just tiden som satte gränsen, maxantalet för denna C-uppsats som var givet var tio intervjuer. Antalet blev också nått och det genomfördes tio intervjuer av anställda på ett stort internationellt företag. Urvalet gjordes genom en kombination av både bekvämlighetsurval och självurval. Eftersom detta är en kandidatuppsats, blev tidsperspektivet ett betydande faktum, även begränsningar i metoder var ett faktum då uppsatsen är planerad att utföras på cirka 20 veckor. Till en början gjordes ett bekvämlighetsurval, vilket innebär att valet utgår ifrån de enheter som är lättast att få tag på (Jacobsen 2017, s 195). Fördelen med den här metoden är att inga frågeformulär behöver skickas ut och man undgår därför tillhörande kostnader. I detta fall skickades det ut mejl till företag som fanns i det lokala området. I mejlet presenterade vi oss, skrev att det gäller en kandidatuppsats och så beskrevs det kort vad studien skulle handla om och mejlet avslutades med att fråga om temat var relevant hos företaget. Gensvar kom från flertalet av de kontaktade företagen att det skulle kunna gå bra att göra en studie hos dem. Då valdes sedan det företag som ansågs vara mest intressant att undersöka. Företaget som undersöktes har arbetat med aktivt medarbetarskap sedan ett par år tillbaka och de strävar efter att implementera medarbetarskapet på hela koncernen, det vill säga internationellt och inte enbart i Sverige.
som känner sig mest i likhet eller har de starkaste uppfattningarna om det aktuella temat som ska undersökas (Jacobsen 2017, s 196).
3.3 Förförståelse
Valet av ämne till uppsatsen var inte helt självklart i starten. Det som var säkert var att vi ville undersöka arbetsmiljö, sedan började intresset för begreppet medarbetarskap växa fram. Det här ledde till den studien som är gjord idag, om medarbetarskapets påverkan på arbetstillfredsställelsen, som båda är ämnen inom arbetsmiljö. Förförståelse för begreppet medarbetarskap var ganska liten. En tidig uppfattning om begreppet var att det ersatt eller utvecklats utifrån begreppen ledarskap och styrning. Medarbetarskap var den nya ledarstilen. Eftersom förförståelsen var liten gick vi in i studien med en öppen och objektiv inställning. Hade en större förkunskap om ämnet funnits, hade studien blivit mer subjektiv och vinklad. Detta anses som en negativ effekt på studiens utförande. När det gäller arbetstillfredsställelse fanns en större uppfattning om innebörden eftersom egna erfarenheter om ämnet fanns. Det går till och med att höra på själva namnet vad det innebär, att vara tillfredsställd med arbetet, en slags speciell trivsel. Vi visste också att det var en viktig aspekt inom arbetsmiljö.
Förförståelse innebär att vi inte enbart uppfattar verkligheten med hjälp av våra sinnen, där allt inte är fakta, det sker även genom individuella tolkningar (Thurén 2016, s 58). Verklighetsuppfattningar utifrån förförståelsen präglar människans sätt att se omvärlden på ett helt annat sätt. Thurén (2016, s 58 ff) menar alltså att förförståelse är omedveten och det präglar människors sätt att se världen. Felaktig förförståelse kan kallas fördom medan riktig förförståelse kallas förkunskap, och för att kunna få en bättre förförståelse eller slå ut fördomar är den hermeneutiska cirkeln, det vill säga texttolkning, ofta en bra metod (ibid, s 62). Därför blev texttolkning sättet att gå tillväga inför denna studie. Eftersom förförståelsen av medarbetarskap inte var så djup började vi läsa på om begreppet, för att få en större kunskap. Samma gällde arbetstillfredsställelse, men här var fokus att få en definition för att få en djupare förståelse vid intervjutillfällena.
3.4 Avgränsningar
I denna studiens fall blir målgruppen medarbetare men vi behövde avgränsa oss ytterligare i uppsatsen. Till exempel begränsades studien till endast ett företag som undersökningsmaterial, det här berodde på undersökningens storlek. Det hade varit svårt att få en bild av hur det ser ut på företaget i stort om flera företag hade undersökts. Eftersom det endast var tio intervjuer som genomfördes, så hade de behövts fördelas på flera företag, istället för allihopa på ett. Det var därför mer intressant att fokusera på ett företag och få en djupare bild om dem istället för att få en spretigare bild om studieämnet från flera olika företag. De tio respondenterna som intervjuades kan förhoppningsvis fungera som en miniatyr av populationen på företaget som var forskningsobjektet.
