UPPSALA UNIVERSITET
Företagsekonomiska institutionen 2005-05-31
Examensarbete
Företagsekonomi D VT 2005
Koncernstrategi
– En studie av centrala aspekter i strategiprocessen
Författare: Johan Sandberg Martin Åberg Handledare: Jan Lindvall
Sammandrag
Intresset för strategiarbete har ökat. Trots det utförs arbetet bristfälligt i många företag. I diskussionen kring strategiarbete är det den ofta förbisedda processen som leder fram till hur strategier formuleras som är orsaken. Utan en stark process är det osannolikt att innehållet i strategin blir bra.
Det finns ett grundläggande problem med att undersöka strategiprocesser.
Svårigheten ligger i att det finns klara meningsskiljaktigheter angående vad strategi är och hur den bör formuleras. Det finns inget ”rätt sätt”. Trots detta finns några centrala aspekter som förenar teoretikers åsikter. Uppsatsen syftar till, att genom kvalitativa intervjuer undersöka hur tre företag arbetar med och/eller förhåller sig till de centrala aspekterna av strategiarbetet.
Det är tydligt att VD satt sin prägel på och befäst ägarskapet till strategiarbetet för att visa dess vikt och prioritet. Därutöver har företagen processledare som genomför ett kontinuerligt förändringsarbete för att förbättra arbetet. En typ av förändring är standardiseringar som används i högre utsträckning än tidigare, vilket framöver kan påverka affärsenheternas upplevda delägarskap negativt. Ett steg i standardiseringsarbetet är att företagen idag utför strategiarbeten på samma sätt i samtliga affärsenheter. Avslutningsvis finns det en skepticism mot extern hjälp och företagen strävar efter att sköta strategiarbetet internt. Samtliga har dock använt extern hjälp men i olika syfte och utsträckning.
Innehållsförteckning
1. Inledning... 1
2. Teori ... 3
2.1. Bakgrund ... 3
2.2. Innehåll och process ... 4
2.3. Fundamentala delar i strategiprocessen... 4
2.3.1. Delägarskap ... 4
2.3.2. Standardiseringar... 6
2.3.3. Förändringar ... 7
2.3.4. Extern hjälp ... 8
3. Metod ... 9
3.1. Undersökningsmetod... 9
3.2. Val av företag ... 9
3.3. Informationsinsamling ... 10
3.3.1. Respondenter ... 10
3.3.2. Intervjuer ... 10
3.3.3. Intervjuguide ... 11
3.3.4. Flödesscheman ... 11
4. Företagspresentationer ... 13
4.1. Gambro... 13
4.2. SCA ... 13
4.3. Ericsson ... 14
5. Empiri... 15
5.1. Gambro... 15
5.1.1. Delägarskap ... 15
5.1.2. Standardiseringar och förändringar ... 16
5.1.3. Extern hjälp ... 16
5.2. SCA ... 17
5.2.1. Delägarskap ... 17
5.2.2. Standardiseringar och förändringar ... 18
5.2.3. Extern hjälp ... 18
5.3. Ericsson ... 19
5.3.1. Delägarskap ... 19
5.3.2. Standardiseringar och förändringar ... 20
5.3.3. Extern hjälp ... 21
6. Analys... 22
6.1. Delägarskap ... 22
6.2. Standardiseringar... 23
6.3. Förändringar ... 24
6.4. Extern hjälp ... 25
7. Slutsats ... 27
Appendix A - Intervjuguide
1. Inledning
I dagens turbulenta affärsmiljöer måste företag kontinuerligt bedriva förändringsarbete för att anpassa sig. En förutsättning för att kunna hantera dessa förändringar är ett välfungerande strategiarbete (Hayes & Pisano 1994; Feurer & Chaharbaghi, 1995). Flera aktuella undersökningar visar att intresset för strategiarbete har ökat i företag. Samtidigt belyser undersökningarna stora brister i det. En världsomspännande undersökning av McKinsey & Co (Felton & Fritz, 2005) där mer än 1000 direktörer medverkat visar att intresseökningen grundas på en kunskapsbrist inom företaget om dess koncernstrategi samt en avsaknad av tillit till ledningen. I en annan rapport av McKinsey & Co (Beinhocker & Kaplan, 2002) förklaras ett identifierat missnöje till resultatet av det strategiska arbetet med en oförståelse om det egentliga syftet med det. En liknande studie1 sammanställd av Henrik Östberg (intervju, 2005- 04-28) på Booz Allen Hamilton undersökande företag noterade på Stockholmsbörsens A- och O-lista visar på ett missnöje med företagens strategiska arbete. Östberg som arbetar med undersökningen menar att en stor andel också klagar på otydliga och osammanhängande strategier.
Det råder enighet i undersökningarna om orsakerna till missnöjet och bristerna med arbetet.
Enligt Beinhocker och Kaplan (2002) är det den ofta försummade processen, som leder fram till hur strategier formuleras som är orsaken. De hävdar att utan en stark process är det osannolikt att innehållet i strategin blir bra. Henrik Östberg (intervju, 2005-04-28) uttrycker det likvärdigt ”de framgångsrika företag som är mest nöjda med sitt strategiarbete och har en förmåga att följa upp de strategiska besluten är de som lyckats institutionalisera sin strategiprocess”. Han menar att i de företagen finns en systematik och struktur gällande när och hur de arbetar med strategi. De egenskaperna är en förutsättning för att processen skall klara stora förändringar. Enligt honom är det dock få företag som har en tillräckligt utvecklad och systematiserad strategiprocess.
Det finns ett grundläggande problem med att undersöka processen som leder fram till formulerandet av den övergripande strategin eller det som benämns koncernstrategin.
Problemet är att det finns klara meningsskiljaktigheter angående vad koncernstrategi är och i
1 Undersökte samtliga svenska företag noterade på Stockholmsbörsens A- och O-lista med syftet att kartlägga svenska styrelsers viktigaste ansvarsområden för noterade bolag med fokus på företagets strategiska utveckling, kontrolluppföljning och interaktion mellan styrelsen och den verkställande ledningen. 491 av 1394 tillfrågade svarade vilket motsvarar en svarsfrekvens på 35,2 procent.
synnerhet hur den bör formuleras vilket Porter (1998, s.121) uttryckt “…almost no consensus exists about what corporate strategy is, much less about how a company should formulate it.”
Det finns tydliga meningsskiljaktigheter inom strategiområdet. Trots detta finns några centrala aspekter av hur företag bör utföra strategiarbetet, oberoende av definition på koncernstrategi, där flera akademikers åsikter förenas.
Syftet är att undersöka hur tre stora svenska företag arbetar med de centrala aspekterna av strategiarbetet.
Uppsatsen är disponerad som följer. Det kommande kapitlet behandlar strategilitteratur på området. I kapitel 3 introduceras och diskuteras undersökningens tillvägagångssätt, följt av kapitel 4 som ämnar ge en kort beskrivning av de studerade företagen. I kapitel 5 presenteras det empiriska materialet från undersökningen av företagen. Avslutningsvis i kapitel 6 analyseras företagen utefter teorin följt av de av oss dragna slutsatserna i kapitel 7.
2. Teori
Med anledning av mängden litteratur på området inom vilken angreppssätt och utgångspunkt skiljer sig anser vi det viktigt att initialt ge en kort bakgrund av utvecklingen inom området.
Därefter definierar vi skillnaden på strategiarbetets två delar, innehåll och process. Kapitlet fokuseras avslutningsvis på fyra aspekter som är centrala för hur företag arbetar med strategi.
