Emma Thomasson
Emma Karlsson
Prestationsstyrsystem
En undersökning om dess önskade och
oönskade effekter
Företagsekonomi
C-uppsats
Termin: VT-2011
Sammanfattning
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 3 1.1. Bakgrund ... 3 1.2. Problemformulering ... 4 1.3. Syfte ... 5 2. Teori ... 6 2.1. Ekonomistyrning ... 6 2.1.1. Styrmedel ... 6 2.2. Empowerment ... 7
2.3. Produktivitet och effektivitet ... 8
2.3.1. Effektivitet ... 8
2.3.2. Produktivitet ... 8
2.3.3. Tidigare studier och teorier inom produktivitet ... 9
2.4. Nyckeltal ... 10 2.5. Kommunikation ... 11 2.6. Prestationsmätning ... 12 3. Metod ... 15 3.1. Arbetsgång ... 15 3.2. Datainsamling ... 15 3.2.1. Val av intervjupersoner ... 16 3.2.2. Interjuver ... 16 3.3. Analys av data ... 16 3.4. Trovärdighet ... 17 4. Empiri ... 18 4.1. Sammanställning av intervjuer ... 18 4.1.1. Prestationsmätning ... 18
4.1.2. Fördelar med prestationsmätningar ... 19
4.1.3. Nackdelar med systemet ... 20
4.1.4. Motivation hos anställda ... 20
4.1.5. Åtgärder ... 21
5. Analys ... 22
6. Slutsats ... 26
Källhänvisning ... 28
3
1. Inledning
1.1. Bakgrund
Ökad globalisering har lett till en ökad konkurrens för de svenska företagen. Företag i länder med betydligt billigare arbetskraft slåss nu på samma globala marknad som svenska företag. För att svenska företag ska kunna vara fortsatt konkurrenskraftiga får produktivitet och styrning av resursförbrukningen en allt mer betydande roll (Lönnqvist & Lind 1998).
Statistik från OECD visar att Sverige tappar i konkurrenskraft jämfört med sin omvärld. En förklaring till det är att Sveriges enhetsarbetskostnad har ökat betydligt mer än andra länder, framförallt inom tillverkningsindustrin. Enhetsarbetskostnaden beskrivs som ”hur mycket man måste betala för en anställd för att producera en vara eller tjänst”. I detta begrepp ingår lön, arbetsgivaravgifter och produktivitet. Om ett lands enhetsarbetskostnad ökar i förhållande till andra länders minskar landets konkurrenskraft. Enligt statistik från OECD har enhetskostnaden inom tillverkningsindustrin i Sverige ökat med 27 procent sedan 2006. Inget annat OECD-land har haft en sån kraftig ökning, vilket också lett till minskad konkurrenskraft för Sverige (Larsson 2010).
Dock kan begreppet konkurrenskraft betyda något olika beroende på om det är på makronivå, dvs. ett lands konkurrenskraft eller på mikronivå, det enskilda
företagets konkurrenskraft. För ett enskilt företag kan det vara svårt att påverka
priser, både på produkten och på resurser så som material och personal. Det som företagen däremot kan påverka är effektiviteten genom sin förädlingskedja (Lundgren 1999).
Total effektivitet i företaget handlar om att göra rätt saker på rätt sätt så att man kan nå de finansiella, men även de icke-finansiella målen som man stävar efter i organisationen. Ekonomistyrning är ett begrepp som syftar till att ställa upp ekonomiska mål, styra mot dessa och sedan följa upp så att företaget utvecklas i rätt riktning. Men även icke-finansiella mål är viktigt för att företaget ska uppnå bättre lönsamhet (Skärvad & Olsson 2007).
4
förbättringar och som tar eget ansvar. För att ekonomistyrningen ska vara effektiv handlar det om rätt målsättning, rätta metoder och modeller, samt fungerade implementering och återkoppling. Men lika viktigt är det att företaget kan hantera attityder och inställningar hos personalen, att kommunikationen mellan människor fungerar samt vilken företagskultur som råder (Catasús et al. 2008).
Många företag använder sig av någon form av prestationsmätning när det gäller sin personal och det som produceras i företaget. Produktivitetsbegreppet är en form av prestationsmätning som används inom tillverkningsindustrin och är enkelt uttryckt produktionsresultat i förhållande till resursinsatser. Produktivitet är ett begrepp som användes redan på 1700-talet och syftade då mer på allmän produktions förmåga. Begreppet utvecklades ytterligare i början på 1900-talet då ingenjören Frederick Winslow Taylor introducerade sitt verk ”Scientific Management” som handlade om rationell arbetsledning. Taylor jobbade mycket med arbetsorganisatoriska frågor, bl.a. att kunna dra nytta av de mänskliga resurserna och på så vis maximera produktiviteten (Andersson et al. 1994).
1.2. Problemformulering
Prestationsstyrsystem spelar en viktig roll i ledningen och styrningen av företaget då det fungerar som en länk mellan de olika enheterna i organisationen och är ett sätt att nå organisationens övergripande mål. Den svåraste delen består kanske inte i självaste mätningen utan i hur man sedan använder sig av den information man samlat in. Syftet med prestationsstyrsystem är att olika form av data ska ge beslutsfattare relevant information som krävs för att kunna fatta beslut inom företaget. Med andra ord ska systemet producera information (Elg 2007).
