Vägen till ett lyckat hållbarhetsarbete Författare: Ida Blom Jennifer Ericson

0 FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN

Kandidatuppsats C

Handledare: Peter Thilenius Ventileringsdatum: 2009-12-18

Vägen till ett lyckat hållbarhetsarbete

Författare:

Ida Blom Jennifer Ericson

1

Innehåll

1. Introduktion... 2

1.1 Problemdiskussion... 2

1.2 Disposition... 3

2. Implementering av strategi: En litterär översikt... 4

2.1 Organisationsstruktur... 4

2.2 Olika typer av strategier – Mintzbergs fem P ... 5

2.3 Val av strategi ... 6

2.4 Implementering av strategi – fem nyckelfaktorer... 6

2.5 Modell för analys: Implementeringsprocessen ... 8

3. Metod ... 13

3.1 Val av metod... 13

3.2 Val av företag ... 14

3.3 Val av respondenter ... 15

3.4 Operationalisering... 17

4. En fallstudie av Stora Ensos implementering av hållbarhetsstrategin ... 18

5. Analys... 24

6. Slutsats... 28

7. Referenser: ... 31

Bilaga 1... 35

Bilaga 2... 36

2

1. Introduktion

Att integrera företag och dess sociala behov kräver mer än goda avsikter och ett starkt ledarskap. Det kräver ändringar i organisationen, rapporteringar och belöningar (Porter och Kramer, 2006). Strategier handlar alltid om att göra val och att ha framgång i sitt hållbarhetsarbete är inte annorlunda. Det gäller att välja vilka sociala frågor man ska fokusera på. Hållbarhetsarbete bör ses som ett gemensamt värde inom organisationen och som en långsiktig investering i företagets konkurrenskraft i framtiden. Att ta sitt sociala ansvar handlar om att vara en god medborgare, vilket innebär att strategiskt hållbarhetsarbete är oerhört krävande. Företag uppmanas att ta itu med hundratals sociala frågor, men endast ett fåtal innebär möjligheter att göra verklig skillnad för samhället och ge konkurrensfördelar.

Organisationer som gör rätt val och integrerar sitt hållbarhetsarbete med sina huvudsakliga strategier kommer ha en stor chans att skilja sig från mängden (Porter och Kramer, 2006).

Beskrivningen av hållbarhetsarbete kan ses som ett företags skyldighet att utöva en positiv effekt och minimera dess negativa inverkan på samhället (Wagner, Lutz och Weitz). Vilket i dagsläget har resulterat i en global trend som integrerar företag, stater, internationella organisationer samt civila samhällsorganisationer (Sahlin-Anderson 2006).

Genom ökad offentlig information och rapportering om företags negativa beteenden samt kunders, anställdas och andra intressenters ökade känslighet till sociala och miljöfrågor, så har företags hållbarhetsarbete blivit ett viktigt strategiskt mål. Till exempel så har mer än 4700 företag i över 130 länder infört Global Compacts strategiska policy, vilket innebär att företagen måste anpassa sin verksamhet efter ett antal normer gällande hållbarhetsfrågor (Wagner och Weitz 2009).

1.1 Problemdiskussion

Hållbarhetsarbete är ett oerhört aktuellt ämne eftersom världen idag står inför ständiga miljöförändringar som innefattar allt från vattenbrist, vattenföroreningar, rekordhöga förluster av bilologisk mångfald, långsiktiga skador på ekosystemet, föroreningar i atmosfären, giftiga biprodukter som dumpas i naturen till förstörelse av land. Företagens arbete med hållbarhetsfrågor medför även fördelar som bättre effektivitet, då hållbarhetsarbetet ger ökat engagemang och motivation, samt ökad legitimitet och hälsa hos anställda, bättre kundrelationer, etc. På grund av dessa ökade krav från samhällets gällande hållbarhetsarbete har antalet företag som tar sig an hållbarhetsarbete som en nödvändighet kontinuerligt ökat, vilket i sin tur har resulterat i att strategierna blivit mer komplexa och omfattande. Dock är

3 detta något som företagen bör kunna hantera för att nå sin fulla potential med respekt till de globala och lokala utmaningarna de står inför (UN Clobal Compact, 2009).

Stora Enso är ett globalt skogsproduktföretag som verkar i 35 länder världen över och vars säte är i Sverige. (Stora Ensos årsredovisning 2008, s. 2). I Sverige är Stora Enso ledande inom skogsindustrin vad gäller omsättningen vilket resulterar i stort fokus på deras strategi gällande hållbarhetsarbetet. (largestcompanies.com). Detta eftersom ju större organisationerna är desto mer omfattande ansvar väntas de ta enligt samhället. Även att ansvaret har blivit mätbart genom utformningen av miljöstandarder där företagen frivilligt får registrera sig eftersom resultaten är offentliga. (Sis.se).

En problematik enligt Inhofe Rapert m fl., (2002) är att stor del av forskningen kring strategier har haft fokus på utformningen av strategier istället för dess implementering, och det är där den verkliga utmaningen för företagen ligger enligt författarna. Anledningen till detta är att implementeringsarbetet är en konst snarare en konst än en vetenskap, på grund av dess långa och svåra process med förändringsarbetet och det noggranna förberedelserna (Thompson och Strickland, 2001). Dessa svårigheter ligger i att alla organisationers förhållanden ser olika ut gällande anställda, företagskultur, kunder, kommunikation, informationshantering, etc.

Det är dessa faktorer som är det centrala i implementeringsarbetet samt att dess betydelse inte ska underskattas. Detta eftersom hur väl än en strategi är utarbetad har den ingen betydelse om inte den interna implementeringen sker grundligt hos alla berörda (Balogun och Hailey, 2004).

Syftet är därmed att förklara hur en omfattande och komplex organisation som Stora Enso kan lyckas med att implementera sin hållbarhetsstrategi internt inom organisationen.

1.2 Disposition

Denna uppsats består av studiens bakgrund samt hur den genomfördes. Bakgrunden beskriver den litterära bakgrunden och ger sekundärfakta om Stora Enso, hållbarhetsarbete samt en problematisering gällande företags arbete med implementering av hållbarhetsstrategier. Denna information behövs för att förstå de följande avsnitten. Själva studien består av en litteraturöversikt, metod, fallstudie, analys och slutsats.

4

2. Implementering av strategi: En litterär översikt

Strategi är ett begrepp hämtat från det militära och avser vilka övergripande åtgärder som vidtas för att nå organisationens mål. De faktorer som i första hand påverkar strategin är ett företags affärsidé, samt vilka produkter och tjänster som är avsatta på olika marknader. Även i organisationsteorin har strategier ansetts vara av stor betydelse. I den klassiska studien som gjordes på 60-talet kom amerikanen Chandler fram till att företagen bygger upp sin organisatoriska struktur utifrån den fastslagna teorin. Dock så tenderar företag att göra tvärtom, dvs. att de bygger sin strategi utifrån företagets befintliga resurser och organisation (Mabon, 1994).

Mintzberg anser att måste ta hänsyn till både strategi och organisationsstruktur när man förändrar en organisation, samt vilket veta vilket stadium de är inom. Strategi och organisation kan variera från att vara väldigt abstrakta till att vara väldigt konkreta. Ett företags vision och kultur är de mest abstrakta, medan ett företags strategiska position och organisationsstruktur, samt dess olika program och system går mot att bli mer konkreta. Det mest konkreta kan vara ett företags produkter och anställda, vilket kan ses som förändringshandlingar på en sida och aktörer på en annan. Med andra ord så är en vision och företagskultur svårare att ändra på än produkt och personal. Därför måste ett företag alltid ta hänsyn till organisationen innan de kan ändra sin strategi och vice versa. Till exempel kan man inte förändra en företagsstruktur om man inte förändrar de anställda och systemen de arbetar med, eller förändra en vision utan att tänka om de strategiska positionerna och omdesigna program och produkter (Mintzberg et al, 1998, s. 326)

2.1 Organisationsstruktur

Man kan säga att man kan dela in en organisation i fem olika delar: Den operativa verksamheten, strategiska ledningen, mellanchefer, teknisk personal samt stödpersonal. Den operativa verksamheten är den personal som arbetar direkt med företagets produktion av varor och tjänster (Mintzberg 1983, s. 12). Den strategiska ledningen är de som har övergripande ansvar över organisationen. Det är de som ser till att organisationen når sina mål på ett effektivt sätt, ser till att företaget tillfredställer de behov som företagets intressenter har på organisationen, samt utvecklar organisationens strategi (ibid., s. 13). Mellancheferna är kedjan mellan den strategiska ledningen och den operativa verksamheten och har formell auktoritet. Dessa behövs då organisationen börjar bli större, för att kunna sköta de olika leden.