2.1. Bakgrund
Bengtsson och Skärvad (1988) tillskriver i likhet med flera andra H Igor Ansoffs bok, Corporate Strategy (1965) som den första egentliga strategiboken. Enligt Feurer och Chaharbaghi (1997) var Ansoff en central aktör vid uppkomsten av strategisk planering istället för långsiktplanering2. En senare central person är Michael E Porter som var centrum för den formella strategiska analysen och planeringens renässans. Porter influerad från nationalekonomin behandlar strategiprocessen rationellt och inriktar sig framförallt på det vi senare benämner strategi-innehåll. Medan området tidigare karakteriserades av det normativa synsättet har enligt Platts et al (1996) framförallt Mintzberg bidragit med ett deskriptivt synsätt. Mintzberg har i sin forskning bedrivit fallstudier där han studerat hur strategiarbetet bedrivs, det som vi senare kallar strategi-process. Hans teorier strider mot den normativa synen där strategier först formuleras för att sedan implementeras. Istället menar han att strategier växer fram eller formerar sig i företag efterhand. Formeringen är ett resultat av både det planerade och det framväxande vilket sker simultant.
Oavsett om strategier formuleras för att sedan implementeras eller om strategier formerar sig, existerar det ett medvetet strategiskt arbete på företag. För att återkoppla till syftet har vi valt att undersöka hur företag utför sitt strategiska arbete vilket med terminologin ovan är ekvivalent med att undersöka strategiplaneringsprocessen. Strategiplaneringsprocessen kommer vi hädanefter benämna med strategiprocess. Det bör tilläggas att vi inte avser att studera den strategiska implementeringen.
2 Långsiktsplanering inriktas på att med utgångspunkt från prognoser och framtidsbedömningar utforma långsiktiga planer för företagets verksamhet.
2.2. Innehåll och process
”I allt strategiarbete finns det två dynamiska krafter i arbete, innehåll och process – eller annorlunda uttryckt vad och hur.” (Karlöf 2002, s.31) Innehåll syftar till information och kunskap som är branschspecifik och process beskriver hur strategiarbetet bedrivs. Senare tiders rön pekar, enligt Karlöf (2002), på att personer som arbetar med strategi alltför länge har fokuserat på strategins innehåll, alltså vad snarare än hur. Det stöds av flera nya rapporter bland andra Beinhocker och Kaplan (2002). De negativa aspekterna då process negligeras är dels sämre kvalitet på innehåll men framförallt bristande förankring i organisationen vilket även påverkar genomförandet (Beinhocker & Kaplan, 2002; Karlöf 2002).
Enligt Karlöf (2002) är ledares bristande processkunskaper ett viktigt skäl till att alltför lite tid och energi avsätts till processen fastän de inser att det är något som borde prioriteras högre.
2.3. Fundamentala delar i strategiprocessen
En effektiv process är i sig ingen garanti för en bra strategi utan skapar förutsättningar för framtagandet av den. Eller som Lorange och Vancil (1997, s.153f) uttrycker det ”processen kan inte diktera innehållet i strategierna...men innefattar väsentliga delar som inte får uteslutas.” Varje process är företagsunik. Det grundar sig i att den är situationsberoende av bland annat bransch, företagskultur, företagsålder och historik. Det finns alltså inte någon generell design på en effektiv process. (Mintzberg 1999; Porter 1998) Det vi däremot utifrån litteraturen identifierat är fyra aspekter om än inte tillräckliga som bör vara uppfyllda, oberoende av företag, för att genomföra en effektiv process.
- processen bör skapa delägarskap
- processen bör till viss del vara standardiserad - processen bör kontinuerligt förändras
- processen bör innefatta förståelse för fördelarna med extern hjälp
2.3.1. Delägarskap
Den inom litteraturen gängse uppfattningen är att VD måste ansvara för företagets strategiarbete (Mintzberg, 1989; Porter, 1985, med flera). Enligt Steiner (1969) innebär det problem att VD ofta anser att ansvaret kan delegeras och att aktivt deltagande från ledande
beslutsfattare inte behövs. Även om VD:n inte kan designa processen anser Chakravarthy och Lorange (1991) att det är viktigt att VD deltar till den utsträckning att denne blir identifierad som processägare. Av naturliga skäl kan VD i stora företag inte delta i alla aktiviteter i processen. Men Steiner (1969) lyfter fram att processen tappar effektivitet om inte VD ger den tydlig support och visar den sitt fulla engagemang. Prahalad och Ramaswamy (2004) instämmer och understryker vikten av att VD verkligen ägnar tid och förståelse till processen då det är dennes uppgift att förstå kopplingen mellan processen och det operativa arbetet.
Steiner (1969) föreslår att en avdelning tillsätts för att ansvara för företagets strategiska processarbete. Det arbetet drivs och faciliteras av processledaren. Lorange och Vancil (1977) betonar betydelsen av relationen VD har till processledare eftersom den påverkar hur processledaren uppfattas av organisationen. Enligt Mintzberg (1994) har processledaren några huvudsakliga uppgifter, nämligen att ansvara för att aktiviteterna utförs på ett korrekt vis samt att koordinera och sammanföra affärsenhetsstrategierna till koncernstrategin. Processledaren ska i sitt arbete även stödja processen och uppmuntra andra till kreativt tänkande, snarare än att fokusera på innehållet av det som produceras. Det är processledarna som är mest uppdaterade och förmedlar hur processen bör fungera och faktiskt fungerar. Avslutningsvis ska de också utvärdera och utmana användbarheten av den process som används. (Mintzberg 1994)
VD äger processen, processledaren driver den, men affärsenheterna utför arbetet. För att processen skall användas är det därför, enligt Lorange (1993), viktigt att affärsenhetscheferna känner delägarskap i den. Detta realiseras om affärsenheterna får tillräckligt handlingsutrymme (Lorange & Vancil, 1977). Mintzberg (1994) tar det ett steg längre och menar att visar inte VD stöd och övertygelse för affärsenheternas processer tappas effektiviteten i dessa. För att skapa en känsla av delaktighet anser Lorange och Vancil (1977) att det är viktigt att inte processledaren blir identifierad som skaparen av den process som förmedlas till affärsenheterna. Detta kan enligt Chandler (1990) lösas genom att exempelvis bygga upp processen utefter de arkitektiska specifikationerna från affärsenheterna. Han menar att processen då är utformad efter organisationen och följaktligen är mer relevant för de olika enheterna. Är processen utformad enligt ovan menar (Thompson & Strickland, 1992) att affärsenheterna tvingas ta sitt ansvar vid misslyckanden. Prahalad och Hamel (1991) menar att det leder till att resursallokeringen inom organisationen blir transparant, vilket skapar en bättre överblick och förståelse inom hela organisationen. Uppgiften att utforma processen
menar de vidare tvingar organisationen att identifiera och engagera sig i strävan efter fördelaktiga relation vilka i sin tur skapar det Porter (1980) kallar konkurrensfördelar.
Den största fördelen med delägarskap anser Goold och Campbell (1991) är att det främjar skapandet av ambitiösa strategier samtidigt som integrationen mellan affärsenheterna uppmuntras. Porter (1985) tillägger dock vikten att delägarskapet kontrolleras för att decentralisering inte ska ske okontrollerat. Detta kan enligt honom medföra en avsaknad av sökande av fördelaktiga relationer vilket betyder att affärsenheterna försöker maximera enhetens resultat snarare än företagets. Burgelman (2001) instämmer att affärsenheterna bör prioritera företagets resultat före enheternas. Han anser att i de fall där processen fokuserar på den enskilda affärsenheten förskjuts det ansvaret från processen till de ledande beslutsfattarna i enheterna.
2.3.2. Standardiseringar
Enligt Lorange och Vancil (1977) är det viktigt att inputen från de olika affärsenheterna till viss utsträckning är standardiserad. Standardiseringar kan vara allt från gemensamma verktyg, deadlines, format, till att processen utförs på samma sätt i samtliga affärsenheter.
Huvudanledningen till användandet av standardiseringar är att samordningen av affärsenheternas strategier skall underlättas. Det kan enligt dem endast göras om strategierna är jämförbara, alltså processen har utförts på liknande vis.
