INOM
EXAMENSARBETE DESIGN OCH PRODUKTFRAMTAGNING,
AVANCERAD NIVÅ, 30 HP STOCKHOLM SVERIGE 2018,
Involvering av franchisetagare i produktutvecklingsprocessen
Rekommendationer för ICA Sverige
KARIN ERNINGER FRIDA WIKNER
KTH
SKOLAN FÖR INDUSTRIELL TEKNIK OCH MANAGEMENT
Involvering av franchisetagare i produktutvecklingsprocessen
Rekommendationer för ICA Sverige
Karin Erninger Frida Wikner
Examensarbete TRITA -ITM-EX 2018:605 KTH Industriell teknik och management
Integrerad produktdesign, spår: innovationsledning och produktutveckling SE-100 44 STOCKHOLM
Examensarbete TRITA -ITM-EX 2018:605
Involvering av franchisetagare i produktutvecklingsprocessen Rekommendationer för ICA Sverige
Karin Erninger Frida Wikner
Godkänt
2018-06-19
Examinator
Sofia Ritzén
Handledare
Jenny Janhager Stier
Uppdragsgivare
ICA Sverige AB
Kontaktperson
Louise Nilsson
Sammanfattning
Forskning visar på betydande fördelar för företag som involverar sina kunder i de värdeskapande processerna, och som tar tillvara på sina anställdas kreativitet och kunskap. Tyvärr så misslyckas många företag med detta. Franchiseformatet har ökat i popularitet, och formatets styrkor bygger på den ömsesidiga delningen av kunskap som sker mellan franchisor och franchisetagare.
Relationen till franchisetagaren är mångsidig. Franchisetagaren är en kund i värdekedjan, men kan även betraktas som en medarbetare i det hänseende att man representerar varumärket utåt och har närmast kontakt med slutkonsumenten. Litteraturen argumenterar för att franchisetagare bör betraktas som samskapare av värde, snarare än passiva operanda resurser. På det svenska franchiseföretaget ICA fanns en önskan om att ta reda på mer om hur kommunikationen i företaget ser ut mellan centralorganisationen och butiksägarna, de så kallade handlarna i frågor som rör innovations- eller produktutvecklingsprocessen. De önskade också en rekommendation på hur kommunikationen kan utvecklas för framtiden. Därför genomfördes en empirisk studie på de två avdelningarna med öppna och semi-strukturerade intervjuer. Kartläggningen av de befintliga kanalerna visar på att kommunikationen idag saknar en ordentlig struktur och att ICA saknar ett utvecklat digitalt system för att kunna föra en öppen dialog och dela kunskap mellan ICA centralt och franchisetagarna. Studien visar också på fördelar som en större inkludering skulle innebära. För framtida kommunikation önskade de anställda kanaler för både allmän kommunikation men också möjligheter för en mer exklusiv dialog med utvalda franchisetagare. Studien rekommenderar ICA ett nytt synsätt på frågor om involvering, transparens och dialog med franchisetagare. Studien föreslår även ett antal konkreta verktyg som tar hänsyn till de önskemål, krav och förutsättningar som identifierats hos de anställda.
Nyckelord:Franchise, kundintegrering, involvering av anställda, kunskap, ICA
Master of Science Thesis TRITA -ITM-EX 2018:605
Involvement of franchisees in the product development process
Recommendations for ICA Sverige
Karin Erninger Frida Wikner
Approved
2018-06-19
Examiner
Sofia Ritzén
Supervisor
Jenny Janhager Stier
Commissioner
ICA Sverige AB
Contact person
Louise Nilsson
Abstract
Research suggests several benefits for companies that choose to include their customers in the product development process. It also reveals that making use of the employees’ creativity and knowledge is essential to become successful in the market. Unfortunately, many companies fail to do so. The format of franchising has increased in popularity. The strengths of the format are built on the sharing of knowledge between the franchisor and the franchisees. The franchisees can be seen as customers who purchase the products, but also as an employee since they represent the company and have direct access to information about the end consumer’s situation and needs. Therefore, the franchisors should start to view their franchisees as co-creators of value and integrators of resources. The Swedish franchise network ICA wish to find out more about what the communication between the franchisor and franchisee looks like today, concerning questions relating to the innovation or product development process. They also wish for a recommendation on how this can be improved in the future. An empirical study was therefore conducted at the two departments, with open and semi structured interviews. The mapping of the existing communication channels showed that the communication lacked a proper structure and that ICA lacks a developed digital system in order to maintain an open dialogue and share knowledge between ICA centrally and the franchisees. It also showed that a greater inclusion would result in several benefits. For future communication, the employees wanted channels for both general communication with the network as a whole, as well as opportunities for a more exclusive dialogue with selected franchisees. The study recommends a new approach to integration, transparency and dialogue with franchisees for ICA. The study also proposes a number of concrete tools that takes into account the wishes, requirements and conditions identified by the employees.
Key-words: Franchise, customer integration, employee involvement, knowledge, ICA
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund om franchise ... 1
1.2 Introduktion av ICA Gruppen ... 1
1.4 Syfte ... 3
1.5 Avgränsningar ... 4
1.6 Rapportinnehåll ... 4
2. Litteraturstudie ... 6
2.1 Bakgrund om innovation och agilt arbete ... 6
2.2 Front end innovation ... 6
2.2.1 Front end processen ... 7
2.3 Kreativitet ... 8
2.4 Kunskap ... 9
2.5 Anställdas roll ... 11
2.6 Hantering av idéer, kunskap och kreativitet ... 12
2.7 Kunskap som katalysator för samskapande av värde ... 14
2.8 Utbyte av kunskap i franchisenätverk ... 15
2.9 Barriärer i kunskapsflödet ... 18
2.10 Användarinnovation ... 19
3. Frågeställning ... 21
3.1 Underfrågeställning ... 21
4. Metod ... 22
4.1 Design Thinking ... 22
4.2 Angreppssätt ... 23
4.3 Litteraturstudie ... 24
4.4 Interna dokument ... 25
4.5 Intervjuer ... 25
4.6 Workshop ... 28
4.7 Analys av data ... 28
5. Resultat ... 30
5.1 Kartläggning av befintliga kommunikationskanaler ... 30
5.2 Användning av kommunikationskanaler mot slutkonsument ... 31
5.2.1 Kunddata ... 31
5.2.2 Trendanalys ... 31
5.2.3 Kundpanel ... 32
5.2.4 Fokusgruppsstudier ... 32
5.2.5 Kundservice ... 33
5.2.6 Övriga kanaler ... 33
5.2.7 Variation mellan olika projekt ... 33
5.3 Användning av kommunikationskanaler mot handlare ... 33
5.3.1 Handlarråden ... 33
5.3.2 Intranätet ... 35
5.3.3 Facebook ... 35
5.3.4 Säljsupport ... 36
5.4 Handlare och butiksmedarbetare ... 37
5.4.1 Handlarens bidrag till ICA:s värdeskapande processer ... 37
5.4.2 Involvering av handlare i projekt ... 38
5.4.3 Egna initiativ till involvering av handlare ... 39
5.4.4 Bidrag av idéer som resulterat i projektinitiering ... 39
5.5 Fördelar, nackdelar och risker med ökad involvering ... 40
5.5.1 Fördelar med ökad integration ... 40
5.5.2 Nackdelar och risker med ökad involvering ... 41
5.5.3 Förutsättningar för ökad involvering ... 41
5.6 Önskvärda attribut hos en kommunikationskanal ... 42
5.7 ICAs interna arbete med kunskapsdelning och kreativitet ... 43
5.7 Workshopen ... 44
6. Diskussion ... 45
6.1 Vilka kommunikationskanaler används med handlarna idag och vilken typ av information flödar i dessa kanaler? ... 45
6.1.1 Kunskapsresurserna som kanalerna syftar till att skapa ... 46
6.2 Hur skapas och delas kunskap mellan anställd-anställd och huvudkontor-butik? ... 47
6.2.1 Hur kunskapsresurser skapas i de olika kommunikationskanalerna ... 47
6.3 Vilka för och nackdelar finns det med att involvera handlarna? ... 48
6.4 Vad är viktigt i en kompletterande kommunikationskanal? ... 50
7. Slutsats ... 52
8. Rekommendation och fortsatt arbete ... 56
8.1 Rekommendation för ICA ... 56
8.1.1 Facebook ... 57
8.1.2 Workplace by Facebook ... 58
8.1.3 Intranät 2.0 ... 59
8.1.4 Intresseanmälan ... 59
8.1.5 Handlarpanel ... 60
8.2 Metodkritik ... 61
8.3 Vidare forskning ... 62
9. Källor ... 63 Appendix A – Intervjuguide ... i-iv
Förord
Det här projektet har varit otroligt roligt och intressant att genomföra. Inget av detta hade varit möjligt utan hjälp från ett gäng fantastiska människor som vi vill tacka lite extra.
