Vägen till omnikanal

Av: Ida Vainio Lundin & Sofie Lindqvist

Handledare: Renate Åkerhielm

Södertörns högskola | Institutionen för Samhällsvetenskap Kandidatuppsats 15 hp

Marknadsföring | Vårterminen 2017

Programmet för Ekonomi, teknik och design

Vägen till omnikanal

En studie om hur företag inom detaljhandeln

Förord

Denna uppsats har varit både intressant och lärorik att skriva då vi har fördjupat oss i ett ämne som varit relativt nytt för oss båda två, men som ändå intresserat oss. Vi vill tacka alla

inblandade som har bidragit till denna uppsats.

Vi vill först och främst tacka alla respondenter som tog sig tiden till att medverka på en intervju i denna studie som bidragit till undersökningens empiri. Ett stort tack till Karl Emil

Nikka, Milena Vujicic, Henrik Tingwall, Nicolaj Christensen och Anders Andersson.

Vidare vill vi tacka alla opponenter som gett oss konstruktiv kritik och kommentarer under uppsatsens gång. Slutligen vill vi även tacka vår handledare Renate Åkerhielm för den

vägledning och konstruktiva kritiken vi fått.

Sammanfattning

Stora förändringar inom detaljhandeln under de senaste åren har förändrat både hur företag arbetar och hur konsumenter beter sig som följd. Digitaliseringen av samhället har resulterat i att konsumenter numera är mer uppkopplade och handlar via fler kanaler än vad de tidigare gjort. Detta har ställt krav på företagen att kunna erbjuda en sömlös köpupplevelse för sina konsumenter - något som kallas för omnikanal. Det innebär att konsumenten ska kunna kommunicera med företaget när, var och hur den vill och kräver en integration av företagets samtliga kanaler. Företag som tidigare arbetat med fler kanaler var för sig, behöver nu utveckla och förbättra sina existerande affärsmodeller för att kunna möjliggöra detta.

Syftet med denna studie är att skapa förståelse för vilka faktorer som är särskilt viktiga för företag inom detaljhandeln att ta hänsyn till vid utveckling av deras nuvarande affärsmodeller för att kunna erbjuda en enhetlig upplevelse mellan deras fysiska och digitala kanaler.

Studien är baserad på en kvalitativ forskningsmetod där fem semistrukturerade intervjuer har genomförts med företag som på något sätt arbetar med omnikanal inom detaljhandeln. Slutsatsen visar att det finns tre faktorer som är särskilt viktiga att ta hänsyn till vid utvecklande av företagens affärsmodeller. Dessa tre faktorer har identifierats som

implementering av teknologi i den fysiska miljön, en starkare relation till konsumenten samt

ett behov av att organisera sig på ett nytt sätt.

Abstract

Major changes in retailing in the recent years have changed how both companies work and how consumers behave as a result. The digitalization of the society has resulted in consumers who now are more connected and buy through more channels than they have before.

Companies now have to offer a seamless shopping experience for their consumers - which is called omnichannel. This means that the consumer should be able to communicate with the company whenever, wherever and however it wants and requires an integration of all of the company’s  channels.  Companies  that  previously  have  worked  with  multiple channels as separated are now in the need of developing and improving their existing business models in order to make this possible.

The aim of this study is to create an understanding ofwhich factors that are particularly important for companies in retail to take into account in developing their current business models in order to offer a unified experience between their physical and digital channels.

This study is based on a qualitative research method where five semistructured interviews have been conducted with companies that somehow work with omnichannel in retail. The conclusion shows that there are three factors of particular importance to consider when developing the companies business models. These three factors have been identified as

implementation of technology in the physical environment, a stronger relationship to the customer and a need to organize in a new way.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

2.2. FRÅN MULTIKANAL TILL OMNIKANAL 6

2.3. OMNIKANAL 8

2.4. UTMANINGAR MED ATT HANTERA FLER KANALER 10

2.5.AFFÄRSMODELLER INOM DETALJHANDELN 11

2.5.1.VÄRDESKAPANDE I AFFÄRSMODELLER 12

2.6. TEORETISK REFERENSRAM 13

3. METOD 15

3.1. FORSKNINGSMETOD OCH ANSATS 15

3.2. INTERVJUER 15 3.2.1.SEMISTRUKTURERADE INTERVJUER 15 3.2.2.PILOTSTUDIE 16 3.2.3.GENOMFÖRANDE AV INTERVJUER 16 3.2.4.INTERVJUERNAS JÄMFÖRBARHET 17 3.3. URVAL 18 3.4. PRESENTATION AV RESPONDENTERNA 19 3.5. TROVÄRDIGHET 20 3.6. FORSKNINGSETIK 22 4. EMPIRI 23

4.1. KJELL & COMPANY, KARL EMIL NIKKA 23

4.2. IKEA, MILENA VUJICIC 26

4.3. APOTEKET, HENRIK TINGWALL 27

4.4. FÖRETAG X, NICOLAJ CHRISTENSEN 29

4.5.AVENSIA,ANDERS ANDERSSON 31

5. ANALYS 34

5.1. FRÅN MULTIKANAL TILL OMNIKANAL 34

5.2. OMNIKANAL 34

5.3. UTMANINGAR MED ATT HANTERA FLER KANALER 37

5.4. VÄRDESKAPANDE I AFFÄRSMODELLER 40

6. SLUTSATS 43

7. AVSLUTANDE DISKUSSION 44

7.1. FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING 45

1. Inledning

1.1. Problembakgrund

Stora förändringar har skett inom detaljhandeln under de senaste 20 åren till följd av internets introduktion (Verhoef, Kannan & Inman 2015). Detta ledde till att företag som tidigare erbjudit varor och tjänster via enbart en kanal, den fysiska butiken (Dholakia, Zhao & Dholakia 2005) mötte motstånd från företag som istället erbjöd varor och tjänster via en annan, webbsida och e-handel (Verhoef, Kannan & Inman 2015). Samma källa menar att det har varit en disruptiv utveckling - en utveckling som påverkar hur företag arbetar och

konsumenters beteende som följd. För att möta den utvecklingen stod många företag inom detaljhandeln inför ett stort beslut angående huruvida de skulle ta sig an nya affärsmodeller som även inkluderade internet som en ytterligare försäljningskanal (Schoenbachler & Gordon 2002). Detta innebar att företag gick mot att ta sig an multikanals-strategier, strategier som från början främst innebar beslut om huruvida företag skulle erbjuda sina varor och tjänster via mer än en kanal (Verhoef, Kannan & Inman 2015). Numera innebär en sådan strategi att använda sig av både direkta och indirekta kanaler för att interagera med sina konsumenter (SAS n.d.). Dessa kanaler kan vara fysiska, som exempelvis fysiska butiker eller post samt digitala, som exempelvis e-handel, webbplatser och e-mail (Ström & Vendel 2015).

Den ytterligare digitalisering av samhället som skett under bara de senaste åren, till följd av introduktionen av mobiltelefoner, surfplattor och sociala medier, har fortsatt att förändra hur företag inom detaljhandeln arbetar (Verhoef, Kannan & Inman 2015). Den har även förändrat hur konsumenter handlar och vad de förväntar sig (Bain & Company 2012). Digitaliseringen av samhället, och av själva köpet, är en av denna tids största förändringar och den största disruptiva utvecklingen inom detaljhandeln under de senaste 50 åren (Jonsson, Stoopendahl & Sundström 2015; Bain & Company 2012). Fysiska butiker och internet är idag två ledande försäljningskanaler inom detaljhandeln, men dessa traditionella kanaler och det

ett läge där branschen har kommit så långt som den kan med hjälp av gamla lösningar och vad som har fungerat tidigare (Jonsson, Stoopendahl & Sundström 2015).

Konsumenter är nu mer uppkopplade än någonsin och multiscreening, att sitta framför flera skärmar samtidigt, är nu regel snarare än undantag för konsumenterna (Jonsson, Stoopendahl & Sundström 2015). Dessutom menar samma källa att antalet touchpoints har ökat, det vill säga de ögonblick då företaget möter konsumenten på vägen mot ett köp. E-barometern, en årsrapport och undersökning gjord av Postnord i samarbete med Svensk Digital Handel och HUI Research (2015) visar att e-handelns tillväxt under 2015 var 19 %. Året innan ökade den med nästan 15 % (Deloitte 2015), vilket visar att e-handeln är något som har ökat och som fortsätter att öka.