Porter (1985) uttrycker betydelsen av att affärsenheterna är medvetna om varandras strategier för att skapa fördelaktiga relationer. För att kunna skapa dessa relationer och med tanke på risken för oförenliga strategier understryker han vikten av att inte låta affärsenheterna oberoende driva processen. Ansoff (1982) uttrycker det liknande och menar att självständigt drivna processer lätt leder företaget in i obalans och att effektiviteten i resursallokeringen försämras. Burgelman (2001) diskuterar den organisatoriska integrationen i företag och menar att det behövs ett gemensamt ramverk i de olika affärsenheterna för att uppnå det Porter kallar fördelaktiga relationer.
Mintzberg et al (1999) lyfter fram att affärsenheter bör använda sig av 6-10 fokus-områden som sammanför organisationen och hjälper strategin vara fokuserad och konsekvent. Quinn (1989) understryker att dessa underlättar överblicken för hur affärsenheternas arbete fortskrider. Fokus-områden kan jämföras mot det Ansoff (1965) kallar mål och som utgör det
idealvärde företaget strävar mot. Till mål adderar han restriktioner som skiljer sig i den bemärkelsen att de begränsar friheten i det strategiska handlandet. Han betonar att det interna inflytandet och delägarskapet främjas av mål snarare än restriktioner.
Steiner (1969) går ett steg längre och diskuterar jämförbarheten i strategierna mer detaljerat.
Han riktar i huvudsak in sig på att nomenklaturen skall överensstämma för en bättre förståelse inom organisationen samt att jämförbar information skall vara tillgängliga samtidigt i alla affärsenheter. Det senare för att öka effektiviteten och möjliggöra en bättre överblick i organisationen.
För att uppnå jämförbarhet anser Lorange och Vancil (1977) att det är viktigt att även inputen till de olika affärsenheterna till viss utsträckning är standardiserad. Det räcker alltså inte att processen överensstämmer. Den försämrade jämförbarheten och precisionen i strategierna orsakas enligt dem av en diskrepans mellan hur de till strategierna centrala komponenterna definieras.
2.3.3. Förändringar
Quinn (1989) uttrycker att strategi konfronteras med det okända inte det osäkra och att det därmed är omöjligt att förutspå vissa händelser. Därför måste det enligt honom finnas en flexibilitet till förändringar i processen. Lorange och Vancil (1977) lyfter fram att en process måste förändras kontinuerligt för att vara effektiv. Steiner (1969) delar denna uppfattning och menar att i samtliga företag med en högkvalitativ process utförs ett kontinuerligt förändringsarbete. Anledningen är att förändringar i den externa omgivningen samt ombildningar i organisationens struktur och maktförhållanden sker. Vidare menar Lorange och Vancil (1977) att det också är bra att förändra för förändringens skull. Blir arbetet för rutinmässigt kommer mindre och mindre uppmärksamhet ägnas åt processen. Mintzberg (1987) uttrycker det liknande när han säger att, utförs processen väldigt mekaniskt och likvärdigt upprepande gånger blir processen stelare och förlorar sin förmåga att adaptera sig.
Enligt Wright et al (1994) är det svårt att motivera till processförändring när det går bra och målen uppnås. Istället tenderar förändringsarbetet att ske i för företaget dåliga tider. Men de betonar att företag måste förändra även i gynnsamma tider. Förändringarna genomförs på ett fördelaktigt vis genom att institutionalisera dem i organisationen, vilket de uttrycker är en tidskrävande aktivitet. För att uppmuntra till förändring är det viktigt att affärsenheterna ser
processen som en möjlighet genom vilken de kan se sin verksamhet annorlunda från år till år, menar Lorange och Vancil (1977).
Samtidigt som processen måste förändras för att vara effektiv finns problem med att förändra för mycket. Enligt Porter (1985) innebär alltför stora förändringar att affärsenheterna undviker att engagera sig eftersom det stjäl tid från den operativa verksamheten.
2.3.4. Extern hjälp
Karlöf (2002) anser att för djup kännedom om innehåll utgör ett hinder för strategiskt tänkande eftersom detta är processbaserat snarare än innehållsbaserat. Ett alternativ är, enligt honom, att anlita processhjälp. Fördelen menar han är att då beaktas processen samtidigt som det är ledningens innehåll som blir strategi. Eftersom deltagarna i processen är intressenter i processens resultat går genomförandet enklare och smidigare. En annan typ av extern hjälp är expertkonsulten som behärskar specifik branschkunskap och styr innehållet i strategin.
Nackdelen med innehållsrelaterad hjälp är att ägandeskap till strategin kan utebli. Vidare menar Karlöf (2002) att en viktig roll för båda kategorier konsulter är att erbjuda strategisk sparring. Det innebär att ha en spänstig strategisk dialog där företagets strategifrågor och strategiska utveckling behandlas. (Karlöf, 2002)
Wright et al (1994) betonar att externer ofta för med sig nya perspektiv till företaget. En nackdel menar de är att det är en tidskrävande aktivitet att sätta sig in i företaget och dess omgivning. Av den anledningen är det svårt bidra med innehåll. Porter (1980) anser att konsulter framförallt kan bidra i övergripande frågor samt assistera med processhjälp. Han uttrycker här stöd för konsulter som gör externa värderingar och bidrar med metoder eller tillvägagångssätt för att arbeta med strategiska frågor än konsulter som formulerar strategier åt företag. Mintzberg (1994) uttrycker en implicit acceptans och i många fall behov av externt genererad information som dock endast bör används som informationsunderlag.
Sammanfattningsvis är det viktigt att aktivt arbeta med strategier och inte enbart göra det vid skriande behov eller när tid till det ges, eller som Karlöf (2002, 35) uttrycker det ”Ambitionen är ett kontinuerligt strategiskt arbete som inte sker med plötsliga eruptioner av analys och kreativitet utan som en fortlöpande process.”
3. Metod
Här presenteras val av undersökningsmetod och företag. Genomförande av informationsinsamlingen och utformandet av den intervjuguide som används diskuteras.
3.1. Undersökningsmetod
Uppsatsen är genomförd som tre kvalitativt inriktade fallstudier på Ericsson, Gambro och SCA. Centralt för studien är hur företag arbetar med strategi. Merriam (1994) definierar syftet med fallstudier som att man ska komma fram till en helhetsinriktad förståelse av de enheter som studeras. Kvalitativt inriktade undersökningar är därför mer intresserade av process, innebörd och förståelse eller annorlunda uttryck hur och varför än av resultat eller produkt (Merriam, 1994).
3.2. Val av företag
Eftersom studien syftar till att undersöka hur företag arbetar med koncernstrategier är det synnerligen intressant att undersöka företag som opererar inom flera verksamhetsområden.
Anledningen är att koncernstrategin interagerar och koordineras med de olika enheterna, där fler enheter naturligt medför att strategiarbetet både blir komplexare och viktigare. Företag med flera verksamheter är ofta stora vilket i de flesta fall medför att de har personer eller grupper som aktivt utför strategiarbete. Av dessa anledningar har vi valt att studera företag noterade på Stockholmsbörsen A-lista för Mest omsatta3 aktier.
Företagen skall därutöver verka inom skilda verksamhetsområden. Eftersom vi har valt att fokusera på aspekter av central karaktär oberoende av verksamhetsområde medför det en större bredd i undersökningen.
3”För närvarande är kraven att handlas under Mest omsatta på A-listan att Handeln i bolagets aktier under den senaste tolvmånadersperioden överstiger 6 Mdr kr samt att bolaget vid utgången av mätperioden har ett marknadsvärde överstigande 8 Mdr kr.” (http://www.omxgroup.com/stockholmsborsen/se/index.aspx?lank=83, 2005-04-19)
3.3. Informationsinsamling
Informationsinsamlingen har företrädesvis utförts med hjälp av kvalitativa besöksintervjuer.
Utöver det har vi även använt oss av de dokument eller flödesscheman som företagen själva skapat som stöd för och illustration av den egna processen.