Att avgränsa sig menar Jacobsen (2017, s 189) handlar om att välja vad och vilka som ska undersökas, det här är även kallat målgrupp. Målgruppen är ingen självklarhet och tanken är att målgruppen ska representera det stora hela. I en uppsats metodavsnitt brukar detta kallas för en teoretisk population (Jacobsen 2017, s 189). Vidare menar författaren att det finns ett tydligt samband mellan målgruppen och problemställningen. Beroende på hur problemställningen är formulerad kan det uttydas vilka som definieras som målgrupp. Avgränsning kan göras på flera olika sätt (ibid, s 189 f). Jacobsen menar att avgränsningar alltid måste göras för att veta vad eller vilken grupp som ska undersökas. När dessa avgränsningar görs avgränsas även studiens giltighetsområden. Exempelvis om målet är att undersöka föräldrar med barn i åldrarna 13 år till 17 år så blir det inte relevant att använda det materialet för att uttala sig om föräldrar med barn i åldrarna 20 år till 25 år (ibid, s 190).
3.5 Intervju som insamlingsmetod
Typen av kvalitativ ansats som användes var intervju. Det finns främst tre typer av intervjuer. Dessa typer är strukturerade, halvstrukturerade och ostrukturerade intervjuer (Corbin & Strauss 2014, s 37). En strukturerad intervju definieras som en intervju som utgår från en intervjuguide, det ställs samma frågor till alla respondenter. En ostrukturerad intervju är när respondenten har chans att få mer ansvar över intervjun. De kan bestämma upplägget och lite mer vad som samtalet ska handla om, för det finns inga riktiga ämnen intervjun ska handla om. En halvstrukturerad intervju blir en slags blandning av de båda tidigare. Här är ämnena för intervjun förbestämda, men det behöver inte falla sig i en viss ordning (Corbin & Strauss 2014, s 38 f).
varje gång att använda alla frågor, då vi ansåg att det kanske skulle kännas upprepande och långtråkigt för respondenterna att behöva svara ungefär samma saker flera gånger om.
3.6 Utformande av intervjuguide
Intervjuguiden utformades utifrån teorierna i teoriavsnittet. På det viset blev det enklare att koppla ihop teori och intervjumaterial i analysavsnittet. Ifall frågorna bara formuleras spontant i huvudet utan att ha stöd från teoriavsnittet är risken att det finns material i teoriavsnittet som inte går att använda sig av i analysen, och vice versa. Det fanns en risk för dubbelarbete, i och med att vi då hade behövt leta upp nya teorier och ta bort redan befintliga teorier. Intervjun inleddes med några bakgrundsfrågor för att få lite information om respondenten, något som underlättade senare under själva intervjun och i analyskapitlet. Bakgrundsfrågorna ställdes för att kunna få en djupare förståelse för vilka förutsättningar respondenten har i arbetet, exempelvis frågan om yrkesroll. Intervjun bestod sedan av två större delar, en del om arbetstillfredsställelse och en del om medarbetarskap. Frågeområden inom arbetstillfredsställelse som behandlades var bland annat utvecklingsmöjligheter, feedback, självständighet och arbetsmiljö. Inom frågeområdet medarbetarskap var det till exempel frågor som hur medarbetarskapet påverkar respondenterna, ansvar, kommunikation och grupputveckling.
Det utformades två intervjuguider (se bilagor 2 & 3), en intervjuguide för medarbetare och en guide för chef och HR. Det här gjordes eftersom medarbetare oftast har andra ansvarsområden än vad chef och HR har. Stammen i varje intervju var ungefär samma och de flesta frågorna var snarlika. Däremot var det vissa frågor som anpassades för de olika två grupperna av respondenter, så de skulle passa den specifika respondenten under intervjutillfället. Med facit i hand hade det blivit bättre om det inte hade formulerats två olika intervjuguider. Det var ju inte särskilt många frågor som skiljde sig åt och dessutom blev även intervjuguiden för medarbetare bättre utformas och mer givande. Det blev också en skillnad eftersom det inte var särskilt många personer från chef och HR. Om de två intervjuguiderna hade använts lika många gånger så hade det kanske det blivit intressantare för oss, för att då kunna dra fler likheter och skillnader mellan respondenterna.