Vidare visar både E-barometern (2015) och Statiska Centralbyråns (2016) senaste undersökning att 71 % av konsumenterna i åldrarna mellan 18 och 88 år har använt sin mobiltelefon någon gång under köpprocessen. Undersökningen av Statistiska Centralbyrån (2016) visar även att två tredjedelar av konsumenterna hade deltagit på sociala medier. Vidare redovisar en studie av Deloitte (2015) att 45 % av smartphone-ägare gör köp varje månad via sin mobiltelefon. Det är numera även vanligare att, förutom att genomföra själva köpet i mobiltelefonen, använda mobiltelefon eller surfplatta för att göra efterforskningar inför ett köp eller att söka information medan konsumenten befinner sig i en fysisk butik

(E-barometern 2015). Användning av modern teknologi inom köpprocessen gör konsumenter mer lojala, de köper mer samt att de kan handla på sina egna villkor (Visma u.å b). E-barometern (2015) redovisar att nästan hälften av alla konsumenter som deltog i deras undersökning gjort sitt senaste köp via flera olika kanaler. Samma undersökning visar att konsumenter som rör sig i flera kanaler spenderar 40 % mer, det vill säga, än de konsumenter som rör sig i en enda.

Två nya konsumentbeteenden har uppstått och fått namn som följd på den senaste

digitaliseringen. Verhoef, Kannan och Inman (2015) beskriver dem som webrooming och

showrooming där webrooming förklaras av som att konsumenter letar efter information om en

redan har undersökt produkten på internet (Flavián, Gurrea & Orús 2016). E-barometern (2015) visar att det är vanligt med showrooming och att konsumenter använder

mobiltelefonen för att leta efter information om produkter och tjänster medan de befinner sig i en fysisk butik. Mobiltelefoner har gett konsumenter större möjligheter (Jonsson, Stoopendahl & Sundström 2015) och de är nu mer förberedda och mer informerade redan från det

ögonblick de sätter sin fot i en butik (Cook 2014).

Hittills har företag inom detaljhandeln använt sig av multikanals-strategier där olika

försäljningskanaler har hanterats var för sig (Frazer & Stiehler 2014). Att behandla de olika kanalerna som oberoende delar av varandra, där varje kanal riktar sig mot olika segment av konsumenter, är något som inte längre går att göra när det är samma konsumenter som använder flera olika kanaler (Picot-Coupey, Huré & Piveteau 2015). Företaget Avensia genomförde en undersökning med de 37 största företagen inom detaljhandeln i Sverige med syftet att se hur långt de kommit i sina arbeten med att istället erbjuda sina konsumenter en helhetsupplevelse över de olika kanalerna (Avensia 2014). Den undersökningen visade att utvecklingen inte kommit så långt och de menar att företagen fortfarande har en väg att gå innan de kan anses vara redo för detta.

De utmaningar som företag står inför i framtiden handlar enligt Jonsson, Stoopendahl och Sundström (2015) om att fånga konsumenterna då det är avgörande för lönsamheten inom verksamheten. Samma författare menar att företagen därför är i behov av att både utveckla och förbättra de affärsmodeller de för tillfället arbetar med. Vidare menar Jonsson,

1.2. Problemformulering

Vilka faktorer är särskilt viktiga för företag inom detaljhandeln att ta hänsyn till vid

utveckling av existerande affärsmodeller för att kunna erbjuda en enhetlig upplevelse mellan de fysiska och de digitala kanalerna?

1.3. Syfte

Syftet med denna studie är att, ur ett företagsperspektiv, skapa förståelse för vilka faktorer som är särskilt viktigaför företag inom detaljhandeln att ta hänsyn till vid utveckling av deras existerande affärsmodeller för att kunna erbjuda en enhetlig upplevelse mellan de fysiska och digitala kanalerna.

1.4. Problemdiskussion

Affärslandskapethar således förändrats av den digitala utvecklingen, som

problembakgrunden visar, samtidigt som individen har fått en ökad makt vilket förändrar både spelplanen samt spelreglerna på marknaden (Edberg 2013). Edberg menar vidare att själva kärnan inom affärsutveckling är att skapa värde för konsumenten. Hur ett företag ska kunna erbjuda sina konsumenter en enhetlig upplevelse är en viktig ledningsfråga enligt Rangaswamy och Van Bruggen (2015). Samma forskare menar att detta blir särskilt svårt när konsumenter nu använder olika kanaler för olika syften vid olika tillfällen, något som de flesta företag inte är strukturerade för. Olika syften och olika tillfällen kan exempelvis beskrivas genom att konsumenter använder en kanal för att samla information om varor och tjänster och sedan använder en annan för att genomföra själva köpet av varan eller tjänsten (Balasubramanian, Raghunathan & Mahajan 2005).

nu rör sig från multikanal, mot att hantera sina kanaler som sammanhängande system innebär att de nu istället rör sig mot något som kallas för omnikanal (Pophal 2015; Bhalla 2014).

Omnikanal handlar inte bara om att erbjuda fler försäljningskanaler, utan handlar om ett bredare perspektiv där fler touchpoints, som nämnts ovan, inkluderas (Verhoef, Kannan & Inman 2015). Dessa touchpoints är vidare integrerade inom varje kanal för att möjliggöra en sömlös köpupplevelse och kan erbjuda både informations- och transaktions-möjligheter (Picot-Copey, Huré & Piveteau 2014). Omnikanal har som syfte att ge konsumenten en sömlös köpupplevelse tack vare dess sammanhängande system och med sömlös menas att konsumenter ska kunna handla var, när och hur de vill, på ett enhetligt sätt (Visma u.å a). Samma källa menar att med sammanhängande system menas att system som bland annat butiksdata, affärssystem, webb- och logistiksystem ska hänga samman för att konsumenten ska få samma budskap genom de olika kanalerna.

Trots att omnikanalen nu har fått en ökad betydelse i praktiken har forskning med fokus på omnikanal hittills varit i minoritet, i jämförelse med dess föregångare multikanal (Verhoef, Kannan & Inman 2015; Duk-Soon & Sang-Seol 2016). Tidigare forskning har hittills först och främst syftat till att definiera och utöka kunskapen kring omnikanal (Frazer & Stiehler 2014) samtidigt även berört den nya omnikanals-konsumenten och vad det innebär för företagen (Cook 2014; Rodríguez-Torrico, San José Cabezudo & San-Martín 2017). Vidare har det även undersökts vilka utmaningar som följer implementering av omnikanal (Picot-Copey, Huré & Piveteau 2015). Samma forskare menar att det finns ett behov för företag att förstå hur man kan skapa och genomföra hållbara omnikanals-strategier.

2. Teori

2.1. Teoretisk utgångspunkt

Problembakgrunden har visat att de stora förändringar som har skett inom detaljhandeln under de senaste åren har lett till att företag nu är i behov av nya lösningar för att på ett enhetligt sätt kunna kommunicera med sina konsumenter. Internets framfart och numera ständigt

uppkopplade konsumenter gör att företag nu behöver göra sig så attraktiva som möjligt för konsumenter. Detta genom att integrera alla sina kanaler och erbjuda en sömlös upplevelse över dem. Tidigare forskning har visat att företag nu rör sig från multikanal mot omnikanal, därav kommer teorikapitlet att inledas med att definiera samt skilja begreppen multikanal,

korskanal samt omnikanal ifrån varandra. Problemdiskussionen har vidare visat att ämnet

omnikanal fortfarande är relativt nytt, även om det bedrivits en del forskning om det. Därför kommer teorikapitlet även att, utifrån den existerande forskningen, presentera definition av samt vad som karaktäriserar omnikanalen. Problemdiskussionen har även gått genom att tidigare forskning kommit fram till att det finns utmaningar med att hantera fler kanaler samtidigt. Teorikapitlet kommer därför även att presentera identifierade utmaningar med detta. Slutligen har problemdiskussionen ytterligare visat att företag nu behöver utveckla och förändra sina affärsmodeller och hur de tidigare arbetat, vilket gör att det även är relevant för denna studie att definiera samt förklara vad en affärsmodell är. Teorikapitlet avslutas med en beskrivning av fyra källor till värdeskapande. Dessa beskriver hur företag kan utföra

aktiviteter för att skapa värde dels för sina konsumenter och dels för sig själva - något som är kärnan i företagets affärsutveckling.