Deras uppgift är att leda arbetet, men även styra informationsflödet uppåt och nedåt i

5 organisationen (ibid., s. 14). Teknostrukturen består ofta av experter och analytiker som finns till för att effektivisera andras arbete. Den kan innehålla tre typer: de som standardiserar arbetsprocessen (ingenjörer), de som planerar och kontrollerar (revisorer eller budgetanalytiker) och till sist de som analyserar personalbehov (utbildare och rekryterare). De arbetar alltså inte själva med det operativa arbetet (ibid., s. 15). Stödfunktioner finns i nästan alla stora företag som ett komplement till den operativa verksamheten. Dessa består av flera specialistenheter, alla specialiserade för att stödja organisationen utanför dess operativa arbete (ibid., s. 16).

Figur 1. Grundkomponenter enligt Mintzberg (1983 s. 11)

2.2 Olika typer av strategier – Mintzbergs fem P

Strategi uppfattas som en rationell process som rymmer överlagd beräkning och analys som i sin tur syftar till att maximera fördelar på lång sikt. Om man utgår från att samla in tillräckligt med information och använder passande tekniker kan man se till att både omvärlden och organisationen blir flexibla och förutsägbara – utformande efter högsta ledningens noggrant utformande planering (Whittington, 2001, s. 10).

Henry Mintzberg har utvecklat ett ramverk för lära ut vad strategi är och vilket inflytande strategitänkandet har i företagen. Detta ramverk kallar han för ”Strategins fem P” och dessa består av: Plan, manöver, mönster, position samt perspektiv (Mintzberg et al, 1998, s.13).

Strategi som plan innebär att strategin knyts till företagets planer och planering. Det är i detta fall en medveten handling och en riktlinje för att hantera vissa situationer (ibid, s. 13).

Strategi som manöver kan vara av allmän natur eller så kan den vara mer specifik. Den har till syfte att överlista en konkurrent, vilket ofta innebär att företaget sänker priset kraftigt

6 (ibid,s.14). Strategi som mönster kallas ofta för faktisk strategi, då strategi sällan blir exakt som man tänkt sig, men ändå har ett tydligt mönster i företagets utveckling och i ledningens agerande (ibid, s.14). Strategi som plan, strategi, manöver och mönster riktar huvudsakligen in sig på företagets interna förhållanden, medan strategi som position inriktar sig på företaget i förhållande till dess omgivning. Detta kan gälla marknadsandel eller geografisk täckning av marknaden och valet beror till stor del företagets marknadsposition och hur de ligger till gentemot sina konkurrenter (ibid, s. 17). Strategi som perspektiv rör det kollektiva tänkandet i organisationen, det vill säga hur företaget och dess ledning uppfattar och tar hänsyn till omgivningen. Även hur centrala idéer och tankar delas av de anställda i företaget och lägger därmed störst vikt på intentioner och handlingar (ibid, s. 18).

2.3 Val av strategi

Innan valet av strategin görs måste företaget styrkor och svagheter identifieras tillsammans med vilka resurser som finns och är tillgängliga (Mintzberg et al, 1995 s.52). Det är oerhört viktigt av ledningen att gör ett grundligt arbete med att identifiera de strategiska alternativ som företaget har. Ett vanligt misstag för företag är att de fokuserar på de mest uppenbara alternativen, men som nödvändigtvist inte behöver vara det bästa (Roos et al, 2002, s. 252).

Ett annat problem för företag kan även vara att cheferna lägger för stort fokus på att implementera strategierna och inte samma tid och energi på att välja ut dem. Å andra sidan kan ett bra strategival ändå vara misslyckande på grund av en bristfällig implementering.

(Whittington, 2001, s. 116). Företag brukar genomföra sina val av strategier genom fyra sätt;

att de riktar strategin mot organisationens mål, redogör uppåt till ledning, delvis implementerar, samt anlitar konsulter eller liknande (Roos et al, 2002, s. 255).

2.4 Implementering av strategi – fem nyckelfaktorer

Det spelar ingen roll hur bra strategi ett företag har om de inte vet hur den skall implementeras. Det krävs mer än ett strategiskt beslut för att önskad strategi skall bli verklig.

Implementeringen innebär att man operationaliserar strategin, vilket innebär att man exakt anger vilka aktiviteter som är nödvändiga för att strategin skall bli verklighet (Roos et al, 2004, s. 261). Det finns fem nyckelfaktorer vid implementeringen av strategin: Dess syfte, inträdespunkt, process, projektledning och deltagande (Slack och Lewis, 2008, s. 300).

Syftet. Desto klarare mål, desto mer sannolikt är det att dessa uppfylls. Delad förståelse av hur marknaden ser ut, vilka resurser företaget besitter, så väl som motivation, gränser och komplexitet är kritiska vid implementeringen (ibid).

7 Inträdespunkt.Då implementeringen ibland kan vara politisk känslig, betyder stödet från organisationens olika hierarkiska nivåer en central roll (ibid).

Process. Implementeringsprocessen måste vara tydligt formulerad. Det är viktigt att cheferna som är delaktiga vid implementeringen verkligen aktivt tänker igenom vilken metod de skall använda sig av (ibid).

Projektleding. Utformandet och implementeringen av strategin är ett projekt som behöver ha ett tydligt ledarskap. Detta innebär att ledning av intressenter, resurs och tidplannering, kontroll, kommunikationsmekanismer, översikt etc. måste vara på sin plats (ibid).

Deltagande. Att de anställda inom organisationen deltar aktivt vid implementeringen är också en kritisk faktor. Mellanchefer och operativ personal ger en bättre inblick i vardagsarbetet och funktionella chefer hjälper till att integrera den färdiga strategin (ibid).

8 Val av strategier

Resursfördelning

Organisation

Motivation Ledarskap

Företagskultur

Mål på olika nivåer

K O M M U

* I K A T I O

*

2.5 Modell för analys: Implementeringsprocessen

Även fast själva implementeringen kan ske på olika sätt beroende på i vilken situation företaget befinner sig i, så finns det ändå vissa moment som måste behandlas på ett eller annat sätt. Dessa olika moment är alla ömsesidigt beroende av varandra. En av de viktigaste uppgifterna då ett företag implementerar sin strategi är att skapa en överensstämmelse mellan val av strategi, resursfördelning, organisationsstruktur, ledarskap, motivation, företagskultur, kommunikation samt målsättning, samt veta vilka hinder man kan stöta på (Roos et al, 2002, s. 264).

Figur 2. Implementeringsprocessen (Roos et al, 2002)

Resursfördelning

Det är viktigt att företagets resurser fördelas då de strategiska valen är gjorda. Strategin kan lätt leda till ren ”pappersstrategi” om inte företagets resurser omfördelas och följs upp.

Resursfördelningen är företagets strategi på operativ nivå och det är därmed viktigt att företaget vet vilka enheter och aktiviteter de skall ta hänsyn till och utveckla för att bli konkurrenskraftiga (Roos et al, 2002, s. 266)

9 Hinder: Bristande flexibilitet innebär att de funktionella enheterna har stor makt vilket ofta kan leda till dålig kommunikation och samordning (Lorange, 1982, s. 74-75).

Organisationsstruktur

Ett företags organisationsstruktur visar sig ha en betydande roll för ledningens styrning (Forsell och Westerberg, 2007, s. 133). Att se till att de organisatoriska strukturerna passar en viss strategi är därför avgörande för den implementeringsprocessen (Whittington, 2001, s.116). Genom att bestämma hur organisationsstrukturen skall se ut och vilka chefer som skall ha viktiga befattningar så kan en förändring ske mycket snabbare (Forsell och Westerberg, 2007, s. 133) Detta innebär att företag dels måste fördela arbetet i betydelsefulla deluppgifter mellan grupper och de anställda, samt samordna de olika delarna så att de effektivt arbetar tillsammans. Överlappning av arbetsuppgifter och en alltför stark specialisering, kan lätt leda till tristess och bristande kunskap om helhetsbilden. Horisontell arbetsfördelning handlar om specialisering inom ett visst område, med informell och direkt kontakt sinsemellan enheter, medan vertikal arbetsfördelning rör antalet nivåer i hierarkin, hur mycket kontroll ledarna har, samt hur organisationens lokalisering och storlek.

