Strategiernas betydelse och uppkomst inom unga entreprenörers företag i Vasaregionen
- Är strategierna avsiktliga eller framväxande?
Michelle Sjöstrand
Institutionen för Företagsledning och Organisation
Svenska handelshögskolan
Vasa
2022
<
SVENSKA HANDELSHÖGSKOLAN
Institution:
Företagsledning och Organisation
Arbetets art:
Magisteravhandling
Författare och Studerandenummer:
Michelle Sjöstrand s165670
Datum: 27.02.2022
Avhandlingens rubrik: Strategiernas betydelse och uppkomst inom unga entreprenörers företag i Vasaregionen – Är strategierna avsiktliga eller framväxande?
Sammandrag:
I Vasaregionen idag men även i Finland grundas allt fler företag av unga personer. För att skapa en så bra förutsättning som möjligt för dessa unga entreprenörer att kunna lyckas med sina företag behövs strategier, denna avhandling ämnar därför till att kunna svara på vilka strategier som kunde användas för att uppnå framgång med företaget. Syftet med denna avhandling är således att undersöka vilka strategier som unga entreprenörer använder sig av för att säkerställa affärsframgång.Ett bisyfte med avhandlingen är att ta reda på vilka utmaningar unga
entreprenörer stöter på. Ytterligare ett bisyfte med avhandlingen är att ge rekommendationer för hur unga entreprenörer kan lyckas göra sitt företag framgångsrikt och få en bättre förståelse över hur stor inverkan de själva anser att tillgången till nätverk har haft på företagets framgång.
För att uppnå syftet utfördes intervjuer med sex unga entreprenörer i Vasaregionen som lyckats med sina företag. Utifrån entreprenörernas egna berättelser kan det urskiljas strategier som de har använt sig av för att uppnå framgång, även vilka utmaningar de stött på samt nätverkets betydelse kan ses utifrån resultaten. Forskningsstrategin för avhandlingen är abduktiv samt forskningsmetoden är kvalitativ med semi-strukturerade intervjuer som datainsamlingsmetod.
Resultaten presenteras som enskilda berättelser för varje entreprenör vartefter berättelserna analyseras.
Avhandlingen lyfter fram att det finns flera strategier som unga entreprenörer använder sig av för att lyckas med sina företag, både framväxande och avsiktliga. En av de viktigaste strategierna är att utmärka sig från sina konkurrenter genom olika sätt. Det är också viktigt att tro på sig själv, så även att rekrytera rätt personal genom att skapa ett gott rykte. Att satsa mer på näthandel och annonsering är även strategier som entreprenörerna tar upp, ett bra och brett nätverk är likaså det av stor vikt, dock inte en nödvändighet för att uppnå framgång.
Nyckelord: strategi, framväxande strategi, avsiktlig strategi, entreprenörskap, entreprenör, ungt entreprenörskap, framgång, nätverk, utmaningar, hot, risker, mikroföretag, småföretag, medelstora företag
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INTRODUKTION ... 1
1.1 Problemområde ... 3
1.2 Syfte och forskningsfrågor ... 5
1.3 Avgränsningar ... 6
1.4 Definitioner ... 6
1.5 Avhandlingens disposition ... 8
2 STRATEGISKA TILLVÄGAGÅNGSSÄTT OCH UTMANINGAR FÖR ATT UPPNÅ AFFÄRSFRAMGÅNG ... 10
2.1 Strategi och dess definitioner ... 10
2.2 Whittingtons fyra perspektiv på strategi ... 11
2.3 Mintzbergs fem Pn för strategi ... 15
2.4 Entreprenörskolan – en av Mintzbergs 10 strategiskolor ... 20
2.5 Litteratur om entreprenörskap och dess definitioner ... 21
2.6 Ungt entreprenörskap ...23
2.6.1 Utmaningar för ung entreprenöriell framgång ...24
2.6.2 Attityders påverkan på entreprenörskapet samt kvinnors upplevda utmaningar ... 25
2.6.3 Nätverkens betydelse för företagsframgång ...26
2.7 Entreprenörskap utgående från effectuation - teorin ... 28
2.7.1 Elementen av processen för entreprenöriell expertis ... 28
2.7.2 Entreprenöriella expertisens fem principer ...29
2.8 Sammanfattning av den teoretiska referensramen ... 31
3 METODIK OCH UNDERSÖKNINGENS GENOMFÖRANDE... 33
3.1 Forskningsansats ... 33
3.2 Forskningsmetodik ...34
3.3 Datainsamling ...36
3.3.1 Intervjuer som datainsamlingsmetod ...36
3.3.2 Intervjuguide ... 37
3.3.3 Urval ... 38
3.3.4 Intervjuernas utförande och analys ... 40
4 RESULTAT UTGÅENDE FRÅN ENTREPRENÖRERNAS BERÄTTELSER 43 4.1 Entreprenör 1 ...43
4.2 Entreprenör 2 ... 47
4.3 Entreprenör 3 ... 52
4.4 Entreprenör 4 ... 55
4.5 Entreprenör 5 ... 59
4.6 Entreprenör 6 ...63
5 RESULTATETS ANALYS, DISKUSSION OCH SLUTSATSER ... 68
5.1 Entreprenörernas strategiska arbete utifrån Mintzbergs fem Pn för strategi ... 68
5.2 Entreprenörens upplevda yttre utmaningar ...70
5.3 Utmaningar gällande entreprenörens egenskaper samt riskernas betydelse ... 72
5.4 Attityders- och förutfattade meningars påverkan på entreprenören .... 73
5.5 Faktorer för främjande av företagsframgång ... 74
5.6 Nätverkets betydelse för företaget och dess framgång ... 75
5.7 Konklusion ... 76
5.7.1 Vilka strategier har unga entreprenörer använt sig av? ... 77
5.7.2 Hur stor inverkan anser entreprenören att tillgången till nätverk har haft på företagets framgång?... 78
5.7.3 Vilka utmaningar har entreprenören stött på? ... 78
5.7.4 Har entreprenören och företaget nedskrivna strategier? ... 79
5.8 Undersökningens kvalitet och tillförlitlighet ... 80
5.9 Undersökningens begränsningar ... 81
5.10
Praktiska implikationer ... 82
5.11
Förslag till fortsatt forskning ... 82
KÄLLFÖRTECKNING ... 84
BILAGOR
Bilaga 1 INTERVJUGUIDE ... 90
TABELLER Tabell 1 Kort presentation av entreprenörerna...43
FIGURER Figur 1 Avhandlingens disposition. ... 9
Figur 2 Whittingtons fyra perspektiv på strategi. ... 12
Figur 3 Avsiktliga och framväxande strategier enligt Mintzberg. ... 18
Figur 4 Den dynamiska modellen av effectuation. ...29
1 INTRODUKTION
Att arbetet som vi utövar är meningsfullt – det blir allt viktigare för arbetstagarna. För allt fler är arbete något mer än bara ett jobb som man får lön för. Enligt Susanna Kallama VD för Nyföretagarcentralerna i Finland r.f. (2020:3) beror detta på att vi vill göra saker enligt våra egna värderingar och på vårt eget sätt. Samtidigt ökar även intresset för företagande kontinuerligt, vilket Kallama (2020:3) tror är ett resultat av det ovannämnda, det vill säga betydelsen av ett meningsfullt jobb samt viljan av att själv kunna bestämma. Företagande är därför ett sätt att göra något på sitt eget sätt och inte någon annans. (Nyföretagarcentrum 2020:3) Även Kjell Nydahl (2020) som är direktör för företagstjänster på VASEK håller med Kallamas (2020) påstående. Enligt Nydahl (2020) är en av fördelarna för företagsamhet friheten av att själv få bestämma sina arbetstider och arbetsförhållanden (citerad i Björklund 2020). Både Kallama (2020) och Nydahl (2020) konstaterar att det har även blivit både snabbare och lättare att bli företagare i Finland idag tack vare digitaliseringen (Nyföretagarcentrum 2020:3; citerad i Björklund 2020).