2.2. Från multikanal till omnikanal

Det finns olika sätt för företag att hantera och koordinera sina kanaler på. Tidigare forskning har definierat samt beskrivit vad som skiljer dessa åt (Beck & Rygl 2015). Företagets olika kanaler definieras i enlighet med Neslin et al. (2006) som kontaktpunkter genom vilka företaget och konsumenter kan interagera med varandra. Dessa inkluderar både

hanteras på olika sätt och dessa olika sätt kallas för multikanal, korskanal och omnikanal (Beck & Rygl 2015). Samma källa menar att korskanal kan ses som mellanläget mellan multikanal och omnikanal, där det finns en viss integration mellan de olika kanalerna, men inte mellan alla.

Multikanal

Om ett företag använder sig av mer än en kanal för att nå ut till konsumenter använder de sig av multikanal (Stone, Hobbs & Khaleeli 2002). Samma forskare menar att dessa kanaler kan användas för olika uppgifter och på olika sätt. De existerar samtidigt, men är separerade från varandra och kan därför potentiellt även konkurrera med varandra (Yan, Wang & Zhou 2010). Inom multikanalen samlas och används data inom varje kanal för att optimera just den

kanalen och den datan delas inte vidare över resterande kanaler (Houlind 2015).

Korskanal

Om ett företag koordinerar sina kanaler för att skapa synergiermellan dem och för att erbjuda särskilda fördelar till sina konsumenter använder de sig av korskanal (Cao & Li 2014).

Synergier innebär att de ger bättre avkastning tillsammans än vad de hade gjort var för sig (Aaker & McLoughlin 2007). Inom korskanalen används data för att följa konsumenter över kanaler, även om tillgång till datan fortfarande är begränsad (Houlind 2015). Samma källa menar att det exempelvis kan betyda att det går att dela data mellan webbsida och

mobiltelefon, men inte till den fysiska butiken eller kundtjänst.

Omnikanal

Omnikanalen anses vara en evolution av multikanalen (Juaneda-Ayensa, Mosquera & Murillo 2016). Om ett företag istället hanterar och integrerar alla sina olika kanaler in i en enda

sömlös upplevelse för konsumenterna använder de sig av omnikanal (Rigby 2011). Inom omnikanalen samlas all data till ett gemensamt organisatoriskt minne och lagras för senare interaktioner via alla kommunikationskanaler (Houlind 2015). Samma källa menar att det för företaget innebär att information som lagras om en kund i en kanal direkt går att använda i en annan.

Figur 1. Övergången från multikanal till omnikanal (Houlind 2015) - omarbetad av författarna för tydligare översikt.

2.3. Omnikanal

Omnikanalen har fått sitt namn från det latinska ordet omnis som betyder allt eller allting, vilket innebär att omnikanal därav kan sägas betyda alla kanaler (Lazaris, Vrechopoulus, Doukidis & Fraidaki 2015). Omnikanalen är vidare, som ovan nämnt, en evolution av den tidigare multikanalen och innebär en full integration mellan företagets olika kanaler och det är detta som leder till en sömlös köpupplevelse - en köpupplevelse som smälter samman

fördelarna med de fysiska och de digitala kanalerna (Rigby 2011). Enligt Herhausen, Binder, Schoegel och Herrmann (2015) kan ett företag integrera sina kanaler på två olika sätt. Det första sättet innebär att erbjuda tillgång till, och information om, den virtuella butiken i den fysiska. Det andra sättet är istället att erbjuda tillgång till, och information om, den fysiska butiken i den virtuella. I enlighet med detta menar Bell, Santiago och Moreno (2014) att konsumenter, i en omnikanals-miljö, kan använda olika kanaler både online och offline för att samla information om produkter eller tjänster och även använda olika kanaler online och offline för att köpa produkten eller tjänsten och få den levererad. Omnikanals-konceptet är brett och omfattar inte bara företagets distributionskanaler genom vilka produkten når konsumenten utan omfattar även kommunikationskanaler genom vilka företaget och konsumenten interagerar (Ailawadi & Farris 2017).

Ur konsumentens synpunkt är kanalerna helt integrerade med varandra om han eller hon exempelvis kan lämna tillbaka en vara i en kanal, oberoende vilken kanal den ursprungligen köptes ifrån (Beck & Rygl 2015). Samma källa menar att de ur företagets synpunkt är helt integrerade med varandra om exempelvis data gällande konsumenter, priser och lagerhållning kan delas fritt över alla kanaler. Det möjliggör för konsumenterna att kunna handla över fler kanaler när de vill och hur de vill (Juaneda-Ayensa, Mosquera & Murillo 2016) samt för företaget att kunna lagra, och använda sig av, all data om konsumenter och vad de gillar över alla kanaler (Rigby 2011).

Att helt integrera kanalerna innebär att skillnaderna mellan det fysiska och digitala försvinner (Brynjolfsson, Jeffrey Hu & Rahman 2013). Rigby (2011) menar att med omnikanal inom detaljhandeln försöker företagen att tillfredsställa konsumenterna som vill ha allt, det vill säga fördelarna som finns med både de digitala och de fysiska kanalerna. Samma forskare menar att fördelar som finns med de digitala kanalerna är att det finns mycket information om produkter, recensioner av konsumenter, det går att jämföra priser och det går att köpa snabbt. Vidare menar Rigby (2011) att fördelar som finns med de fysiska butikerna är mötet med butikspersonalen, möjlighet att testa produkten, få tillgång till produkten på en gång samt att shopping blir en upplevelse i sig. Konsumenter vill kunna utnyttja de olika fördelarna från både de fysiska och de digitala kanalerna när de använder sina egna enheter (exempelvis dator, mobiltelefon) för att söka och jämföra produkter och tjänster eller be om råd (Juaneda-Ayensa, Mosquera & Murillo 2016).

McCormick et al. (2014) menar att begreppet omnikanal ännu är nytt och att det inte finns en fast definition av det, men att det går att se fem olika teman inom det. Dessa fem teman som tas upp är användning av fler kanaler samtidigt, uppkopplade konsumenter, en komplett bild

över konsumentens resa, sömlöst samt ett konsekvent bemötande. Det första temat, användning av fler kanaler samtidigt, kan förklaras enligt Bryjnolfsson, Jeffrey Hu och

insikter från flera olika kanaler (McCormick et al. 2014). Detta uppnås genom total dataintegration och det leder till en mer korrekt bild av konsumenter över alla företagets kanaler (Neslin et al. 2006). Med sömlöst menas, som ovan nämnt, att gränserna mellan det fysiska och det digitala suddas ut och detta på grund av att en omnikanals-strategi innebär att titta på hela upplevelsen över kanaler, snarare än att titta på kanaler parallellt med varandra (McCormick et al. 2014). Ett konsekvent bemötande innebär i sin tur att konsumenter ska kunna röra sig fritt mellan företagets olika kanaler, men ändå erhålla samma uppfattning av företaget genom hela upplevelsen (McCormick et al. 2014).

2.4. Utmaningar med att hantera fler kanaler

Företag kan som ovan nämnt hantera fler kanaler samtidigt, på olika sätt (Beck & Rygl 2015). Att hantera fler kanaler kan innebära en del utmaningar för företag och dessa redogörs för nedan (Neslin et al. 2006; Zhang et al. 2010). De utmaningar som beskrivs av Neslin et al. (2006) är centrerade kring alla olika kanaler där företag och konsument kan interagera med varandra, medan de som beskrivs av Zhang et al. (2010) är centrerade mer kring de kanaler företaget använder för att sälja varor och tjänster till sina konsumenter.

En utmaning som beskrivs som särskilt svår handlar om dataintegration (Neslin et al. 2006). Samma forskare menar att det svåra med dataintegration rör bland annat hur mycket data som ska integreras och vad som är en acceptabel nivå av integration. Vidare beskriver Zhang et al. (2010) att utmaningen även handlar om hur företaget ska få datan från kanaler att länkas samman så att de kan analyseras tillsammans, genom en helhetssyn och menar att det är svårt följa datan från en konsuments interaktion med ett företag via en försäljningskanal till en annan. Neslin et al. (2006) menar att idealet vore att kunna erhålla data om vilken eller vilka kanaler varje konsument har rört sig i, genom hela köpprocessen, och därmed inkludera även de kanaler som använts för att söka information.