5
ska använda informationen. Dessa olika människor är skilda från varandra i tid, rum, kunskap och erfarenhet vilket gör att problem kan uppstå när informationsspridning ska ske (Elg 2007).
Johansson och Skoog (2010) menar att problemet med den traditionella ekonomistyrningen är att ett allt för stor fokus endast på finansiella mått kan leda till att företaget handlar kortsiktigt som i sin tur inte är lönsamt för företaget. Ett ytterligare problem med traditionell ekonomistyrning har varit att för få i organisationen förstår och kan ta till sig information av både finansiell och icke-finansiell karaktär (Johansson & Skoog 2010).
1.3. Syfte
6
2. Teori
2.1. Ekonomistyrning
Enlig Parament (2010) är ekonomistyrningens grundläggande syfte att styra organisationer. För att kunna styra organisationer i rätt riktning krävs en bra affärsidé och att man har en uppfattning om vad som händer utanför företaget. Vilka är konkurrenterna och vad gör företaget konkurrenskraftigt? För att ekonomistyrning ska vara effektiv är det bra om man använder både icke-finansiella och finansiella styrinstrument (Parament 2010).
Genom att arbeta med ekonomistyrning och olika styrmedel försöker organisationer nå de mål som de satt upp. Vad målen är kan variera från företag till företag. De kan tex. handla om lönsamhet eller arbetsproduktivitet. Mål kan vara både av finansiell och icke finansiell karaktär (Parment 2010). Holmblad (2005) menar att mått makt och människor hänger ihop. Eftersom människor är människor kan man inte alltid förutse hur de reagerar. Därför kan man inte ta för givet att ekonomistyrningen alltid leder till det beslutsfattarna tänkt sig. Ekonomistyrningen kretsar kring beslutsfattarna, och besluten som de tar förväntas göra företagen effektiva och lönsamma (Holmblad 2005).
2.1.1. Styrmedel
Styrmedel kan delas upp i mjuka och hårda. Hårda styrmedel handlar om sådant som rör informationssystem, procedurer och mål. Mjuka styrmedel handlar i sin tur om saker som beskriver organisationsfrågor, företagskultur, lärande och ledningsstil(Holmblad 2005).
Företagskultur
Man kan styra företag med hjälp av kulturstyrning. Parment (2010) menar att denna typ av styrning borde vara bland de effektivaste. Kulturstyrning handlar om normer och värderingar (Parment 2010). Holmblad (2005) menar i sin tur att företagskultur är att se som ett ”socialt kitt” för att de anställda ska känna gemenskap (Holmblad 2005).
7
det viset att arbetarna kan påverka kulturen (Bjurklo & Kardemark 2003). De ledare som besitter sådana kunskaper att de kan förändra en företagskultur får mycket makt och inflytande (Holmblad 2005).
Ledningsstil
Man kan leda och styra ett företag på många olika sätt. Två begrepp som ofta diskuteras i detta sammanhang är kontroll och ansvar. I dag är svenska organisationer ofta decentraliserade eller platta, därmed blir redovisningen viktig eftersom man då kontrollerar dokument och dokumentation i stället för arbete. Även om en organisation decentraliseras så är det ju någon som bestämmer, så man kan diskutera om hierarkierna verkligen försvinner i och med att de decentraliseras (Holmblad 2005).
Nu för tiden är företagsledare medvetna om att arbetarna är den viktigaste resurs företagen har. Därför är det viktigt att ge de anställda rätt kunskaper genom träning, så att de på ett effektivt sätt kan utföra sitt arbete. Att låta anställda vara med och påverka träningen genom att komma med förslag på hur arbetet skulle kunna utföras på ett bättre sätt gör att de känner sig delaktiga. Detta kan i sin tur leda till att de känner engagemang och stolthet. Därför är det viktigt att låta medarbetare vara med att påverka i olika processer inom företaget. Ett begrepp som ofta myntas i dessa sammanhang är empowerment (Hyland et al. 1998). På svenska betyder det ungefär egenmakt (Blanschard et al. 1999)
2.2. Empowerment
Under 1980-talet blev empowerment aktuellt, och det tog inte lång tid innan det blev ett modeord (Blanschard et al. 1999). Empowerment innebär att medarbetarna får mer inflytande och makt i företaget. De har även själva kontrollen och ansvar för att arbetsuppgifterna blir utförda (Armstrong & Baron 1999).
8
I dag har konkurrensen ökat och svenska företag finner ofta globala konkurrenter som kan producera till ett lägre pris. Detta kan leda till att arbetarna måste arbeta hårdare, då de får mera att göra på grund av nedskärningar. Cheferna blir i sin tur stressade eftersom företaget behöver producera mer än de gjorde innan med en mindre arbetskraft. Blanschard et al. (1999) menar att detta är skälet att den traditionella ledarskapsmodellen inte längre fungerar. Den gamla modellen innebar att chefer styr och anställda blir styrda. Genom empowerment, kan såväl chefens mål som ofta är ökad produktivitet som medarbetarnas mål uppnås. Medarbetarnas mål är ofta trygghet och delaktighet. Blanschard et al. (1999) presenterar följande tre nycklar till empowerment:
• Dela med dig av information • Fastställa gränser
• Tillåta själv styrandegrupper.