Det är viktigt med entreprenörskap eftersom den är förutom ett livsvillkor även en drivande kraft för samhället. Genom att titta på de senaste tio åren kan man se att attityderna för företagsamhet har ändrats drastiskt. Statistik visar nu att till och med var femte ung finländare funderar på företagande. Den motsvarande siffran i början av 2000-talet var endast någon procent. (Nyföretagarcentrum 2020:10) Även Nydahl (2020) konstaterar att det har blivit lättare att starta företag som ung person i Finland idag eftersom det finns flera olika företagsmodeller som man kan använda sig av, de enklaste är lättföretagarmodellerna som är mer flexibla (utan FO-nummer (Nygård 2022)). Nydahl tar även upp att det numera är vanligare att grunda ett företag som erbjuder tjänster i stället för produkter, det har även skett en ökning av personer med utländsk bakgrund som startar företag i Vasaregionen. (Björklund 2020)
Målet med företagsamhet är framgång för företaget och att företaget ska gå med vinst, men företagsamhet medför även risker. På grund av detta behöver en företagare även kunna identifiera dessa risker och veta hur hen förbereder sig för dem, men andra ord måste entreprenören ha olika strategier för att kunna uppnå affärsframgång.
(Nyföretagarcentrum 2020:10) Även Kallama konstaterar:
”Det är fint att vara företagare. Det är en kombination av frihet och ansvar. Det ger dig möjlighet att förverkliga dina drömmar på ditt eget sätt. Men till en början är det bra att ge sig till tåls – omsorgsfull planering bygger en stadigare grund för framgång ” (Kallama 2020:3).
Tröskeln för unga att starta ett företag är lägre än vad den har varit förut, detta mycket på grund av att till exempel startup-bolag ses som en lättare möjlighet att lyckas med om entreprenören hittar sin rätta företagsidé. Bara i Vasaregionen grundas ca 200 företag per år, samtidigt är antalet företag som upphör mycket lägre än genomsnittet i resten av Finland. (Björklund 2020) Allt fler unga i Finland funderar på att starta företag och faktiskt också gör det. Till exempel år 2019 grundades 17 procent av de företag som startades upp via nyföretagarcentralerna av unga under 25 år. (Nyföretagarcentrum 2020:10) För att dessa unga entreprenörer sen ska kunna lyckas med sina företag behövs strategier, denna avhandling ämnar till att kunna hjälpa unga entreprenörer inom Vasaregionen med hur de ska göra för att öka chanserna till att lyckas med sina företag med hjälp av dessa strategier.
Entreprenörer är pionjärer eftersom de skapar nya processer, öppnar nya marknader, organiserar nya branscher samt framför allt förnyar eller kommer på nya produkter och tjänster. (Brush 2008) Enligt Brush (2008:21) borde entreprenören behärska tre olika nyckelstrategier för att klara sig i en global miljö som konstant genomgår dramatiska förändringar. De tre strategierna som en entreprenör borde behärska är att utveckla en tydlig vision, hantera sitt kapital på ett kreativt sätt samt att med hjälp av sociala färdigheter kunna övertala andra att åta sig satsningen och tro på visionen. Även Baron och Markman (2003:41) håller med om att en hög nivå av socialt kapital hjälper entreprenörer att få tillgång till personer som är viktiga för deras framgång. Dock, när entreprenören har fått tillgång till dessa personer, är det sedan entreprenörens sociala kompetens som påverkar resultatet. Vidare skriver Osborne (1995:4) att framgångsrika strategier för nystartade företag framträder genom en process som består av ett antal steg allt från att identifiera marknadsplatsbehov, bestämma lämplig nivå av risk samla resurser till att utveckla en produkt eller tjänst som svarar på marknadens trender och behov, dessa är också ofta överlappande. För att hitta framgångsrika strategier borde entreprenören därför studera miljön för att identifiera markandsplatsbehov som inte är uppfylla, med andra ord, var finns det rum för företaget att växa? (Osborne 1995:4)
Mintzberg (1987), Whittington (2002) samt Porter (1989) har alla utarbetat kända syner på strategi. Mintzberg (1987) har kategoriserat strategier i både avsiktliga strategier där medvetna intensioner som fanns förut blev realiserade, och framväxande strategier där mönster har utvecklats utan intensioner eller trots dem, det vill säga orealiserade intensioner. Whittington (2002) däremot beskriver strategi utgående från fyra olika perspektiv och Porter (1989) belyser fem olika krafter som påverkar hur framgångsrikt
ett företag är utgående från en branschanalys över konkurrenterna och marknaden som man är intresserad av. Mintzberg (1987) och Whittingtons (2002) strategier tas mer ingående upp i kapitel två. Sarasvathy (2008) ser dock entreprenörskap utgående från ett annat perspektiv. Sarasvathy (2008: 12, 70) fokuserar i stället på entreprenöriell expertis vilket innebär att entreprenören har uppnått sin expertis från år av erfarenhet och avsiktligt utövande (2008:15,16). Sarasvathys (2008) teori diskuteras närmre i kapitel två.
1.1 Problemområde
Entreprenörskap är viktigt eftersom det är förutom ett livsvillkor även en drivande kraft för samhället. Genom att titta på de senaste tio åren kan man se att attityderna för företagsamhet har ändrats drastiskt. Statistik visar nu att till och med vart femte ung finländare funderar på företagande. Den motsvarande siffran i början av 2000-talet var endast någon procent. (Nyföretagarcentrum 2020:10) Herter (1995) håller med Osborne (1995) i att varje företag, oavsett storlek, behöver en övergripande och effektiv affärsplan eftersom när entreprenören utvecklar planen blir hen tvungen att tänka på den ”hårda verkligheten” inom näringslivet, i stället för den mer vanligare drömvärlden. Herter (citerad i French, Kelly & Harrison 2004:766) anser att detta är ett viktigt och nödvändigt steg för att uppnå framgång, planen ska också ha ett väldefinierat format och väldefinierade delar. Vidare påstår Clayton (citerad i French, Kelly & Harrison 2004:766) att avsaknaden av en strategisk affärsplan i småföretag leder till föråldrade metoder av organisering och företagsledning, där en enväldig ledarstil utövas av den verkställande direktören eller liknande.
Enligt Porter (1989) finns det fem stora hot eller så kallade krafter som ett företag kan stöta på. Dessa fem krafter är befintlig konkurrens, hot från nya aktörer, hot från substitutionsprodukter och/eller tjänster, leverantörers förhandlingskraft och slutligen förhandlingskraften hos kunder, det vill säga de som köper produkten eller varan.