Forskarna menar vidare att utmaningen ligger i att bland annat se vad varje kanal ekonomiskt bidrar med för företaget och vilka kanaler som ger de mest optimala synergierna tillsammans. Zhang et al. (2010) menar att företag behöver utveckla och implementera verktyg för att kunna både mäta varje kanals prestation och vilken effekt de har på övriga kanaler.

Ytterligare två utmaningar som Neslin et al. (2006) beskriver är hur företag ska fördela resurser mellan sina olika kanaler samt hur strategier för olika kanaler ska koordineras.

Samma forskare menar att fördelning rör bland annat vilken den optimala kanal-mixen är eller hur resurser inom marknadsföring bör fördelas över olika kanaler medan koordination istället rör huruvida kanaler bör vara integrerade samt hur företaget kan skapa synergier mellan dem. Zhang et al. (2010) beskriver istället den organisatoriska strukturen som en av de största utmaningarna. Detta menar samma forskare beror på att många företag hanterar sina kanaler oberoende av varandra och där olika delar som lagerhållning, marknadsföring, finansiering och analys styrs per kanal och inte i kommunikation mellan varandra.

2.5. Affärsmodeller inom detaljhandeln

Sorescu, Frambach, Singh, Rangaswamy & Bridges (2011) definierar en affärsmodell som ett system av strukturer, aktiviteter och processer som är beroende av varandra och är det som ligger till grund för hur ett företag skapar värde, dels för sina konsumenter och dels för sig själva. Även Zott och Amit (2010) definierar en affärsmodell som ett system av aktiviteter som är beroende av varandra och menar att det är systemet som möjliggör att företaget kan skapa värde samt även fånga upp en del av det skapade värdet för sig själv. Vidare skiljer sig en affärsmodell från en strategi genom att en strategi definierar ett mål för företaget medan en affärsmodell uttalar det som behövs göras för att få företaget att gå mot det uppsatta målet (Sorescu et al. 2011).

skapar värde för konsumenter och för företaget, vilket ökar komplexiteten av att skapa värde för båda två (Yrjölä 2014). Samma källa menar att aktiviteter som utförs av företaget även behöver koordineras över kanaler.

Zott och Amit (2010) beskriver vidare att en affärsmodell består av två delar. Den första delen beskriver hur systemet kan se ut och består av innehåll, struktur och styrning. Innehållet refererar forskarna till vilka aktiviteter som bör utföras, strukturen till hur dessa bör sammanlänkas och i vilken ordning samt betydelse de har för affärsmodellen och styrning refererar till vem som bör utföra dem och vart.

2.5.1. Värdeskapande i affärsmodeller

Enligt Yrjölä (2014) kan värde för konsumenten skapas när konsument och företag använder samt kombinerar resurser under köpupplevelsen, som exempelvis produkter i butik eller kunskap hos en butiksanställd. Enligt samma forskare kan värde för företaget istället skapas av att företaget lyckas nå uppsatta mål som exempelvis hög kundnöjdhet eller högre

lönsamhet. Enligt Wikström et al. (1994) ökar värdeskapande av att ett större omfång av resurser samt att aktiviteter görs tillgängliga för alla användare.

Zott och Amit (2010) beskriver den andra delen av affärsmodellen som hur företag kan skapa värde, till skillnad från den första som beskriver hur systemet kan se ut. Värdeskapandet beskrivs av forskarna genom fyra drivande faktorer som utgörs av modellen NICE - novelty,

lock-in, complementarities och efficiency och beskrivs nedan.

Novelty är antagandet av nya aktiviteter och/eller nya sätt att länka samman dessa

och/eller nya sätt att styra dem. Det innebär att introducera nya element som relaterar till aktiviteter, aktörer och/eller att länka samman dem på olika sätt.

Lock-in handlar om att hålla kvar aktiviteter och aktörer, det vill säga den kraft ett

Complementarities är den ihopsättning av aktiviteter och/eller sammanlänkningar av

särskilda aktörer som tillsammans genererar mer värde än vad de hade gjort om de utförts var för sig.

Efficiency är hur företaget kan om-organisera sina aktiviteter för att reducera

transaktionskostnader och uppnå större effektivitet.

Figur  2.  Författarnas  illustration  av  Zott  och  Amit’s  fyra  drivande  faktorer  för   värdeskapande - NICE (2010).

2.6. Teoretisk referensram

Studien kommer bland annat att utgå från teorierna av Beck och Rygl (2015) som har kategoriserat och skilt multikanal, korskanal och omnikanal från varandra. Hur företag hanterar sina distributions- samt kommunikationskanaler, och till vilken integrationsnivå de gör det, är av relevans för studien då de visar huruvida företag nått ända fram till

omnikanalen. Att definiera omnikanalen utifrån tidigare forskning och beskriva vad som karaktäriserar det djupare (McCormick et al. 2014) är av särskild relevans för denna studie då studien syftar till att fokusera på företagens omnikanals-arbete och hur långt de har kommit med det. För att besvara studiens frågeställning är det vidare även av relevans att se hur företagen arbetar efter de olika teman som definierats inom omnikanalen. Utmaningar för

företag som hanterar fler kanaler (Neslin et al. 2006; Zhang et al. 2010) är av relevans och

3. Metod

3.1. Forskningsmetod och ansats

Denna studie har tillämpat en kvalitativ forskningsmetod för att få en djupare förståelse kring ämnet omnikanal och hur företag inom detaljhandeln arbetar med detta. Bryman och Bell (2013) och Alvehus (2013) beskriver en kvalitativ forskningsmetod som en tolkande strategi som fokuserar mer på ord eller innebörder vid insamling samt analys av data. Denna studie har genomförts med semistrukturerade intervjuer med företag som på något sätt arbetar med omnikanal. Då denna studie bygger på företagens erfarenheter och kunskaper gällande just omnikanal behöver fokus ligga på vad de anställda säger och vad de menar. En kvalitativ metod innebär enligt Olsson och Sörensen (2011) att förhållningssättet är förutsättningslöst och att resultatet går på djupet och gäller för specifika kontexter. Vidare har studien utgått från teorier och tidigare forskning vilket gör att denna studie bygger på en deduktiv ansats. En deduktiv ansats är enligt Olsson och Sörensen (2011) när man utgår från teorier samt

principer som redan har accepterats.

3.2. Intervjuer

3.2.1. Semistrukturerade intervjuer

Huvudstudien baserades på semistrukturerade intervjuer där författarna utgick från en

intervjuguide med de ämnen som skulle behandlas. Denna metod valdes då den ansågs ge den mest relevanta datan för studiens syfte eftersom författarna kunde se till att intervjun höll sig till ämnet, men ändå samtidigt låta respondenterna utveckla sina svar. Enligt Denscombe (2016) kan semistrukturerade intervjuer ge mer djupgående och detaljrik data eftersom denna metod låter respondenter svara öppet och fritt. Genom att tolka och analysera den datan författarna fick från företagen bildades således en djupare förståelse kring ämnet omnikanal och hur de olika företagen arbetar för att erbjuda sina konsumenter en sömlös upplevelse.

frågor (se bilaga 1 och 2). Dessa teorier ansågs vara av relevans för att besvara undersökningens frågeställning.

3.2.2. Pilotstudie

En pilotstudie genomfördes genom personliga möten med tio personer i åldrarna 21-45 år den 25 april 2017 på Södertörns högskola. Tio respondenter valdes då författarna ville att så många respondenter som möjligt skulle se över frågorna och på så sätt bidra till en förbättring av intervjuernas frågeguide. När antalet respondenter nådde upp till tio ansåg författarna att ingenting nytt tillkom och valde därför att inte fråga ytterligare respondenter. Respondenterna som deltog hade ingen förförståelse om ämnet omnikanal eller någon arbetserfarenhet

gällande ett företags olika kanaler, men hade kunskap om hur en kvalitativ intervju kan gå till. Samtliga respondenter fick först alla definitioner (omnikanal, sömlöst, kanal) och frågor presenterade för sig. Sedan fick respondenterna ge kritik angående deras uppbyggnad och ordningsföljd. Enligt Bryman och Bell (2013) kan en pilotstudie användas för att säkerställa att frågorna är användbara och enkla att förstå av respondenterna samt för att förebygga uppkommande problem med frågorna. För pilotstudien gjordes ett bekvämlighetsurval och personerna som deltog valdes ut slumpmässigt. Eftersom syftet med pilotstudien endast var att undersöka om frågorna var tillämpbara ansågs ett bekvämlighetsurval vara lämpligt. Ett bekvämlighetsurval innebär enligt Denscombe (2016) att urvalet kan göras snabbt och enkelt då respondenterna är lättillgängliga. Resultatet från pilotstudien visade att frågornas struktur samt tydlighet kunde förbättras för att respondenterna lättare skulle förstå vad de faktiskt skulle svara på samt för att undvika att svar på vissa frågor uteblev. Som konsekvens av detta formulerades några frågor om och vissa större frågor delades upp med hjälp av underfrågor. De tio respondenter som deltog i pilotstudien deltog inte i den slutgiltiga undersökningen.