Att övergå från traditionellt ledarskap till empowerment kräver mycket hårt arbete. Det kan vara svårt att hitta den rätta balansen mellan ansvar och frihet. Kortfattat kan man säga att empowerment hjälper ledning och anställda att sträva mot samma mål (Blanschard et al. 1999).
2.3. Produktivitet och effektivitet
Om ett företag är effektivt ska det bidra till företagets lönsamhet, vilket är viktigt för företagets fortlevnad. För de flesta företag är det viktigt att få ut så mycket som möjligt av sina resurser (Holmblad 2005). Produktivitet och effektivitet är två begrepp som ofta används inom ekonomistyrningen. Effektivitet handlar om att göra rätt saker och produktivitet handlar i sin tur om att göra saker rätt(Parament 2010).
2.3.1. Effektivitet
Parament (2010) menar att effektivitet handlar om att prioritera rätt i verksamheten samt att se till vilka områden man bör investera i och andra man bör dra sig ur. Man kan se ett tydligt samband mellan effektivitets aktiviteter och den strategiska planeringen (Parament 2010).
2.3.2. Produktivitet
9
och tjänster. Input kan i sin tur vara arbetskraft, kapital och management. Man kan förbättra produktiviteten på två olika sätt:
• Öka mängden output och hålla mängden input konstant • Hålla mängden output konstant och minska mängden input.
Det finns olika sätt att mäta produktivitet på. Man kan mäta produktiviteten med en- eller flera faktorer. Då man använder flera faktorer (inputs) för att beräkna produktiviteten pratar man ofta om multifactor produktivitet. Vilket är det bästa måttet man kan använda sig av för att veta hur väl ett företag presterar. Dock är detta mått svårt att använda i praktiken (Heizer & Render 2010).
Arbetsproduktivitet
Ett av de allra vanligaste måtten på produktivitet är arbetsproduktivitet. Ofta beräknas det som antal producerade enheter dividerat med antal arbetstimmar. Då arbetsproduktiviteten ökar är detta ofta ett resultat av att personalen mår bättre och att de har rätt kunskaper för att utföra arbetet. Ibland kan också antalet arbetstimmar påverka produktiviteten, en kortare arbetsvecka kan i vissa fall göra att den ökar (Heizer & Render 2010). Dock har Anxo och Bigsten (1989) utfört en studie där de statistiskt inte kunde bevisa detta samband i svenska tillverkande företag (Anxo & Bigsten 1989).
Heizer och Renders (2010) framför att produktiviteten för hela företaget kan öka upp till tio procent genom att arbeta med förbättringar för arbetskraften. De menar också att det finns tre nyckelfaktorer som man kan arbeta med för att förbättra arbetsproduktiviteten. Dessa ska vara grundläggande utbildning, en minskad arbetskraft och sociala aspekter som gör att arbetskraften blir tillgänglig (Heizer & Render 2010).
2.3.3. Tidigare studier och teorier inom produktivitet
Redan under tidigt 1900-tal var produktivitet ett intressant forskningsområde. I denna tid framkom många intressanta studier och synsätt på produktivitet. Två av dessa är Elton Mayo som genomförde Hawtornstudierna samt fadern till
Scientific Management, Frederick Winslow Taylor. Frederick Winslow Taylor.
10
arbetskraft. Utgångspunkten i denna teori är att arbetarna blir specialiserade på vissa arbetsuppgifter vilket i sin tur ska leda till att arbetet utförs effektivt (Hatch 2007).
Taylor tyckte att ledningen skulle kontrollera arbetet på nära håll (Hatch 2007). Orsaken till detta var inte att han ansåg att arbetarna var lata utan för att ledningen skulle kunna ta fram bästa sättet att lösa arbetsuppgifterna (Weizboard 2011). Resultatet utav denna kontroll blev att hantverkarna och arbetarna fick mindre makt (Hatch 2007). Taylor menade också att management skulle ge ett bidrag till att de anställda matchades mot rätt jobb, att de fick rätt träning, rätt metoder och verktyg att arbeta med (Heizer & Render 2011).
Human Relations
I slutet på 1920- och början på 1930 talet, genomfördes Hawtornstudierna som leddes av Havard professorn Elton Mayo. Experimentet gick ut på att se hur den fysiska miljön påverkade produktiviteten för arbetarna. Studien började med att arbetarna fick flytta in till ett avskilt rum, detta för att forskarna enkelt skulle kunna mäta ljus nivån. De började med att öka ljus nivån för att se hur detta påverkade arbetarna som utförde precis samma arbetsuppgifter som innan. Forskarna hade väntat sig att en ökad ljus nivå skulle leda till en ökad produktivitet, vilket den också gjorde. Något de inte hade räknat med var att produktiviteten också ökade då de sänkte ljus nivån (Hatch 2007).
Att arbetarna fick lämna rummet verkade bidra till att de kände sig sedda av såväl företaget som forskarna. Det är även att anta att de kände sig mer speciella än de arbetar som inte fick följa med in i rummet. Forskarna som genomförde detta experiment trodde därför att det var sociala faktorer och effekter som bidrog till att produktiviteten ökade (Hatch 2007).