3.3.1. Respondenter
Respondenterna är nyckelpersoner i företagens övergripande strategiarbete och leder strategiprocessen. De sitter antingen i företagsledningen eller arbetar i nära anslutning till den och bör således ha god insikt och förståelse om hur det övergripande strategiska arbetet bedrivs. Dessa personer kan enligt Barnes (2001) förmedla bilden av det avsiktliga/medvetna strategiarbetet. De intervjuade processledarna:
- Gambro, Veronica Byfield och Jacob Rasin, Gambro Strategic Deveolpment (GSD) - SCA, Thomas Wulkan, Senior Vice President Strategic Control and IT
- Ericsson, Inger Högberg, Director Strategic Planning and Business Intelligence
3.3.2. Intervjuer
Vid samtliga tre företag genomfördes en intervju som varade i 1-1,5 timme. Eftersom det enligt Trost (2005) är viktigt att den intervjuade känner sig trygg i intervjumiljön valdes i samtliga fall konferensrum på de aktuella företagen. Där hade vi också fördelen att arbeta ostört.
På Gambro närvarande två personer vid intervjun. Båda har liknande roller och kunde komplettera varandra. Trost (2005) menar att det kan vara en fara att genomföra gruppintervjuer då de tystlåtna ofta har problem att komma till tals. Till företaget efterfrågade vi den person som är ansvarig och arbetar mest aktivt med de frågor vi studerar. Eftersom de självmant valde att tillsammans ställa upp för intervjun istället för att vi satte dem i den situationen anser vi att det inte påverkar utfallet.
Vid samtliga intervjuer var det två intervjuare närvarande. Innebörden av två intervjuare uttrycker Trost (2005, s.46) som ”... ett gott stöd att vara två och om de två är samspelta så utför de vanligen en bättre intervju med större informationsmängd och förståelse än endast en skulle göra. Om de ej är samspelta blir nog effekten den motsatta.” För att utnyttja
fördelarna i form av informationsmängd och förståelse, och samtidigt minska de negativa effekterna genomfördes en testintervju. Intervjun genomfördes med Thomas Pettersson, regionchef på SEB. Testintervjun fyllde flera syften. Vi blev både mer samspelta och fick arbeta igenom intervjuguiden. Trost (2005) menar vidare att det är klokt att se över intervjuguiden efter den första intervjun. Intervjuguiden fyller nämligen sällan de syften den ursprungligen är konstruerad för. Trost (2005, s.51) betonar vikten att arbeta med intervjuguiden ”... hela intervjuserien är en process och processer kännetecknas av förändringar.” Testintervjun tjänade även här en viktig funktion. Vi testade frågorna, fick respons på frågor som ansågs vaga, kunde uppfattas känsliga eller var bristfälliga på annat vis.
Vid samtliga intervjuer användes bandspelare. De för oss största fördelarna är att vi efteråt kan skriva ut intervjuerna och läsa vad som ordagrant sagts. Under intervjun behöver vi dessutom inte göra anteckningar utan kan fokusera på frågorna, svaren och respondentens kroppsspråk. Nackdelen enligt Trost (2005) är att många blir hämmade när bandspelaren används. Det är därför viktigt att inspelningen inte gör sig påmind mer än nödvändigt under intervjun. För att minska denna risk valde vi en diskret bandspelare som placerades på betryggande avstånd från den intervjuade.
3.3.3. Intervjuguide
Med anledning av de relativt korta tidsramarna vi fick för intervjuerna valdes en väl avgränsad intervjuguide med utgångspunkt att täcka in de centrala aspekterna av strategiarbetet. Intervjuguiden framställdes utefter den metodik Trost (2005) förespråkar.
Guiden består av en lista av nio frågeområden som vi anser är centrala att behandla.
Respondenten är den som huvudsakligen styr samtalet medan vi sätter ramarna och ser till att alla områden behandlas. Denna flexibilitet och följsamhet att kunna följa den intervjuades tankegångar anser Trost (2005) är viktig. En nackdel med öppna frågor är att respondenten övergår till att diskutera områden som inte är centrala för studien. För att minska det problemet har vi i början av samtliga intervjuer tydligt beskrivit studiens syfte och de frågor vi i huvudsak är intresserade av. Intervjuguiden för uppsatsen återfinns i Appendix A.
3.3.4. Flödesscheman
För att täcka in frågorna under de tidsbegränsade intervjuerna kompletterades dessa med de flödesscheman företagen använder sig av i sina strategiska processer. Detta medförde att vi under intervjuerna kunde fokusera på hur den strategiska processen bedrivs, istället för att
inrikta intervjuerna på exempelvis när de olika aktiviteterna äger rum. Flödesschemana sändes till oss efter intervjuerna.
4. Företagspresentationer
För att lättare kunna sätta resultaten från undersökningen i rätt kontext har vi valt att börja med att presentera bakgrundsinformation om företagen. Kortfattad information om Gambro, SCA och Ericsson följer nedan.
4.1. Gambro
Gambro (Gamla Brogatans Sjukvårdsaffär) grundades 1964 av Holger Crafoord som industriellt utvecklade och marknadsförde en konstgjord njure av engångstyp. År 1967 började serietillverkning av engångsnjurar och dialysmaskiner. Nästa stora steg hade centrum i Tyskland på 1970-talet då den första utländska fabriken byggdes. Gambro börsnoterades 1983 och har förvärvat ett antal företag med expertis inom flera produktområden. Bland annat har Gambro förvärvat amerikanska COBE 1990 vilket gav tillgång till blodkomponentteknik, och förvärvade majoriteten i amerikanska REN Corporation vilket var en stor klinikkedja.
Idag beskriver sig Gambro som ett globalt företag inom medicinsk teknik och vård. Under 2004 hade Gambro en omsättning på 26,6 miljarder och 21 300 medarbetare. Företaget är aktivt inom 3 affärsområden – Gambro Healthcare (leverantör av dialystjänster), Gambro Renal Products (tillverkar produkter för behandling av kronisk och akut njursvikt), Gambro BCT (levererar teknik, produkter och tjänster till blodcentraler och sjukhus). Sören Mellstig tillträdde som koncernchef och VD i juli 2000.
4.2. SCA
SCA (Svenska Cellulosa Aktiebolaget) grundades 1929 av Ivar Kreuger som ett holdingbolag för ett tiotal skogsindustriföretag med produktion av sågade trävaror och pappersmassa i Norrland. SCA börsnoterades 1950. Under 1960-talet började företaget transportera gods till terminaler runtom i Europa. Verksamheten vidgades 1975 till att innefatta hygienprodukter i och med förvärvet av Mölnlycke AB. Med förvärvet av Reedpack blev företaget ledande inom förpackningar för transportändamål.
Idag är SCA organiserat i tre affärsområden, Hygienprodukter, Förpackningar och Skogsindustriprodukter. Under 2004 hade SCA en omsättning på 90,0 miljarder SEK och 49 900 medarbetare. Jan Åström tillträdde som VD och koncernchef i april 2002.
4.3. Ericsson
Ericsson grundades 1876 av Lars Magnus Ericsson tillsammans med Carl Johan Andersson som en reparationsaffär för telegrafutrustning. Bara något år efter grundandet startades tillverkning av telefonapparater, vilket skulle bli den huvudsakliga verksamheten. År 1896 börsnoterades företaget som Aktiebolaget LM Ericsson & Co. År 1897 byggdes i St Petersburg den första utländska fabriken.
Idag är Ericsson ett internationellt företag verksamma inom utveckling och försäljning av avancerade system och tjänster för mobil och fast kommunikation till nätoperatörer. Företaget är störst i världen på mobila telefonsystem. Genom samriskbolaget Sony Ericsson Mobile Communications som bildades 2001 via samgåendet med Sony Corporation är de tillsammans med Sony även en av de ledande leverantörerna av mobiltelefoner.
Under 2004 hade Ericsson en omsättning på 132,0 miljarder och 50 500 medarbetare.
Ericsson består av 6 affärsenheter – Access, Systems, Global Services, CDMA, Enterprise och Transmission. Carl-Henric Svanberg tillträdde som koncernchef och VD i april 2003.