3.2.3. Genomförande av intervjuer

Genomförandet av intervjuerna skedde vid personligt möte, via Skype, via telefon och e-mail, detta då alla respondenter inte hade möjlighet att mötas. Dessa semistrukturerade intervjuer är primärdatan för denna studie. Enligt Alvehus (2013) är primärdata det empiriska material som skapats för en undersökning. Intervjuerna som genomfördes skedde både på svenska och engelska.

Under intervjuerna deltog båda författarna, dock med olika arbetsuppgifter. Respondenterna blev informerade innan intervjuerna startade om vem som skulle ställa frågorna och vem som enbart skulle anteckna, detta för att respondenterna skulle känna sig bekväma under intervjuns gång. Innan frågorna utifrån frågeguiden ställdes fick varje respondent definitionerna av omnikanal, sömlöst samt kanaler som denna studie utgår från, detta för att förklara hur författarna tolkat begreppen. Vidare informerades varje respondent om studiens syfte, etiska principer och tillfrågades huruvida de ville eller behövde vara anonyma eller om det gick bra att använda företagets namn samt respondentens. Olsson och Sörensen (2011) menar att för ett gott intervjuresultat krävs det att syftet och undersökningsområdet förklaras innan undersökningen genomförs.

Respondenterna blev även tillfrågade innan intervjun om det gick bra att författarna spelade in intervjun för lättare transkribering. En respondent kände sig bekvämare utan ljudinspelning så den intervjun antecknades under genomförandet medan de andra tre intervjuerna spelades in. Den sista intervjun genomfördes som ovan nämnt via e-mail så det fanns inget behov av ljudinspelning. Enligt Denscombe (2016) kan transkribering göra det lättare att jämföra data från olika intervjuer med varandra. Bearbetningen i sin tur gjorde att meningarna

koncentrerades för empirin. Enligt Olsson och Sörensen (2011) innebär meningskoncentrering att det som sagts av respondenten formuleras om för att bli kortare och mer exakt. Vidare menar samma forskare att transkribering är bra att göra då missuppfattningar kan undvikas och detta undviks mest optimalt genom att skriva ned intervjun i så nära anslutning till den som möjligt.

Efter varje intervju sammanställdes datan och skickades sedan till respektive respondent för att de skulle kunna kontrollera samt bekräfta att författarna sammanställt den korrekt. Då två av intervjuerna genomfördes på engelska fanns det en risk att författarna översatt eller tolkat fel vid transkriberingen och detta undveks då respondenterna fick kontrollera datan samt berätta om det var något de ville förtydliga.

3.2.4. Intervjuernas jämförbarhet

personlig interaktion gällande dess för- och nackdelar och att det som egentligen skiljer dem åt är det geografiska avståndet mellan intervjuaren och respondenten. Vidare är något som skiljer den intervju som genomfördes via e-mail från de övriga tidsfördröjningen mellan svaren, vilken tillåter respondenten att reflektera över sina svar. Enligt Denscombe (2016) är detta något som kan vara både bra och dåligt beroende på vad forskaren är ute efter. I denna undersökning anser inte författarna att tidsfördröjningen har påverkat svaren avsevärt. Vidare menar Denscombe (2016) även att en sannolikhet är att respondenten använder färre ord än vad denne kanske skulle ha gjort om intervjun skett ansikte mot ansikte. I enlighet med detta kan det innebära att intervjuerna som genomförts ansikte mot ansikte givit mer djupgående information och kan påverka jämförbarheten.

Ytterligare något som kan påverka jämförbarheten är att alla intervjuer inte spelades in då en respondent kände sig bekvämare att genomföra intervjun utan inspelning. Då är det inte säkert att intervjuaren hunnit skriva ner all information kring intervjun. Detta försökte författarna att undvika genom att direkt efter intervjun transkribera anteckningarna som fördes under

intervjun.

Något som vidare kan påverka jämförbarheten av studiens resultat är att intervjuerna genomförts både på svenska och engelska. Enligt Olsson och Sörensen (2011) kan felkällor uppstå under en intervju om intervjupersonens svar inte är lätt att tyda. Då två av intervjuerna genomfördes på engelska kan sådana felkällor ha uppstått när svaren översattes från engelska till svenska. Detta har författarna försökt förhindra genom att vara två som medverkat på och transkriberat av intervjuerna för att undvika att något kan tolkas på flera olika sätt. Vidare har författarna även försökt undvika detta genom att, som ovan nämnt, kontrollera datan med respondenterna för att kontrollera att transkriberingen stämde överens med vad som sades under intervjun.

3.3. Urval

är påverkat av författarna och ett subjektivt urval innebär att respondenterna har valts ut då de troligtvis kan erhålla den mest värdefulla datan.

De företag som valde att medverka i studien arbetar, som ovan nämnt, med omnikanal på något vis då fyra av företagen är detaljhandelsföretag där respondenter som arbetar med omnikanal inom företaget intervjuades. Författarna valde även att komplettera de fyra intervjuerna med att genomföra en intervju med ett expertbolag som arbetar med e-handeln och hjälper företag att leverera omnikanals-lösningar. Expertbolaget valdes då författarna ansåg att de kunde erbjuda värdefull data då de hjälper företag inom detaljhandeln. Företaget ansågs därför erhålla kunskap och erfarenhet gällande hur företag inom detaljhandeln arbetar med omnikanal och intervjuades utifrån detta perspektiv. Författarna har dock ställt sig kritiska till de svar som erhölls från expertbolaget och varit medvetna om att den data som samlats in från expertbolaget kommer att vara mer subjektiv än den data från de övriga företagen. Detta då expertbolaget arbetar med att leverera omnikanals-lösningar för företag inom detaljhandeln och kommer att svara på frågorna utifrån det perspektivet. Detta har författarna förhållit sig till genom att jämföra datan som erhölls från expertbolaget med den data som erhölls från företagen inom detaljhandeln. Då en större del av den data som erhölls från expertbolaget ändå gick att likställa med datan från de övriga företagen anser författarna att datan varit relevant och användbar för studiens syfte. De företag samt respondenter som valde att delta i undersökningen är de fem som presenteras i nästa stycke.

3.4. Presentation av respondenterna

Det var totalt fem respondenter som deltog i denna undersökning. Nedan följer en kort presentation av respondenterna samt de företag de arbetar på, i den ordning som intervjuerna genomfördes.

Kjell & Company

Kjell & Company är ett företag inom detaljhandeln som säljer hemelektronik.

IKEA

IKEA är ett företag inom detaljhandeln som säljer heminredning. Intervjun

genomfördes den 4 maj 2017 på respondentens arbetsplats med Milena Vujicic som är Store Manager på en av företagets butiker. Intervjun genomfördes på engelska och varade i 40 minuter.

Apoteket

Apoteket är ett företag inom detaljhandeln som säljer läkemedel, hälsoprodukter samt hälsotjänster. Intervjun genomfördes på svenska via e-mail och svar erhölls den 5 maj 2017 från Henrik Tingwall som är Chef Digitalt och Kundlojalitet.

Företag X

Företag X har valt att vara anonyma och kommer därför att benämnas som företag X. Företag X är ett företag inom detaljhandeln som säljer leksaker. Intervjun

genomfördes den 5 maj 2017 via Skype (röstsamtal) med Nicolaj Christensen som är Digital Store Manager för ett av länderna på företaget. Intervjun genomfördes på engelska och varade i 30 minuter.

Avensia

Avensia är ett expertbolag som hjälper företag inom detaljhandeln med olika

omnikanals-lösningar. Intervjun genomfördes den 5 maj 2017 via telefon med Anders Andersson som är Marknadschef på företaget. Intervjun genomfördes på svenska och varade i 20 minuter.

3.5. Trovärdighet

En studies trovärdighet kan diskuteras utifrån fyra delkriterier: tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet samt konfirmering (Bryman & Bell 2013).