2.4. Nyckeltal
11
Genom att använda nyckeltal fås information om vart företaget befinner sig i nuläget men också om förändringar leder närmare eller längre ifrån målen. Nyckeltal är tal som på något sätt intresserar oss och som beskriver olika förhållanden. Nackdelen med nyckeltal är att det är en förenkling och stämmer inte alltid helt överens med verkligheten. Nu för tiden är det minst lika viktigt att jobba med sina immateriella framgångsfaktorer som de materiella. Att förstå hur immateriella framgångsfaktorer, så som personalens motivation, påverkar företagets framgång är inte svårt men problem uppstår när det kommer till mätningen. Att mäta är nödvändigt för att ge den information som eftersträvas, annars kan man bara gissa i vilken riktning utvecklingen sker. Ofta får man nöja sig med något som liknar det som ska mätas eller något som samverkar, negativt eller positivt, med det vi söker. Man ska dessutom försöka att bara använda sig av de nyckeltal som samverkar med företagets framgång (Catasus et al. 2008).
Användningen av nyckeltal består av två delar, mätningen och rapporteringen. När det gäller mätning handlar det om att mäta de ”rätta” framgångsfaktorerna men också att mätningen sker på rätt sätt, så att man verkligen mäter det som ska mätas. Den andra delen är rapporteringen och handlar om att sprida måttet till flera personer. Rapporteringen har fått allt ökad betydelse och fokus de senaste åren. Frågan är hur man ska få alla de siffror som skickas runt i företaget att börja ”tala”. För att man ska uppnå syftet med nyckeltal bör man inte ha för många nyckeltal att fokusera på. De ska dessutom vara lätta att förstå och vara relevanta för det specifika företaget. För att nyckeltalen ska vara användbara bör det gå att jämföra dem i tid och rum. Det kan finnas olika anledningar till att nyckeltal inte fungerar så som man önskar. Oftast finns det brister i användningen av dem, till exempel att ingen bryr sig eller är intresserade p.g.a. att man inte tycker att det rör just mig eller att man saknar kunskap att förstå innebörden av nyckeltalen (Catasus et al. 2008).
2.5. Kommunikation
Det finns olika sätt att jobba med spridningen av nyckeltal och prestationsmått inom företag. Catasus et al. (2008) nämner två olika alternativ, Kommunikationsmodellen och Informationsmodellen.
Informationsmodellen grundar sig på tre grundantaganden:
12 • Det viktiga är att det är samma information som skickas, som tas emot men hur
detta sker är ingen viktig fråga.
• Mottagaren är mottaglig för ny information och är villig att omvandla informationen till handling, antingen ändra sig eller fortsätta.
Denna modell bygger på att sändaren är den kunniga som sitter på all information och det viktig är att information förflyttas från en person till en annan inte på vilket sätt. Det är vanligt att controllers eller ekonomichefen använder detta sättet när de ska sprida ekonomisk information. Mottagaren förväntas agera före han reagerar på den information som mottagits (Catasus et al. 2008).
Problem med att använda sig av informationsmodellen kan vara att komma på hur informationen ska förflyttas så att mottagaren förstår och kan ta till sig informationen. Dessutom är oftast mottagaren mindre kunnig och kanske inte heller är så villig att förändra för att få någon effekt (Catasus et al. 2008).
Den andra modellen, kommunikationsmodellen, grundas på andra förutsättningar:
• Sändaren och mottagaren måste ha ett gemensam arena där en dialog utförs. • Hur och när kommunikationen utförs påverkar hur bra resultatet blir.
• Vilken förkunskap mottagaren har kring frågan är avgörande för hur väl han tar emot informationen.
För en lyckad kommunikation bör sändaren vara uppmärksam på vilken kunskap och inställning som mottagaren har. Viktigt för hur stor genomslagskraft informationen får beror till stor del på presentationen. Upprepning, oväntade presentationstillfällen och att skapa annan spänning är tekniker man kan använda sig av för att ge ekonomiska mått mer uppmärksamhet (Catasus et al. 2008).
2.6. Prestationsmätning
Lönnqvist och Lind (1998) skriver att produktivitet i företag har blivit en allt viktigare styrparameter på grund av den ökade konkurrensen från länder med billigare arbetskraft. Löneutvecklingen får inte bli större än vad produktiviteten ökar i företagen om Sverige ska kunna vara fortsatt konkurrenskraftiga. Genom att den globala konkurrensen blir allt mer påtaglig ökar pressen på de svenska företagen. Produktivitet är ett viktigt mått när det kommer till att styra resursförbrukningen i företag och på så vis kunna erbjuda både bra kvalitet och ett lågt pris (Lönnqvist & Lind 1998).
13
olika perioder. Ett sätt att mäta arbetsproduktivitet är att jämföra den direkta arbetstiden med den totala arbetstiden. Det man eftersträvar är att en ökad andel direkt arbetstid ska leda till en ökad produktivitet men så är inte alltid fallet. Problemet ligger i att man fokuserar mer på direkt arbetstid än på vad enheten faktiskt presterar. Måttet, andelen produktiv tid, är endast en indikation på vad som presteras och talar inte i sig om hur mycket som produceras. Produktionsvolym i förhållande till antal mantimmar är ett bättre mått om man vill undvika dessa problem. Det talar om hur mycket som presteras och hur mycket prestationen kräver i form av antal mantimmar (Lönnqvist & Lind 1998).