Vi vill börja med att ge ett stort tack till vår handledare från KTH, Jenny som har hjälp oss med alla möjliga frågor och orosmoment under projektets gång.
Hennes råd har varit ovärderlig i de många vägskäl vi stått inför.
Vi vill även tacka ICA, och framförallt Louise. Utan henne hade det här projektet aldrig gått att genomföra. Trots hennes redan hektiska schema tog hon sig alltid tiden att hjälpa oss med både högt och lågt. Vi vill också tacka våra respondenter som har gett oss sin tid, kunskap och många skratt.
Till sist vill vi tacka varandra. Helt sjukt att vi orkade stå ut med varandra under så lång tid!
Frida & Karin
Stockholm, September, 2018
1
1. Inledning
I detta kapitel får läsaren en introduktion till projektet. Det inleds med en kort bakgrund till företaget och studien. Därefter förklaras syftet med projektet och de avgränsningar som gjorts för att möjliggöra studien. Avslutningsvis presenteras en kort sammanfattning av rapportens innehåll.
1.1 Bakgrund om franchise
Som franchiseföretag kan det vara svårt att veta vem man skapar produkter för.
Som organisation ska man tillgodose behovet från både återförsäljare och konsumenter för att skapa framgångsrika produkter (Lagrosen, 2005).
Traditionellt sett har innovation varit centrerad till franchiseföretaget (Von Hippel, 2008) som även har betraktats som den primära källan till den kunskap som krävs för värdeskapande. Det svenska franchiseföretaget ICA har nyligen börjat integrera sin slutkonsumenter i utvecklingsprocesserna, medan kommunikationen med franchisetagarna idag behandlar till största del praktiska driftsfrågor samt en begränsad involvering i projekt.
Centralorganisationen dock har sett är att även handlarna verkar besitta stor kunskap om konsumenterna och har många idéer som kan vara gynnsamma för hela ICA. De anställda har märkt att de som jobbar ute i själva butikerna har en annan kundinsikt då de är närmare kunderna och kan därför ha en helt annan bild av marknaden och kundbehovet än vad huvudkontoret har. Idag har ICA ingen bra metod för hur relationen mellan handlarna och ICA ska se ut för att kunna använda handlarnas kunskap på ett bra sätt. Därmed försvinner kanske många viktiga insikter som innovations- och produktutvecklingsavdelningarna kan dra nytta av. Senare forskning (Lindblom & Tikkanen, 2010; Paswan, D’Souza & Rajamma, 2014) har börjat undersöka aspekter av franchisetagarens och konsumentens kunskapsbidrag till den värdeskapande processen. Det har visat sig att flödet av denna kunskap är speciellt värdefull för franchisenätverk och kan fungera som en katalysator för innovation och förändring. ICA har sett att det finns potential i den kunskap som franchisetagarna besitter tack vare deras närhet till slutkonsumenten, och har uttryckt en önskan om att på bättre sätt kunna utnyttja de kunskapsresurser som finns hos deras franchisetagare.
1.2 Introduktion av ICA Gruppen
ICA Gruppen är en av nordens största aktörer inom dagligvaruhandel (Icagruppen.se, 2018). Företaget omsatte 204 miljarder kronor år 2017 och har ca 2000 butiker inom koncernen som består av ICA Sverige, ICA Rimi som driver dagligvaruhandel i Baltikum, Apotek Hjärtat, ICA Fastigheter, ICA Banken och Hemtex.
ICA Sveriges affärsmodell bygger på franchise där handlarna, dvs franchisetagarna, äger och driver sina egna butiker medan ICA äger rätten till butiksläget och varumärket (Icagruppen.se, 2018). Handlarnas
2
medlemsorganisation ICA-handlarnas förbund är huvudägare i ICA Gruppen och drivs som en ideell förening. Relationen mellan ICA Sverige och handlarna regleras med avtal, och en handlare är inte förbunden att köpa varor eller tjänster av ICA Sverige. ICA Sveriges intäkter kommer från bland annat partihandelsförsäljning av externa och egna varumärken inom livsmedel och non-food, marknadsprissatta tilläggstjänster till ICA handlare inom bland annat redovisning och reklam, Royalty som baseras på respektive butiksomsättning samt resultatbaserad vinstdelning från större butiker. ICA Sverige fungerar som en supportorganisation för handlarna och består av tre delar, dessa illustreras i Figur 1.
Figur 1. Uppbyggnaden av ICAs supportorganisation.
Profil står för försäljning och drift. Varje handlare har en responderande försäljningsledare från ICA Sverige som stöttar i frågor om ekonomi, ombyggnationer, sortiment och utveckling av butik. Hen ska fungera som en högra hand. Marknadsföring stöttar handlarna med marknadsföringsmaterial.
Handlarna betalar för ett abonnemang från ICA Sverige och kan då välja mellan olika marknadsföringsprogram som går ut till konsumenterna i deras upptagningsområde. Den tredje delen är Sortiment och inköp (S&I), som ansvarar för att ta in sortiment och hantera inköp från producenter, samt ta fram ICAs egna varumärke som internt kallas ICAs egna märkes varor (EMV).
Handlarna väljer sedan själva de varor ur sortimentet som ska finnas i deras butik. För att enklare hålla isär ICAs centralorganisation och ICA butikerna i rapporten kallas centralorganisationen ICA Centralt, huvudkontoret eller ICA och butikerna för ICA lokalt, handlarna eller butik.
Inom S&I sitter innovationsavdelningen som ansvarar för projektleda nya produkter och koncept till ICAs EMV, antingen på uppdrag från en profil, en produktchef från en varukategori så som Färskvaror, Mejeri, Kolonial osv eller från uppvisande trender, beskriver de anställda. Innovationsavdelningen leder projekt i de initiala faserna och själva utvecklingen av de slutgiltiga produkterna sköts av produktcheferna inom varje varukategori. Innovationsavdelningen har nyligen påbörjat arbetet med att ställa om sig från ett traditionellt vattenfallsbaserat arbetssätt till ett agilt arbetssätt. Den agila metoden innebär bland annat att man jobbar ännu närmare sina kunder (Lindvall m.fl., 2002).
3
Då ICA är en franchisor betraktar de både franchisetagare och konsumenter som sina kunder. Handlaren köper in produkter till sin butik, och slutkonsumenten köper i sin tur varan från den lokala handlaren. För ICA Centralt är det därför speciellt viktigt att ha en god uppfattning om vilka produkter handlaren vill köpa in då de kan välja att avstå från att ta in produkten i sortimentet och utvecklingsarbetet går därmed förlorat. Värdekedjan är illustrerad i Figur 2. Där visas även leverantörernas roll, dels så har ICA leverantörer för sina EMV, sen har även handlarna externa leverantörer för produkter från andra märken.
Figur 2. Värdekedjan från ICA Centralt till ICA lokalt.