Hinder: Om nivåerna i ett företag ökar så blir kommunikationen mer komplicerad. Detta innebär ökad kontroll som kräver längre anpassning och tid för förändring på grund av att fler personer måste engageras. Det är viktigt att centrala aktiviteter inte delas upp och förblir osamordnade, därför bör liknande aktiviteter rapporteras till en och samma person (Roos et al, 2002, s. 266-267).

Ledarskap

Ledarskap handlar om att direkt dirigera, inspirera och entusiasmera sina anställda (Forsell och Westerberg, 2007, s. 114), vilket gör företagsledningen otroligt viktig genom hela implementeringsprocessen. Ledningen och mellanchefer bör spela en aktiv och tydlig roll i förändringsprocessen så att de får med sig hela organisationen. Besluten skall helst tas gemensamt och ta hänsyn till hela organisationens perspektiv och inte enbart ledningens syn.

En centralt utarbetad strategi förblir central om inte funktionscheferna engagerar sig och känner ansvar för att en förändring skall ske i respektive funktion. Funktionscheferna bör därför engagera sina medarbetare, genom ett tydligt ledarskap samtidigt som de måste tillåta självständighet på funktionsnivå. Det är även viktigt att de som arbetar med implementeringen koncentrerar sig helt och hållet på denna (Roos et al, 2002, s. 268).

10 Hinder: Föråldrad ledning innebär att i vissa organisationer kan förändring och utveckling medföra att kunskap och erfarenhet hos ledning och de anställda blir föråldrad. Särskilt inom företag som behöver kontinuerlig inlärning och överföring och kunskap då de står inför snabba yttre förändringar. Inskränkthet är också ett hinder som kan leda till att ledarna i diverse är för insnöade på sin egen enhet och bara ser till sitt eget bästa och inte hela organisationen i sin helhet. Därför bör ledarna arbeta aktivt för att ge de olika enheterna information och feedback. En väldigt decentraliserad maktstruktur kan också leda till problem vid implementering, en stark ledningsgrupp är därmed avgörande (Lorange, 1982, s. 16).

Motivation

Cheferna måste se till att deras medarbetare känner sig motiverade och engagerade i sitt arbete. En ny strategi innebär förändring och därför måste de inspirera och uppmana sina anställda att göra sitt bästa, t ex genom att engagera dem gällande olika beslut. Metoder för att öka motivationen är till exempel ett effektivt belöningssystem, som löneförhöjningar, bonusprogram och optioner i aktier. Att även att ge sina anställda kontinuerligt beröm, konstruktiv kritik och större ansvar för personlig utveckling är belöningar som ger resultat.

Det är även viktigt att medarbetarna får ta del av hur implementeringen och dess förändring fortlöper på ett meningsfullt sätt, för att de skall bli engagerade och kunna lära sig av sina misstag (Roos et al, 2002, s. 269). Detta genom att få en klarhet i vilka mål, ambitioner och spelregler som gäller, samt att denna information görs tillgänglig för samtliga inom organisationen. Ett kollektivt lärande innebär enhetlighet inom organisationen och därmed större genomkraft i genomförandet av strategin (Karlöf et al 2002, s. 55).

Hinder: Generellt är många organisationer dåliga på att ge sina chefer utbildningar i kommunikation, mäta hur väl de kommunicerar och ge dem beröm när de gjort något bra. Det handlar inte bara om att leverera ett budskap utan även att anpassa det till sina medarbetare så att de blir mer engagerade (Falkheimer och Heide, 2007, s. 80-81).

Företagskultur

Företagskultur innebär de normer och förhållningssätt som är unika för en viss grupp eller enhet. Det är informella regler (Forsell och Westerberg, 2007, s. 130), som ledningsprinciper, traditioner, språk, etik etc. (Roos et al, 2002, s. 269) som visar hur saker och ting skall vara (Forsell och Westerberg, 2007, s. 130). Om strategin inte överensstämmer med företagskulturen kan det uppstå konflikter och problem. Därför måste ett företag som

11 implementerar en ny strategi se till hela situationen genom ett stort och omfattande perspektiv och veta hur företagskulturen påverkar och styr relationerna mellan de anställda i organisationen (Roos et al, 2002, s. 269). De framstår även idag som alltmer väsentliga för att hålla ihop verksamheten och utveckla den (Karlöf, 2002, s. 102). Om strategin stämmer överens med företagskulturen, går implementeringen mycket snabbare och smidigare, samt ökar engagemanget (Roos et al, 2002, s. 269).

Hinder: Gemensamma värderingar, stil och traditioner kan leda till starka hinder mot förändring, därför är det väldigt viktigt att förändringen sker gradvis och att man ger sina anställda regelbunden och tydlig kommunikation (Lorange 1982, s. 33). Företag som inte tar hänsyn till sin företagskultur kan med stor sannolikhet inte implementera strategin på ett bra sätt (Karlöf, 1996, s. 139).

Kommunikation

I en stor organisation använder man sig oftast av direkta åtgärder som gäller för samtliga inom organisationen för att kunna styra effektivt (Forsell och Westerberg, 2007, s. 128). För att skapa engagemang i en verksamhet, krävs effektiv kommunikation (Karlöf et al 2002, s. 54).

Men för att få en effekt på en strategiförändring, krävs det att chefer och anställda faktiskt inser till fullo vad den nya strategin innebär och vilka skillnader den gör. Först när de förstår detta kan de förvänta sig att de anställda kan förmå sig att knyta an sina arbetsuppgifter till företagets nya inriktning och mål. Kommunikationens huvudsyfte är därmed att förklara varför och inte bara vad (Karlöf 2002, s.176)

Den interna kommunikationen mellan toppen och funktionscheferna är kanske den mest betydelsefulla informella processen och bestämmer huruvida ett företags implementeringsprocesser blir framgångsrika eller ej. Det är en avgörande del av implementeringen av strategin genom att olika delar av organisationen involveras i en process för att dela gemensamma attityder och värderingar, vilket oftast till bättre prestationsförmåga.

I ett litet företag kan formell information vara onödig och för komplex, dock är det i större företag mer väsentligt av olika orsaker. Dels måste stora företag se till så att alla förstår, lösa missförstånd, förmedla värderingar, antaganden och val som gjorts i beslutsprocessen, samt skapa en bra samordning inom organisationen. Det är viktigt att kontinuerligt underrätta organisationen om framsteg som gjorts och mål som har ändrats för att sprida en positiv anda då medarbetarna känner att de når sina mål. En väl informerad organisation är också mer flexibel mot förändringar och mer motiverade (Roos et al, 2002, s. 272-273).

12 Hinder: Ibland fungerar helt enkelt inte kommunikationen som den ska. En organisation med många hierarkiska nivåer innebär att information måste vandra genom många steg innan den kommer fram till den slutliga mottagaren. Detta kommunikationssätt är även långsamt, eftersom informationen kan dröja kvar på de olika nivåerna innan den kommuniceras vidare.

Organisationen blir även väldigt beroende av chefernas kommunikativa förmåga och kompetens, vilket enligt många undersökningar visar sig vara den största anledningen till missnöje (Falkheimer och Heide, 2007, s. 80-81).

Formulering av mål på arbetsgruppnivå

När ett företag har klarlagt organisationsstrukturen och de olika ansvarsområdena måste de göra de överordnade strategiska målen konkreta. Dessa blir till handlingar då man fördelar målen i olika arbetsgrupper. Därefter måste man få fram vilka mål som skall nås, samt hur de skall kommuniceras och samordnas. Oftast består den överordnade strategin av flera delstrategier för varje funktion i företaget. De olika målhierarkierna ska sedan förverkligas i funktionerna och i speciella arbetsgrupper. Därefter måste företaget formulera tidsplaner när målen skall vara uppnådda, samt genomföra en planering av resurser (Roos et al, 2002, s.

273).

Hinder: Problemet med att styra med mål är att det kan vara svårt att koppla vilka åtgärder som har tagits till de ofta ganska vaga mål som uttrycks på högre nivå. Organisationer riskerar att fokusera på sådant som är mätbart och definierat på bekostnad av mer oklara mål (Forsell och Westerberg, 2007, s.126-127). Oklara mål leder även till förvirring bland de anställda (Karlöf, 1996, s.138).