Förutom dessa hot som Porter (1989) presenterar finns det även hot och utmaningar som specifikt en ung entreprenör kan stöta på. En ung entreprenör har inte lika mycket livserfarenhet och annan erfarenhet som äldre, detta gör det svårare för en ung entreprenör att få sitt företag att överleva. (Landström 2005; Porter 1989) Utmaningarna kan vara både regionala och kulturella beroende på inom vilket område individen har sin verksamhet. (Kew et al. 2013:12–13; Schoof 2006:57). En ytterligare faktor som kan ha en stor inverkan på beslutet för unga individer att grunda företag eller inte är samhällets attityder gentemot dem (Kew et al. 2013:14). Om attityderna är
negativa är det mindre sannolikt att en ung person väljer att grunda företag. Detta är ett problem speciellt för kvinnor eftersom de enligt Sánchez Cañizares och Fuentes García (2010:773–777) är mer rädda för att misslyckas samt är villiga att ta mindre risker än männen. Dessa negativa attityder är ett problem då de kan ytterligare minska villigheten att ta risker hos kvinnor.
Brüderl och Preisendörfer (1998:221) tar också upp att större företag har bättre chans att inte gå i konkurs än mindre företag, detta fastän även risken för stora finansiella förluster ökar till följd av ett större företag. Då unga entreprenörer vars företag alltid är små i början är detta förstås något som alltid kommer att vara en utmaning för dem.
Vidare betonar de också att faktorer så som en entreprenörs erfarenhet från arbetslivet, erfarenhet från den specifika branschen och utbildning påverkar chansen för överlevnad för företaget. (Brüderl & Preisendörfer 1998:222) Ytterligare ett problem som de tar upp som en ung entreprenör kan stöta på är att hitta tillförlitlig information angående marknadsmöjligheter och marknadsförhållanden. Den information man får från sociala kontakter anses ofta vara mer tillförlitlig och användbar än informationen som fås från formella källor. Dessutom ger även nätverken tillgång till potentiella kunder och leverantörer. Ytterligare kan även nätverken medföra en bredare finansiell grund för ett nytt företag samt även ett familjenätverk kan hjälpa mycket ekonomiskt. (Brüderl &
Preisendörfer 1998:214–215) Enligt Wiklund (1998) utgör en individs nätverk och erfarenhet de viktigaste faktorerna för ett företags framgång.
Brüderl och Preisendörfer (1998:222) konstaterar även att de individer som har fått mer utbildning och som startar ett företag har större chans att grunda ett företag som inte misslyckas, dock har deras företag inte en starkare tillväxtpotential. De konstaterar även att den viktigaste variabeln för att lyckas med sitt företag vad gäller humankapital är att ha branschspecifik erfarenhet. Att ha tidigare varit egenföretagare och haft erfarenhet av företagsledning har enligt Brüderl och Preisendörfer (1998:222) inte någon speciell inverkan på utfallet av företaget. Eftersom en ung entreprenör ofta inte har lika stort nätverk som en äldre entreprenör som har varit med länge i branschen samt även har mindre branschspecifik erfarenhet eller ingen erfarenhet alls, medför detta även en utmaning och ett problem för en ung entreprenör. Som konstaterades är det även viktigt med ett familjenätverk för att få ner kostnaderna speciellt i start-up skedet av ett företag (Brüderl & Preisendörfer 1998:214–215), att inte ha ett stort familjenätverk kan vara en utmaning för en ung entreprenör som i många fall inte har lika mycket erfarenhet som en äldre entreprenör.
Enligt Statistikcentralen (u.å.b) fanns det 7 procent fler företag i Finland under perioden juli – september 2019 än under 2020. Denna 7 procent motsvarar ca 700 företag.
Dessutom ökade antalet nedlagda företag med 13 procent under april-juni 2020 från 2019. Detta kan inte ses som något positivt då det är viktigt med företagsamhet som konstaterades redan i den första meningen i detta kapitel. Det som dock är positivt är ökningen i bland annat mellersta Österbotten som ligger nära Vasaregionen. I mellersta Österbotten ökade antalet företag med 16 procent från året innan. (Statistikcentralen u.å.b) Eftersom det tidigare i kapitlet konstaterades att allt fler unga finländare funderar på att starta företag är det viktigt för dessa att inte bli avskräckta från denna statistik och i stället få stöd för sina affärsidéer. För att en ung entreprenör ska kunna lyckas med sin affärsidé behövs strategier, annars riskerar entreprenören att inte uppnå sina mål och bli en del av statistiken vad gäller nedlagda företag.
1.2 Syfte och forskningsfrågor
Syftet med avhandlingen är att ta reda på vilka strategier unga entreprenörer som startat sitt nuvarande företag när de var mellan 18 och 34 år använder sig av för att säkerställa affärsframgång. Ett bisyfte med avhandlingen är att ta reda på vilka utmaningar unga entreprenörer stöter på. Ytterligare ett bisyfte med avhandlingen är att ge rekommendationer för hur unga entreprenörer kan lyckas göra sitt företag framgångsrikt och få en bättre förståelse över hur stor inverkan de själva anser att tillgången till nätverk har haft på företagets framgång.
Därmed är forskningsfrågorna i denna avhandling följande:
1. Vilka strategier har unga entreprenörer använt sig av?
2. Hur stor inverkan anser entreprenören att tillgången till nätverk har haft på företagets framgång?
3. Vilka utmaningar har entreprenören stött på?
4. Har entreprenören och företaget nedskrivna strategier?
För att få svar på dessa forskningsfrågor görs avhandlingens undersökning med kvalitativa semistrukturerade intervjuer med sex unga entreprenörer som har framgångsrika företag. Forskningsfråga nummer två besvaras med entreprenörernas subjektiva åsikter om hur stor inverkan tillgången till nätverk har haft på företagets framgång.
1.3 Avgränsningar
I denna avhandling är fokuset på entreprenören och företaget som denne startat.
Varenda strategi som en entreprenör kan använda sig av för att säkerställa affärsframgång tas inte upp eftersom avhandlingen inte kan göras allt för lång. Fokuset ligger på entreprenörer till mikroföretag, små eller medelstora företag som har lyckats uppnå affärsframgång och vilka strategier de använt sig av för att uppnå detta. Ett delfokus är vilka utmaningar de har stött på och hur de har mött dessa, hur stor inverkan de anser att tillgången till nätverk har haft på företagets framgång samt om de har nedskrivna strategier eller inte. Avhandlingen fokuserar inte på de strategier som inte har lett till affärsframgång, utan fokuset är på de strategier som har lett till affärsframgång. Undersökningen avgränsas även till unga entreprenörer från flera branscher som antingen är serieentreprenörer, portföljentreprenörer eller entreprenörer som bara har och har haft ett företag. Undersökningen avgränsas även till entreprenörer som har ett mikroföretag, litet eller medelstort företag eftersom man kan anta att de flesta unga entreprenörer inte har många anställda. De företag som klassificeras som företag större än dessa tas således inte med i avhandlingen. Studien avgränsas ytterligare till Vasaregionen i Finland eftersom en studie som avgränsas till en enskild region är av större värde än en undersökning från ett nationellt perspektiv (Cochran 1981:54).