Idag har ICA ett antal olika medel för att integrera sina slutkonsumenter i produktutvecklingsprocessen. En medarbetare beskriver att de bland annat kan nyttja den data som samlas in på konsumenternas kundkort. Där kan man analysera vad kunden köper, vilken tid, vilka kombinationer av varor och hur frekvent köpen kommer. Denna data används främst för att kunna skapa riktade marknadskampanjer, men kan även användas för att ta ut data som kan vara relevant för att svara på frågeställningar i innovationsprocessen. 2011 startade ICA en kundpanel i syfte att ge ICA insikter i konsumentbeteenden och få vägledning i beslut om produktutveckling, affärsmässiga och etiska ställningstaganden, samt att i allmänhet tillgängliggöra kunskap om ICAs kunder i Sverige (ICA Gruppen, 2017). På ICAs kundtjänst i Borås tar man även in idéer, klagomål och önskemål från konsumenter och framför dessa till huvudkontoret, säger två anställda.
1.4 Syfte
Innovationsavdelningen på ICA S&I har en önskan om att utvärdera möjligheterna med, och förutsättningarna för en ökad involvering av handlare i de värdeskapande processerna. Syftet med studien är därför att skapa en kartläggning av de kommunikationskanaler som finns, vilken kunskap som flödar i dessa kanaler och hur denna kunskap integreras i de värdeskapande processerna. Studien avser även till att identifiera syftet med de olika kanalerna
4
samt att leverera ett förslag på hur ökad involvering ska ske, baserat på de behov, önskemål och krav som identifieras på ICA Centralt.
1.5 Avgränsningar
Denna studie är utförd på ICA Sverige. Det empiriska materialet har samlats in från anställda på ICA Sverige. Resultatet kommer därmed att vara specifikt för ICA. Projektet har riktats mot organisationsgrenen Sortiment och inköp.
Studien kommer endast innefatta handlarnas roll i utveckling av fysiska produkter och koncept inom ICAs EMV. All utveckling som berör tjänster har uteslutits från projektet. Studien fokuserar på ICA Centralts roll i utbytet, handlarnas perspektiv på forskningsfrågan överlåts till vidare forskning.
1.6 Rapportinnehåll
Nedan följer en kort beskrivning av de kapitel som finns med i denna rapport.
I kapitel 1 får läsaren en introduktion till projektet. Denna inleds med en kort bakgrund till företaget och studien. Därefter förklaras syftet med projektet och de avgränsningar som gjorts för att möjliggöra studien.
I kapitel 2 redovisas den litteraturstudie som projektet baseras på. Först introduceras läsaren till front-end processen. Läsaren får sedan djupare inblick inom området för kreativitet och kunskap. Därefter redovisas teorier bakom franchise och co-creation. Sist presenteras några teorier om användarinnovation.
I kapitel 3 finns frågeställningen och de underfrågeställningar som studien ska försöka besvara.
I kapitel 4 ges en beskrivning av de metoder som använts för studien. Stycket inleds med en kort sammanfattning av det verktyg som har använts under genomförandet av studien. Därefter följer författarnas angreppssätt och ingående beskrivningar av de olika metoderna: litteraturstudie, intervjuer, interna dokument och workshop.
I kapitel 5 redovisas resultaten från intervjuerna i grupp ett och två. ICA använder ett antal olika kommunikationskanaler för att nå ut till konsumenter och handlare som beskrivs först. Därefter redogörs resultatet för hur ICA Centralt ser på tanken att integrera handlarna mer i processen. Avslutningsvis följer ett kortare stycke om hur huvudkontoret jobbar med kunskapsdelning och kreativitet internt.
I kapitel 6 finns diskussionen som analyserar och diskuterar resultatet i relation till de litterära ramverk som byggts upp i kapitel två. För att besvara forskningsfrågan analyseras resultaten efter de fyra underfrågeställningarna som listas i kapitel fyra.
5
I kapitel 7 sammanfattas de slutsatser som dras från studien utifrån de underfrågeställningar som finns.
I kapitel 8 levereras en rekommendation för ICAs kommunikations- hanteringssystem. Författarna redovisar också kritik mot studiens metod samt förslag för vidare forskning för ICA och för forskningsområdet generellt.
6
2. Litteraturstudie
I detta kapitel redovisas den litteraturstudie som ligget till grund för projektet. Läsaren introduceras till front-end processen. Därefter får läsaren en djupare inblick i området för kreativitet och kunskap, teori om franchise och co- creation samt användarinnovation.
2.1 Bakgrund om innovation och agilt arbete
Innovation är avgörande för ett företags överlevnad och framgång (Carrier, 1998). Många företag har därför börjat implementera agila arbetsmetoder för att öka innovationskraften (Denning, 2013). När man arbetar agilt jobbar man med empiriska processer där utforska – anpassa cykler integreras med snabb återkoppling (Williams & Cockburn, 2003). 2001 skrev 17 forskare och författare Manifest för agil systemutveckling (Beedle m.fl., 2001) (Originaltitel:
Manifesto for Agile Software development) som sammanfattar de viktigaste delarna i agilt arbete. ”Individer och interaktioner framför processer och verktyg, fungerande programvara framför omfattande dokumentation, Kundsamarbete framför kontraktsförhandling, anpassning till förändring framför att följa en plan.” Lindvall m.fl., (2002) fann att nära samarbete och feedback från kunder var en kritiskt för att en agil metod skulle vara framgångsrik. På samma sätt är integreringen av kunder väsentlig för framgång inom produktutveckling (Gruner & Homburg, 2000; Lagrosen, 2005) då man vill skapa produkter som är anpassade efter kundernas behov (Hanna m.fl., 1995). Det finns många tillvägagångssätt för att få kundinsikt och ett av sätten är att använda resurser som redan finns inom företaget i form av de anställda (Lagrosen, 2001). Butiksanställda har en nära relation till konsumenten och besitter därmed kunskap om dennes situation. Dessvärre kommer denna kunskap sällan till förfogande.
2.2 Front end innovation
Front end innovation (FEI) är perioden mellan att en möjlighet dyker upp och att en idé blivit bedömd som redo för utveckling (Kim & Wilemon, 2002). FEI är samlingsnamnet för de tidigaste stadierna i en innovationsprocess.
Det är de aktiviteter som genomförs innan den mer traditionella produktutvecklingsprocessen, som ofta består av en väldefinierad stage-gate process (Koen m.fl., 2001; Boeddrich, 2004). Till dessa aktiviteter hör idégenerering, idéprioritering, konceptutveckling, utsikts identifiering och utsikts analys. De senare två syftar till identifiering och analysering av bland annat nya affärsmodeller och marknadssegment. Att på ett framgångsrikt sätt ta tillvara på nya idéer och bedriva innovation har en betydande roll för ett företags tillväxt och överlevnad (Carrier, 1998; Cefis & Marsili, 2005; Francis &
Bessant, 2005). Bra kompentens inom, och effektivt utnyttjade av FEI är direkt kopplat till framgångsrika produkter (Murphy & Kumar, 1997; Kim & Wilemon, 2002). Det har även en positiv effekt på time to market, marknadspenetration
7
och finansiella resultat (Markham, 2013). Kapaciteten för innovation är som störst i de tidigare stadierna, men stagnerar i takt med att processen går över i en mer strukturerad utvecklingsprocess. De främsta fördelarna kan därför tillgodoses genom att förbättra företagets front-end aktiviteter (Khurana &
Rosenthal, 1998).
Strömmen av nya idéer inom ett företag är drivkraften för innovation och blir därför en viktig aktivitet för ett företags framgång (Koen m.fl., 2001; Boeddrich, 2004; Francis & Bessant, 2005; Björk & Magnusson, 2009). För att ha ett övertag på marknaden måste företag skapa och utnyttja fler och bättre idéer än sina konkurrenter (Francis & Bessant, 2005). Detta handlar inte bara om att skapa flera idéer utan flera kvalitativa idéer. Därför är det viktigt att företag inte förlitar sig på ett fåtal individer i organisationen för att bedriva idégenerering.
Nya idéer och viktig kunskap finns i olika delar av företaget och är kanske inte åtkomlig i ett vanligt utvecklingsverktyg (Björk & Magnusson, 2009). Att bli konfronterad av andra med problem, risker och möjligheter kan också öka medvetenhet och uppmärksamhet om behovet av innovation då det blir mindre troligt att man lägger märke till behov av förändring ju längre en person har jobbat i sin roll (Van de Ven, 1986).