Tillförlitlighet innebär enligt Bryman och Bell (2013) dels att forskningen har förhållit sig till

studien för att säkerställa att verkligheten har uppfattats riktigt. Tillförlitligheten i denna studie höjs av att författarna har kontrollerat resultaten med de respondenter som deltagit i studien och fått det bekräftat av samtliga respondenter. Vidare har även studien förhållit sig till de regler och riktlinjer som finns gällande hur en kvalitativ studie bör gå till.

Överförbarhet handlar om huruvida ett resultat skulle kunna föras över till andra liknande fall

(Denscombe 2016). Överförbarheten i denna studie sänks en del av att det är ett litet urval av företag som har deltagit i studien. Dock kan den ändå antas höjas då de svar som erhölls från respondenterna var av liknande karaktär med många gemensamma punkter vilket indikerar på att det finns en viss överförbarhet av resultatet. Denscombe (2016) menar att studien måste tillhandahålla information som gör det möjligt för andra att bedöma till vilken grad resultatet är överförbart. Detta har tagits till hänsyn av författarna genom att tydligt beskriva hur intervjuerna genomförts samt genom att beskriva vilka respondenter som har deltagit.

Pålitlighet handlar om att inta en granskande ställning samt att det redogörs för alla delar av

forskningsprocessen, det vill säga från problemformulering till slutsatser (Bryman & Bell 2013). Då författarna tydligt har beskrivit hur forskningsprocessen har gått till höjs

pålitligheten i denna studie. Vidare menar Bryman och Bell (2013) att exempelvis kollegor kan fungera som granskare under forskningens gång och bedöma de val som har gjorts samt om slutsatserna är berättigade. Då denna studie har granskats ett flertal gånger under studiens gång av opponenter samt handledare kan pålitligheten antas höjas.

Konfirmering innebär i sin tur att säkerställa att forskningen har utförts i god tro - och handlar

om att de som utfört forskningen inte medvetet ska ha låtit sina personliga värderingar eller teoretiska inriktning påverka undersökningen eller slutsatser från den (Bryman & Bell 2013). Det handlar vidare om de resultat som producerats är opåverkade av den eller de forskare som genomfört undersökningen (Denscombe 2016). Författarna har i denna studie försökt att ställa sig så neutrala som möjligt till undersökningen och inte låtit sina egna värderingar påverka varken genomförandet eller analys av intervjuer. Genom att tolka och analysera resultaten tillsammans har författarna försökt att undvika att låta egna värderingar och tolkningar påverka resultatet i största möjliga mån. Författarna är dock medvetna om att det inte går att vara helt objektiv från egna värderingar och tolkningar. Denscombe (2016) menar att det inte finns någon forskning som är helt fri från påverkan av den som har utfört den.

3.6. Forskningsetik

Författarna har hanterat den etiska aspekten under intervjuernas genomförande, detta för att skydda respondenternas intressen. Enligt Bryman och Bell (2013) finns det bland annat fem etiska principer för forskning vilket är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitets- och anonymitetskravet, nyttjandekravet och falska förespeglingar.

Informationskravet togs hänsyn till genom att författarna förmedlat studiens syfte redan när respondenterna kontaktades. Respondenterna informerades även om samtyckeskravet då de blev informerade om att intervjun är frivillig, vilket innebar att de inte behövde svara på en fråga som de inte kände sig bekväma med. Respondenterna blev även informerade att det gick bra att avbryta intervjun om de ville. Vidare blev respondenterna meddelade om anonymitet enligt konfidentialitets- och anonymitetskravet.Med detta menas om företaget eller

respondenten vill vara anonyma i undersökningen, men även att personuppgifter som använts under studiens gång bara författarna haft tillgång till och ingen annan.Alla respondenter godkände att vi använde deras namn i undersökningen, men ett företag önskade vara

4. Empiri

4.1. Kjell & Company, Karl Emil Nikka

Nikka definierade omnikanal som att företaget inte lägger någon värdering i hur kunden handlar och har heller inte något eget-intresse av att kunden handlar exempelvis just via webbsidan eller just i den fysiska butiken. Det går lika bra oavsett hur kunden väljer att handla. Nikka berättade sedan vidare att deras omnikanals-arbete är pågående och något som de ännu inte är färdiga med. Målsättningen med hela satsningen är dock att kunden ska kunna handla precis vart han eller hon vill och att det sedan inte spelar någon roll om det kommer i ett brunt paket hem eller i en plastpåse som han eller hon bär med sig. Nikka tillade även att det är det som de arbetar med just nu, det vill säga något som gör att kunder som väljer att handla på webben känner att de kan gå ner till sin närmsta butik om de inte vill vänta på att paketet ska levereras. Även tvärtom, om de vill ha något som är slut i butiken ska de kunna få hjälp med att få det hemskickat redan där och då. Detta benämner Nikka som

click-and-collect (att beställa via webbsida och hämta i butik) samt order-in-store (beställa i butik och

få det hemlevererat).

Nikka tillade även att det är intressant att se hur kunders köpbeteende har förändrats. Detta exemplifierade Nikka med att det sedan 2014 är fler än hälften av företagets kunder som börjar sin kundresa genom att leta efter något på webbsidan för att sedan gå till butiken för att köpa det. Till detta lade Nikka även till frågan om vad det skulle innebära för företaget om mer än hälften av alla kunder skulle börja sin köpprocess på webbsidan. Om det huruvida skulle betyda att de var en fysisk butik eller webbhandlare i så fall, men svarade att det är en irrelevant fråga då det är det som är själva poängen med omnikanal. När tillfrågad om hur företaget kan se att konsumenter går över kanaler i sin kundresa svarade Nikka att företaget undersöker detta varje månad genom försäljningskontroller utanför alla fysiska butiker. Dessa används för att följa upp hur kunden har upplevt att bemötandet har varit, huruvida kunder upplever att de fått hjälp med det problem de hade samt hur kunden tycker om att handla. Detta hjälper företaget att se vart de ska lägga merparten av införsäljningsprocessen om de ska göra det via marknadsföring som direkt reklamutskick, via e-post, via sociala medier, via webbsidan, via google adverse eller genom katalogen. Detta hjälper företaget att kunna vara så effektiva som möjligt i hur de når sina kunder.

Nikka såg inte speciellt många utmaningar med omnikanal. En utmaning som Nikka däremot tog upp var att företaget redan har ett bra lagersaldo i butikerna idag men att de måste bli ännu bättre. Om det står att en produkt finns i lager så finns den princip alltid i lager dock kan det skett ett snatteri eller något annat skäl till att produkten försvunnit. Nikka menade att när den riktiga omnikanals-lösningen går hela vägen in så är det jätteviktigt att när konsumenten kommer in till företaget, att allt finns i ett paket färdigt för honom eller henne så att det kan hämtas där. Detta arbetar företaget med just nu, att få ännu bättre koll på det som de har i lager. Andra utmaningar som Nikka tog upp för hela branschen är betalnings-momentet, att upplevelsen av att betala på mobilen fortfarande är jättedålig. Detta menar Nikka för att kunden behöver ta upp sitt kort och bland annat skriva i alla siffror på en liten skärm. Nikka tror därför att vi måste se fler satsningar exempelvis som Klarna gör med Klarna Checkout och att vi måste få se mer av Apple Pay, Samsung Pay samt Android Pay. Det ska vara lika lätt att hitta en produkt som att köpa en produkt.

måste genomsyra även webbsidan och ge motsvarande världsklass där. Detta gav Nikka en del olika exempel på. För att framstå som kunskapsbärare även på sociala medier och webbsidan så arbetar företaget med att få ut kunskapsmaterial även där. Detta inkluderar bland annat material på webbsidan som förklarar vardagsteknik, videomaterial som förklarar olika saker både på webbsida och youtube samt fokusera mycket på sådant både på sociala medier och via deras podd-radio med tittarfrågor. Detta är en del av en strategi för att kunna erbjuda en digital motsvarighet till det som kunden får med säljmötet i en fysisk butik.

Enligt Nikka innebar sömlöst att på samma sätt som företaget inte bryr sig om vart kunden handlar så ska kunden heller inte behöva bry sig. Nikka svarade vidare med att ta upp ett exempel som visar att det inte är helt sömlöst ännu - betalningslösningen med mobiltelefon. För att det ska vara sömlöst behöver det vara lika smidigt att handla överallt, alltså vara lika smidigt att handla via mobiltelefonen som det är att handla i butik eller via datorn, vilket det inte är just nu.