3.7 Genomförande av intervju
Det var tio intervjuer som genomfördes med en längd på ungefär 20 till 30 minuter. Som tidigare skrivit intervjuades åtta medarbetare och två medarbetare inom området för chef och HR. Tanken med intervjuerna från början var att intervjuerna skulle genomföras på plats på företaget, öga mot öga. Det här då det är lättare att knyta an till respondenterna tydligare om mötet sker i verkligheten. Det går också lättare att se individers kroppsspråk och ansiktsuttryck, något som Tufvesson (2017, s 115) säger är typer av kommunikation som är minst lika viktiga som den språkliga kommunikationen. Tyvärr gick det inte att genomföra intervjuer öga mot öga, med anledning av den rådande hälsokrisen i världen, Covid-19. Nu blev istället planen att genomföra videointervjuer via Skype, det blev däremot knappt så heller på grund av tekniska problem. Det slutade med att övervägande delen av intervjuerna fick genomföras på telefon. Det var tråkigt såklart att det inte blev som planerat, men det är fullt förståeligt för att det blev som det blev. Covid-19 är något som ska tas på allvar. Nackdelen med telefonintervjuer är att tillit och öppenhet blir mer svårfångat och som intervjuare är det lätt att tappa lite kontroll över intervjusituationen (Jacobsen 2017, s 100). Fördelen som vi fick uppleva med telefonintervjuer är den geografiska aspekten. Nu gick det att nå ut till anställda på annan ort långt ifrån där vi befann oss. Det här kanske inte hade varit möjligt vid fysiska intervjuer.
3.8 Bearbetning av intervjumaterialet
Som nämnt i stycket ovan, spelades alla intervjuer in. Det inspelade intervjumaterialet transkriberades sedan. Transkriberingen gjordes för att kunna få ner materialet på papper, för att lättare kunna analysera intervjumaterialet. Under transkriberingen kopplades sedan intervjusvaren till frågeställningarna. Där hittades även mönster och olika teman av begrepp som tidigare setts i teorierna. Det gick att ta nytta av i analyskapitlet då det enkelt gick att få fram de olika faktorer som påverkar arbetstillfredsställelsen samt olika element som respondenterna och företaget visade ansvarstagande för till att förbättra arbetsmiljön, som i sin tur besvarade frågeställningarna för studien. När transkriberingen genomförts har korrigering av viss del av språket genomförts, till exempel talspråk har ändrats till lite mer skriftspråk. Även vissa ljud som respondenterna gjort när de funderat över sina svar har tagits bort, vissa har däremot bevarats då det berikat det som respondenten pratat om i det specifika svaret. Intervjumaterialet används i analysen, som dels citat för att förtydliga våra argument och dels kunna se andelen människor som tycker något. Citaten har ändrats i efterhand för att underlätta för läsaren men främst för att behålla respondenternas konfidentialitet. Sedan gicks det transkriberade materialet igenom för att se vilka intervjusvar som kunde paras ihop med valda teorier och frågeställningar. Något som uppfattades när analys och resultatkapitlet skrevs var att vissa valda teorier blev irrelevanta. Intervjufrågorna är utformade efter valda teorier, vilket togs i åtanke innan teorikapitlet korrigerades. Frågor ställda kring grupputveckling (se bilaga 1 & 2) hade relevanta svar men irrelevanta frågor. Det menas att frågorna blev irrelevanta i analysen medan svaren fortfarande var givande och kunde kopplas till andra teorier eller stärka andra teoriers argument.