2.2.1 Front end processen
I den existerande litteraturen finns det delade meningar om vad som tillhör FEI.
Genom åren har det dykt upp ett flertal olika verktyg för att strukturera upp den annars oorganiserade Front end processen.
Khurana & Rosenthal (1998) kallar FEI Pre-Phase Zero (före fas noll) och anser att detta stadie ska identifiera kundbehov, marknadssegment och konkurrenskraft. Utvärdera tillgångar, begränsningar och hur de förhåller sig till företagets marknadsstrategi, utföra koncepttester, utvärdera projektets resursbehov, samt identifiera risker och utmaningar.
Kim & Wilemon (2002) kommer med ett flertal förslag på hur man kan strukturera och förbättra Front-end processen. De började men att titta på vad resultatet av FEI är och identifierade följande: Produkt definiering - Vilka produkter bör gå vidare i produktutvecklingsprocessen; Tid - Avgör när utvecklingsprocessen startar; Individer - Attityd och engagemang hos individer så väl som i ledningen är relaterat till framgången i överföringen från FEI till produktutvecklingsprocessen. Från dessa resultat går det sedan att härleda vilka mål processen bör ha. Författarna föreslog följande: val av rätt möjlighet/utsikt;
noggrann förberedelse av väldefinierade produktkoncept; snabb och effektiv urvalsprocess; och utveckling av effektiva relationer inom företaget både inom och efter FEI. Utefter dessa skapade de en tolvstegsmetod för att uppnå målen.
Några av dem är: Utnämn en kompentent individ eller grupp för att leda FEI, tillhandahåll support och engagemang, skapa ett informationssystem, skapa en formell och holistisk FEI process, belys kundintegrering, uppmuntra interna samarbeten och stöttning, samarbeta med leverantörer och mellanhänder.
8
Den vanligast förekommande modellen kommer från (Koen m.fl., 2001) och skapades i syfte att ge klarhet och skapa en allmän bild av en annars ostrukturerad FEI process. Processen kallas Nya konceptutvecklingsprocessen (NCD) och visas i Figur 3.
Figur 3. Nya konceptutvecklingsprocessen, källa: Koen m.fl., (2001)
Modellen drivs av en motor som syftar till ledarskap och kultur, två kritiska komponenter för framgång inom FEI. (Koen m.fl., 2001; Kim & Wilemon, 2002;
Frishammar & Floren, 2008). Flera studier visar på ett samband mellan ett företags innovationsförmåga och dess ledarskap och kultur (Khurana &
Rosenthal, 1998; Koen m.fl., 2001). Motorn driver sedan fem olika steg av NCD.
Utsiktsidentifiering som letar efter tomrum på marknaden där en möjlig ny produkt kan fylla en funktion, utsiktsanalys som analyserar dessa möjligheter, idégenerering bidrar med nya produktidéer, idéprioritering som kategoriserar och väljer ut idéer och konceptutveckling som utvecklar produktkoncept. Dessa fem delar påverkas av det yttre höljet som representerar bland annat företagets affärsstrategi och konkurrenskraft (Koen m.fl., 2001).
2.3 Kreativitet
Kreativitet är det absolut första stadiet för skapandet av innovation (Amabile, 1997). Det är också en av de viktigaste egenskaperna hos företag som vill vara konkurrenskraftiga på marknaden, då det bidrar till nya idéer (Gisbert-López, Verdú-Jover & Gómez-Gras, 2014). Det blir mer och mer viktigt för företag att locka fram sina anställdas kreativa sida (Bechtoldt, Choi & Nijstad, 2012), men det är få företag som lyckas med detta (Van Dijk & Van Den Ende, 2002). Enligt Amabile (1997) består kreativitet av tre komponenter. Dessa är expertis, kreativt tänkande och motivation. Både kunskap och motivation är faktorer som företagen kan påverka hos sina anställda (Amabile, 1988).
9
Kreativiteten i ett företag beror på både individuella och organisatoriska faktorer (Van Dijk & Van Den Ende, 2002). Individuella faktorer berör personliga egenskaper och individens psykosociala miljö. De organisatoriska faktorerna för att hantera kreativitet handlar dels om kulturella faktorer så som attityden hos anställda, stöd från ledningen och tydliga mål och strategier. Det handlar också om mer strukturella faktorer så som ett fungerande utvärderingssystem för idéer, belöningssystem och finansiering för stöttning idéer. En sista faktor är motivering (Amabile, 1997), både i form av inre motivation: motivationen att jobba för något för att det är intressant, involverande, roligt, tillfredställande eller utmanade, och yttre motivation:
motivation på grund av en yttre inverkan så som en förväntad utvärdering, övervakning, tävling mot kollegor, order från chefer eller belöning. I Figur 4 demonstreras en bild av de olika faktorerna och hur de hänger ihop med varandra.
Figur 4. Olika faktorer som påverkar kreativitet. Källa: (Van Dijk & Van Den Ende, 2002).
2.4 Kunskap
Kunskap är avgörande för skapandet av innovation (Howells, 2002). Att skapa nya idéer kan ses som att använda kunskap i nya sammanhang (Björk &
Magnusson, 2009) och därför kopplas skapandet av idéer till både kunskapsutbyte och informationsflödet i ett företag. Att dela kunskap mellan anställda förbättrar både absorptions- och innovationsförmågan hos företaget (Hau m.fl., 2013). Absorptionsförmåga syftar till en individs eller ett företags fallenhet för att uppfatta värdet av ny kunskap, förstå och ta till sig den samt kunna använda den till kommersiellt ändamål (Cohen & Levinthal, 1990).
Nonaka ( 1994) redogör för fyra olika sätt att överföra kunskap. Det kan innebära att rakt av överföra information men även att skapa ny kunskap av den information som ges ursprungligen. Detta kan ske genom socialisering, externalisering, internalisering eller kombination. Dessa kan använda för att överföra två olika typer av kunskap: outtalad (tacit) kunskap och uttalad (explicit) kunskap (Smith, 2001). Den uttalade kunskapen är den kunskap en på ett enkelt sätt kan kommuniceras, lagras och överföras. Den outtalade däremot är uppbyggt av värderingar, insikter, antaganden och personligt uppfattande.
Exempel på detta är att läsa av kroppsspråk. Förmågan att kunna lära sig outtalad kunskap är även en källa till framgång inom ledarskap (Wagner &
Sternberg, 1987). Kunskap kan även delas i individuell eller kollektiv kunskap
10
(Spender, 1996). Individuell kunskap är den som varje enskild individ besitter och kollektiv är den som en grupp besitter. Nedan visar Figur 5 ett schema över kunskapsdelningen och hur de olika delarna av kunskap hänger ihop.
Figur 5. Schema över kunskapsdelning. Källa: Nonaka (1991).
Socialisering används för överföring av outtalad kunskap till outtalad kunskap (Nonaka, 1991). Kunskapen delas direkt genom att observera, och imitera andra.
Ett exempel på detta är att lära sig dansa.
Kombination är när man överför uttalad kunskap till uttalad kunskap (Nonaka, 1991). Man tar alltså uttalad kunskap från olika delar av företaget och skapar en kombination av dem. Den gemensamma kunskapen kan då ge upphov till nya insikter utan att ny kunskap har tillförts i företaget innan.
Ett exempel på detta är en finansrapport.
Externalisering uppstår när man tar en outtalad kunskap och gör om den till en uttalad. (Nonaka, 1991). Ett exempel på detta kan vara på ett bageri där man i ett recept alltid har i de torra ingredienserna för att man har märkt att detta ger bäst resultat. Genom att skriva in det i receptet gör man det möjligt för andra att ta del av erfarenheten den tidigare bagaren har och kan fortsätta därifrån.
Internalisering är när den uttalade kunskapen blir outtalad, som en vana (Nonaka, 1991). Om man ser på det tidigare fallet med bagaren så blir det alltså när nästa bagare inte längre behöver kolla i receptet utan direkt vet att hen ska blanda det torra ingredienserna först.