5. Empiri
Nedan följer en beskrivning av hur studieföretagen utför sitt strategiarbete. Företagens årliga strategiprocess belyses kortfattat för att möjliggöra en djupare redogörelse på uppsatsens fyra kärnpunkter.
5.1. Gambro
Gambros strategiprocess pågår året runt. Den påbörjas i mars varje år. VD är ägare och processen drivs av Gambro Strategic Development (GSD) som är en koncernfunktion för strategisk utveckling. Gruppens huvuduppgift är att kontinuerligt arbeta med strategiska frågor. Två av medlemmarna arbetade tidigare som strategikonsulter innan de anställdes av företaget 2004.
Strategiarbetet påbörjas med ett möte där affärsområdenas processägare, koncernfunktionerna Business Control/Corporate Finance och GSD diskuterar föregående års arbete och den nuvarande situationen. Utifrån mötet definieras ett antal fokus-områden i affärsområdena som strategiarbetet ska inriktas på. Affärsområdena arbetar sedan fram ett utkast till en strategisk plan innan sommaren. Affärsområdena, presenterar den för VD och får kommentarer att arbeta vidare efter. De uppdaterade planerna presenteras sedan för VD och ledningen för att godkännas. I september konsolideras affärsområdenas planer tillsammans med det som inblandade koncernfunktioner, bland andra GSD, arbetat fram och som ska bli koncernens strategiska plan. I oktober presenterar VD planen för styrelsen och de slutgiltiga besluten tas.
När den strategiska planen för de tre kommande åren är fastställd gör affärsområdena avslutningsvis en affärsplan för det kommande året.
5.1.1. Delägarskap
VD Sören Mellstig är processägare och deltar aktivt i det strategiska arbetet. Det är på uppdrag av honom som GSD driver processen och konsoliderar koncernplanen som styrelsen ska godkänna. GSD föreslår de årliga fokus-områdena som arbetet koncentreras på i affärsområdena. De stödjer även affärsområdena med utvalda verktyg och ramverk för att tänka kreativt. Det viktiga är att affärsområdena själva känner ett ansvar för de strategiska utmaningarna genom att föreslå program/aktiviteter. Det är affärsområdena som sitter på
kunskapen och det är deras affär, menar Jacob Rasin. En ökad toppstyrning skulle leda till fler, men kanske mer perifiera frågor för affärsområdena att engagera sig i, vilket därmed skulle vara kontraproduktivt.
Affärsområdena är relativt autonoma och driver sitt eget arbete. De äger innehållet i sina planer, varför GSD och andra koncernfunktioner har en roll som går ut på att utmana och coacha. För att få affärsområdena motiverade i det strategiska arbetet är det angeläget att det är relevant för dem. Det är viktigt med en konstruktiv och dynamisk spänning mellan det operativa i affärsområdena och det visionära från den centralt utformade strategin och målsättningarna. Fungerar detta bra uppstår en positiv dynamik eller som Jacob Rasin uttrycker det ”Det är inte smärt- eller friktionsfritt, men det skall det inte heller vara.”
5.1.2. Standardiseringar och förändringar
Den nuvarande strategiprocessen kom till i samband med att Sören Mellstig tillträdde som VD 2000. Han genomförde ett stort förändringsarbete. Tidigare var det mindre strukturerat, mer adhoc och mer lokalt förankrat. Strategifunktionen (GSD) har under åren förfinat processen som blivit mer detaljerad. Gambro arbetar kontinuerligt med att förbättra processen för att den skall vara så lite belastning som möjligt för affärsområdena. De behandlas inte längre som fristående verksamheter, utan är nu integrerade till en process. Områdena har nu en närmare dialog med månatliga uppföljningsmöten. Under åren har det lagts tid och kraft för att fastställa den gemensamma processen. Arbetet har medfört att processen är införstådd och därför kan områdena fokusera på det som är nytt för året.
En del i processen är att alla affärsområdena skall svara på utfallet i förhållandet mot planen.
Syftet är att få en uppfattning om vad som måste förbättras. De menar också att det är lättare att utvärdera en situation mer objektivt efter en viss tid.
5.1.3. Extern hjälp
Gambro säger att de inte använder sig av någon extern processhjälp. Däremot anlitar de emellanåt konsulter i specifika strategiska frågor. De menar att det finns två skäl att ta in extern hjälp. Det ena skälet är att få in expertkompetens snabbt utan att behöva gå igenom tidskrävande rekryteringsprocesser. Det andra är att få en second opinion. Att ta in hjälp för sakens skull utan att vara specifik ger sällan bra resultat menar de. Syftet med att ta in hjälp är inte att skapa dynamik utan att få hjälp med sakfrågor, avslutar Byfield.
5.2. SCA
På SCA inleds den årliga strategiprocessen i slutet av året då affärsområdescheferna och ledningen diskuterar det föregående årets arbete. I december överlägger ledningen om de viktigaste punkterna för att sedan i januari ha ett mer detaljrikt och fokuserat möte.
Januarimötet förbereds av processledaren och hans grupp. Här diskuteras ramarna med styrelsen och de finansiella målsättningarna. De behandlar även vilka förväntningar som finns på affärsområdescheferna i strategiprocessen. Varje affärsområde gör sedan utifrån detta material en femårsplan på hur de ska kunna bibehålla tillväxten och uppnå de finansiella målen.
I juni presenterar alla affärsområden sina planer för koncernledningen både i termer av övergripande inriktning men också i termer av vilka aktiviteter som måste genomföras för att nå målen. Materialet översätts i finansiella mått för att de lättare ska kunna identifiera utvecklingsmöjligheter. Processledaren konsoliderar sedan planerna till en gemensam koncernplan som de presenterar för styrelsen på hösten där den slutligen godkänns.
5.2.1. Delägarskap
VD Jan Åström är processägare men en grupp ledd av Thomas Wulkan styr och sätter upp riktlinjer för processen. De jobbar även igenom diskussionsmaterialet och annat inför workshops med ledningsgruppen.
De senaste åren har SCA vuxit och verksamheten har decentraliserats vilket gett affärsområdena större handlingsutrymme. Det stora arbetet görs av affärsområdena som organiserar allt arbete och jobbar igenom planen för sin verksamhet. Det är affärsområdescheferna som ansvarar för att strategin förs vidare ner i organisationen.
SCA anser att det är en viktig ledarskapsuppgift att kommunicera ut strategin för att få organisationen att dra åt samma håll. Affärsområdescheferna måste känna sig delaktiga för att orka igenom hela processen och följa upp den. Påverkar inte strategiarbetet beslutsfattandet och agerandet blir det en meningslös exercis, påpekar Wulkan.
5.2.2. Standardiseringar och förändringar
Förändringen har drivit fram ett behov av att koordinera strategiprocessen för att ta del av skalfördelar och skapa synergier, säger Wulkan. Han var själv med att arbeta fram processen på affärsområdet Hygien. Han har därefter ansvarat för att implementera processen i företagets samtliga affärsområden. Han tillsattes på sin nuvarande ledningsposition med ansvar för strategiarbetet 2002 och det är nu tredje gången de genomför processen för hela koncernen. I början var det problematiskt för en del affärsområden att arbeta med den nya processen men nu fungerar det bra.
Sedan Wulkan övertog ansvaret har processen utvecklats och samordnats. Den har även blivit tidsmässigt enhetlig för att kunna hantera ledningens frågor samtidigt. Processen ser nu likadana ut för de olika områdena. Det blir för mycket byråkrati om ledningen adresserar samma frågor till affärsområdena på olika vis, säger Wulkan. Strategiprocessen måste vara välkoordinerad för att bli användbar och för att kunna skapa synergier, menar han.
SCA har inga fokus-områden men den finansiella planen sätter vissa ramar för arbetet. Det finns även en guideline för hur affärsområdena ska arbeta med strategi. Den innehåller allt från ambition i omgivningsanalysen till stolpar för hur strategin ska presenteras, men också krav på finansplanen. I planen ska även finansiella kalkyler presenteras på hur målen ska uppnås. Finns det tydliga ramar för strategiprocessen är det enkelt att utvärdera planerna finansiellt, menar Wulkan.