3.9 Validitet och Reliabilitet
När vetenskapliga studier skrivs är det viktigt att se på studiens validitet och reliabilitet. I vardagligt språk är de två termerna giltighet och tillförlitlighet mer vanliga benämnande av de två tidigare nämnda (Jacobsen 2017, s 115). Utifrån vilken form av datainsamlingsmetod som valts påverkas validiteten av datan (Jacobsen 2017, s 98). Metoden påverkar även informationens reliabilitet på grund av att alla insamlingsmetoder är selektiva det vill säga att en viss mängd av datan faller bort systematiskt. Metoden påverkar också resultatet genom att studieobjektet kan förändras i samband med att det blir undersökt, exempelvis att en person ändra sitt agerande när denne blir observerad istället för att agera som den till vanligt skulle gjort (ibid, s 98). Det här kan ses som att studiens trovärdighet påverkas av omgivningen där undersökningen tar plats. Vid individuella intervjuer, som genomförts i studien, är intervjuareffekt och kontexteffekt två faktum att ta hänseende för. Intervjuareffekten innebär att intervjuarens närvaro kan skapa speciella resultat, medan kontexteffekten handlar om att den plats där undersökningen äger rum kan påverka resultatet (ibid, s 115). Validiteten i kvalitativa metoder är något som skiljer sig från kvantitativa metoder. I kvantitativa studier räknas validiteten i om svaren från frågorna överensstämmer med varandra, om svaren korrelerar är studien giltig. Vid en kvantitativ metod är målet ofta att kunna generalisera vilket gör det extra viktigt att svaren stämmer överens, annars blir det svårt att generalisera (ibid, s 228). I kvalitativa studier är det mer önskvärt att få individuella svar, speciellt vid individuella intervjuer. I dessa tillfällen mäts personliga synpunkter på ett utvalt fenomen eller det personliga förhållandet individen har till fenomenet (ibid, s 115).
Eftersom majoriteten av intervjuerna genomfördes via telefon kan validiteten i studien kanske påverkats negativt. Det här på grund av att kroppsspråk, gester och liknande inte kunde uppfattas. Dessa är något som hjälper intervjuaren att förstå intervjupersonen på ett djupare plan (Jacobsen 2017, s 99). Något som även kan ha påverkat reliabiliteten negativt är att vår kontaktperson på företaget fick ta del av intervjufrågorna på förhand för att säkerställa att inga känsliga frågor skulle ställas. Anledningen till att detta kan ha påverkats negativt är för att kontaktpersonen var en av intervjudeltagarna. Svaren från intervjupersonen i fråga blir då kanske inte lika spontana som om frågorna hade ställts på plats, som det var för resterande intervjuer (Jacobsen 2017, s 156).
3.10 Etiska överväganden
4 Analys och resultat
Här kommer de tio respondenternas svar att analyseras. Respondenterna består av två i HR- eller chefsposition, ett par medarbetare arbetar ute i landet, några i produktionen medan resterande arbetar på huvudkontoret tillsammans med chefer och HR, där respondenterna arbetar på olika avdelningar på företaget. Studiens syfte är att undersöka om medarbetarskapet har någon påverkan på medarbetarnas arbetstillfredsställelse. Även vad medarbetare och företag tar för ansvar att bidra till en ökad arbetstillfredsställelse. Är medarbetarskapet verkligen något som lönar sig och är det viktigt för medarbetarna på ett företag? Frågeställningarna vi använder oss av i studien är: “På vilket sätt påverkar medarbetarskapet arbetstillfredsställelsen hos medarbetarna?”, “Hur tar medarbetare eget ansvar för att bidra till sin egen och andras arbetstillfredsställelse?” och “Vad tar företaget för ansvar för att bidra till en ökad arbetstillfredsställelse?”. I analys- och resultatkapitlet har vi valt att besvara frågeställningarna var för sig, där frågeställningarna avslutas med varsitt sammandrag. Kapitlet är också uppdelat efter de teman som vi sett i empirin, som presenteras ett efter ett.
4.1 Medarbetarskapets påverkan på arbetstillfredsställelsen hos
medarbetarna
“Medarbetarskap är väl egentligen både ansvar och de förmåner man har som medarbetare, att man ser till att bidra till en positiv miljö och att man inte alltid lägger över allt ansvar till arbetsgivaren, utan att man ser sig som en del av det hela” det här säger en av respondenterna när vi frågade om medarbetarskapets betydelse. Det visar sig att en tillfredsställande arbetsmiljö även i många fall bidrar till en högre arbetstillfredsställelse. Det finns alltså ett samband mellan en god arbetsmiljö och en hög arbetstillfredsställelse (Karamanis med flera 2019, s 6). I det följande avsnitt kommer de faktorer i medarbetarskapet som vi sett påverkar arbetstillfredsställelsen hos medarbetarna redogöras. Eget ansvar, kollegor, självständighet, kommunikation och utveckling är det som lyfts av våra respondenter som betydande faktorer. Där alla viktiga faktorer förutom kollegor är inre faktorer. De här delarna är alla delar som ingår i medarbetarskapet och det har framkommit att medarbetarskapet har en positiv inverkan på arbetstillfredsställelsen hos respondenterna. De olika faktorerna kommer presenteras och det kommer anges bevis till varför just de är en bakgrund till arbetstillfredsställelsen.