Nikka berättade vidare hur företaget utvärderar sina kanaler och att de utvärderar dem var för sig. Detta görs dels genom undersökningarna utanför butikerna som nämns ovan, genom att följa upp hur beställningar har gått och om kunden varit nöjd samt följer upp

marknadsföringsinsatser för att se hur väl det har gått. En av de stora fördelar som företaget fått på senare tid är medlemskapet som erbjuds på webbsidan vilket kommer vara en viktig del av framtida marknadsföring. Detta då genom att få en direkt kontakt med slutkunder via medlemskapet kan företaget bättre få reda på hur kunden har handlat, hur de vill handla, vad de tycker fungerar bra och dåligt samt vad företaget har för förbättringspotential. Genom att utvärdera alla kanaler var för sig fås en bättre blick över helheten, tack vare den nya

medlemskaps-funktionen som företaget startade upp i januari.

tvungna att dra nytta av olika många av dem och i olika stor utsträckning. Dock avslutade Nikka med att säga att bara komma i kontakt med sina kunder på ett sätt via exempelvis en fysisk butik eller en webbhandel - den tiden är förbi.

4.2. IKEA, Milena Vujicic

Vujicic definierade omnikanal som multikanal och beskrev att företaget håller på att utveckla multikanalen vidare. Vujicic definierade detta som att du har en kund och du har ett

varumärke och att kunden sedan behöver kunna ansluta till varumärket, men att det är kunden som bestämmer hur han eller hon vill handla. Det är sedan företagets roll att ge olika

alternativ till att göra det. Detta exempelvis genom en fysisk butik, webbsida, mobil och så vidare samt att det är kunden som själv får välja det sätt som passar denne bäst.

Vujicic kunde inte svara exakt på när deras arbete med omnikanal började, men berättade att företaget har arbetat med det en längre tid. Vujicic lade även till att omnikanal är ett av de hetaste ämnena inom företaget just nu och att de hela tiden arbetar med samt utvecklar det framåt. Vujicic berättade vidare med hur de arbetar just nu och bland annat om deras nya test-butik som fungerar som ett showroom. Denna test-butik erbjuder samma möjligheter som de andra butikerna, skillnaden ligger i hur dessa möjligheter erbjuds. Vidare berättade Vujicic att det som skiljer den nya butiken mot de större butikerna är framförallt storlek och atmosfär. Produkter som inte visas upp i den mindre butiken visas upp med hjälp av datorer och andra digitala apparater och beställningar får kunder själva bestämma hur de vill att de ska levereras - exempelvis hem eller till butiken. En av dessa digitala apparater som företaget håller på att pröva och utveckla är virtual reality i samband med att planera kök. Kunden kan få hjälp med att planera ett kök och sedan gå in i det virtuella köket för att se hur det ser ut genom att använda ett par glasögon. Kunden kan då se om allt passar in i köket och personalen kan då hjälpa till om kunden märker att vissa produkter inte passar in. Genom virtual reality kan kunden få känna efter om allt i köket får plats. Inom företagets showroom beskrevs

Som särskild utmaning med omnikanal tog Vujicic upp flödet bakom kanalerna, men även att vara så effektiv som möjligt samt hålla ner kostnaderna när kontaktpunkterna ökar och det blir ett större flöde mellan kanalerna. Vujicic tog vidare upp att fördelar med multikanal är att människor kan handla vart som helst och när som helst. Förut handlade det mycket om att få värde för pengarna, medan det nu handlar mer om värde för tid, att kunden får ett värde för sin tid vilket exempelvis menas att det ska gå smidigt och fort i butiken.

För att vara konsekvent över kanaler ansåg Vujicic att det är viktigt att kunden oavsett när eller hur de kommunicerar med företaget ska känna att det är företaget de kommunicerar med. Vujicic exemplifierade detta med att kunden ska känna att företaget finns där för dem, oavsett kanal. Med detta menas att kundens erfarenhet alltid ska vara att han eller hon fick hjälp och att företaget erbjudit en bra kundservice. Vujicic ansåg att det är viktigt att det från kundens perspektiv är smidigt och lätt att handla. Exempel på det är att det på webbsidan ska vara lätt att klicka och beställa samt i butik lätt att få hjälp av någon anställd om kunden skulle vilja ha det. Detta sammanfattade Vujicic genom att återigen upprepa att det är viktigt att kunden oavsett kanal känner att företaget finns där för dem.

Angående utvärdering av kanaler svarade Vujicic att de tittar på sina kanaler var för sig men även hur det går för varje produkt, genom att titta på vilka produkter som sålts mest. Sedan tas totalen för att se hur det går för varje del, hur många besökare varje del haft samt hur mycket försäljning som skett i varje del. Angående omnikanalens betydelse idag ansåg Vujicic att det inte fanns några alternativ, att det handlar om att anpassa sig till den förändrade verkligheten. Det är i den riktningen marknaden rör sig, enligt Vujicic, även om förväntningarna kan vara olika inom olika branscher och kunder förväntar sig olika saker inom olika branscher. Vujicic svarade vidare att det som dock är gemensamt mellan branscher är att det nästan alltid numera börjar med att kunden kollar på webbsidan först, oavsett om det är för att köpa en produkt eller ett café denne tänkt att besöka.

4.3. Apoteket, Henrik Tingwall

kunden vill möta dem. Tingwall ansåg att det egentligen inte finns något annat alternativ än att vara omnikanal och att detta är styrt av konsumenternas önskemål samt krav. Tingwall nämnde att fördelen enligt honom med omnikanal är att man får ett mer konkurrenskraftigt erbjudande. Utmaningar är däremot att det tar tid att förändra, då deras företag (samt alla andra traditionella detaljhandelsföretag) är uppbyggda utifrån en annan logik.

Att vara sömlös innebär, enligt Tingwall, att kunden ska kunna möta företaget i olika kanaler och att upplevelsen för kunden ändå hänger ihop. Tingwall berättade vidare att det dock är lättare sagt än gjort och att de arbetar med detta genom att bland annat utveckla sina CRM-program, deras digitala gränssnitt och deras leverans-erbjudande. Tingwall tillade även att det är ett tvärfunktionellt arbete. Att möta kunder som använder fler kanaler i samma köpprocess är det som är omnikanal för företaget. Det arbetar företaget med genom att måla upp olika kund-scenarion samt ser till att denna upplevelse hänger ihop. Att följa kunden genom den processen försöker företaget mäta så gott det går, men detta är inte alltid så enkelt. Ett exempel som Tingwall tog upp som går att mäta är AdWords-annonser via Google. Det låter företaget se hur många som klickat på en annons online och sedan gått till butik. Tingwall tillade att företaget satsar mycket på deras mobila erbjudande för att möta kunder som numera är mobila och uppkopplade. Detta genom att både göra företaget responsivt, men möjligtvis främst via deras app.

Att vara konsekvent över kanaler ansåg Tingwall vara viktigt och att det inte är en lätt fråga. För att vara konsekvent är det viktigt för företaget att vara transparent så att kunden kan förstå logiken. Tingwall beskrev att det går att ha olika priser i olika kanaler, men då måste

konsumenten kunna förstå varför. Tingwall berättade vidare att företaget utvärderar sina olika kanaler primärt på försäljning. Fördelen med detta är att det är tydligt och enkelt att mäta, men att det däremot inte ger hela bilden så företaget tittar på hur de kan bredda mätningen till att omfatta fler saker. Inom de digitala kanalerna mäter de också trafik och för samtliga kanaler görs löpande NKI/NPS-mätningar.

4.4. Företag X, Nicolaj Christensen

Christensen definierade omnikanals-konceptet som något som fortfarande är nytt för många även fast det pratats mycket om. Det handlar i grund och botten om att innehåll och budskap ska vara tillgängligt över alla plattformar. Vidare svarade Christensen att det handlar om vad än ditt företag kan leverera både på online-sidan och offline-sidan, och vidare att processen att göra det är mycket mer komplicerad än vad det låter som. Själva konceptet är enkelt - att finnas på kanaler både online och offline med samma medel, men att de processer som ligger bakom är mer komplicerade än så. Christensen lade även till att det är något som de arbetar med just nu och att det är deras målsättning och vision. Vidare nämndes att även fast omnikanals-konceptet pratats mycket om var Christensen osäker på hur många spelare som faktiskt gör det riktigt bra just nu. Christensen svarade vidare att det förmodligen har något att göra med att det främst är företag som inte är vana vid den digitala världen som arbetar med omnikanal. Detta är därför en stor omvandling för dem samt att det inte är en lätt uppgift att länka samman dessa två saker (online och offline).