Det finns två olika varianter av produktivitetsmått. Antingen tittar man på den totala produktiviteten och tittar på alla produktionsfaktorer samtidigt, eller så använder man partiella produktivitetsmått som tittar på en produktionsfaktor i taget. Idag visar undersökningar att de allra flesta företag använder sig av partiella produktivitetsmått då de totala blir för komplicerade både att ta fram och att förstå. De partiella produktionsfaktorerna kan man i sin tur rikta in på antingen arbete, material eller kapital. Ett av de vanligaste partiella produktivitetsmåtten är arbetsproduktivitet som kan mätas på olika sätt (Lönnqvist & Lind 1998).
Även om den traditionella ekonomistyrningen har fått en del kritik är inte tanken att de icke finansiella måtten helt ska överta de finansiella utan en blandning av båda är det som visat sig vara mest effektivt. Ett allt för stor fokus endast på finansiella mått kan leda till att företaget handlar kortsiktigt som i sin tur inte är lönsamt. Men det går heller inte att säga att den traditionella ekonomistyrningen med mest finansiella mått endast har negativa effekter (Lönnqvist & Lind 1998). På 1980-talet ökade intresset för att utveckla den traditionella ekonomistyrningen och hitta nya arbetssätt och metoder. Problemet med den traditionella ekonomistyrningen har enligt Johansson och Skoog (2010) varit att för få i organisationen förstår och kan ta till sig måtten av både finansiell och icke-finansiell karaktär (Johansson & Skoog 2010).
14
anställda har också bidragit till klyftor mellan anställda och företaget (Johansson & Skoog 2010). Elg (2007) menar att det största syftet med prestationsmätning är att det ger chefer möjlighet att få vetskap om vad som händer inom företaget och på så vis kunna påverka handling och beteende. Vilken effekt denna kunskapsskapande process får beror delvis på lokala förhållanden och hur informationen skapas (Elg 2007).
15
3. Metod
I detta kapitel beskrivs vårt arbetssätt genom denna uppsats samt vilka metoder vi använt oss av vid insamling av data och teori. .
3.1. Arbetsgång
För att uppfylla vårt syfte valde vi att göra en fallstudie hos Volvo Construction Equipment i Arvika. En fallstudie lämpade sig bra eftersom vi ville få en djupare förståelse av hur bland annat informationen sprids mellan hierarkierna om arbetsproduktivitet, samt hur de anställda uppfattar detta mått. Enligt Jacobsen (2002) passar en fallstudie bra om man vill få en större förståelse om en speciell händelse eller om man vill beskriva vad som är speciellt på en viss plats, t.ex. en organisation (Jacobsen 2002).
Empirin samlades in med hjälp av besöksintervjuer med anställda på Volvo CE i Arvika som befinner sig på olika positioner i företaget. Respondenterna var allt från controllern, verksamhetschefen, avdelningschefer och arbetsledare.
Vi valde att använda oss av en kvalitativundersökningsmetod som arbetsgång för uppsatsen. Denna metod valde vi för att den passar sig då vi vill skapa en nyanserad beskrivning av problemet. Metoden innebär att man gör en ingående undersökning med ett fåtal objekt i fokus. Enligt Jacobsen (2002) skall den kvalitativa metoden ge en djupare förståelse för det som analyseras (Jacobsen 2002).
3.2. Datainsamling
16
3.2.1. Val av intervjupersoner
Vår önskan var att få intervjua anställda på alla olika positioner i företaget för att få en uppfattning om hur det skiljer sig mellan de olika nivåerna. Vi började med att ha ett samtal med Controllern för att få en inblick i hur man idag arbetar med arbetsproduktivitet, vad deras definition är och vad som fungerar bra samt mindre bra. Controllern är den som idag sitter på mest information kring arbetsproduktiviteten i form av nyckeltal och jämför dem månad för månad.
Efter samtalet med Controllern beslutades att vi skulle intervjua:
• Fabrikschefen
• Avdelningscheferna för de tre största avdelningarna montering, detaljtillverkning och logistik.
• Arbetsledare
• Produktionspersonal
Genom att välja respondenter på olika nivåer får man fram ett bredare perspektiv, och man kan lyfta fram variationer mellan olika enheter. Dessutom har tidigare studier visat att åsikterna om prestationsstyrsystem skiljer sig åt beroende på befattning. Jacobsen (2002) menar att intervjuer är lämpliga då man är intresserad av vad den enskilda individen säger, dennes egna synpunkter. De ska också vara lämpliga då man ska ta reda på hur individen uppfattar olika förhållanden (Jacobsen 2002).
3.2.2. Interjuver
Intervjuerna skedde på plats i företaget och var individuella. Vi följde en viss struktur på våra intervjuer men eftersträvade ett samtal snarare än att ställa direkta frågor.
3.3. Analys av data
17 3.4. Trovärdighet
Vid intervjuerna var alla intervjupersoner anonyma. I vissa fall var det uppenbart vilken person vi intervjuade just för stunden men i sammanställningen av intervjuerna ska inga individuella svar kunna urskiljas. Vi hoppas att detta leder till att intervjuerna blev mer sanningsenliga och respondenterna därmed ger en bra bild av verkligheten.
18
4. Empiri
I detta kapitel beskrivs den information som vi samlat in under våra intervjuer hos Volvo CE i Arvika.