5.2.3. Extern hjälp
SCA använder extern hjälp vid större stegvisa förändringar. De anlitar då McKinsey & Co för att driva på arbetet och skapa fokus. De tar även fram agendor för hur arbetet skall föras vidare. SCA köper också in analyser på hur omvärlden ser på företaget. Extern hjälp är ett bra verktyg om man vet vad man vill och för att utmana sina tankar, menar Wulkan.
5.3. Ericsson
Ericsson har en årlig strategiprocess som benämns ”Strategy Development and Deployment process”. VD är officiellt ansvarig för den men har delegerat driften till Torbjörn Nilsson, produkt och strategichef, som i sin tur lagt det på Inger Högberg som driver och faciliterar processen.
Processen börjar i november med en situationsanalys. Utifrån denna identifierar de ett par nyckelfaktorer. Nästa steg är Strategy Creation vilken är top-down och görs tillsammans med affärsenhetscheferna och produktcheferna. Här beslutas visionen med de övergripande målen den så kallade Ericsson Direction. Därefter genomförs Pre-GMC (General Management Conference) där de diskuterar om det som tidigare i processen identifierats känns riktigt. Nu påbörjas också identifiering av sex fokus-områden som är centrala för företaget.
Informationen från mötet vidarebefordras till alla affärsområden så att de kan göra sin affärsplanering i linje med fokus-områdena. Affärsområdena arbetar sedan fram en detaljerad plan med treårsperspektiv som sedan blir affärsplanen. Kort därefter genomförs Group Function Strategy Planning där behovet från varje affärsplan gällande bland annat HR och IT- stöd skall optimeras för att skapa synergier. Slutligen hålls General Management Conference där allt som gjorts presenteras. I augusti träffas sedan styrelsen som godkänner planen.
Sista kvartalet används till att sätta mål som i princip blir input till nästa år. Fokus-områdena följs också upp och planer skapas för att nå treårsplanen.
5.3.1. Delägarskap
Affärsområdenas delaktighet i processen bidrar med resurser och gör arbetet möjligt men den stora förtjänsten menar Högberg är att de får känna sig delaktiga. De som ska implementera strategierna måste vara delaktiga i besluten för att det ska bli en samhörighet mellan strategi och handling. Ericsson har inte den anglosaxiska mentaliteten där man gör som chefen säger utan måste tro på det själv. Med det menar Högberg att ”man får kosta på sig för att sälja in budskapet sen har man folk som är engagerade”.
Förra året deltog de 200 högsta cheferna på det två dagar långa Pre-GMC. Där genomförde de 10 workshops med 20 personer i varje. I år utfördes tre workshops med en tredjedel av
personerna eftersom det var dyrt och bökigt, menar Högberg. De använder nu ett rullande treårsschema där det ligger på deltagarna att föra budskapet vidare till dem som inte medverkar.
På Pre-GMC vill Ericsson göra organisationen medveten om att strategiarbetet är prioriterat och få med den i strategiarbetet. Det underlättar också implementeringen senare, menar Högberg. Det handlar om att förstå varandra. Om en chef i Nigeria aldrig är med på diskussionerna hur ska han då förstå företagets strategi, säger Högberg. De försöker därför få folk representerade från alla organisatoriska enheter. De som vet hur verkligheten ser kommer med viktig input. Det skapar också motivation hos dem.
Under GMC presenterar ledningen strategiarbetet för samtliga 200 chefer. Där försöker de få interaktivitet genom att förse alla med datorer. Här utförs dock inget arbete utan endast marginella förändringar införs. Högberg beskriver det som en sorts kick-off på det företaget gemensamt beslutat sig för att göra.
5.3.2. Standardiseringar och förändringar
Tidigare hade Ericsson fullt upp med att leverera det som producerades. Sedan kom kraschen och då var fokus på överlevnad. Det var ingen idé att prata om femårsstrategier, det var viktigare att hantera överlevandet den kommande månaden, säger Högberg. De jobbade fortfarande med strategier men i en mindre krets vilket även bidrog till att kommunikationen försvagades. När situationen lättades blandades fler in i det strategiska arbetet igen. Sedan Carl-Henric Svanberg tillträdde som VD 2003 är organisationen mer inblandad än tidigare, men i realiteten så är det en nygammal process. Förra året fokuserades på att få fler involverade i strategiarbetet och att kommunicera ut det. I år ligger fokus på implementering.
Ericsson använder en teoretisk modell utvecklad av Willie Pietersen som bas för den strategiska processen för att underlätta strategiarbetet. Det är enligt Högberg en mer verklighetsförankrad och mindre akademisk modell än vissa andra. De har även en ledarskapsutbildning där modellen används i utbildningssyfte. Sedan Svanberg tillträdde har företaget också börjat arbeta närmare Pietersens terminologi i strategiarbetet. Förra året försökte de vara så konsekventa och ta in så mycket nytt som möjligt men påpekar också att
det är en balansgång. Det går inte att hela tiden göra nya saker, det måste finnas en kontinuitet i arbetet, menar Högberg.
Resultatet från strategiarbetet innan det bryts ner på affärsenhetsnivå presenteras i ett tiosidigt PowerPoint-dokument som är tillgängligt för samtliga anställda. Dokumentet ger ingen exakt vägledning om till exempel vilka produkter som ska utvecklas men det är viktigt att alla känner till det som är ”riktningen” för företaget menar Högberg.
5.3.3. Extern hjälp
Ericsson anlitar Willie Pietersen som hjälp i executive-programmen för att undervisa i den metod och terminologi de använder i strategiarbetet. Ytterst sällan tar de in konsulthjälp. Det är för att få hjälp inom något specifikt område eller för att få en second opinion under situationsanalysen. Även finansiell predicering kontrolleras mot finansinstitut eftersom det är kursdrivande information vilket enklast kontrolleras mot externa källor, menar Högberg.
Som framgår ovan delar Gambro och SCA in verksamheten i affärsområden medan Ericsson använder sig av affärsenheter. Då vi studerar koncernstrategi är vi intresserade av interaktionen mellan koncernnivån och nivån därunder som i dessa fall är antingen affärsområden eller affärsenheter. Eftersom det teoretiska resonemanget bygger på affärsenheter har vi valt att använda oss av den benämningen i samtliga företag hädanefter.
Detta för att underlätta förståelsen.
6. Analys
Samtliga företag bedriver en årlig strategiprocess. Hur de arbetar med de enligt teorin centrala aspekterna analyseras nedan.
6.1. Delägarskap
Samtliga företag i undersökningen har en VD som satt sin tydliga prägel på företagets strategiarbete. De stora förändringarna i det strategiska arbetet har varit direkt initierade av VD och det är tydligt att de vill äga processen. Förändringsarbetet kan ses som en manifestation för att belysa att strategiarbetet är prioriterat men också för att de skall identifieras som processägare. Medan VD ansvarar för strategiformulering har arbetet med att designa och leda processen delegerats i samtliga företag. Detta ser vi inte som ett problem utan som en naturlig lösning då VD inte har möjlighet att sätta sig in i och behandla samtliga frågor. Vi anser att processen inte heller tappar effektivitet i organisationen eftersom VD i alla företag ger den tydlig support och processledarna arbetar i nära relation till VD vilket ger dem nödvändig legitimitet.
Trots att Ericsson använder en nygammal process framkommer att VD är inblandad och satt sin prägel på den. Företaget arbetar nu mer standardiserat och organisationen är involverad i större utsträckning än tidigare. Även i Gambro och SCA har VD visat sitt engagemang för strategiskt arbete. Gambro har tillsatt en strategisk kärngrupp och SCA har tillsatt en ledande position med inriktning på strategiska frågor. Även det, tydliga uttryck på strategiarbetets status och prioritet i företagen.