Vasaregionen passar även bra för undersökningen eftersom det är både en företagsam och internationell region där det finns bra möjligheter för entreprenörer att testa olika koncept och utveckla sina affärsidéer. Dessutom kännetecknas Vasaregionen av en hög sysselsättningsgrad och hög andel export med flest företag inom export i förhållande till folkmängden. Genom att titta på exportsiffrorna visar även dem att Vasaregionen är en av de mest internationella i Finland. (Vasa stad 2021)
1.4 Definitioner
”Den mänskliga naturen insisterar på en definition för varje koncept” – Mintzberg (1987:11). För att bättre kunna förstå avhandlingens innehåll och kunna göra exakta tolkningar bör de viktigaste begreppen först definieras. Således innefattar följande del de begrepp som är relevanta för unga entreprenörer och deras strategier för att uppnå affärsframgång.
Entreprenören och entreprenörskap
Det finns inte endast en definition av en entreprenör eller företagare utan den varierar beroende på vem man frågar. I denna avhandling betraktas företagare och entreprenör
som synonymer. Enligt Rauch och Frese (2000:7) är en entreprenör grundare, ägare och chef för en organisation. Det räcker inte att endast vara en av dessa för att bli kallad entreprenör, inte heller räcker det att ha tagit över verksamheten från sina föräldrar.
Nyföretagarcentrum (2020:10) definierar en företagare som en person som ensam eller tillsammans med andra idkar affärsverksamhet i ett företag som eftersträvar vinst. Att ta risker hör även till verksamheten. Det poängteras även här att enbart ägande av företaget eller en del av företaget betyder inte att man är en entreprenör. En person som förvärvsarbetar utan att inneha ett tjänsteförhållande– eller anställningsförhållande definieras också som företagare. En annan definition som Nationalencyklopedin anger av en entreprenör är att det är ett företag eller en person som genomför en entreprenad (utföra visst större arbete) eller en person som till exempel utvecklar nya produkter eller startar nya företag. Nationalencyklopedin (u.å.) definierar entreprenörskap som en entreprenörs verksamhetsförhållanden och aktiviteter (Nationalencyklopedin u.å.a).
Ung entreprenör
Det finns inte någon exakt definition på ordet ”ung” och är därför svårt att definiera om det inte sätts i relation till något annat. I denna avhandling sätts ”ung” i relation med
”entreprenör”. Nyföretagarcentrum (2020:10) definierar en ung entreprenör som en person som startar ett företag före hen har fyllt 25 år. Ung Företagsamhet r.f. (UF) som är den ledande ideella föreningen och organisationen inom finländsk företagsamhetsfostran erbjuder stöd åt unga som vill starta ett företag i Finland. (Nuori Yrittäjyys ry u.å) För att kunna få detta stöd måste individen vara mellan 7 och 29 år gammal när hen startar sitt företag. (Stolpe 2019) Global Entrepreneurship Monitor (GEM) i sin tur definierar en ung entreprenör som en person mellan 18 och 34 år och samtidigt skiljer på de yngre unga som är mellan 18 och 24 år och de äldre unga som är mellan 25 och 34 år gamla. (Schøtt, Kew & Cheraghi 2015:4).
Mikroföretag, små- och medelstora företag
Avhandlingens fokus är på unga entreprenörer som har relativt få anställda och som därmed kan kallas för mikroföretag, småföretag eller medelstora företag.
Statistikcentralen (u.å.a) definierar ett mikroföretag som ett företag med färre än 10 anställda. Årsomsättningen får inte överstiga 2 miljoner euro, inte heller balansräkningens slutsumma får överstiga 2 miljoner euro. För att uppfylla kriterierna för ett mikroföretag måste även företaget vara ett oberoende företag. Med oberoende företag menas de företag som inte kan klassificeras som små eller medelstora företag och
som inte innehar 25 procent eller mer av rösträtten eller kapitalet. Små och medelstora företag definierar Statistikcentralen som företag som sysselsätter mindre än 250 personer, årsomsättningen får högst vara 50 miljoner euro eller balansomslutningen högst 43 miljoner euro. Ytterligare måste företaget vara ett oberoende företag.
(Statistikcentralen u.å.c) Strategi
Nationalencyklopedin (u.å.) beskriver strategi som läran om användningen av militära och andra typer av maktmedel för att nå politiska mål, både krigsmål och andra fredliga mål, i kamp med en motståndare. (Nationalencyklopedin u.å.b) En känd teoretikers definition på strategi är Mintzbergs. Mintzberg (1987b) anser att den strategiska processen är mycket mer oförutsägbar och rörlig än vad man tidigare trott och menar därför att strategier kan bildas men också formuleras. Med andra ord behöver strategier inte vara avsiktliga utan de kan också uppstå allt eftersom. Mintzberg anser inte att det finns någon specifik process som skulle kunna kallas för strategisk planering utan i stället anser Mintzberg att det finns fem olika typer av strategi. (Mintzberg 1987b) Dessa fem gås igenom närmre i kapitel två. Eftersom strategi är ett mycket centralt begrepp i denna avhandling, definieras begreppet strategi endast kort i denna del av avhandlingen och mer ingående diskuteras i kapitel två.
Framgång
Framgång i denna avhandling diskuteras i samband med entreprenörer och därför definieras begreppet framgång också i relation med entreprenör. Entreprenöriell framgång är ofta subjektivt till entreprenören själv då framgång inte behöver betyda samma sak för en person som det gör för en annan. Den individuella tolkningen ser man även i Nationalencyklopedins definition av framgång. Enligt Nationalencyklopedin kan framgång definieras som ”gott resultat av (målinriktad) verksamhet särsk. yrkesmässig”
eller ”spec. om uppnående av mål”. (Nationalencyklopedin u.å.c) Precis som med begreppet strategi diskuteras även framgång närmre i kapitel två.
1.5 Avhandlingens disposition
I avhandlingens första kapitel presenteras först forskningsområdet och problemområdet för avhandlingen. Efter att grunden har byggts presenteras också syfte och forskningsfrågor, avgränsningar samt definitioner för de viktigaste begreppen. Här efter följer en referensram som bygger på tidigare vetenskaplig litteratur inom
forskningsområdet. Kapitel två är uppdelat i två delar och börjar med en genomgång av teori vad gäller olika strategier inom entreprenörskap och fortsätter med en inblick i entreprenörskap. De väsentligaste teoretikerna som tas upp i referensramen är Mintzberg och Whittington och deras syn på strategi. Del två fortsätter efter detta med en inblick i vad det innebär att vara ung entreprenör och entreprenörskap generellt, samt utmaningar och nätverkets betydelse för företagsframgång. Slutligen presenteras även effectuation-teorin av Sarasvathy (2008) Dessa två delars teorier fungerar därefter som referensram för avhandlingens empiriska undersökning.