Anställda som har en inre motivation och är engagerade i sitt arbete är bättre på att dela och applicera sin kunskap (Bashir Memon, Syed & Arain, 2017). Den typen av beteende uppmuntrar även kunnande och förståelse. Därför skapas ny kunskap när information finns tillgänglig och anställda är djupt involverade i sitt arbete. För att skapa ny kunskap inom organisationen behövs en kultur där människor känner sig fria att dela och utbyta kunskap. Ett problem med att överföra kunskap är att det kan vara svårt att sätta ord på kunskapen och därför
11
väljer man att inte föra den vidare (Nonaka, 1994). För att exempelvis kunna föra vidare en ny idé måsta man kunna sätta ord på kunskapen som ligger bakom (Björk & Magnusson, 2009; Björk, Karlsson & Magnusson, 2014). Ibland är kunskapen för komplex för att kunna ta till sig. Är den för avlägsen, exempelvis mellan två avdelningar i ett företag, kan det också vara svårt att se fördelarna med att dela med sig och många väljer därför att avstå istället (Howells, 2002).
2.5 Anställdas roll
För att uppnå och bibehålla konkurrenskraftiga fördelar som organisation är kreativitet och innovation två nyckelaktiviteter (Khalili, 2016). Anställdas innovationskraft och vilja att engagera sig i aktiviteter som berör det innovativa handlandet blir då essentiellt för organisationen (Carrier, 1998; Wisse, Barelds
& Rietzschel, 2015). Murphy och Kumar (1997) skriver ” Den viktigaste resursen i processen för idégenerering visar sig vara den mänskliga tillgången i företaget. Användandet av de anställdas kreativitet och talang var den viktigaste interna faktorn för stimuleringen och underhållet av en stabil ström av R&D idéer”. Carrier (1998) beskriver kreativiteten hos ett företags mänskliga resurser som deras ”gråa guld”. Tyvärr misslyckas många företag med att fullt utnyttja sina anställdas kreativitet (Van Dijk & Van Den Ende, 2002), vilket försvagar deras innovationskraft.
Frontlinjearbetare (frontline employees), det vill säga de anställda som jobbar närmast kunden och oftast är kundens enda mänskliga kontakt med ett företag (Lages & Piercy, 2012), har en fördelaktig position med tillgång till förstahandsinformation om kundens situation (Lagrosen, 2001; Coelho, Augusto & Lages, 2011) och dennes behov (Lages and Piercy, 2012). I business- to-business relationer är relationen oftast längre och mer komplicerad (Lagrosen, 2001), då är denna förståelse extremt viktigt. Denna typ av information blir dock sällan lagrad på ett användbart sätt.
Lages och Piercy (2012) påstår att en anställds individuella drivkrafter till nya idéer är uppfattning av kundbehov, emotionell utmattning, arbetsglädje och emotionellt engagemang till företaget. Amabile (1988) redogör för tre element som är nödvändiga för individuell kreativitet. Den första är områdes-relevant kompetens. Det innefattar faktisk kunskap, teknisk kompetens och speciell talang inom det specifika området. Det andra är kreativitets-relevant kompetens. Amabile (1988) beskriver detta på följande sätt ”inkludera en kognitiv stil som är gynnsam för att anta ett nytt perspektiv på problem, en tillämpning av heuristik för utforskning av nya kognitiva vägar och ett ledande arbetssätt för en beständig och energisk strävan efter sin egen insats.” Den tredje är inre motivation för en uppgift. Unsworth, Brown, och McGuire (2000) fann att den inre motivationen förmedlades helt genom idégenerering och att en kreativ personlighet hade både direkt och indirekt inverkan på innovation. Att i hög grad involvera sina anställda höjer både deras välmående, prestation och vilja att stanna i företaget (Garrad & Chamorro-Premuzic, 2016). Att vara
12
innovativ i sitt arbete är också relaterat till flera aspekter för en framgångsrik karriär (Seibert, Kraimer & Crant, 2001).
Företag måste se till att deras anställda är motiverade till att lära sig nya saker för att upprätthålla deras intresse och engagemang för utveckling och innovation (Noe & Wilk, 1993). Ett sätt göra detta på är genom att ge realistisk information om funktionerna och fördelarna med aktiviteter som berör innovation. Genom att skapa en mer avslappnad arbetsmiljö öppnar man upp för de anställda att delta i diskussioner och generering av nya idéer för att lösa sina kunders problem (Lages & Piercy, 2012). En stöttande organisation som får sina anställda att känna sig värdefulla har en positiv effekt på deras innovationskraft (Eisenberger, Fasolo & Davis-LaMastro, 1990; Noe & Wilk, 1993) och problemlösningsförmåga (Lages & Piercy, 2012). Eisenberger m.fl.
(1990) fann att detta skedde oavsett om det fanns uppmuntran i form av direkt belöning, personlig bekräftelse eller inget av de nämnda. Samtidigt såg de att anställda i högst stöttande organisationer också hade högre förväntningar på en prestationsbelöning i form av bekräftelse eller pengar. Dessa typer av belöningar bör dock inte användas för att trigga kreativitet (Carrier, 1998), då kreativitet först och främst uppnås genom inre motivation. Detta är något som inte är helt enkelt för ett företag att lyfta fram hos sina anställda (Björk, Karlsson &
Magnusson, 2014) då de måste lägga både tid, kraft och energi på att skapa idéer och sedan presentera dem för sitt företag. Ett bra ledarskap har dock stort inflytande när det kommer till att uppmuntra kreativitet och innovation på arbetsplatsen (Khalili, 2016).
2.6 Hantering av idéer, kunskap och kreativitet
För att kunna hantera den kunskap som finns i ett företag kan det vara bra att jobba med kunskapshantering (knowledge management) och skapa verktyg för detta (Hau m.fl., 2013). Företag upplever de främsta fördelarna om kunskapen faktiskt delas inom organisationen. Därför är det viktigt att det finns kunskap om hur ett företag på bästa sätt förespråkar en kultur där de anställda vill se till och bidra till att kunskap skapas, lagras, delas och används (Chang & Lin, 2015).
Ett hanteringsvertyg bör kunna hantera de mest väsentliga delarna såsom lagring, överföring och omvandling av kunskap (Dutta, 1997). Ett effektivt nätverk bör även ha en två-vägs kommunikation där kunskapen både kan gå från individ till organisation men även från organisation till individ (Dutta, 1997). Dagens tillgång till elektroniska idéhanteringssystem har både möjliggjort och försvårat processen (Bakker, Boersma & Oreel, 2006).
Tillgängligheten har ökat, vilket gör att tröskeln för att komma med nya idéer är mycket lägre än tidigare. Problemet är dock att många kan anta att systemet sköter mycket själv, varför en person som initierar en idé kanske inte lägger ner lika mycket energi för att ta idéen framåt.
Det finns en trend bland dagens företag att jobba mer tillsammans i organisationen (Magnusson & Björk, 2016). Det gäller även kollektiv kreativitet
”den samlade kreativitet och idéskaparkraft som finns inneboende i en större
13
mängd sammankopplade individer som har möjlighet att gemensamt generera och utveckla idéer för innovation.” I artikeln pekas ett antal kritiska faktorer och utmaningar ut:
• Kollektiva arbetssätt ökar möjligheten att fler individer bidrar med sin samlade kreativitet och kunskap – men ledningen behöver kontinuerligt tillföra energi.
• Användningen av en tydlig målbild för idéskapandet ökar effektiviteten i idéskapandet men kan öka risken för att radikalt nya eller disruptiva idéer sorteras bort.
• Kombinerad användning av samarbets- och tävlingsmekanismer stimulerar idéskapande och idéutveckling.
• Organisationer behöver följa upp och mäta innovation på nya sätt.
• Relationellt och socialt kapital spelar en allt viktigare roll. De påverkar hur vi bör anställa och utveckla medarbetare.