Alla tre företag har en grupp som sätter upp riktlinjer och faciliterar strategiprocessen. Både Gambro och SCA initierade dem relativt sent, efter ett behov som ökat i takt med deras tillväxt. Denna kompetens tillsattes i de båda företagen för att driva de stora strategiska förändringsarbetena som genomfördes. I samtliga företag arbetar processledarna aktivt med att se över och förfina processen. De har en mer coachande uppgift då affärsenheterna ska agera relativt fritt för att tillförskansa sig ägande av strategi-innehåll.
Enligt teorin utförs strategiarbetet främst av affärsenheterna och därför är det viktigt att de är delägare i processarbetet och tycker att frågorna är relevanta. Det är tydligt att företagen beaktar det och tillåter handlingsutrymme trots ett tydligt standardiseringsarbete.
Det finns en medvetenhet om vikten av att öka den organisatoriska integration i strategiprocessen. Detta framkommer tydligast hos Ericsson med relativt nystartade GMC som ursprungligen var en manifestation från ledningen att strategiarbetet är prioriterat. GMC är ett forum som bidrar till förståelse för företaget som helhet och skapar bättre förutsättningar till att affärsenheterna tänker strategiskt i linje med företagets övergripande strategi. Samtidigt förbättras insikten mellan de olika enheterna som möjliggör skapandet av föredelaktiga relationer dem emellan. Frågan är dock till vilken utsträckning dessa potentiella fördelar realiseras. Det är trots allt väldigt tidsbegränsade aktiviteter där de största vinsterna enligt oss är känslan av delaktighet och manifestationen att arbetet prioriteras snarare än enheternas faktiska påverkan. Den organisatoriska integrationen i Gambro och SCA uttrycker sig annorlunda. Båda Företagen har haft en kraftig tillväxt de senaste åren. De har byggt upp och förfinat processen utefter organisationen och gjort processen mer relevant för de olika affärsenheterna. Därmed ger det dem större möjligheter att delta i företagets övergripande strategiarbete.
6.2. Standardiseringar
Företagen är medvetna om standardiseringens fördelar och de förfinar processen ständigt för att öka samordningen, strukturen och därmed jämförelsebarheten inom organisationen.
Ericsson inriktar sitt nuvarande standardiseringsarbete på att få organisationen mer konsekvent med att använda Pietersens terminologi och modell. SCA och Gambro har infört ett standardiserat arbetssätt där affärsenheterna arbetar mer lika. Det mått av kontroll eller det vi här kallar standardisering ökar enligt teorin sannolikheten för att strategierna är förenliga.
Det rent konkreta i företagen är att det underlättar samordningen av de funktionella enheterna.
Samtliga företag arbetar aktivt med att införa standardiserade rutiner för att kunna jämföra informationen mellan enheterna. Det framkommer att informationen måste finnas tillgänglig samtidigt för att de olika enheterna skall vara medvetna om varandras nuvarande situation.
Detta medför bland annat möjligheter att skapa fördelaktiga relationer. Informationen behövs
också för att koncernledningen skall vara uppdaterade om de olika enheterna och därmed kunna fatta övergripande beslut.
För att undvika att affärsenheterna genererar oförenliga strategier styr alla tre företag strategiarbetet i affärsenheterna indirekt. Ericsson och Gambro använder sig av fokus- områden medan SCA snarare låter de finansiella analyserna sätta ramar för strategiarbetet.
Även om fokus-områden och restriktioner tjänar samma syfte resulterar enligt teorin det senare i en begränsad frihet i det strategiska handlandet vilket negativt kan skada det upplevda delägarskapet. Det bör tilläggas att både fokus-områden och restriktioner hjälper strategin att vara fokuserad och konsekvent, vilket underlättar skapandet av koncernstrategin. Av den anledningen är ändå restriktioner ett användbart hjälpmedel även om fokus-områden är att föredra.
6.3. Förändringar
Genom att förändra upplägget på GMC och dess fokus från kommunikation till implementering visar Ericsson att de kontinuerligt arbetar med att förändra. Företagets ansträngning att närma sig Pietersens terminologi visar på att de också förbättrar processen genom att underlätta kommunikationen. Samtidigt finns en medvetenhet att inte göra alltför dramatiska förändringar varför det utförs stegvis. Företaget visar i detta sammanhang tydligt vikten av att få organisationen involverad och införstådd i processen för att inte försämra kvaliteten på innehållet.
SCA har expanderat sin verksamhet och har upplevt en förändrad omgivning vilket drev fram ett större förändringsarbete. Processförändringarna var tidskrävande och tog SCA tre omgångar att genomföra innan det fungerande tillfredsställande. Ur standardiseringssynpunkt är det viktigt att genomföra detta. Problemet ur förändringssynpunkt, om än inte av samma dignitet, är att arbetet tills det fungerar tillfredsställande kan kännas meningslöst. Detta är främst kopplat till delägarskap då arbetet kan kännas irrelevant innan det passar in i organisationen, men även att det helt enkelt stjäl tid från den operativa verksamheten. Därför är det, att när man som SCA lyckats institutionalisera en stor förändring viktigt att framöver försöka genomföra mindre förändringar som engagerar och utmanar snarare än kräver total involvering.
Gambro vill att strategiprocessen skall utgöra en så liten belastning som möjligt för affärsenheterna och arbetar därför ständigt med att förbättra processen. Enligt teorin är det bra om förändringar leder till att man ser på den egna verksamheten ur olika perspektiv. Gambro realiserar det genom att ha en införstådd process som bas och göra små förändringar som affärsenheterna då naturligt kan fokusera på. Förändringar sker delvis genom att processledarna granskar processen men affärsenheterna ges också möjlighet att reflektera över vilka förbättringar som kan göras. Dessa åtgärder föder delägarskap till affärsenheterna samtidigt som organisationen integreras i strategiarbetet.
Både Gambro och SCA har haft styrkan att genomföra förändringar under gynnsamma och stabila förhållanden. Ericsson har visserligen gjort stora förändringar för att förbättra. Men historiskt har de också förändrat processen varken för att förbättra eller för förändringens skull utan beroende på företagets situation vilket aldrig kan anses positivt, dock förståeligt.
Den senare tiden har dock arbetet åter blivit prioriterat och företaget utvecklar processen trots att målen uppnås.
6.4. Extern hjälp
Vid en första anblick sköts Ericssons strategiska arbete helt internt. Det verkar vara en principsak att inte ta in extern hjälp, finns inte resurserna och kompetensen i organisationen rekryteras de menar man. I specifika fall använder de sig dock av konsulthjälp för strategiinnehåll. Främst i frågor där kunskap inom företaget inte finns eller tar för lång tid att generera, men också i känsliga frågor av övergripande karaktär då det handlar om kursdrivande information. Ericsson använder sig också indirekt av processhjälp i och med att de anlitar Willie Pietersen. Genom det lär sig högt uppsatta personer inom organisation processen grundligt och betydelsen av densamma. Processen institutionaliseras därmed, alla har lärt sig processen på samma sätt och fördelarna med bland annat standardiserat språkbruk följer naturligt.
Till skillnad från Ericsson som utbildat i den enligt teorin logiska processen har Gambro anlitat två personer som aktivt utfört processarbete. När Gambro nu använder extern hjälp är det uteslutande av innehållsmässig karaktär. Den är i likhet med Ericsson främst viktig ur ett tidsperspektiv då det tar för lång tid att genera informationen internt.
För att återknyta till förändringar anlitar SCA konsulthjälp för att få hjälp att förändra processen. Att de får hjälp med den logiska processen märks tydligt då Thomas Wulkan menar att de hjälper till att skapa fokus i arbetet och riktlinjer för hur det skall fortskrida. I likhet med de andra företagen används hjälpen även i innehållsrelaterade frågor för att erhålla nya perspektiv.
Företagen använder sig av extern hjälp av innehållskaraktär. Men risken enligt teorin med att företagen förlorar ägandeskapet i strategin anser vi inte existera. Det beror på att den innehållsrelaterade hjälpen används av samtliga företag i komplicerade sakfrågor där experthjälp fodras och inte för att generera några ”färdiga” strategier. Teorin kritiserar också innehållsrelaterad hjälp av den anledningen att det tar lång tid att sätta sig in i verksamheten.