I följande kapitel, det vill säga kapitel tre, följer metodbeskrivningen och metodvalet som har valts för undersökningen presenteras. Här argumenteras det för varför valet av abduktiv ansats som forskningsstrategi och valet av semistrukturerade intervjuer som insamlingsmetod passar denna avhandling. Även etiska aspekter samt hur studiens intervjuer har utförts och analyserats beskrivs ingående i detta kapitel. I det fjärde kapitlet presenteras resultaten för undersökningen. Resultaten grundar sig på de unga entreprenörernas subjektiva åsikter och efter detta, det vill säga i kapitel fem, jämförs dessa resultat med den teoretiska referensramen i kapitel två. Det görs en grundlig analys av resultaten. I detta kapitel sammanfattas även resultaten, slutsatser dras och forskningsfrågorna besvaras. Här diskuteras även tillförlitligheten och kvaliteten av undersökningen, så även undersökningens implikationer och begränsningar samt förslag till fortsatt forskning inom området.
Figur 1 Avhandlingens disposition.
2 STRATEGISKA TILLVÄGAGÅNGSSÄTT OCH UTMANINGAR FÖR ATT UPPNÅ AFFÄRSFRAMGÅNG
Denna teoretiska referensram som ligger till grund för undersökningen är uppdelad i två delar och diskuteras och presenteras med början i en redogörelse för begreppet strategi i följande kapitel. De olika definitionerna på strategi presenteras, vart efter en redogörelse för tidigare forskning i ämnet presenteras. Följande kapitel utgår från Mintzbergs (1987ab) och Whittingtons (2002; 2001) syn på strategi och dessa beskrivs närmre efter att konceptet strategi presenteras. Som andra del i detta kapitel presenteras teorin för entreprenörskap för att göra det lättare att förstå entreprenörens tankesätt vad gäller de använda strategierna inom sitt företag. Entreprenörskapets olika definitioner genom historien och entreprenörskapets indelningar behandlas mer djupgående i slutet av detta kapitel, vart efter betydelsen av att vara ung entreprenör och unga entreprenörers utmaningar behandlas. Efter detta tas även nätverkens betydelse upp och kapitlet avslutas med Sarasvathys (2008) effectuation-teori.
2.1 Strategi och dess definitioner
Enligt Whittington (2002:19) härstammar dagens typiska synsätt på strategi från 1700- talet av skotska ekonomer, kopplingen mellan strategi och rationell analys gjordes dock först på 1960-talet. Som tidigare nämndes finns det inte endast en definition på begreppet strategi. Steiner (1979:348) påpekar att det inte finns stor överenskommelse angående definitionen av strategi inom näringslivet. Detta menar Hambrick (1983) har att göra med två saker. Det första Hambrick (1983) påpekar är att strategi är flerdimensionellt och för det andra att strategi är anpassat efter situation, därmed kommer innebörden av strategi variera beroende på bransch (Hambrick 1983).
Litteraturen bekräftar även Hambricks (1983) bedömning men belyser också det faktum att strategi inte endast är flerdimensionell och situationsanpassad, dessutom gör denna beskrivning sannolikt förståelsen om definitionen på strategi ännu svårare. Det finns även ett annat mer grundläggande problem vad gäller definitionen på strategi, nämligen att ordet strategi har hänvisat till tre urskiljbara modeller (linjär modell, anpassningsbar modell och tolkande modell), snarare än till en enda modell som de flesta diskussionerna förutsätter. (Chaffee 1985: 1)
Den linjära modellen fokuserar på planering och kan hittas i Chandlers (1962:13) definition på strategi. Chandler (1962:13) definierar strategi som fastställandet av de grundläggande långsiktiga målen som ett företag har samt antagandet av tillvägagångssätten och fördelningen av de resurser som krävs för att uppnå målen. Den
anpassningsbara modellen typifieras i Hofers (1973:3) definition på strategi där strategi definieras som utvecklingen av en livskraftig matchning mellan de risker och möjligheter som finns i den externa miljön och i organisationens resurser och kapacitet för att utnyttja dessa möjligheter. Som ett exempel på den tredje modellen, den tolkande modellen, kan Pettigrews (1977) definition på strategi användas. Pettigrew (1977) definierar strategi som den framväxande produkten av en konstant dialog mellan olika perspektiv både i och utanför organisationen. Chaffee (1985:7) belyser komplexiteten med definitionen av strategi och menar att organisationer är för komplexa för att kunna utnyttja strategiernas fulla värde innan teoretiker expanderar definitionen ytterligare.
(Chaffee 1985:7)
Enligt Steiner (1979:348) kom strategi först in i företagsledningslitteraturen som ett sätt att hänvisa till vad man gjorde för att motverka en konkurrents förväntade eller faktiska rörelser. Denna terminologi användes också av militären och kopierades från den definitionen även till näringslivets definition av strategi. Idag finns det dock en mycket bredare definition på strategi (Steiner 1979:348). Enligt Steiner (1979:348) används flera definitioner på strategi och definieras bland annat som följande: Strategi kan ses som ett svar på frågorna: Vad borde företaget göra här och nu samt vilka är de mål företaget söker och hur ska de uppnå dem? Utöver dessa frågor kan strategi ses som det högsta ledningen vilket är av stor betydelse för företaget. Dessutom kan strategi avse grundläggande riktgivande beslut för till exempel missioner och syften. (Steiner 1979:348) Även enligt Mckeown (2019:8) handlar strategi om att forma framtiden samt hur människor uppnår önskvärda mål med tillgänglig medel. Enligt Mintzberg (1987a:21) är strategi dock inte bara en uppfattning om hur man ska hantera konkurrenter eller en fiende så som det behandlas i stor mängd av litteraturen på ämnet, utan strategi drar oss även in i de mest grundläggande problemen om organisationer som så kallade instrument av kollektiv handling och uppfattning. Mintzberg (1987a:21) anser att dessa problem grundar sig i felanvändningen av termen strategi, även förekomsten av inte så fördelaktiga definitioner av termen strategi. Som följd förslår han därför fem definitioner för att kunna eliminera åtminstone något av dessa problem och därmed lättare kunna förstå och hantera processen av formationen av strategier.
(Mintzberg 1987a:21) Dessa fem strategier tas upp senare i detta kapitel.
2.2 Whittingtons fyra perspektiv på strategi
Whittington (2002;2001) ordnar upp grunddragen i strategiforskningen och beskriver strategi utgående från fyra olika perspektiv. Dessa perspektiv är det klassiska
perspektivet (den klassiska strategiskolan), det evolutionistiska perspektivet (den evolutionistiska strategiskolan), det processuella perspektivet (den processuella strategiskolan) samt det systemteoretiska perspektivet (den systemteoretiska strategiskolan). De fyra perspektiven inordnas i fyra dominerande strategiskolor och perspektiven motsvarar olika sätt att se på strategi, hur strategin implementeras samt vilket syfte den har. (Whittington 2002; 2001)
I figur 1 nedan kan man utläsa de fyra olika perspektiven, det vill säga de fyra strategiskolorna från ett koordinatsystem eller en matris. Den horisontella axeln motsvarar processerna i strategin och i vilken grad dessa processer fås som resultat av detaljerad planering eller som ett resultat av tillfälligheter som uppstår gradvis för att uppnå ett mål. Detta betyder att processerna är antingen planerade och bestäms vid implementeringen av strategin, eller så uppträder de gradvis efter implementeringen och fortsättningsvis även under strategins hela giltighetsperiod. Utifrån den vertikala axeln kan man utläsa i vilken utsträckning den specifika strategin strävar efter vinstmaximering eller andra mål som inte är ekonomiska till exempel organisationens inflytande eller politiska följsamhet. I den andra änden av den lodräta axeln hittas ordet pluralistisk, detta innebär att perspektivet utmärks av åsikts- och kulturmångfald (Nationalencyklopedin d). Man kan säga att Whittington beskriver två olika dimensioner: Strategins processyn och strategins målsättning. (Whittington 2002;
2001) Nedan följer en presentation av de fyra olika perspektiven och hur dessa kan förklaras med hjälp av figur 1 och dess matris.