13

3. Metod

Här redogör vi för den metod vi använt oss av, val av respondenter, företag, samt operationalisering.

Kvantitativ och kvalitativ metod

Vid val av metod måste man ha i tanke vad man vill undersöka hos en viss företeelse, vid undersökningar är det framförallt två metoder som utmärker sig: kvantitativ och kvalitativ metod. Dessa två metoder avser hur informationen som tillhandahållits i undersökningen bearbetats och analyserats (Patel och Davidson 1991 s. 31). De två olika metoderna kan definieras på följande sätt: Kvantitativ metod är ett samlingsbegrepp för de arbetssätt där man systematiskt samlar in empiriska och kvantifierbara data. Den information man tillhandahåller kan man sedan sammanfatta i statistisk form för att sedan analysera dess innebörd.

Kvantitativa metoder är väsentliga vid studiet av stora populationer och arbetssättet bör vara formaliserat och väl definierat. Kvalitativ metod innebär att man själv befinner sig i den sociala verklighet som analyseras, här sker datainsamlingen och analyser samtidigt samt att man försöker fånga såväl människors handlingar samt dess innebörder (Bryman 1997, s. 240).

Kvalitativa undersökningar kännetecknas av att undersökaren försöker förstå hur människor upplever sig själva, sin tillvaro, sin omgivning och överhuvudtaget det sammanhang som de ingår i (Lundahl och Skärvad, 1982, s. 101). Kvalitativ metod omfattar oftast mindre

populationer än kvantitativa undersökningar. (Bryman, 1997, s. 242).

3.1 Val av metod

Primärdata

Primärdata är material som utredarna själva samlar in (Lundahl och Skärvad, 1982, s. 52). Vi använder oss av den kvalitativa metoden eftersom informationsinhämtningen av primärdata skedde genom telefonintervjuer med personer som arbetar och har arbetat på Stora Enso. Det finns flera olika typer av telefonintervjuer, ett vanligt sätt att skilja mellan intervjuer är att utgå från graden av standardisering och icke-standardisering. Vi har valt en intervjuuppbyggnad som inte kan kategoriseras som helt standardiserad respektive ostandardiserad. Denna uppbyggnad kallas semistandardiserade intervjuform. Detta innebär att vi på förhand har utformat vissa frågor som ges till respondenterna samtidigt som vi har följdfrågor då vi vill att respondenterna ska utveckla sina svar vidare. Detta för att vi vill

14 locka fram respondenternas egna åsikter, värderingar, attityder och föreställningar. (Lundahl och Skärvad, 1982, s. 115-116).

Sekundärdata

Sekundärdata (andrahandsdata) avses data och information som finns dokumenterat om ett visst fenomen och som är insamlade av andra. Informationen hämtas t.ex. från böcker, artiklar, årsredovisningar, budgetar och mycket annat (Kavle och Brinkmann, 2009 s.131).

Våra sekundärdata har vi hämtat från Stora Ensos hemsida, årsredovisning, forskningsartiklar och böcker som förser oss med en empirisk och litterär grund.

Validitet

När man utför undersökningar talar man om mätningens validitet, där validitetens innebörd kan definieras som frånvaron av systematiska mätfel. Detta innebär att man konsekvent överskattar eller underskattar omfattningen av fenomenet som ska beskrivas. (Lundahl och Skärvad, 1982 s. 150).

Reliabilitet

Med reliabilitet avses frånvaron av osystematiska mätfel, dvs. en undersökning med hög reliabilitet påverkas mätningen i liten utsträckning av få slumpmässiga fel. (Teorell och Svensson, 2007 s. 56-57). Reliabilitet behandlas ofta i relation till frågan om ett resultat kan återskapas vid andra tidpunkter och av andra forskare, huruvida intervjupersonerna kommer förändra sina svar under en intervju eller huruvida de kommer ge olika svar till olika

intervjuare. Dessa mätfel kan exempelvis uppkomma av olika miljöer som de intervjuade befinner sig i, undersökarna ser ett mönster i svarsalternativen och bortser från dessa frågor då de tror sig veta svaren etc. (Kavle och Brinkmann, 2009 s.263).

3.2 Val av företag

Valet av företaget för denna undersökning baseras på att det är ett företag som verkar inom skogsindustrin. Detta innebär stort fokus på hållbarhetsfrågor eftersom deras produkter framställs genom avverkning av skog. Detta innebär att Stora Enso är under granskning gällande deras inverkan på miljön, vilket har resulterat i ett omfattande hållbarhetsarbete inom hela organisationen. De har även ambition att vara ett trovärdigt och legitimt företag.

15

3.3 Val av respondenter

För att få en god validitet valdes respondenter utefter deras kunskap, erfarenhet och position gällande vårt problemområde samt på rekommendation från de vi intervjuade.

Björn Hägglund är pensionerad vice verkställande direktör för Stora Enso sedan fem år tillbaka. Innan dess var han skogschef under tio år där involveringen i hållbarhetsarbetet var djupt. Hans åsikter förser uppsatsen med erfarenhet och historia rörande vårt problemområde.

De andra respondenterna kan kategoriseras som direkta intressenter då de arbetar inom det område som utredningen behandlar. Några går under kategorin expert, eftersom de har en flitig medverkan i massmedierna, branschföreningar och involvering med andra experter.

Dock är vi medvetna om att några personer inte kan representera hela organisationens åsikter samt ståndpunkter gällande frågan som undersöks (Lundahl och Skärvad, 1982 s. 115).

Ragnar Friberg var miljöansvarig på Stora Enso under fem innan han pensionerades sedan drygt ett år tillbaka. Dock började hans arbete redan 1975 på företaget. Under alla år har hans arbete innefattat allt från allmänna frågor till att utveckla en naturvårdspolicy, se till den vanliga strategin gällande miljöfrågor, direkt implementeringsansvar för naturvårdsfrågor, samarbete med miljöpolitiker och miljöorganisationer samt övergripande ansvar över uthållighetsfrågor. Dessa samordnades av Elisabeth Salander Björklund, som är högsta chefen inom Wood Supply på Stora Enso. Ragnar Friberg har expertiskunskaper inom miljöfrågor på grund av sina 34 år som verksam inom företaget, vilket gör att hans betraktelsesätt förser vårt arbete med en grund av legitim information samt historia.

Anders Larsson är nuvarande anställd på Stora Enso och har inte någon särskild roll i arbetet med miljöfrågor, han är kompetensförsörjningschef sedan ett år och arbetar med personalfrågor. Hållbarhetsarbetet genomsyrar dock hela hans arbetssätt eftersom han utbildar personalen samt attraherar och rekryterar ny arbetskraft genom marknadsföringsimage.

Larsson har sammanlagt varit anställd i drygt fem år där han tidigare har arbetat som utvecklingsingenjör på Stora Ensos Kvarnsveden Bruk samt med projekt inom företaget.

Valet att använda Anders Larsson som en av respondenterna är att han ses som en direkt intressent eftersom att han arbetar påverkas av det område som undersöks samt att han kunde ge oss en insikt på den operativa nivån. Detta resulterar i en bredare förståelse för de olika nivåerna inom Stora Enso vilket i sin tur ger arbetet en bredd som är intressant att analysera utifrån.

16 Johan Holm började jobba inom Stora Enso för 14 år sedan och i dagsläget är han miljöchef på Stora Enso där han koordinerar och hanterar alla miljöfrågor, en position han haft sen juli i år. Holm är medlem i hållbarhetsgruppen (SMT) som granskar koncernledningsgruppen där han representerar koncernen med miljöfrågor. Holm roll i uppsatsen är både som direkt intressent och expert eftersom han har både lång erfarenhet inom området samt att han jobbar direkt inom vårt problemområde. Detta ger vårt arbete validitet eftersom han besitter stor kunskap på grund av hans höga position inom organisationen.

Beskrivning av de intervjuade personerna från Stora Enso

Intervjuad: Björn Hägglund Ragnar Friberg Johan Holm Anders Larsson

Position: Pensionerad Pensionerad Innan pension: Vice VD Miljöansvarig

Miljöchef Kompetensförsörjningschef

Typ av intervju: Telefonintervju Telefonintervju Telefonintervju Telefonintervju Tid för intervjun: 30 min 35 min 25 min 25 min

Datum: 2009-11-30 2009-12-4 2009-12-7 2009-12-4

Reflektion över metoden

Innan telefonintervjun genomfördes bifogade vi frågorna som omfattade uppsatsens problemområde via e- post på respondenternas förfrågan. Detta för att respondenterna ville bli insatta i vad intervjun skulle handla om samt få möjlighet att reflektera över svaren. Dock skickade vi ut frågorna först dagen innan för att respondenterna inte skulle få för lång förberedelsetid, detta för att svaren skulle bli mer ur en personlig synvinkel och uppfattning (Teorell och Svensson, 2007 s.90).