4.1. Sammanställning av intervjuer
4.1.1. Prestationsmätning
På Volvo CE i Arvika är man idag fullt medveten om den ökade konkurrensen från globala marknader för svensk tillverkningsindustri. När man inte kan konkurrera med billiga priser måste man tillverka en premieprodukt med högsta kvalitet. Sverige i sig är ett varumärke, som står för bra kvalitet och miljötänkande, men som inte räcker för att vara stark i kampen om marknadsandelarna. För Volvo CE i Arvika är kvalitet ett ord som genomsyrar allt som görs och bra kvalitet är deras sätt att fortsätta vara konkurrenskraftiga. Men som för alla andra företag handlar det också om att hålla nere kostnader och med ca 11 000 anställda är personal en stor kostnadspost. Därför arbetar företaget med att förbättra både effektivitet och produktivitet. Det är viktigt att hitta rätta, men också enklare vägar att utföra arbetet på. Detta dels för att kunna säkerställa bra kvalitet men också för att hålla nere kostnaderna.
19
att man bara belastar kr/timme med rätt kostnader. Mätningen av produktionstimmar och annan tid sker dagligen medan kr/timme beräknas av ekonomiavdelningen månadsvis. Någon gång i månaden sker sedan återkoppling mellan ekonomiavdelningen och en kostnadsansvarig för varje enhet. Det redovisas hur man ligger till och nyckeltalen jämförs månad för månad och med samma månad förra året. Nyckeltalen redovisas även i diagram där man kan följa eventuella avvikelser med mera.
Det finns tydliga mål uppsatta när det gäller förbättring av kr/timme och som anses vara rimligt att uppnå. Chefer, ekonomiansvariga och ledare är väl bekanta med dessa mål. Dock menar personer högre upp i företagshierarkin, ekonomiansvariga och chefer, att all produktionspersonal inte har samma inblick. Vidare diskuterar de om det är nödvändigt att alla känner till de övergripande ekonomiska målen för företaget, utan menar att det räcker med att man är medveten om avdelningens mål. Då måste man finna sätt att bryta ner målen till mindre begripligare mål. Kvalitet är något som är enklare och mer konkret för produktionspersonalen att ta till sig och som dessutom genomsyrar deras dagliga arbete.
Den dagliga styrningen går ut på att se till att man har rätt bemanning så man klarar producera det man ska. Själva framtagandet av nyckeltal sker på ekonomiavdelningen månadsvis och talar bara om hur väl man lyckades. Men den dagliga styrningen är det som påverkar det kommande resultatet. Att kontrollera att ”takten” hålls och att det är ett kontinuerligt flöde från start till slutpunkt är viktigt och som det läggs stort fokus på varje dag.
4.1.2. Fördelar med prestationsmätningar
På Volvo CE i Arvika är de överens om att prestationsmätningar är ett måste för att veta hur det går för företaget. Utan mätningar kan man bara gissa hur det går och vilka förändringar som bör göras. Genom att använda sig av prestationsmätning kan de också se till att man använder rätt mängd arbetskraft, vilken varken är bra om det är för mycket eller för lite mot vad som arbetet kräver. Systemet som finns fungerar bra på en övergripande nivå men ju närmare den enskilde individen man kommer så blir begreppet allt svårare att ta till sig och koppla till det dagliga arbetet.
20
anser att det rätt arbetstempo som ska hållas. Chefer och ledare är överens om att de har ett väl fungerande system där mycket information och fakta finns att tillgå. Hur man sedan använder sig av den informationen och hur den sprids vidare försöker man hela tiden att utveckla.
4.1.3. Nackdelar med systemet
En kritisk punkt med systemet kan vara rapporteringen av den tid som inte går åt till produktion. Tid för möten och liknande måste rapporters och skrivas av för att inte belasta kostnaden för produktionen och kr/timme i slutändan. Om man inte gör detta dagligen kan siffrorna bli missvisande. Kvalitet är något som alla kan ta till sig inom företaget men när det kommer till ekonomi är det krångligare. Svårigheten ligger i att bryta ner de stora övergripande målen till mindre som blir lättare för all personal att ta till sig och koppla samman med deras dagliga arbete. Det finns också en inställning till att ekonomi är komplicerat och något som den enskilda individen inte kan påverka. Produktionspersonalen är medveten om att kr/timme mäts men alla vet inte innebörden av det. Några av de intervjuade cheferna inom företaget menar att det kanske kan vara så att alla anställda inte måste vara helt införstådda med vad de ekonomiska begreppen och nyckeltalen står för. Dock är det viktigt att man vet vad företaget strävar efter och vad man som enskild individ eller grupp måste bidra med för att nå målen. Alla kan inte ta till sig ekonomiska nyckeltal utan andra sätt att säga samma sak måste tas fram. Det krävs också en noggrann analys av siffrorna då det finns olika faktorer som kan påverka månadsresultatet. Ett stopp hos en leverantör kan göra att man inte kan producera så mycket som man ska och på så vis påverkas kr/timme negativt. Avvikelser kan alltså bero på något tillfälligt och det är först på lite längre sikt man kan avläsa bestående förändringar. En analys av kr/timme ska ge en bild av vart det finns potential att bli bättre och vad man ska göra för att nå dit.
4.1.4. Motivation hos anställda
21
4.1.5. Åtgärder
22
5. Analys
På Volvo CE i Arvika är man helt överens om att prestationsstyrsystem är något som är positivt att använda sig av. Det är ett sätt att få en förståelse för hur det går för företaget. Det underlättar också när man ska följa upp vad olika satsningar och investeringar har genererat för resultat. Som Catasus et al. (2008) skriver är mätningar något som krävs för att ge den information som eftersträvas. Utan mätningar skulle man bara kunna gissa sig till i vilken riktning som företaget utvecklas.