När tillfrågad om hur länge företaget arbetat med omnikanal svarade Christensen att själva processen med omnikanal startade för omkring nio månader sen och att det är ett ganska nytt projekt för företaget. De har precis lanserat några test-butiker där hela omnikanals-konceptet och kommunikationen kommer att inkluderas. Där kommer hela konceptet och

kommunikationen att inkluderas. Företaget arbetar just nu även med, och erbjuder sina

kunder, click-and-collect. Christensen förklarade vidare att uppstarten med själva omnikanals-koncepten, och målet med det, är för att företaget vill vara relevant. Ett exempel på att vara relevant är att om kunden går in i en fysisk butik och produkten är slut på lager då istället får se en dynamisk skylt som berättar att produkten kan beställas online. Då är det relevant i den kontexten att kunder letar efter något som finns där, men ändå får meddelandet att han eller hon kan köpa det online. Att bara berätta för kunderna att det finns en webbsida och att det går att handla online är inte riktigt relevant, och att de därför valt att börja där.

sömlös och menade att det är en stor sak för detta. Att som kund inte behöva vänta på att posten ska leverera ett paket utan istället själv beställa online och sedan ta sig ner till butiken och hämta ut paketet exempelvis någon timme senare påväg hem från jobbet.

För att följa kunder över olika kanaler nämnde Christensen att de för tillfället har ett stort CRM-system. För att få datan från den fysiska butiken som är lagrad i ett program för fysiska butiker och för att få tillgång till att använda detta online är en svår del. Om kunden köper en produkt i en fysisk butik är en lösning möjligtvis att få ett kvitto på mail istället för i handen. Då kan även företaget 10 dagar efter skicka ett mail till kunden om hur man underhåller produkten som köpts exempelvis. Tekniskt sett behövs många delar för att få den informationen och många processer som behöver utvecklas. Christensen nämnde att de arbetar med de små sakerna först för att få de att fungera och sedan lägga till dessa andra häftiga delar.

Att vara konsekvent över kanaler ansåg Christensen vara mer än något en organisatorisk utmaning. Vidare berättade Christensen att detta inte fungerar om inte både företag, och de anställda inom, dels andas omnikanal och dels är övertygade om att det är fördelaktigt. Christensen svarade ytterligare att det är viktigt att implementering av omnikanal går rätt till och berättade att företaget av den anledningen hellre börjar med några saker, som exempelvis

click-and-collect. Sedan ser till att få det att fungera och att kunderna ser och förstår det,

snarare än att bara bombardera dem med massvis av olika idéer och lösningar och bara hälften av dessa fungerar. Om det inte fungerar första gången så går det inte att övertyga dem om att det kommer att fungera nästa gång. Christensen berättade att företaget därför börjar med några enkla saker, och även ser till att få teknologin på plats och de anställda ombord. När de sen börjar visa lovande tecken är det lätt att bygga på det och erbjuda ytterligare lösningar. Andra utmaningar som Christensen tog upp i samband med omnikanal var den teknologiska biten, att väva samman det digitala med det fysiska. Vidare även att organisationen inte är vana att hantera online-kanalerna. Även de anställda i de fysiska butikerna är inte heller vana med att kunna beställa i butik.

försäljning och det som beställs i butik läggs senare till den fysiska butikens försäljning. Det är även viktigt för butikschefer att inte bli upprörda eller tro att online-delen kommer att ta alla kunder. Att online och digitala vägar är vart företaget vill gå och att de kommer att dra fördel av det. Det gäller att få den fysiska butiken att tro på omnikanals-konceptet.

Christensen ansåg att omnikanal idag är ett väldigt bra verktyg för att brygga gapet mellan de spelare på marknaden som är online och de som inte är det lika mycket. Det måste göras och det är en väldigt bra kickstart för företag som kan ge fördelar. Christensen var dock inte lika säker på att hela omnikanals-konceptet är något företag måste ha, men menade att det är ett väldigt bra verktyg för företag att brygga gapet mellan offline och online. Vidare beskrev Christensen att om du bara finns online mister du fördelar som fysiska butiker har, men att de som finns online oftast är mycket bättre på att göra grejer online och kundupplevelsen mycket bättre.

4.5. Avensia, Anders Andersson

Andersson berättade att omnikanal är ett diffust begrepp att definiera och att begreppet kan skilja sig mycket från bransch till bransch. Andersson beskrev omnikanal som att det handlar om att sätta kunden i centrum och att kunden ska kunna handla när den vill, hur den vill, var den vill, oberoende vilket medie han eller hon använder eller vilken plats han eller hon är på. Han eller hon ska oavsett få ett enhetligt bemötande. Andersson tillade även att den stora skillnaden mellan omnikanal och multikanal är samspelet mellan kanaler. Omnikanal är mer en form av en förbättrad multikanal, där information kan tas från en kanal till en annan. Det går att känna igen konsumenten mellan kanalerna och att erbjuda honom eller henne ett skräddarsytt erbjudande över alla kanaler.

menar att det är det som är utmaningen, hur företag kan spåra kunder mellan de olika kanalerna och skräddarsy erbjudanden just för dem.

Enligt Andersson innebär sömlöst att det är friktionsfritt, att kundresan kan gå friktionsfritt mellan kanalerna. Andersson exemplifierade detta med att en kund sitter och surfar och bestämmer sig för att köpa något. Kundens produkt ligger sedan kvar i varukorgen trots att köpet inte genomfördes när kunden sedan går in via sin telefon vid ett senare tillfälle. Detta är ett exempel på friktionsfri handel som följer kunden kring köpresan. Ett annat exempel är att en kund går in i en fysisk butik, tittar på en vara utan att köpa den och senare kan få ett meddelande om att det är rabatt på just den varan vid ett senare tillfälle. Andersson berättade att e-handeln har vuxit de senaste åren och att det är många kunder som nu köper via sin mobiltelefon. Om en vara är slut i en fysisk butik tar många kunder upp mobiltelefonen och beställer ifrån den istället. Det är idag även många kunder som använder sig av

informationssökning där det går att jämföra både produkter och priser väldigt enkelt.

Andersson tog upp elektronikvaror som ett exempel på något som är väldigt lätt att jämföra. Om en kund går in i en elektronikbutik och ser en vara som denne inte är helt säker på så är det enkelt att gå in på mobiltelefonen och kolla recensioner eller om produkten möjligtvis finns billigare på prisjakt i någon annan butik.

Andersson ansåg att det var viktigt att företaget framstår som det valt att positionera sig på marknaden i alla kanaler för att vara konsekvent över dem samt att kunden får ett konsekvent erbjudande även mellan butiker och online. Detta exemplifierade Andersson med att företag erbjuder samma erbjudande oavsett kanal och samma priser. Sortimentet behöver inte vara samma, men som kund ska du fortfarande kunna beställa allt i butik via en säljare, du ska inte behöva gå in på webbsidan utan kunna erhålla experthjälp och hjälp med beställning i butik. Andersson berättade vidare att deras kunder utvärderar sina kanaler var för sig, detta då det måste finnas lönsamhet i en kanal för att motivera att den ska finnas, men att man får se det lite som en helhet. Att kanalerna hjälper varandra oavsett om det är genom marknadsföring eller driver trafik, exempelvis att hemsidan driver trafik till butiker. Om en utvärdering då ska göras behövs en ordentlig analys göras, om hur mycket de olika kanalerna hjälper varandra, härleder trafik och var de kommer ifrån.

viktigaste är att företag bemöter kunden på sitt sätt. Alla detaljhandlare som inte gått i konkurs är ändå på väg mot att förbättra kundens resa och att driva kunder mellan sina olika kanaler. De som inte finns online alls är de som är de största förlorarna på marknaden. Andersson blev även tillfrågad vilka faktorer som ansågs vara viktiga för att företag inom detaljhandeln ska kunna lyckas med omnikanal och svarade att organisation och kunskap i organisationer är viktigt. Det är viktigt att företag är villiga att pröva mycket och inte fastnar i långsamma processer samt att tekniken bakom är viktig. Andersson beskrev teknik-delen som att företag behöver ha system som är väl integrerade med varandra och kan prata med