För att få en ökad reliabilitet frågade vi respondenterna om tillåtelse att spela in telefonintervjuerna samtidigt som en av oss förde anteckningar, detta för att det senare skulle underlätta att återkoppla till det bandade materialet. Dock kan även inspelningen minska reliabiliteten eftersom respondenterna blir mer medvetna om deras svar och blir mindre generösa i sina uttalanden samt att man tappar närheten till dem. En annan brist i reliabiliteten kan även vara kunskapsbrist hos respondenterna samt feltolkningar av svaren och informationen från vår sida. En åtgärd för detta och för att få ökad validitet respektive

17 reliabilitet lät vi våra respondenter att läsa igenom det insamlade materialet när det sammanställts för att kunna åtgärda eventuella feltolkningar eller missar (Lundahl och Skärvad, 1982 s. 120). Intervjuer är en levande social interaktion där tidsförloppet och tonfallet är tillgängliga för dem som deltar i samtalet. Detta är något som oerhört svårt att förmedla i utskriften och kan det innebära minskad reliabilitet eftersom återberättandet innebär att ironin och andra tonfall i intervjun går förlorade i utskriften (Kavle och Brinkmann, 2009 s.194).

3.4 Operationalisering

Syftet med denna undersökning är att beskriva hur Stora Ensos hållbarhetsstrategi implementeras intern inom organisationen genom insamlig av empiriskt material som sedan analyseras utifrån en litterär referensram. För att göra de insamlade empiriska värdena mätbara utgår undersökningen från en litterär modell, detta för att den litterära modellen förser uppsatsen med en tydlig strukturelluppbyggnad samt precision gällande problemområdet. Eftersom operationaliseringen kan innehålla mätfel gällande hur god validitet respektive reliabiliteten är har utformningen av intervjufrågorna baserats utifrån den teoretiska modell som ligger till grund för undersökningen, vilket även resulterar i att undersökningen avgränsas inom problemområdet.

Intervjun inleddes med att klargöra respondenternas namn, år på företaget och deras tidigare samt nuvarande position inom Stora Enso. De första intervjufrågorna 1-4 är inledande gällande betydelsen av hållbarhetsfrågorna för Stora Enso samt respondenternas olika roller i utformandet av hållbarhetsstrategin. Frågorna 5-11 berör vår teoretiska modell gällande implementeringsprocessen av hållbarhetsstrategin. Dessa berör kommunikation, resursfördelning, organisationsstruktur, ledarskap, motivation, företagskultur och slutligen målsättning.

18

4. En fallstudie av Stora Ensos implementering av hållbarhetsstrategin

I detta kapitel presenteras vårt empiriska material, vilket innefattar information som sammanställts från de fyra intervjuerna som utförts, samt från sekundärdata; bland annat från Stora Ensos årsredovisning och hemsida.

Stora Enso

Stora Enso är ett globalt pappers- förpackning och skogsproduktföretag med tillverkning av tidnings- och bokpapper, journalpapper, finpapper, konsumentkartong, industriförpackningar och träprodukter. Koncernen har 29 000 anställda och 85 produktionsanläggningar i över 35 länder världen över. (Stora Ensos årsredovisning, 2008 s. 2). Inom skogsindustrin i Sverige är Stora Enso ledande vad gäller omsättningen, dock platsar Stora Enso inte bland de 100 största arbetsgivarna i Sverige (www.largetscompanies.com, 2009). Stora Ensos organisation består av flera olika brukningsenheter och går under benämningen Bruk, vilket inom skogsbruk innebär att verksamheterna utövas under samma driftsledning (nationalencyklopedin). Det hållbarhetsarbete som redovisas i Stora Ensos årsredovisning 2008 innefattar hantering av överskottsenergi från massa- och papperstillverkningen, minskning av koldioxidutsläpp, skogscertifiering, hållbara trädplantager, stödjande av samhällen runt deras trädplantager samt deras medarbetare. (Stora Enso årsredovisning 2008, s. 36-46).

Stora Ensos hållbarhetspolicy

Stora Ensos ansvartagande gällande socialt, ekonomiskt och miljö ligger till grund för deras tankesätt samt agerande i verksamheten. (Stora Ensos årsredovisning 2008, s.2). Alla Stora Ensos policys och principer kan sammanfattas i Stora Ensos uppförandekod (Code of Conduct). Detta är deras sätt att säkerhetsställa en hållbar och etisk affärsverksamhet.

Företagets uppförandekod definierar hur Stora Enso beter sig som företag och som anställda, samt sättet de gör affärer på. Stora Enso följer Förenta Nationernas (FN) allmänna förklaring om de mänskliga rättigheterna, samt Internationella arbetsorganisationens (ILO) grundläggande konventioner som fastställer arbetstagarnas rättigheter. Detta ger alla de anställda på Stora Enso internationellt erkända fackliga rättigheter (www.storaenso.se).

Stora Ensos hållbarhetspolicy säger att företaget har åtagit sig att leda och utveckla sin verksamhet på ett hållbart sätt. Detta genom att balansera sitt ekonomiska, miljömässiga och sociala ansvar för en hållbar utveckling, samt gynna sina intressenter. Som ett globalt företag verkar de i enlighet med deras värderingar, policys och principer överallt. De respekterar olika

19 kulturer, seder och värderingar i de samhällen där de verkar. De följer och går vid behov utöver kraven i nationell lagstiftning och förordningar, samt tar upp hållbarhetsfrågan i hela deras värdekedja.

Syn på hållbarhetsarbete

Holm sammanfattar varför hållbarhetsarbetet är så viktigt i tre områden: det långsiktiga arbetet för att vara ett hållbart företag, den etiska aspekten gällande arbetarna och deras tilltro till att företaget arbetar etiskt korrekt, samt att de är trovärdiga gentemot sina kunder genom att produkterna som säljs är hållbart godkända. Enligt Holms personliga åsikt är den viktigaste hållbarhetsfrågan klimat- och vattenfrågan. Larsson anser att det miljöansvaret är det centralaste i Stora Ensos hållbarhetsarbete. Friberg instämmer men menar även på att hållbarhetsarbetet är viktigt för ett företags överlevnad, eftersom företag som missköter detta kommer att konkurreras ut och få dåligt rykte. Friberg understryker att hållbarhetsarbetet gör företagen konkurrenskraftiga vilket i sin tur gör dem attraktiva för kunderna och deras krav samt att folk ska vilja arbeta på företaget. Hägglund är av samma åsikt och sammanfattar det med:

Har man ordning och reda på sitt hållbarhetsarbete, så har man ofta ordning på resten.

Björn Hägglund

Holm menar på att hållbarhetsarbetet är en ständig process, då nya hållbarhetsfrågor dyker upp hela tiden och som företaget därmed måste ta tag i på en gång. Larsson delar Holms åsikt och poängterar att hållbarhetsarbetet rör sig om att hitta nya, bättre och smartare lösningar.

Organisationsstruktur och resursfördelning gällande hållbarhetsfrågor

Vid utformning av Stora Ensos hållbarhetsstrategi är det bolagets styrelse som är det beslutsfattande organet med ansvar för tillsynen av koncernledningen och för att bolagets verksamhet är organiserat på ett tillförlitligt sätt. Det är styrelsen som godkänner bolagets huvudsakliga organisationsstruktur (Stora Ensos årsredovisning, 2008 s. 53). Stora Enso har en hållbarhetsgrupp (SMT) som förbereder hållbarhetsinformation och beslut för koncernledningsgruppen (GET). Verkställande direktören är ordförande i koncernledningsgruppen och medlemmarna i gruppen utses av den verkställande direktören, som sedan måste godkännas av styrelsen. Koncernledningsgruppen är ansvarig för att formulera koncernens policy och strategi i miljöfrågor samt frågor hänförliga till omvärldshänsyn. Detta för att försäkra sig om att dessa policies och strategier blir väl

20 implementerade och respekteras inom hela koncernen. Koncernledningsgruppen stödjer verkställande direktören i ledningen av koncernen. Hållbarhetsgruppen sammanträder en gång i kvartalet för granskning av företagets hållbarhetsfrågor och koncernledningsgruppens genomförande (Stora Ensos årsredovisning, 2008 s. 54, 57).