Holmblad (2005) skriver att det är viktigt för ett företags fortlevnad att man kan få ut så mycket som möjligt av resurserna i företaget. Detta är man mycket noga med på Volvo CE i Arvika. Att ha rätt mängd personal för att utföra ett visst arbete, varken mer eller mindre, är något man lägger stort fokus på. Även att rätt tid avsätts till varje moment är viktigt för att dels hålla nere kostnader men även för att säkerställa kvalitet.
På Volvo CE i Arvika finns tydligt uppsatta mål kring kr/timme måttet som man använder sig av. Dock är inte alla i företaget medvetna om dessa mål och det gäller då främst produktionspersonalen. Målen handlar till största delen om precis om det som Heizer och Render (2010) skriver: att behålla mängden output konstant och minska mängden input. En viktig input för Volvo CE, Arvika är personal och då antal arbetstimmar kopplade till produktion. De vill hitta enklare och lättare sätt att utföra samma arbete som tidigare och på så vis spara in på arbetstimmar. De är noggranna med att poängtera att man inte ska göra sig av med personal om man lyckas minska antal arbetstimmar utan att det handlar om omfördelning för nå rätt mängd personal på alla olika enheter inom företaget.
23
är som ska förstå. Nyckeltalet kr/timme är lätt att förstå om man är lite insatt i ekonomiska begrepp men för en som saknar den kunskapen blir det krångligare. På Volvo CE i Arvika tror man att all personal är medvetna om att kr/timme existerar men man är också medveten om att all produktionspersonal inte är helt införstådda med innebörden och vad deras roll i det hela är. Catasus et al. (2008) menar att brister i användningen av nyckeltal kan vara att ingen bryr sig, man tycker inte att det ”rör just mig” eller att man saknar kunskap att förstå innebörden av nyckeltalet. I Volvo CE i Arvikas fall får vi uppfattningen av att det handlar mer om att man saknar kunskap eller anser att det inte rör just mig som individ och därför inte är medveten om innebörden av nyckeltalet som används. Detta kan bero på att nyckeltalet är ett ganska stor begrepp och som fungerar bra på en övergripande nivå men ju längre ned i produktionen man kommer blir det svårare att ta till sig. Detta skulle kunna lösas om man hittade sätt att kunna bryta ner de övergripande nyckeltalen till mindre komponenter som blir lättare för varje arbetsgrupp inom produktionen att ta till sig. Det kan också bero på att det saknas effektiva sätt att sprida informationen, att få fram samma sak men använda sig av lättare ord. Catasus et al. (2008) skriver just om att svårigheten ligger mer i rapporteringen än i själva mätningen av nyckeltalen och det gäller att kunna få de siffror som skickas runt i företaget att ”börja tala”. Johansson och Skoog (2010) menar också att det inte bara är själva ekonomistyrningen i sig som skapar avstånd mellan anställda och företagets ekonomiska begrepp utan att den som förmedlar de ekonomiska siffrorna har en stor roll i det. Genom att använda sig av svåra krångliga ord skapar en negativ inställning även om det inte är medvetet man gör det.
SomCatasus et al. (2008) skriver består användningen av nyckeltal av två delar, mätning och rapportering/användning. När det gäller mätning har Volvo CE i Arvika mycket information att använda sig av och bra relevanta mätningar. Det är i rapporteringen och användningen av mätningarna som potentialen för utveckling ligger. Förutom att finna effektivare sätt att kommunicera nyckeltalen till alla inom företaget handlar det om analysen av resultatet. En noggrann analys av resultatet av mätningarna bör göras för att sedan bytas ner till vad varje enhet kan göra för att förbättra resultatet ytterligare nästa period Detta är något som de själva pratar om men kanske inte är helt klara med vilken metod de ska använda sig av för bästa resultat.
24
informationsmodell som Catasus et al. (2008) skriver om. Med
informationsmodellen menas bl.a. att sändaren sitter på mer information än
mottagaren och att mottagaren inte alltid är mottaglig för den information som ska mottagas. Bra vore om man istället kunde hitta andra bättre sätt att sprida informationen, och på så vis skapa ett större intresse och medvetenhet kring de ekonomiska mätningarna.
25
tid som ska avsättas till det arbete som ska utföras och att det inte handlar om att man ska behöva ”springa” runt för att hinna med det som ska göras. Eller kan det vara så att på grund av att produktionspersonalen faktiskt inte är helt införstådda med de prestationsmätningar som görs finns heller inga negativa attityder till dem? Informationen stannar hos dem som har något slags ansvar så som enhetschefer eller gruppledare och påverkar därför inte direkt produktionspersonalen. För produktionspersonalen blir de dagliga mindre uppsatta ”målen” det som är viktigt, flödet och kvalitet blir mer påtagligt och konkret än prestationsmätningar.