Figur 2 Whittingtons fyra perspektiv på strategi.
Källa: Whittington (2002:9).
Det klassiska perspektivet
Enligt Whittington (2002; 2001) är det klassiska både det äldsta (framväxte under 1960 – talet) och det mest inflytelserika perspektivet på strategi. Den klassiska skolan introducerade också strategi begreppet i ekonomisk forskning och etablerade sig som en av de mest traditionella definitionerna på begreppet strategi. Den klassiska strategiskolan utgör grunden och de andra strategperspektiven kan därför ses som kritik och reaktioner mot det klassiska perspektivet. (Whittington 2002; Whittington 2001)
Det huvudsakliga för det klassiska perspektivet är inriktningen på vinstmaximering, rationell analysering för att fatta beslut samt att åtskilja handling från tanke. Det är den högsta ledningen som ska sätta policys för hur organisationen ska skötas och detta policyformulerande ska ske genom rationell analys. Denna uppgift beskriver Whittington (2002; 2001) som den högsta ledningens primära uppgift. Det klassiska perspektivet sätter vikt vid att genom analys och planering försöka maximera sin vinst på lång sikt, att gå med ekonomisk vinst är kärnan i beslutsfattandet och alla beslut tas med detta syfte. Inom denna klassiska skola görs planeringen för att anpassa sig till marknaden och förutse hur den kommer se ut. (Whittington 2002; 2001) Whittington menar att det är möjligt att anpassa planeringen till hur marknaden ser ut och därför också borde göra det (Whittington 2002:18). Genom planering som ses som det huvudsakliga verktyget kan både inre- och yttre miljöer styras (Whittington 2002; 2001).
Kort sagt är konsekvensen av detta perspektiv enligt Whittington följande: ”Analysera, planera och fatta beslut”. (Whittington 2002: 18)
Det evolutionistiska perspektivet
Det andra perspektivet på strategi som Whittington (2002; 2001) beskriver är det evolutionistiska perspektivet och kan ses som en metafor till Darwins biologiska evolutionsteori. Denna strategiskola framväxte under 1980-talet och förknippas också med Williamson och Hannan & Freeman. Detta perspektiv anser att på grund av konkurrensen överlever endast de företag som har med hjälp av experimentella steg lyckats upparbeta en strategi som är vinstmaximerande och som har varit bäst på att anpassa sig till den rådande marknadssituationen. På grund av detta har inte planering, förutfattade beslut och ledarskap så stor roll i detta evolutionistiska perspektiv. Eftersom omgivningen är kaotisk och i ständig rörelse med oförutsägbar framtid, menar
Whittington (2002; 2001) att det är marknaden som tar besluten åt företagen snarare än cheferna. Planering på långsikt är förgäves eftersom det i slutändan kommer vara slumpen som avgör vem som är bäst anpassad för den rådande marknaden. (Whittington 2002; 2001)
Med andra ord, på grund av den hårda konkurrensen på marknaden kommer de företag som inte anpassar sig lika bra till marknaden slås ut och de företag som lyckas anpassa sig bäst kommer överleva. För att överleva på denna marknad ska man försöka vara maximalt konkurrenskraftig under de omständigheter som råder på marknaden för tillfället och våga satsa på det som verkar fungera under dessa rådande omständigheter.
Detta betyder också att om marknaden förändras är det viktigt att förbereda sig på att risken finns för att verksamheten kommer behöva avslutas och som följd satsa resurserna på en ny verksamhet eller organisation som är bäst anpassad för den nya marknaden. Att fatta beslut och analysera rationellt medför enligt den evolutionistiska strategiskolan ingen större nytta eftersom fokuset för denna strategi är att vid alla tillfällen vara maximalt ekonomiskt effektiv. (Whittington 2002; 2001)
Kort sagt är konsekvensen av detta perspektiv enligt Whittington följande: ” Håll kostnaderna nere och behåll valfriheten”. (Whittington 2002: 18)
Det processuella perspektivet
Den processuella strategiskolan framväxte under 1970 – talet och förknippas med bland annat James March och Henry Mintzberg. Enligt Whittington innebär detta perspektiv på strategi att det är för svårt att gemensamt kunna komma fram till en perfekt utformad strategi och kunna implementera den eftersom människor har allt för olika intressen.
Ytterligare är människors uppmärksamhet och förståelse för begränsade för att kunna fatta ett riktigt beslut. För att kunna komma fram till den ”rätta strategin” betonar detta perspektiv kontinuerligt lärande, kompromisser och misstag där alla aktörer på marknaden besitter likadana förutsättningar för att lyckas – detta för att ingen vet vad den rätta vägen är. Till skillnad från det evolutionistiska perspektivet ser det processuella perspektivet planering med aningen positivare ögon, dock anser denna skola inte att planering är det bästa verktyget på grund av det ovannämnda. Till skillnad från det klassiska perspektivet där mål formuleras före någon handling sker, sker handlingen innan formulerandet av målet i det processuella perspektivet. (Whittington 2002; 2001)
Sammanfattningsvis konstaterar Whittington (2002; 2001) att denna skola anser att en organisations framgång inte har mycket med ekonomisk konkurrenskraft eller strategiskt beslutsfattande att göra. Organisationer har möjlighet att existera även utan att implementera strategier som är maximalt effektiva eller maximera sitt vinstresultat, detta på grund av att verkligheten vad gäller ekonomi och administration är mycket ofullkomlig. Genom små förändringar och interna förhandlingar försöker man driva organisationens verksamhet. Man söker acceptabla lösningar både strategiskt och ekonomiskt snarare än att vara så effektiva som möjligt. (Whittington 2002; 2001)
Kort sagt är konsekvensen av detta perspektiv enligt Whittington följande: ” Ligg lågt och följd med strömmen”. (Whittington 2002: 18)
Det systemteoretiska perspektivet
Den sista skolan, den systemteoretiska strategiskolan, framväxte under 1990 – talet. Till skillnad från den processuella skolan, anser denna skola att människor har förmågan att planera och genomföra strategiska planer, denna skola är med andra ord optimistisk till att kunna planera rationellt på relativt lång sikt. Genom att titta på matrisen ser man också att vinstmaximering inte är centralt för detta perspektiv som organisationens slutliga mål utan denna skolas synsätt på strategi går ut på att målen är anknutna till specifika sociala system där strategin formuleras och används. Omgivningen spelar en stor roll för organisationens framgång i detta perspektiv eftersom den ställer krav på organisationen men också används som en resurskälla för organisationer. Målet för detta strategiska perspektiv är därför att planera sin verksamhet på ett ändamålsenligt sätt så att den uppfyller de olika sociala, politiska, ekonomiska eller liknande krav som omgivningen ställer på organisationen ur det lokala perspektivet. (Whittington 2002;
2001)
Kort sagt är konsekvensen av detta perspektiv enligt Whittington följande: ” Följ de regler som gäller här”. (Whittington 2002: 18)
2.3 Mintzbergs fem Pn för strategi
Mintzberg (1987ab:11) däremot anser att strategi definieras på flera olika sätt inom strategisk ledning och har följaktligen delat in strategi i fem olika definitioner och områden. Dessa är strategi som plan, strategi som knep, strategi som mönster, strategi som position och strategi som perspektiv. (Mintzberg 1987a:11) Det finns flera olika relationer mellan dessa definitioner, på vissa sätt tävlar definitionerna med varandra,
men på andra sätt, möjligtvis viktigare, komplimenterar de även varandra. Alla mönster är inte planerade, alla planer resulterar inte i mönster, vissa knep är inte ens positioner medan andra strategier är mer än positioner men mindre än perspektiv. Det de alla har gemensamt är att varje definition adderar viktiga element för att man lättare ska kunna förstå begreppet strategi. (Mintzberg 1987a:20)
Strategi som plan och knep
De flesta man frågar skulle definiera strategi som en plan, ett medvetet avsett tillvägagångssätt eller en eller flera riktlinjer att följa. Genom att följa denna definition kan man säga att strategier har två väsentliga egenskaper vilka är att de utformas på förhand innan något utförs samt att de är medvetet utvecklade för att uppnå ett mål.