Stora Enso implementerar sin hållbarhetspolicy genom ett väl utvecklat nätverk där ledningen för hållbarhetsfrågorna har kontakt med sina nätverkskontakter, som i sin tur har direktkontakt ner till bruken. Varje enhet har en kontakt som representerar bruket. Koncernledningsgruppen som utformar hållbarhetspolicyn består av chefer från varje affärsområde som tar hållbarhetsbesluten tillsammans med ledning från hållbarhetsgruppen (SMT). Den övergripande policyn genomsyrar lokal policys och strategier, men en viktig fråga för Stora Enso i helhet behöver i sin helhet inte vara viktiga för ett enskilt bruk. Därför har de olika bruksenheterna inom organisationen byggt upp egna strukturer och ledningssystem, för att fokusera på vad de tycker att de skall prioritera och arbeta efter. Dessa används även för att kommunicera sitt hållbarhetsarbete ut till sina anställda. Ledningen lägger sig inte i hur de olika bruken sköter miljöpolicyn i och med att de är operativt ansvariga för miljöfrågorna, samt har egna rutiner på hur det fungerar internt. Dock kan koncernledningsgruppen agera i en direkt linje nedåt om vissa beslut eller policys kräver mer påtryckning. Om det även gäller en större hållbarhetsfråga måste bruken få stödjande beslut från koncernledningsgruppen (Holm).

Kommunikation och uppföljning

Friberg menar på att ha en muntlig konversation inom företaget, från ledning till operativ verksamhet, är avgörande för en effektiv implementering av strategin. Kommunikationen av hållbarhetsstrategin sker på olika sätt inom företaget, t ex genom nätverksträffar, intranät, telefonsamtal och personliga mejl som skickas till Stora Ensos representanter för bruket. Stora Enso kontrollerar att de olika uppgifterna följs upp på olika sätt beroende på vad det gäller.

De uppsatta målen följs upp genom att de olika avdelningarna rapporterar till ledningen. Alla deras enheter har certifierade miljöledningssystem, bortsett från ett bruk. Dessa miljöledningssystem kontrolleras av externa revisorer, samt att de sammanställs i miljörapporter varje år. De har även interna uppföljningar genom uppföljningssystem som t ex. kvartalsrapportering (Holm).

Holm så väl som Larsson anser att uppföljningar är väldigt viktiga för att hålla en god kommunikation gällande företagets miljöarbete, både internt och externt. Detta genom att

21 använda sig av exempelvis miljörapporter och miljöstandarder. I dag använder sig Stora Enso förutom interna rapporteringar och uppföljningskoder, av ISO 14001 samt EMAS. Detta innebär att frågor gällande miljön är väldigt styrda, samt att de underlättar granskning av arbetet. ISO 14001 främjar organisationers vilja att arbeta med miljöfrågor på ett systematiskt och rationellt sätt. Den är enkel att förstå samtidigt som den går att applicera på en mängd olika organisationer (SIS, Svenska standardiseringsorganet). Stora Enso är även registrerade i EMAS (Eco Management and Audit Scheme) som är baserat på ISO 14001 och är en EU- förordning från 1993. EMAS är ett kommunikationsverktyg för certifierade företag och organisationer som använder ISO 14001 gällande regleringar i miljöfrågor. Det främsta syftet med EMAS är att effektivisera och ständigt vidareutveckla miljöarbetet för företag och organisationer på ett systematiskt och enhetligt sätt, utöver de krav som lagstiftningen ställer.

Fördelarna med att registrera sig i EMAS kan innefatta ökad positiv inställning från marknaden, ökade marknadsandelar samt förbättrad relation till kunderna. Stora Ensos olika bruksenheter inom Sverige finns i de officiella förteckningarna över svenska EMAS- registreringar. Dessa registreringar innehåller bruksenheternas miljökommunikation och den första registreringen inom Stora Enso ägde rum 1998 och den senaste 2005 (www.emas.se).

Dock så meddelar Holm att Stora Enso inom en snar framtid ska ta bort EMAS, då han menar att EMAS inte har någon direkt betydelse längre eftersom allt rapporteras i deras egna rapporter.

Mål på olika nivåer

Friberg poängterar såväl som Holm vikten av att varje del av organisationen måste anta den övergripande policyn. Detta eftersom policyn måste omformas och konkretiseras beroende på den verksamhet man driver då det är skillnader och olika frågor beroende på om det gäller skogsbruk, virkesinköp eller fabrik. Först då blir hållbarhetspolicyn applicerbar i organisationen. Exempelvis har skogsorganisationen inom Stora Enso principer för virkesuppköp, skogsskötsel, skogscertifiering och riktlinjer för miljöledningssystem etc (Larsson). Det som är av störst vikt här, enlig Friberg, är att det finns ansvariga för dessa olika uppgifter och personer som känner att ”detta är mitt ansvar, detta fungerar”. Detta resulterar i klara mål för hela organisationen men även lokala mål för respektive område. Dock varierar det vilka mål som är viktigast, men det är dessa mål som är mätbara.

Utifrån Larssons roll i Stora Enso så utgår han mer från övergripande värderingar och policys.

Hans uppgift gällande implementeringen av hållbarhetsarbetet är att integrera arbetet inom rekryteringen och utbildningen av de anställda. Få dem att förstå vad Stora Ensos

22 hållbarutveckling betyder och vad den betyder för de anställdas vardag. Innan Larsson fick sin nuvarande position som kompetensförsörjningschef arbetade han som utvecklingsingenjör på Kvarnsveden Bruk inom Stora Enso. Där fick han ta del av implementeringen av hållbarhetsarbetet på den operativa nivån. Han upplevde att ortens miljötänkande, koppling till säkerhet och det sociala ansvaret var något som satt i väggarna och genomsyrade allt arbete. Där använde de sig ofta av uppföljningsmöten och miljörapporter, med fokus på det egna bruket och den enskilda enheten vilket innefattade transporter, produktionsmiljö, vattenprovningar etc. Larsson argumenterar för vikten av att man ser helheten av hållbarhetsarbetet, men även att hållbarhetsarbetet bryts ner där du befinner dig i vardagen.

Hägglund uttalar sig liknande med hur enormt viktigt det är att man för ut budskapet om vad som gäller på olika sätt.

Ledarskap

Friberg anser att det är oerhört viktigt att ledningsrör dvs. cheferna, som leder den operativa verksamheten för enheter och distrikt, samt expertrör som är ansvariga i varje förvaltning, bevakar de olika enheterna så att de inte börjar leva sina egna liv. Därför berättar han att allt måste samverka och godkännas av ledningsgruppen. Även Hägglund understryker hur betydelsefullt det är att alla mellancheferna har kontroll och är starka i och med att arbetet börjar i toppen och går nedåt. Kanske desto viktigare då företag går mot en mer centraliserad struktur. Han menar på att: ”utvecklingen går med stora steg fram och tillbaka, decentralisering i goda tider, centralisering i dåliga tider”.

Motivation

Holm menar på att de inte har ett direkt uttalat bonussystem inom företaget. För att motivera sina anställda har de istället kontinuerliga rapporteringar och uppföljningar för att de olika bruken ska bli motiverade att arbeta med hållbarhetsfrågor. Larsson menar dock på att det finns bonusmål på respektive bruksenhet som är kopplat till säkerheten gällande olycksfall och olika typer av produktionsmål. De anställda, men kanske framför allt de som arbetar direkt med hållbarhetsfrågor, förväntas ta egna initiativ samt eget ansvar, vilket också kan leda till ökad motivation. Dock så får ledningen inte bli överraskade, de anställda måste hela tiden arbeta i samverkan med ledningen för att det inte skall bli problem (Friberg)

Skillnader i geografi vid implementering

Holm anser att sociala frågor ibland är viktigare än miljöfrågor, beroende på var företaget är

23 verksam, vilket innebär att fokus läggs på olika saker. Friberg anser att det är helt naturligt att det finns geografiska skillnader, exempelvis är de sociala frågorna väl reglerade i Västeuropa i och med lokala fackföreningar och organisationer, samtidigt som utvecklingsländer inte har samma förutsättningar att ställa dessa krav. Friberg och Hägglund menar att vissa hållbarhetsfrågor i länder med ett större geografiskt avstånd, ses med högsta prioritet vad gäller att ej förespråka barnarbete, avverka regnskog etc. Detta innebär att det ofta läggs mer resurser på utvecklingsländer eftersom det inte går att förändra ett samhälle från ena dagen till nästa. Larsson är av samma mening rörande skillnaderna i det sociala ansvaret samt det geografiska. Holm förklarar det med att områden där Stora Enso har verkat länge genomsyrar policyn enheten mer och det läggs olika fokus beroende på var man arbetar. Dock så är de övergripande hållbarhetsfrågor detsamma för alla inom hela organisationen.