4.1.1 Eget ansvar
medarbetarskap handlar om att arbetsgivaren ska ge goda förutsättningar till medarbetarna för att de ska kunna ta eget ansvar och på så sätt skapa en trivsam arbetsmiljö (Tufvesson 2008, s 55, 2017, s 21). Tufvesson (2008, s 63) menar att det aktiva medarbetarskapet växer sig starkare fram på marknaden. Ledarskapet sker inte på egen hand utan det sker i samspel med medarbetarna. Medarbetarskap är den föreslagna motparten till ledarskap (Bertlett med flera 2011b, s 72). Medarbetaren får utifrån det aktiva medarbetarskapet mer eget ansvar och på så sätt hamnar denne på lika nivå som sin chef när det kommer till beslutstagande, “[...] jag trivs väldigt bra med eget ansvar och att vi (kollegor och chefer) är jämlika. Jag ska känna mig trygg att prata med mina kollegor eftersom vi är på samma nivå, även om vi är på olika positioner, att någon är chef och så”. Samhället har gått från att den som arbetade var underställd sin chef till att istället få samma möjlighet till inflytande som chefen. Det handlar om att de personer som tidigare saknat makt blivit tilldelat makt (Kinlaw 1995, s 11).
Eget ansvar är en vanlig anledning till varför en medarbetare känner arbetstillfredsställelse, i alla fall enligt Herzberg (1965, s 395). I den aktuella studien har en tydlig koppling mellan ansvar och självständighet framkommit, något som uppskattas hos respondenterna. Vi ställde några frågor relaterat till ansvar eftersom det är något Herzberg (1965, s 395) diskuterar. Människor drivs av inre och yttre faktorer, kallat motivationsfaktorer respektive hygienfaktorer. Motivationsfaktorerna, som är den inre drivkraften leder till arbetstillfredsställelse, det vill säga om dessa faktorer är tillfredsställda, skapas motivation. Samtliga respondenter svarade att inflytande och eget ansvar var något som ansågs vara motiverande och därför något som bidrog till deras arbetstillfredsställelse.
Det känns bra, för jag vill ju kunna påverka, ibland så har ju jag kanske idéer som de andra kanske inte tänkt på. Samtidigt är det viktigt åt andra hållet, att man kan föra en dialog kring saker. Det är klart att det alltid måste finnas någon som har sista ordet med sakerna, men man ska ändå kunna föra en dialog och diskutera sig fram till lösningar och det är jätteviktigt för att man ska känna sig inkluderad och aktiv i det man gör.
och leda företaget i rätt riktning. Denna typ av ansvar stärker tesen om att arbetstillfredsställelsen ökar i samband med att medarbetaren tar och får eget ansvar. Herzbergs motivationsfaktorer (1965, s 395) är något som speglas i den här studien, då respondenterna anser att de inre faktorerna är viktiga för arbetstillfredsställelsen. Eget ansvar är därmed något som påverkar arbetstillfredsställelsen eftersom ansvaret skapar motivation till att förbättra arbetsmiljön på arbetsplatsen.
4.1.2 Kollegor
Eget ansvar är den viktigaste inre faktorn (Herzberg 1965, s 395) inom medarbetarskap som leder till en ökad arbetstillfredsställelse för respondenterna, men vilken är den viktigaste yttre faktorn? I empirin gick det att se ett tydligt tecken på att kollegor var något som värderas högt av respondenterna. Karamanis med flera (2019, s 19) upptäckte i sin studie om arbetstillfredsställelse att de inre faktorerna bidrog till en högre arbetstillfredsställelse än vad de yttre faktorerna gjorde. Det stämmer till viss del i denna studie, men de yttre faktorerna hade också stor betydelse. Vi kunde se att det var faktorn kollega som överväger de inre faktorerna när det kommer till arbetstillfredsställelse. De inre faktorerna spelar stor roll också, men inte i samma utsträckning som kollegorna. Vi anser att en bra kombination av de inre och yttre faktorerna är det bästa för en ökad arbetstillfredsställelse. Men som sagt så är kollegor och samvaro otroligt viktigt för respondenterna.