Författarna Christiaan van Dijk och Jan van de Ende (2002) skapade i sin artikel
”Suggestion systems: transferring employee creativity into practicable ideas”
en modell för hur ett företag kan skapa praktiska idéer med hjälp av kunskapen från sina anställda. De valde att kalla den omvandlingsmodellen för kreativitet.
Under rubriken 2.3 Kreativitet beskrivs organisatoriska faktorer för kreativitet som kulturella och strukturella. Dessa utgör helheten i modellen. I Figur 6 visas en detaljerad bild av omvandlingsmodellen för kreativitet.
Figur 6. Omvandlingsmodellen för kreativitet. Källa: (Van Dijk & Van Den Ende, 2002).
14
Den första rutan kallas idéutvinning. Den handlar om att det måste finnas en företagskultur där de anställda pratar om idéer och vill dela med sig av sina egna idéer. Detta kan göras genom uppmuntran. En anställd måste bli motiverad att vilja göra något med sin idé och det kan endast ske om företagskulturen stimulerar det kreativa klimatet. Uppmuntran kan ske genom att a) företagen är tydliga i sina värderingar och attityd för kreativitet så att den inte kan missförstås, b) skapa möjligheter för reflektion genom att exempelvis skapa bollplank för idéer på arbetsplatsen, c) utstråla öppenhet för nya idéer genom att organisationen på ett tydligt sätt välkomna kreativa initiativ.
I rutan i mitten står det anamma idéer. Det är fasen då företaget tar till sig en idé. Den anställda måste känns sig stöttad i processen både kulturellt i form av trygghet och en positiv miljö, men också strukturella faktorer så som ett tillgängligt idéhanteringssystem. För att en anställd ska känna sig stöttad av sitt företag kan organisationen a) ge respons på idéen genom att låta medarbetaren presentera sin idé för sin chef och få feedback från hen, b) ge enkel åtkomst till idéhanteringssystemet så att det blir lättare att föreslå idéer, c) ha ett stort omfång där företaget uppmanar till kreativitet och idéer från en större del av företaget (dvs inte bara utvecklingsavdelningen utan även produktion, marknad etc).
Den tredje rutan är uppföljning av idéer. Det kan ses som initieringsfasen i innovationsprocessen. I denna fas omvandlas idéen till ett förslag på uppkommande projekt. För att det ska fungera bra behövs det en bra struktur i organisationen för att bearbeta idéerna och sålla bland dem. Företaget behöver engagerade individer som är dedikerade i arbetet att fånga upp, bearbeta och utvärdera alla idéer. Engagerade resurser kan fås om organisationen a) har intensiv utvärdering genom att belysa och engagera många i utvärderingsprocessen, b) använda belöning, fysisk eller inte, men på ett sådant sätt att den inre motivationen inte försvagas på grund av för hög vikt på yttre motivation, c) bearbeta idéer då de synliggör en acceptans för idéen vilket sporrar den som initierade den. Det är dessutom sällan som en idé direkt kan implementeras i ett företag så bearbetningen behövs oavsett för en möjlig integrering.
2.7 Kunskap som katalysator för samskapande av värde
Franchiseformatet har ökat i popularitet, och formatets styrkor bygger på den kunskapsöverföring som sker mellan franchisor och franchisetagare (Brookes &
Altinay, 2017). Franchisorn efterfrågar tillgång till finansiella resurser, personalstyrka, entreprenörsanda och kunskap om den lokala marknaden (Paswan, D’Souza & Rajamma, 2014). I utbyte bidrar franchisorn med kunskap i form av en beprövad affärsmodell och stöd i frågor om bland annat företagsledning, logistik och marknadsföring.
Traditionellt sett har forskningen betraktat värdekedjan som ett led av företag som flyttar material genom kedjan mot kunden (Tokman & Beitelspacher, 2011).
15
Denna betraktning kallas det varudominerade synsättet, och betraktar varje företag i kedjan som oberoende av varandra, med undantag för överföringen av operanda resurser mellan dem. Operanda resurser är materiella och statiska resurser (Vargo & Lusch, 2004). Immateriella resurser så som teknologi, kunskap och relationer kallas för operanta resurser och används för att utföra handlingar på operanda resurser. Tokman och Beitelspacher (2011) beskriver hur det varudominerade synsättet har delvis ersatts av det servicedominerade synsättet, genom vilket operanda resurser så som produkter eller interna IT- system betraktas som transportörer av operanta resurser mellan aktörer i värdekedjan. Med detta kunskapsutbyte ses inte längre värdekedjans aktörer som isolerade från varandra, utan som samskapare av värde.
Den forskning som gjorts om franchise har haft ett överväldigande fokus på franchisorn, utan att adressera värdeskapande från franchisetagarens och konsumentens perspektiv (Lindblom & Tikkanen, 2010; Paswan, D’Souza &
Rajamma, 2014). Dessa aktörer har betraktats som passiva operanda resurser som franchisorn påverkar och manipulerar för att skapa värde. Kunskap är den främsta tillgången i franchiseföretags skapande av konkurrensfördel, och Paswan och Wittmann (2009) framhåller kunskapsöverföring som positivt relaterat till innovation och konkurrenskraft. Traditionellt sett har franchisorn betraktats som den primära källan till den kunskap som krävs i den värdeskapande processen (Paswan, D’Souza & Rajamma, 2014), men det har visat sig att den kunskap som finns hos franchisetagarna är speciellt värdefull och kan fungera som en katalysator för innovation och förändring (Paswan &
Wittmann, 2009).
Paswan m.fl. (2014) föreslår att ledare i franchiseföretag ska sluta betrakta franchisetagare och konsumenter som passiva operanda resurser, utan snarare se dem som samskapare av värde och resursintegrerare. Flödet av kunskap är en central operant resurs i samskapandet av värde av franchisorn, franchisetagaren och konsumenten. Studien argumenterar för att ett smalt perspektiv och sluten approach hos franchisorn riskerar att skapa problem för hela nätverket. Franchisetagare och konsumenter riskerar att utveckla en uppgiven attityd där man "väntar och ser". Författarna påstår att detta till och med kan resultera i diverse omoraliska förfaranden hos franchisetagare eller konsument. Dessa risker minimeras då hela franchisenätverket betraktas som en värdeskapande process, där alla tre aktörer betraktas som nyckelresurser i den värdeskapande processen.
2.8 Utbyte av kunskap i franchisenätverk
Kunskapsutbyte i franchisenätverk involverar både franchisorn, franchisetagaren och konsumenten. Var och en av de tre aktörerna bidrar med en unik mix av uttalad och outtalad kunskap som möjliggör värdeskapandet i nätverket. Paswan m.fl. (2014) argumenterar för att konsumentens bidrag av kunskap är speciell i en franchisingkontext i jämförelse med andra företagsformer. Konsumenter kan bland annat bidra med kunskap om det unika
16
värdet de söker i shoppingupplevelsen i olika situationer. Konsumentens upplevelse av värdet i ett butiksbesök är inte bara en funktion av franchisorn och franchisetagarens värdeskapande, utan påverkas även av det egna deltagandet i upplevelsen och den egna kunskapen. Man kan föreställa sig att två olika personer som besöker en matbutik bedömer värdeerbjudandet olika.
Om den ena personen ämnar besöka butiken för att inhandla ett mellanmål och dricka en kaffe i butikens café, medans den andra personen ämnar storhandla och samtidigt se efter sina barn, så kommer de två personerna att uppleva värdeerbjudandet olika. Detta innebär en möjlighet för franchisorn och franchisetagaren att låta konsumenten att skapa unikt värde för sig själv, samtidigt som franchisenätverket i stort gynnas.
Franchisorn har begränsad påverkan på franchisetagarens ackumulering av kunskap, men kan tillhandahålla de förhållanden och verktyg som krävs för att sprida kunskap bland nätverkets aktörer (Lindblom & Tikkanen, 2010). I ett franchisenätverk skapas och utvinns ny kunskap kontinuerligt på olika platser i nätverket (Lindblom & Tikkanen, 2010; Paswan, D’Souza & Rajamma, 2014).