24

5. Analys

I analyskapitlet ställs teoretisk referensram mot empiriskt material.

Resursfördelning

Roos et al (2002) anser att det är viktigt att företagets resurser fördelas då de strategiska valen är gjorda då strategin lätt kan leda till ren ”pappersstrategi” om inte företagets resurser omfördelas och följs upp. Enligt Holm planeras resursfördelningen inom Stora Enso utefter organisationens målsättning, eftersom deras främsta hållbarhetsmål involverar ett långsiktigt arbete för att få ett trovärdigt företag. Utefter detta läggs det indirekt mycket resurser på medarbetarna och produktutvecklingen för att i sin tur kunna tillfredställa kunderna genom att vara trovärdiga. Denna resursfördelning berör Larsson i sitt arbete eftersom hans uppgifter involverar att marknadsföra en företagsimage för de framtida anställda. Enligt Larsson så integrerar han hållbarhetsfrågorna i själva rekryteringen och utbildningen.

Organisationsstruktur

Forsell och Westerberg (2007) anser att organisationskulturen har en betydande roll för ledningens styrning. Genom att fördela arbetet i betydelsefulla deluppgifter mellan grupper och de anställda, samt samordna de olika delarna så att de arbetar bra tillsammans, leder till ett effektivt implementeringsarbete. Holm berättar att Stora Enso har en tydlig organisationsstruktur och ett väl utvecklat nätverk gällande hållbarhetsfrågor, som går från ledning till deras nätverkskontakter, som i sin tur har en kontakt som representerar det enskilda bruket. De olika bruksenheterna har i sin tur byggt upp egna strukturer och ledningssystem, för att fokusera på vad de tycker att de skall prioritera och arbeta efter.

Ledningen lägger sig inte i hur de olika bruken sköter miljöpolicyn i och med att de är operativt ansvariga. Roos et al (2002) menar på att om nivåerna i ett företag ökar blir kommunikationen desto mer komplicerad. Det innebär ökad kontroll som kräver längre tid och anpassning, då desto fler personer måste engageras. Roos et al (2002) anser därmed att centrala aktiviteter inte bör delas upp och förbli för samordnade utan bör rapporteras till samma person. De menar också på en för kraftig centralisering kan sänka motivationen eftersom de anställda kan känna att de inte är delaktiga i organisationens förändringar.

25 Ledarskap

Enligt Forsell och Westerberg (2007) handlar ledarskap om att direkt dirigera, inspirera och entusiasmera sina anställda. Friberg är tydligt med hur viktigt det är att ledningsrör, dvs.

cheferna inom organisationen, samt expertrör, som är ansvarig för varje förvaltning, bevakar de olika enheterna så att de inte börjar leva sina egna liv. Därför är det så viktigt, enligt Friberg, att allt samverkar och godkänns av ledningsgruppen. Även Hägglund understryker hur grundläggande det är att alla mellancheferna har kontroll och är starka i och med att arbetet börjar från toppen och nedåt. En stark ledningsgrupp är därmed avgörande vid implementeringsprocessen, enligt Lorange (1982).

Motivation

Enligt Roos et al (2002) måste cheferna se till att deras medarbetare känner sig motiverade och engagerade i sitt arbete. Olika belöningssystem, samt kontinuerligt beröm, konstruktiv kritik och större ansvar för personlig utveckling är metoder för att öka motivationen hos de anställda. För att öka medarbetarnas motivation är det även viktigt att de får ta del av implementeringen och hur den fortlöper på ett meningsfullt sätt. Holm säger att Stora Enso inte har något formellt belönings- eller bonussystem inom organisationen för att skapa motivation. Men han menar på att de istället använder sig av kontinuerlig rapportering och uppföljning för att de olika bruken skall bli motiverade att arbeta med hållbarhetsfrågor.

Larsson menar dock på att det finns bonusmål på respektive bruksenhet som är kopplade till olycksfall samt produktionsmål.

Karlöf et al (2002) anser att det är viktigt att ha klarhet i vilka mål, ambitioner och spelregler som gäller, samt att denna information görs tillgänglig. Friberg berättar att de anställda, men framför allt de som arbetar direkt med hållbarhetsfrågor, förväntas ta eget initiativ och ansvar, vilket är en typ av belöningssystem enligt Roos et al (2002). Larsson menar dock på att detta initiativtagande varierar beroende på var du är verksam. Som utvecklingsingenjör på ett av Stora Ensos bruk han hade ett mera fritt arbete jämfört med rollen som kompetensförsörjningschef i dag. Larsson berättade att som utvecklingsingenjör handlade det om att ta eget initiativet samtidigt som man förmedlade företagets syn utan att göra det till sin egna. Roos (2002) förespråkar mer egna initiativ eftersom han menar att en allt för stark specialisering, kan resultera i trisstes och bristande kunskap om helhetsbilden. Falkheimer och Heide (2007) skriver att man kan främja det egna initiativtagandet genom att leverera ett

26 anpassat budskap till sina medarbetare för att det ska känna sig delaktiga och bli mer engagerade.

Företagskultur

Enligt Roos et al (2002) är det viktigt att strategin överensstämmer med företagskulturen för att det inte ska uppstå konflikter och problem vid implementeringen. Därför måste företag som implementerar en ny strategi se till hela situationen i stort och omfattande perspektiv och veta hur företagskulturen påverkar och styr relationerna mellan de anställda i organisationen.

Stora Enso försöker som företag, utefter deras hållbarhetspolicy verka i enlighet med deras värderingar, policys och principer överallt enligt samtliga respondenterna. Detta är något Larsson upplevde speciellt då han arbetade ute på bruket då ortens miljötänkande, koppling till säkerhet och det sociala ansvaret var något som satt i väggarna. Stora Enso försöker även respektera olika kulturer, seder och värderingar i de samhällen där de verkar. Ett tydligt exempel på detta är hur de arbetar olika beroende på var de är verksamma. Holm menar på att fokus läggs på olika saker, beroende på var du arbetar geografiskt. Friberg och Hägglund konstaterar att det läggas mer resurser på utvecklingsländer, eftersom de inte har samma förutsättningar, då det inte går att förändra ett helt samhälle över en dag. Dock så skall de övergripande hållbarhetsfrågorna gälla alla inom hela organisationen. Karlöf (1996) menar på att en organisations företagskultur är grundläggande för att hålla ihop organisationen och om man inte tar hänsyn till den kommer man med stor sannolikhet inte kunna implementera strategin. Lorange (1982) poängterar även att gemensamma värderingar, stil och traditioner kan leda till starka hinder mot förändring, detta gör det än viktigt att en förändring sker gradvis.

Kommunikation

Lorange (1982) understryker vikten av att förändringar i organisationen bör ske gradvis med tydlig och regelbunden kommunikation gentemot de anställa. För att få en effektiv strategiförändring krävs det enligt Karlöf (2002) att chefer och anställda är fullt införstådda vad en förändring innebär. Vilket sker, enligt Forsell och Westerberg (2007), genom direkta åtgärder som exempelvis möten. Friberg anser att avgörande är ha att en muntlig konversation från ledning och hela vägen ner i organisationen. Denna implementeringskommunikation mellan ledningen och nätverkskontakterna gällande förändring och resursfördelning sker enligt Holm genom nätverksträffar, intranät, personliga mail och telefonsamtal. Stora Enso har även många interna uppföljningssystem som kvartalsrapporteringar, samt externa

27 uppföljningar, genom användning utav miljöledningsstandarden ISO 14001 samt EMAS. Han understryker att dessa uppföljningssystem innebär att frågorna gällande miljön i högsta grad är styrda, samt att det underlättar granskning. Roos et al (2002) sammanfattar det som att den interna kommunikationen mellan toppen och funktionscheferna kan vara den avgörande faktorn huruvida implementeringsprocessen blir framgångsrik eller ej. Dock så fungerar inte alltid kommunikationen som den ska. Problemet enligt Lorange (1982) är om de funktionella enheterna får för stor makt vilket kan resultera i försämrad kommunikation och samordning.