Strategierna som planer kan både vara specifika och generella. Som tidigare listades upp kan en strategi även vara ett knep – en sorts manöver för att försöka överlista en konkurrent eller en motståndare. Ett exempel på detta kan vara att en organisations plan är att hota med att expandera sin anläggningskapacitet för att avskräcka konkurrenter från att bygga en ny anläggning. I exemplet är den riktiga strategin hotet och inte själva expanderingen och kallas därför för strategi som knep (hot). Litteraturen inom denna syn på strategi hur vuxit speciellt inom strategiskt ledande, bland annat den kända teoretikern Porter tar upp denna strategisyn i bland annat sin bok Competitive Strategy (1980) (Mintzberg 1987a:11–12).
Strategi som mönster
Mintzberg (1987a:12) anser inte att strategi som en plan eller ett knep är tillräckligt eftersom det också är nödvändigt att ha en definition som omfattar det slutliga beteendet. Strategin måste med andra ord också kunna bli realiserad, inte endast avsedd som en plan eller ett knep. Som följd föreslår Mintzberg (1987a:12) en tredje definition på strategi – strategi som ett mönster. Strategi som mönster är en strategi där beteendet är konsekvent oavsett om det är avsett eller inte. Den här definitionen av strategi används inte ofta och kan också anses vara något märklig då strategi oftast förknippas med fri vilja. De gånger en sådan definition används är till exempel då en journalist tillskriver en strategi till ett företag eller då en chef gör det samma till en konkurrent eller till det egna företaget på grund av att beteendet har blivit ett mönster. Beteendemönstret blir sen märkt som företagets eller konkurrentens strategi. De kan också gå även längre i sitt tillskrivande och mena att det fanns en intension bakom det kontinuerliga mönstret
vilket i sin tur skulle kunna betyda att det finns en plan bakom mönstret, detta behöver dock inte stämma. (Mintzberg 1987a:12–13)
Mintzberg belyser att strategi som plan och strategi som mönster kan vara relativt oberoende av varandra eftersom planer behöver inte alltid realiseras och mönster kan uppstå utan intensioner. Genom att koda den första definitionen, plan och knep som en avsedd strategi och den andra, mönster, som en realiserad strategi kan man urskilja två olika strategier – avsiktliga strategier (deliberate) där avsedda strategier som fanns förut blir realiserade, och framväxande strategier (emergent) där mönster har utvecklats utan intensioner eller trots dem, det vill säga orealiserade intensioner.
(Mintzberg 1987a:13) De beskrivna begreppen kan hittas nedanför i figur 2.
Från figur två kan man utläsa att en organisations avsedda strategi, det vill säga en planerad strategi, kan antingen realiseras till en strategi eller bli en orealiserad strategi.
Det behöver inte vara hela den avsedda strategin utan det kan också vara fråga om bara en del av den avsedda strategin som blir realiserad eller orealiserad. Med orealiserad strategi menas en planerad eller avsedd strategi som inte blir av. Om det inte heller finns någon framväxande strategi blir en organisations strategi endast en ren avsiktlig strategi.
Utifrån detta förstår man att en avsedd strategi är detsamma som en realiserad strategi.
(Capon 2008:20) För att ett företag ska kunna ha en ren avsiktlig strategi måste det enligt Mintzberg och Waters (1985:258) finnas tre förutsättningar. För det första måste det finnas en konkret detaljerad plan som är nedskriven på hög detaljnivå. För det andra är det viktigt att planen är accepterad av precis alla inom organisationen och för det tredje måste de avsedda valen bli implementerade utan några som helst ändringar. För att nummer tre ska kunna förverkligas måste den externa miljön för organisationen vara mycket stabil, helt kontrollerad av organisationen eller mycket förutsedd. Som man förstår är det svårt för en organisation att möta alla dessa krav och därmed även inte så troligt att det händer. Däremot kan det hända att en organisation uppnår en eller två av dem och därmed kommer ha en ”relativt avsedd strategi” eller en ”hög normativ strategi”. (Mintzberg & Waters 1985:258)
Precis som att det är högst osannolikt att någon organisation har en ren avsiktlig strategi, är det även lika osannolikt att en organisation har en ren framväxande strategi. En ren framväxande strategi växer fram om det finns en brist på avsikt, men att de aktiviteter som en organisation aktivt gör ändå är konsekventa. (Mintzberg & Waters 1985:258–
259) Frågan som uppstår även här är kan en ren framväxande strategi existera någonstans i någon mån? Svaret enligt Mintzberg och Waters (1985) är att en strategi
som nästan fullt ut är rent framväxande kan existera om den externa miljön dominerar organisationen och dess industri på något sätt. Ett exempel på detta är Google eftersom marknadsplatsen som Google verkar i domineras av elektronisk information. De flesta organisationerna existerar mellan de två motpolerna: en ren avsiktlig strategi och en ren framväxande strategi (Capon 2008:21). På grund av detta kommer de flesta organisationerna ha en realiserad strategi som är en del framväxande och en del avsiktlig eller normativ, det vill säga en del av strategin är antingen planerad eller framväxande.
En organisation kan naturligtvis även ha en strategi som är mer mot det avsiktliga hållet eller mer mot det framväxande hållet, dessutom kan denna position variera med tiden.
(Mintzberg & Waters 1985:258–259)
Figur 3 Avsiktliga och framväxande strategier enligt Mintzberg.
Källa: Översatt från Mintzberg (1987a:14).
Efter att ha urskilt de två olika strategierna uppstår frågan: strategier om vad då? Små detaljer kan ibland också ses som strategiska fastän de i första åsyn inte verkar vara det.