Denna kunskap uppträder mest troligt i formen av outtalad kunskap, som enligt Nonaka (1994) är "djupt rotad i handling, engagemang och involvering" och utvecklas genom praktiskt lärande. Det är därför nödvändigt för nätverket att översätta kunskapen till uttalad kunskap för att denna ska kunna adopteras och implementeras i andra delar av nätverket. Utbyte av kunskap sker därmed i en cykel där outtalad kunskap överförs till uttalad kunskap, för att sedan
"återinternaliseras" till outtalad kunskap någon annanstans.
Faktum är att översättningen från franchisetagarens outtalade kunskap till uttalad kunskap är en av nyckelaspekterna i styrning och utveckling av framgångsrika franchisenätverk (Lindblom & Tikkanen, 2010). I ett franchisenätverk överförs outtalad kunskap på bästa sätt genom interaktiv utbildning och möten mellan människor (Paswan, D’Souza & Rajamma, 2014).
Uttalad kunskap kan däremot överföras genom IT-baserad kommunikation och dokument. Lindblom och Tikkanen (2010) redogör för hur outtalad kunskap - insikter, idéer och aningar - hos franchisetagare kan översättas till uttalad kunskap för att på så sätt gynna andra franchisetagare i nätverket.
Det finns fyra typer av kontexter (dessa kallas ba) i vilka människor interagerar med varandra för att skapa kunskap (Nonaka, Toyama & Konno, 2000). Dessa kontexter kan uppstå i den fysiska världen, den virtuella världen eller i sinnet, och kan uppstå spontant eller avsiktligt. Det är viktigt för franchiseföretag att förstå karaktären hos de olika ba-kontexterna, och att medvetet använda dessa i skapandet av kunskap (Lindblom & Tikkanen, 2010).
17
• Ursprungs-ba innebär att individer möts och delar känslor och erfarenheter, och relaterar till socialisering.
• Interaktions-ba innebär dialog mellan individer där kompetens och mentala modeller analyseras och konverteras till gemensamma termer och koncept. Denna typ av ba relaterar till externalisering.
• Cyber-ba innebär interaktion i den virtuella världen, och relaterar därmed till kombination - där uttalad kunskap kombineras för att skapa ny kunskap.
• Utövnings-ba innebär att uttalad kunskap internaliseras genom repetitiv övning för att etablera ett beteendemönster eller outtalad kunskap.
För interaktions-ba är det viktigt att välja den rätta kombinationen av individer med rätt kompetens och kunskap. Lindblom och Tikkanen (2010) påpekar att det i franchiseföretag ofta krävs att kommunikation och dialog förs i den virtuella världen. De olika franchisetagarna är isolerade från varandra och behöver resa från en plats till en annan för att interaktions-ba ska vara möjlig.
Därför rekommenderar författaren en kombination av cyber-ba och interaktions-ba för att möjliggöra effektivt skapande av kunskap mellan annars isolerade individer i ett franchisenätverk.
Baserat på många år av forskning inom franchise har Paswan m.fl. (2014) sammanställt en kartläggning av de olika resurser som förekommer i kunskapsutbytet mellan franchisor och franchisetagare. Franchisorn erbjuder en beprövad affärsmodell, tillgång till värdeskapande teknologi och processer, hjälp med taktiska och strategiska affärsrelaterade behov, marknadsföring, samt den kunskap som krävs för franchiseenhetens drift, företagsledning och redovisning. Franchisetagaren erbjuder i sin tur kunskap om den lokala marknaden, lokala kontakter, billiga personalresurser och finansiella resurser, en ”can-do”-attityd, återkoppling om vad som fungerar bra och dåligt, ett löfte om att replikera affärsmodellen samt nya och innovativa idéer. Denna sammanställning återfinnes i Figur 7.
18
Figur 7. Sammanställning av resursutbyte mellan franchisor och franchisetagare, Paswan m.fl. (2014).
2.9 Barriärer i kunskapsflödet
Absorptionsförmågan utgör en barriär för kunskapsutbyte (Paswan, D’Souza &
Rajamma, 2014). Graden till vilken kunskap kan delas inom franchisenätverket är beroende av absorptionsförmågan hos var och en av de tre aktörerna. I franchisenätverk kan detta handla om kognitivt avstånd mellan aktörerna, kulturellt avstånd och skillnader i avsikt och målbild. En aktörs absorptionsförmåga förbättras ju mer kunskap aktören har ackumulerat sedan tidigare, samt eventuell tillgång till så kallad "spillover"-kunskap (kunskapsspridning). Det är nödvändigt för ett franchisenätverks utveckling att system och processer finns på plats för att öka absorptionsförmågan och möjliggöra samskapande av värde mellan de tre aktörerna.
Företags bruk av så kallade "appropriation regimes" riskerar att hämma kunskapsdelning om det finns en rädsla och oklarhet kring vilken kunskap medarbetare får dela (Paswan, D’Souza & Rajamma, 2014). "Appropriation regimes" kan exempelvis vara patent, IP-rättigheter, juridiska kontrakt och sekretess kopplat till viss information. Syftet med dessa är att säkra lönsamhet eller konkurrenskraft hos en produkt, affärsmodell, ett projekt eller en idé.
Franchisorn behöver utveckla mekanismer som säkrar lönsamhet och konkurrenskraft där det behövs, men som samtidigt möjliggör kunskapsdelning mellan aktörerna. Bland de frågor som behöver klargöras av företaget är: Vem
19
kontrollerar kunskapen? Hur sprids kunskap? Vem använder kunskapen och i vilket syfte? Vad är incitamenten för kunskapsdelning av aktörerna i franchisenätverket? Vilken roll spelar nätverkets juridiska kontrakt? Hur påverkar kulturella skillnader mellan aktörer utvecklingen, implementationen och underhållet av en värdekedja som baseras på kunskapsdelning? Hur kan organisationen transformeras så att den betraktar kunskap som en operant resurs, samt använder denna resurs för att skapa värde för hela franchisenätverket? Tokman och Beitelspacher (2011) påpekar att företag kan öka konkurrensfördelens hållbarhet genom att utnyttja och koppla ihop interna operativa resurser så som kunskap. Med denna approach kan företaget förlänga tiden som krävs för en konkurrent att imitera företagets resurser, utan att behöva använda sig av ”appropriation regimes”.
2.10 Användarinnovation
Traditionellt sett har innovation varit centrerad till det tillverkande företaget.
Användarens roll består i att ha behov som det tillverkande företaget identifierar och uppfyller genom design av produkter och tjänster. Von Hippel (2008) hävdar att produktutvecklare behöver två typer av information; behov och användningskontext, och allmän lösningsinformation. Den första tillhandahålls av användare, och den senare genereras normalt av tillverkare som specialiserar sig på olika typer av lösningar. Att sammanfoga dessa två typer av information är svårt eftersom de behöver överföras från en plats till en annan.
När man pratar om demokratisering av innovation syftar man på användarens växande roll i den värdeskapande processen. Användarinnovation (User Innovation) innebär att en användare av en produkt eller tjänst (konsumenter eller företag) på egen hand förbättrar värdeerbjudandet så att det tillfredsställer dennes individuella behov. Empiriska studier visar att så många som 10%-40%
av användare i olika branscher utvecklar eller modifierar produkter (Von Hippel, 2008). Denna trend drivs enligt Von Hippel (2008) av (1) teknisk utveckling som möjliggör koordinering av innovations-relaterade samarbeten via internetbaserade kommunikationsmedier, samt (2) att tekniska verktyg för design ökar tillgängligheten hos användaren. Empiriska studier visar också att användare tenderar att frivilligt dela med sig av information om deras innovationer (Von Hippel, 2008).
Skillnaden mellan användare och tillverkare är att användare drar nytta av en vara eller tjänst genom att använda den, medan tillverkaren måste sälja densamma för att gagnas. Ett exempel på användarinnovation går att finna i franchiseföretaget ICA, där enstaka butiker skapat egna måltidslösningar som förbereds i butik och säljs direkt till konsumenterna. För ICA (franchisegivaren) som vanligtvis tillhandahåller de halvfabrikat som tillagas och säljs av ICA- butiken (franchisetagaren) är detta en användarinnovation.