Det kan leda till en dålig informationsöverföring, då det blir för många led inom organisationen.

Formulering av mål på arbetsgruppsnivå

Enligt Roos et al (2002) måste ett företag göra de överordnade strategiska målen konkreta, efter det att organisationsstruktur och ansvarsområden är klarlagda. Dessa blir till handlingar då man fördelar de olika målen i olika arbetsgrupper. Friberg poängterar såväl som Holm vikten av att varje del av organisationen måste anta den övergripande policyn, för att sedan konkretiseras och omformas beroende på den verksamhet man driver. Detta då det är skillnader och olika frågor beroende på om det gäller skogsbruk, virkesinköp eller fabrik. Just denna målformulering på den egna operativa nivån beskriver Larsson utifrån hans tidigare arbete samt att hans mål idag är att integrera hållbarhetsfrågorna hos framtida anställda. Slack och Lewis (2008) förklarar att desto klarare mål organisationer har, desto mer sannolikt är det att dessa uppfylls. Därpå måste företaget formulera tidsplaner när målen ska vara uppnådda, samt genomföra en planering av resurserna Roos et al (2002). Tidplaner över målen kontrolleras enligt Holm genom kontinuerliga kvartalsrapporter och uppföljningar. Friberg poängterar även vikten att det finns ansvariga personer som känner att ”Detta är mitt ansvar, detta fungerar”. Dock så kan målen ibland vara svåra att koppla till vilka åtgärder som har tagits.

28

6. Slutsats

I detta kapitel presenteras de slutsatser vi har kommit fram till samt kritik mot studien.

Efter utförandet av vår fallstudie har vi insett att Stora Enso har förstått betydelsen av ett väl utvecklat hållbarhetsarbete. Även fast hållbarhetsarbetet kräver stora resurser så är de medvetna om vilka fördelar det ger organisationen då det ökar deras trovärdighet och konkurrenskraft. Detta är någonting som våra respondenter framhävde tydligt då samtliga gav instämmande och positiva svar gentemot hållbarhetsfrågorna.

I analysmodellen har vi gått igenom de delmoment som har betydelse vid implementeringsprocessen; val av strategier, resursfördelning, organisation, ledarskap, motivation, företagskultur, kommunikation och målsättning. Dessa är ömsesidigt beroende och nödvändiga av varandra. För en effektiv implementering krävs det därför att alla faktorer ovan finns med vid implementeringen. Man kan inte bortse från en, utan det är en kombination av dem alla som leder till en lyckad implementering. Detta i sin tur gör de svåra att separera i tydliga enheter då de alla är beroende av varandra. Vi anser dock att kommunikation är den nyckelfaktor som krävs för en lyckad implementeringsprocess av hållbarhetsarbete, oavsett vilket företag det rör sig om. Kommunikationen genomsyrar alla olika delmoment i processen och behövs för att implementeringsprocessen skall nå alla nivåer inom organisationen. Organisationen är oerhört beroende av chefernas kommunikativa förmåga, eftersom den leder till ökad motivation och engagemang hos de anställda. En effektiv kommunikation resulterar även i att gemensamma attityder och värderingar förstärks, vilket därmed leder till en förbättrad företagskultur. Först när de anställda förstår vad som förväntas av dem så kan de förmå sig att knyta an sina arbetsuppgifter till de uppsatta målen.

En väl utförd kommunikation leder till mindre motsättningar och missnöje vid förändring.

Efter att ha ställt vår litterära modell mot vår fallstudie har vi förstått komplexiteten av implementeringen av ett företags hållbarhetsstrategi. Följaktligen har detta resulterat i en omstrukturering av vår analysmodell:

29

Figur 3. Komplexiteten av implementeringsprocessen av Blom och Ericson

Då Stora Enso är en omfattande global organisation har de ett väl utvecklat nätverk vid implementeringen av strategin. Då hållbarhetsstrategin bestäms på den strategiska nivån krävs det ett tydligt ledarskap från mellancheferna och klara direktiv för att hållbarhetsarbetet ska förmedlas nedåt i organisationen. Det är mellancheferna som delar upp arbetsuppgifterna så att de blir betydelsefulla för den enskilda enheten. Utan detta nätverk skulle inte hållbarhetsarbetet genomsyra hela organisationen då kommunikationen blir komplicerad på grund av ett ökat antal nivåer som informationen måste föras igenom. Det är även av stor betydelse att hållbarhetsarbete passar ihop med de normer samt förhållningssätt som finns inom organisationen. Vår studie visar att bruken har stort eget ansvar och kan ta egna initiativ gällande hållbarhetsfrågorna så länge de rör sig inom policyn. Även fast de använder sig av kvartalsvisa rapporteringar så kan det bli ett problem eftersom ledningen inte kan kontrollera allt som sker på de enskilda bruken.

Kritik mot undersökningen

Trots att det är välkänt att genomförandet av strategiprocessen är otroligt viktig läggs det fortfarande mest fokus på analysfasen. Då det inte finns mycket erkänd teori om ämnet är det svårt att få en tydlig bild av ett företags implementering av strategi. Implementeringen är en komplex process under ständigt förändring och skiljer sig avsevärt mellan företag. Den är ofta svår att beskriva och definiera på grund av att det finns olikheter på syn av begreppet.

Respondenternas svar kan skilja sig eftersom de alla har olika uppfattningar om vad som är viktigt att fokusera på vid strategiimplementering. Det är deras enskilda åsikter och som inte

MOTIVATION

VAL AV STRATEGIER LEDARSKAP

KULTUR RESURSFÖRDELNING

MÅL PÅ OLIKA NIVÅER ORGANISATION

KOMMU*IKATIO*

30 kan representera hela organisationen. Denna undersökning visar hur implementeringsprocessen ser ut idag på Stora Enso, men eftersom den är under en ständig process måste man vara medveten om att den hela tiden kan ändras och det finns inget som är definitiv. Undersökningen har en inriktning på ledarperspektiv då vi anser att en intervju med en hållbarhetsansvarig på ett bruk inte hade resulterat i en helhetssyn. Detta på grund av att alla bruken arbetar olika gällande hållbarhetsfrågor eftersom företagskulturen skiljer sinsemellan. Anledningen till varför det inte utförts en intervju med en person högre upp i ledningen än Holm grundar sig i att Holm tydligt hävdar att svaren hade varit de samma och därmed inte tillfört något nytt till vår undersökning, då han representerar ledningens åsikter.

31

7. Referenser:

Respondenter:

Friberg, R. pensionerad miljöansvarig på Stora Enso, Sweden, 2009-12-04, telefonintervju Holm, J. miljöchef på Stora Enso, Sweden, 2009-12-07, telefonintervju

Hägglund, B. pensionerad vice verkställande direktör på Stora Enso, Sweden, 2009-11-30, telefonintervju.

Larsson, A. Kompetensförsörjningschef på Stora Enso, Sweden, 2009-12-04, telefonintervju

Webbsidor:

EMAS, eco management and audit scheme. EMAS är EU´s frivilliga miljöstyrnings- och miljörevisionsordning. Hämtad 8 december 2009

www.emas.se och http://www.emas.se/shortemas.asp

SIS, Swedish Standars Institute. Svenskt standardiseringsorgan erkänt av SSR (Sveriges standardiseringsråd) Hämtad 8 december 2009

http://www.sis.se/DesktopDefault.aspx?tabname=@iso14000&menuItemID=8865 UN Global Compact, 2003

Definitionen på miljöprinciper:

http://www.unglobalcompact.org/Issues/Environment/index.html Hämtad 25 november 2009.

Global reporting initiative, 2009-12-04

http://www.globalreporting.org/AboutGRI/WhatIsGRI/

Stora Enso, 2009, ” Stora Enso World Map”. Hämtad 13 november 2009 från http://www.storaenso.com/pages/worldmap.aspx

Stora Enso, 2009, ”Våra spelregler”. Hämtad 10 december 2009.

http://www.storaenso.com/sustainability/ourgamerules/Pages/Our%20game%20rules.aspx