Problemen har realiserats i företagen. Samtliga företag menar att extern hjälp endast bidrar i specifika frågor där uppgiften är väl definierad. Närvaron av den strategiska sparringen kan diskuteras. Strategisk sparring existerar i högre utsträckning i SCA än i Gambro och Ericsson där den endast används till olika former av second opinions. Avslutningsvis är det intressant att samtliga företag på helt olika sätt och i olika utsträckningar tillförskaffat sig kunskap om processarbete externt.
7. Slutsats
Ericsson införde tidigt en gemensam process för affärsenheterna medan Gambro och SCA senare började koordinera och samordna de olika affärsenheterna. Anledningen är att Ericsson under en längre period varit ett stort globalt företag med flera verksamhetsområden. Deras process är därför i högre utsträckning institutionaliserad, vilket innebär att de nu kan arbeta med mindre förändringar.
Strategiarbetets prioritet har ökat. Företagen har idag gemensamma processer och anställda som aktivt arbetar för att förbättra strategiarbetet. Även större satsningar på förändringsarbeten inom Gambro och SCA, samt Ericssons val att involvera organisationen befäster denna bild. Företagens VD har här haft en viktig uppgift. Det är transparent att de sätter sin prägel på processen och tydligt befäster sitt ägarskap. De förmedlar även legitimitet till processledarna genom deras position i organisationen samtidigt som de förmedlar vikten av strategiarbetet internt.
Företagen använder sig av standardiseringar i en högre utsträckning än tidigare och fortsätter att arbeta i den riktningen. Den största och viktigaste förändringen är att samtliga enheter använder en gemensam process vilket ökar jämförbarheten. Standardiseringarna leder till en bättre överblick över de olika affärsenheterna vilket förbättrar beslutsunderlaget på koncernnivå. Det medför även större möjligheter för samarbeten affärsenheterna emellan och underlättar den interna rörligheten och förståelsen mellan de olika enheterna. Av ovan nämnd anledning har Ericsson gått ett steg längre med standardiseringar för att öka kommunikation och jämförbarhet. Standardiseringsarbetet upplevs viktigt och fördelarna är tydliga för företagen varför de kontinuerligt arbetar med det. Det är däremot oklart hur långt standardiseringsarbetet kan fortgå innan inskränkningar i affärsenheternas handlingsfrihet reducerar det upplevda delägarskapet. Det finns alltså en motsättning mellan affärsenheternas jämförbarhet och den relevans de ges i arbetet. Jämförbarheten i företagen prioriteras högre än relevans vilket framöver kan påverka affärsenheternas upplevda delägarskap.
Extern hjälp av innehållsmässig karaktär kommer alltid finnas kvar då det av framförallt tidsmässiga skäl är en nödvändighet. Det finns dock en tydlig skepticism mot extern hjälp i företags strategiarbete. Företagen anser att innehållshjälp nästan uteslutande är användbart i specifika frågor. Än tydligare märks skepticismen mot processhjälp. Företagen strävar efter
att sköta processarbetet internt men har alla erhållit processkunskap som i olika utsträckning kan härledas utanför företaget.
Referenser
Ansoff, H.I. (1965) Corporate Strategy: An analytical approach to business policy for growth and expansion. McGraw-Hill, New York.
Ansoff, H.I. (1982) Strategisk företagsledning. Bröderna Ekstrands Tryckeri, Lund.
Barnes, D. (2001) Research methods for the empirical investigation of the process of formation of operations strategy. International Journal of Operations & Production Management 21(8):1076-1095.
Beinhocker, E.D. & Kaplan, S. Tired of strategic planning. The McKinsey Quarterly, 2002 Special Edition: Risk and resilience.
Bengtsson, L. & Skärvad P.H. (1988) Företagsstrategiska perspektiv. Studentlitteratur, Lund.
Burgelman, R.A. (2001) The Power of Strategic Integration. MIT Sloan Management Review 42(3):28-38.
Chakravarthy, B.S. & Lorange, P. (1991) Managing the strategy process – A framework for a multibusiness firm. Prentice-Hall, Englewood cliffs.
Chandler, A.D. (1990) Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise. M.I.T., Cambridge.
Felton, R.F. & Fritz, P.K. The view from the boardroom. The McKinsey Quarterly, 2005 Special Edition: Value and performance.
Feurer, R & Chaharbaghi, K. (1995) Strategy formulation: a learning methodology.
Benchmarking for Quality Management & Technology 2(1):38-55.
Feurer, R. & Chaharbaghi, K. (1997) Strategy development: past, present and future. Training for quality 5(2):58-70.
Goold, M. & Campbell, A. Many Best Ways to make Strategy. Montgomery, C.A. & Porter, M.E. (1991) Strategy: The Harvard Business Review. Harvard Business School, Boston.
Hayes, R.H. & Pisano, G.P. (1994) Beyond world-class: the new manufacturing strategy.
Harvard Business Review 72(1):77-86.
Karlöf, B. (2000) Strategins Renässans. Ekerlids Förlag, Stockholm.
Karlöf, B. (2002) Strategins processer och verktyg. Ekerlids Förlag, Stockholm.
Lorange, P. & Vancil, R.F. (1977) Strategic planning systems. Prentice Hall, New Jersey.
Lorange, P. (1993) Strategic planning and control. Blackwell Publishers, Oxford.
Merriam, S.B. (1994) Fallstudien som forskningsmetod. Studentlitteratur, Lund.
Mintzberg, H.(1987) Crafting Strategy. Harvard Business Review 65(4):66-75.
Mintzberg, H. (1989) Mintzberg on management - Inside our strange world of organizations.
The Free Press, New York.
Mintzberg, H. (1994) The rise and fall of strategic planning. Prentice Hall International, Hertfordshire.
Mintzerg, H. et al. (1999) The strategy process. Prentice Hall, Harlow.
Platts, K.W. et al. (1996) Evaluating manufacturing strategy formulation processes.
Production Economics 46:233-240.
Porter, M.E. (1998) On competition. Harvard Business School, Boston.
Porter, M.E. (1985) Competitive advantage. The Free Press, New York.
Porter, M.E. (1980) Competitive strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, New York.
Prahalad, C.K. & Hamel, G. The Core Competence of the Corporation. Montgomery, C. A. &
Porter, M. E. (1991) Strategy: The Harvard Business Review. Harvard Business School, Boston.
Prahalad, C.K. & Ramaswamy, V. (2004) The Future of Competition. Harvard Business School, Boston.
Quinn, J.B. (1989) Strategic Change: Logical Incrementalism. Sloan Management Review 30(4):45-60.
Steiner, G.A. (1969) Top Management Planning. Collier-MacMillan, Toronto.
Thompson Jr, A.A. & Strickland III, A.J. (1992) Strategy formulation and implementation – Tasks of the general manager 5th ed. Von Hoffman Press, USA.
Trost, J. (2005) Kvalitativa intervjuer. Studentlitteratur, Lund.
Wright, P. et al. (1994) Strategic Management 2nd ed. Allyn and Bacon, Massachusetts.
Intervjuer
Byfield, Veronica & Rasin, Jacob (2005) Director Strategic Deveolpment, Gambro, huvudkontoret, muntlig intervju den 22 april 2005
Högberg, Inger (2005) Director Strategic Planning and Business Intelligence, Ericsson, huvudkontoret, muntlig intervju den 29 april 2005.
Pettersson, Thomas (2005) Regionchef SEB, muntlig intervju den 18 april 2005.
Wulkan, Thomas (2005) Senior Vice President, Strategic Control and IT, SCA, huvudkontoret, muntlig intervju den 3 maj 2005.
Östberg, Henrik (2005) Director, Booz Allen Hamilton, huvudkontoret, muntlig intervju den 28 april 2005.