Co-creation är ytterligare ett exempel på användarens/kundens växande roll i värdeskapande processen. En studie som Nishikawa, Schreier och Ogawa (2013)
20
gjorde på konsumtionsvaruföretaget Muji visade att de produkter som togs fram i nära samarbete med kund hade tre gånger så höga intäkter som de produkter som togs fram av företagets designers. De produkterna löpte även större chans att finnas kvar på marknaden tre år efter införandet. Co-creation handlar inte bara om att ha kunden i fokus och låta de delta i designen av en produkt (Prahalad & Ramaswamy 2004). Det handlar om att låta användaren vara med och skapa den personliga upplevelsen och vara en del i både problemformulering och problemlösning. Istället för ett mer traditionellt synsätt där kundintegreringen ses som en ekonomisk vinning för företaget där fokusen ligger på företaget, dess produkter och hur kunden kan förbättra det så ändras fokus mot värdeskapande för och med kunden. För att kunna skapa det öppna klimatet som behövs för att co-creation ska vara framgångsrikt behövs enligt författarna fyra byggstenar, en DART modell. Dialog, tillgänglighet, transparens och risker-möjligheter. Dessas visas i en demonstrativ Figur 8 nedan.
Figur 8. Prahalad och Ramaswamys (2004) DART model.
Först behövs en öppen dialog där både kunden och företaget vill bidra. Dialogen ska vara tydlig och lyfta problem från både kundens och företagets sida. Det är också viktigt att båda parter är jämlika i dialogen. Därför är det viktigt från kundens sida att det finns transparens och tillgänglighet till viss företagsinformation. Utan den får hen inte samma möjlighet att utvärdera och fatta beslut utifrån risker och möjligheter. Kunden lämnas då utanför i avgörande steg i utvecklingsprocessen, kärnan i co-creation som är att involvera kunden genom hela processen försvinner då.
21
3. Frågeställning
Mycket forskning lyfter vikten av att dela idéer och kunskap inom organisationen. Den visar även på positiva effekter av att inkludera kunden i innovations- och produktutvecklingsprocessen. Då ICA saknar full insikt i hur dagens relation ser ut och en generell plattform för interaktion mellan ICA Centralt och butik, kan det vara svårt att skapa optimala förutsättningarna för kunskapsdelning och involvering. Därför kan det vara gynnsamt för ICA att titta vidare på forskningsfrågan:
Hur ska ett kommunikationshanteringssystem se ut på ICA för att på bästa sätt (1) kunna ta tillvara på handlarnas kundinsikter och kännedom om slutkonsumenternas behov och uttalade önskemål, (2) involvera handlarna i utvecklingsprocesser och skapa mervärde för ICA?
3.1 Underfrågeställning
För att kunna besvara forskningsfrågan bryts den ner i fyra underfrågeställningar som riktar sig mer specifikt mot de olika delarna i huvudfrågeställningen.
Fråga 1: Vilka kommunikationskanaler används med handlarna idag och vilken typ av information flödar i dessa kanaler?
Fråga 2: Hur skapas och delas kunskap mellan anställd-anställd och huvudkontor-butik?
Fråga 3: Vilka för och nackdelar finns det med att integrera handlarna?
Fråga 4: Vilka attribut är viktigast i en framtida kommunikationskanal?
22
4. Metod
I detta kapitel ges en beskrivning av de metoder och angreppsätt som använts för studien. Kapitlet inleds med en kort sammanfattning av de metoder som har använts under genomförandet av studien. Därefter följer författarnas angreppssätt och ingående beskrivningar av de olika metoderna:
litteraturstudie, intervjuer, interna dokument och workshop.
4.1 Design Thinking
Under hela projektet har metoden Design Thinking använts för att se till att studiens syfte är i linje med de frågor ICA Sverige önskar få svar. Micheal G.
Luchs beskriver i sin bok Design Thinking New Product Development Essentials from the PDMA (2016) att metoden “används bäst i situationer där problemet, eller möjligheten, inte är väl definierat och/eller banbrytande idéer eller koncept behövs”. Metoden har fyra faser; utforska, definiera, skapa och utvärdera. I Figur 9 illustreras de fyra faserna i en loop. Ursprungligen skapades Design Thinking för att användas inom produktutveckling där man arbetar nära kunden och där kundens behov ständigt är i fokus. Metoden kan dock appliceras inom flera områden. I denna studie används Design Thinking för att arbeta fram forskningsfrågan och analysera resultatet.
Figur 9. Illustration av de fyra faserna i en design thinking loop. Källa (Luchs, 2016).
Ramverket är uppbyggt av två diamanter (Luchs, 2016). Den första diamanter är till för att identifiera ett problem och den andra diamanten är till för att lösa problemet. Processen är iterativ. Utforskafasen sker då användaren får nya kundinsikter. I definieringsfasen försöker användaren definiera problemet genom att fördjupa förståelsen för kunden. Efter denna fas kan projektet
23
antingen gå tillbaka till utforskafasen för att hitta fler insikter som kan behövs för att definiera problemet, eller så kan det gå vidare till skapandefasen. I skapandefasen utförs idégenerering och de första prototyperna skapas. I denna fas inleds första delen av konceptskapandet. Den sista fasen är utvärderingsfasen där användaren får feedback och insikter från tester av prototypen samt idéer för att förbättra konceptet. Efter utvärderingsfasen börjar en ny iteration där man integrerar feedbacken i vidare utveckling.
4.2 Angreppssätt
Denna studie genomfördes mellan januari och juni 2018. Då projektets syfte är att få djupare förståelse om människorna som jobbar på ICA Sverige och deras verklighet, är en kvalitativ studie passande (Taylor, Bogdan & DeVault, 2015).
Projektet startade med informationssök och möten med anställda på ICA Centralt utifrån Design Thinkings första fas – utforska, för att bilda en uppfattning om vilken typ av forskningsfråga som kan vara intressant för ICA att få svar på. Därefter sållades och analyserades materialet och litteraturstudien startade för att se vilka forskningsområden som det fanns relevanta teorier för. Projektet smalnades av till en forskningsfråga i enighet med definierafasen. I och med det initierades intervjufasen där det empiriska materialet samlades in. Detta korrelerar med skapandefasen i Design Thinking.
I nästa steg tolkades resultatet och en workshop genomfördes för att tillsammans med de anställda på ICA komma fram till hur resultatet skulle användas. Inför workshopen kontaktades även en handlare på ICA för att svara på frågor som skulle diskuteras under workshopen. Efter workshopen analyserades materialet ytterligare för att till sist komma med en rekommendation till ICA (utvärderingsfasen). En översiktsbild över hur projektet fortskridit i enighet med Design Thinking visas i Figur 10.
24
Figur 10. Översikt över projektets utförande.
4.3 Litteraturstudie
Litteraturstudien ligger till grund för studien och görs för att få fördjupad kunskap inom området. Under studien har två sökmotorer varit de primära källorna till de artiklar som inkluderats, dels KTHs egna sökverktyg KTHB Primo samt Googles sökmotor Google scholar. De två har använts både för att söka på enskilda eller en kombination av sökord och för hitta relevanta artiklar.
Båda sökmotorerna innehåller artiklar från de störta forskningsjournalerna och artiklarnas kredibilitet kunde valideras genom bland annat antalet citeringar och studiernas metod. Då forskning på franchiseföretag är begränsad inom området för innovation valde författarna att rikta sig till områden som innehåller segment och förutsättningar som efterliknar de som finns i franchise.
Genom att bygga upp en litteraturkarta med forskningsfrågans två delar i fokus kopplades aktuella forskningsområden till de olika delarna. Dessa låg sedan till grund för de litterära ramverket. I Figur 11 visas litteraturkartan som författarna använt. Studien gjordes inom områden för FEI, Kunskap, CRM, co-creation, emplyee involvement och kreativitet.