En respondents ord om vikten av kollegor: “De har en enorm betydelse. De är de som gör att man vill gå hit egentligen på ett eller annat sätt eller framförallt det är de som kan göra att man inte vill gå hit kanske, om det nu är tvärtom”. Det här visar att kollegorna är den främsta drivkraften, för respondenten. Arbetskamraterna gör helt enkelt arbetsplatsen mer eller mindre värdefull beroende på hur de beter sig. Kollegor som en viktig faktor till en ökad arbetstillfredsställelse återkom i flera frågor och det går återigen att se att det är just kollegor som är det viktigaste för arbetstillfredsställelsen. Det var det som motiverade respondenterna att utföra ett bra arbete.
Arbetsplatsen är ett väldigt härligt ställe. Med goda värderingar och mycket härliga människor. Det känns liksom roligt att gå till jobbet varje dag. Sen så har jag ju ett väldigt varierande jobb i och med att jag jobbar inom flera olika områden [...] men jag skulle säga att mycket hänger på arbetsplatsen och liksom inte arbetsuppgifterna i sig, utan det är främst mina kollegor och allt arbetsplatsen har att erbjuda egentligen.
påverkas därför positivt eller negativt av antalet interaktioner denne upplever på en dag. Respondenterna påverkades också av den här aspekten. Två av respondenterna arbetade ute i landet och hade därför ingen permanent arbetsplats och arbetade hemifrån. De kunde därför uppleva en lite mer ensamhet.
Det är väl återigen det dagliga. Att känna att man har någon att diskutera med och bolla lite idéer med som inte finns på samma sätt, sen kan man ju alltid ringa, men det är den här sociala närvaron, samvaron som man har med sina kollegor jag kan sakna. Sen behöver man inte jobba i grupp hela tiden, men så det kan ibland vara att man saknar lite den här positiva... eller feedbacken. Att man blir lite ensam med sina funderingar ibland.
Även om kollegorna endast finns ett telefonsamtal bort så är det ändå lätt att sakna den fysiska sociala kontakten. Det märktes tydligt att den psykosociala arbetsmiljön vägde tyngre än själva arbetsuppgifterna för respondenterna. Att trivas med kollegorna och känna att arbetsplatsen är en trygg plats att komma till har stor betydelse för arbetstillfredsställelsen hos medarbetarna.
Det gör ju att arbetsplatsen och arbetet då är någonting man vill gå till. Man känner sig både trygg och har trevligt, samtidigt som det i sig kan det vara utmanande. Men hade jag haft ett utmanande, bra arbete men det inte varit en plats jag velat gå till, så hade jag sannolikt inte varit kvar här.
Som citat ovan nämner så skulle denne med sannolikhet inte arbetat kvar på arbetsplatsen om arbetsuppgifterna var roliga, men stämningen och psykosociala arbetsmiljön var dålig. Det visar att det är viktigt att ha en god psykosocial arbetsmiljö. Det är svårare att påverka den fysiska arbetsmiljön gentemot den psykiska och sociala arbetsmiljön Iseskog (2003, s 9 ff). Om arbetsgivaren arbetar med att förbättra den psykiska och sociala arbetsmiljön blir det också lättare att hantera den fysiska.
Bemötande är otroligt viktigt enligt medarbetarskapet och så här säger en respondent om vad medarbetarskap innebär för denne: “Att vara lyhörd, hjälpsam, ha en bra gemenskap, och agera bollplank”. Allt det här är faktorer som kollegor bidrar till, vilket bevisar att kollegor och medarbetarskap hänger ihop (Tengblad 2007b, 20; Tufvesson 2017, s 15 f). Om kollegorna har ett bra bemötande mot varandra bildas en godare stämning på arbetsplatsen som ger en mer positiv och tillfredsställande arbetsmiljö. Är det en bättre stämning på företaget så mår medarbetarna bättre och “good health is good business” (SOU 2009:47, s 17). Eftersom majoriteten av respondenterna värderar arbetskamraterna som en av de viktigaste faktorerna för deras arbetstillfredsställelse, och eftersom respondenterna får ett bra bemötande på arbetsplatsen går det att tro att respondenterna mår bra. Kopplat till teorin går det kanske då att anta att företaget går bra eftersom medarbetarna mår bra.