26
6. Slutsats
Syftet med denna uppsats var att undersöka vilka önskade och oönskade effekter det finns med att använda sig av prestationsstyrsystem. På Volvo CE, Arvika anser man att de positiva effekterna av prestationsstyrsystem är att det ger en förståelse för hur det går för företaget och möjlighet att styra företaget i rätt riktning. De menar också att det underlättar då de ska följa upp vad olika investeringar har genererat för resultat. Prestationsmätningen ska också bidra till att ge relevant information så att rätt mängd arbetskraft och rätt tid kan används i de olika produktionsleden. Volvo CE, Arvika använder prestationsstyrsystemet för att nå sina mål. De positiva effekterna av prestationsstyrsystemet som Volvo CE nämner sammanfaller till stor del med de positiva effekter som den litteratur vi använt oss av presenterar.
På fabriken i Arvika är de negativa effekterna inte så tydliga. Vi tror att det skulle kunna finnas flera orsaker till detta. En anledning kan vara att produktionspersonalen inte riktigt förstår hur de mäts och vad detta mätetal egentligen innebär, vilket gör att de inte heller får någon negativ inställning till det. En annan anledning som vi finner skulle kunna förklara att de negativa effekterna inte visar sig mer tydligt är den finanskris som rådde för inte allt för längesedan som drabbade många företag och även Volvo CE, Arvika. Om personalen tidigare utsått varsel och nedskärningar och man nu ser en ljus framtid för företaget ökar kanske personalens motivation att göra sitt bästa för att företaget ska överleva på sikt. En annan orsak kan vara att man är noga med att påpeka att det är rätt tid som ska avsättas för de olika momenten och inte att personalen ska skynda sig och jobba fortare. Att involvera personalen när det gäller att bestämma vilken tid ett visst moment ska ta ger också en positivare inställning när de tiderna sen ska följas.
27
28
Källhänvisning
Andersson, J., Audell, B., Giertz, E. & Reitberger, G. (1994). Produktion
strategier och metoder för effektivare tillverkning.Norstedts juridik, Stockholm
Anxo, Dominique & Bigsten Arne. (1989) Working Hours and Productivity
in Swedish Manufacturing, Scandinavian Journal of Economics, 1989, Vol. 91 Issue 3
Armstrong, Michael & Baron, Angela (1999). Performance Management.
Institute of personnel and development
Bjurklo, Margareta & Kardemark, Gunnel. (2003). Händelseredovisning.
Studentlitteratur, Lund
Blanchard, K., Carlos, J.P. & Randolph, A. (1999). 3 nycklar till empowerment.
Svenska förlaget, Stockholm
Catasús, Bino., Gröjer, Jan-Erik., Högberg, Olle & Johren Anders (2008)
Boken om nyckeltal, LIBER AB
Elg, Mattias. (2007) The process of constructing performance measurement,
The TQM Magazine (2007) Volume: 19 Issue: 3
Hartmann, Frank G.H. (2000) The appropriateness of RAPM: toward the
further development of theory, Accounting, Organizations & Society, 2000, Vol. 25 Issue 4/5
Hatch, Mary Jo (2007), Organisationsteori. Studentlitteratur, Lund
Heizer, Jay & Render, Barry (2010), Operations Management. Partice-Hal, Inc.,
New Jersey, USA
Holmblad Brunsson, Karin (2005) Ekonomistyrning om mått, makt och
människor. Studentlitteratur, Lund
Hyland, Paul., Solan, Terry. & Barnett, David. (1998) Changing culture
through empowerment, Journal of European Industrial Training, 1998, Vol. 22 Issue 9
Jacobsen, D.I. (2002) Vad, hur och varför? : Om metodval i företagsekonomi och
29 Johansson, Ulf & Skoog, Matti (2010) Verksamhetsstryrning – för utveckling,
förbättring och förändring LIBER AB
Lönnqvist, Rune & Lind, Johnny (1998) Internredovisning och prestationsmätning,
LIBER AB
Parment, Anders. (2010). Ekonomistyrning – kort och gott. Liber AB, Malmö Skärvad, Per-Hugo & Olsson, Jan (2007) Företagsekonomi – en introduktion,
LIBER.AB
Weisbord, Marvin. (2011) Taylor, McGregor and me, Journal of Management
History, (2011), Vol. 17 Issue 2
Yin K, Robert (2007) Fallstudier: design och genomförande. Liber AB, Malmö
Elektroniska artiklar:
Fredrik Larsson (2010) Sverige tappar i konkurrenskraft
Tillgänglig:www.ekonomifakta.se/sv/Artiklar/2010/Februari/Sveriges-tappar-i-konkurrenskraft/[2011-03-03]
Stefan Lundgren (1999) Sveriges internatioenella konkurrenskraft Tillgänglig:
http://www.regeringen.se/content/1/c4/36/04/53c99fce.pdf [2011-03-03]
Swanö Lars (2008) Ytterligare 200 varslas från Volvo Tillgänglig:
30
Bilaga
Intervjufrågor:
• Vad har du för anställningsform och befattning i företaget?
• Känner ni till definitionen på arbetsproduktivitet som företaget använder sig av
idag?
• Vad innebär definitionen för dig i ditt dagliga arbete?
• Vad har du för del i produktiviteten? Spelar din insats någon roll?
• Hur uppfattar du att bli tidsmätt eller att tidsmäta personal? Fördelar/Nackdelar?
• Hur fungerar systemet i dag?/Hur upplever du att systemet fungerar idag?
Fördelar/Nackdelar och förslag till förbättringar?
• Känner du till vilka mål som är uppsatta för produktiviteten? Hur ser du på dem?
• Vad skulle kunna motivera/Vad motiverar dig att arbeta mot målen?