Ett exempel på det är om ett företag målar alla sina produkter svarta, det kan verka som att det inte är fråga om en strategi men det kan också vara en strategi fastän det är en mindre detalj. Enligt Mintzberg (1987a:14) är svaret på frågan: strategier kan vara om vad som helst eftersom det finns tillfällen då det lönar sig att hantera detaljerna och låta strategierna växa fram på egen hand. På grund av detta borde ordet ”taktik” inte
användas och i stället benämna problem, oberoende om de är avsedda före agerandet eller insedda efteråt, som mer eller mindre strategiska eller viktiga. (Mintzberg 1987a:14) Strategi som position
Enligt Mintzberg (1987a:15) är strategi som position den fjärde definitionen på strategi.
Det innebär att strategin är ett sätt att lokalisera en organisation i en miljö och därför bestäms strategin i första hand av faktorer utanför företaget. Strategin verkar i detta fall som ett medel mellan organisationen och miljön, det vill säga mellan den interna och den externa kontexten. Med andra ord innebär strategi som position var ett företag är placerat i sin externa miljö, företaget kommer troligen också vara utsatt för konkurrens från andra företag som finns i liknande positioner i den externa miljön. En strategi som position kan vara att ett företag till exempel försöker skilja sig från sina konkurrenter med bättre service eller produkter, lägre priser eller liknande. Denna definition på strategi är också förenlig med vilken som helst av de tidigare nämnda definitionerna som Mintzberg (1987a:15–16) tar upp, detta eftersom en position kan väljas på förhand och strävas efter genom en plan eller ett knep, en position kan också nås eller till och med hittas genom ett beteendemönster. Mintzberg (1987a:15–16) belyser ytterligare att ett företag som har en specifik nisch är ett företag som har en position i en miljö där konkurrensen är begränsad eller där konkurrensen helt kan undvikas. Det här är företagets strategi i detta fall och visar på att strategi kan existera som position.
(Mintzberg 1987a:15–16) Strategi som perspektiv
Den sista och femte definitionen på strategi som Mintzberg (1987:16) tar upp är strategi som perspektiv. Till skillnad från strategi som position där man lokaliserar en organisation som position i en extern miljö, försöker man i definitionen som strategi som perspektiv lokalisera organisationen i en intern miljö. Det handlar om hur strategerna ser på världen och följaktligen på strategin inom en organisation. Det finns organisationer som ser världen som stabil och därmed lutar sig tillbaka i existerande marknader genom att bygga skyddande murar omkring sig från den ”yttre” världen.
Dessa förlitar sig mer på politiskt inflytande än ekonomisk effektivitet. Tvärtom finns det även de organisationer som vill vara trendsättare och som följd uppfinner ny teknologi och liknande på nya marknader. Mintzberg (1987:16) ger även exempel på företag som bara koncentrerar sig på att vara effektiva i sin produktion, till exempel McDonald´s, företag som favoriserar marknadsföring och även bygger en ideologi efter det, till
exempel IBM och till sist även företag som bygger en ideologi kring teknik och favoriserar det, till exempel Hewlett-Packard. Man kan säga att precis som personlighet är för en individ, är strategi detsamma för en organisation och definitionen strategi som perspektiv kan därför ses som ett koncept. (Mintzberg 1987a:16)
Att strategi som perspektiv är ett koncept visar på att alla strategier bara är abstrakta begrepp som existerar i en individs medvetande. Det går inte att ta på strategier eller se dem, strategier är en innovation eller något som existerar i ens tankar, oberoende om de är uppkomna som avsedda strategier för att påverka beteendet före det inträffar eller innebär mönster som används för att beskriva beteende som redan har inträffat. Det som dock är viktigt att belysa med definitionen strategi som perspektiv är att perspektivet är delat. Strategi är ett perspektiv som delas av många inom en organisation, antingen genom individernas beteenden och intentioner eller någon av dessa. Som en följd skapar detta också ett problem inom studierna av hur strategier bildas eftersom det är utmanande att förstå detta kollektiva medvetande. (Mintzberg 1987a:16–17)
2.4 Entreprenörskolan – en av Mintzbergs 10 strategiskolor
Utöver dess fem synsätt att definiera strategier har Mintzberg (Mintzberg, Ahlstrand &
Lampel 1998:3) även utvecklat 10 strategiskolor som förklarar 10 olika synsätt på strategiformulering. Utav dessa 10 skolor beskrivs en av dem, entreprenörskolan, närmre i följande del då denna skola berör specifikt entreprenörer och strategi.
Entreprenörskolan
Denna skola karaktäriseras av att personen som leder företaget brinner för innovation, skapar företagsmöjligheter och är inte obekant med att jobba i osäkerhet. Ledaren är därför karismatisk i sin ledarstil och strategiformandet innebär visioner, kreativitet, intuition, förståelse av tillfälligheter samt öppenhet för idéer och förändringar. Makten i dessa företagen är centraliserad hos en person, företagen är också ofta ganska små och unga. Tillväxten är ofta mycket viktig för dessa företag på grund av att ledaren ofta har behov av att prestera bra, dock riskerar ledarens visioner att inte riktigt stämma överens med verkligheten. Företagets ledare gör ofta mycket svåra och fräcka beslut. Strategierna i denna skola tenderar att vara både avsiktliga och framväxande – avsiktliga i övergripande visioner och framväxande i hur detaljerna i visionen utvecklas. Denna skolas strategi tenderar även att vara nischad där företaget skyddas från den direkta konkurrensen. (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel 1998:123–147)
2.5 Litteratur om entreprenörskap och dess definitioner
Del två börjar med en redogörelse för litteratur om entreprenörskap och dess definitioner. Det första erkännandet av entreprenörer som en grupp gjordes av bankmannen Richard Cantillon på 1700-talet. Cantillon associerade entreprenörer med att ta risker inom ekonomin. En annan känd ekonom som också skrev om entreprenörskap var Joseph Schumpeter på 1800- och 1900-talet. Således har ekonomer under lång tid gjort anspråk på ordet entreprenörskap och dess påverkan på ekonomisk utveckling. Under årens lopp har skribenter fortsatt att försöka definiera entreprenörskap och definitionen lever fortfarande. Under 2000-talet har begreppet blivit länkat med fri företagsamhet och kapitalism och entreprenörer anses också medföra kreativa idéer för företag och hjälper dem att växa och bli framgångsrika.
(Frederick, O’Connor & Kuratko 2016:13–14)
Vad innebär det då att vara entreprenöriell i dagens läge? En entreprenör förknippas ofta med en individ som startar ett företag och den vanligaste beskrivningen av begreppet är att det är en person som ser en möjlighet, hittar resurser för att möjliggöra idén samt är villig att riskera något för att förverkliga planen. (Barrow 1993:14). Enligt Frederick, O’Connor och Kuratko (2016:10) innebär det också att vara villig att ta risker för att skapa värde. I de flesta romanska språk är en entreprenör en person som åtar sig, förvaltar och tar risker i ett företag. Idag är definitionen också aningen bredare med tillägget att en entreprenör är en social individ, en innovatör eller en utvecklare som känner igen möjligheter och tar vara på dem genom att omvandla dem till säljbara eller genomförbara affärsidéer. Entreprenören tillför värde med sin tid, sina pengar, sina färdigheter eller sina ansträngningar och tar också på sig riskerna på den konkurrensutsatta marknaden för att genomföra idéerna för att hen inser belöningen av att ta vara på dessa ansträngningar. (Frederick, O’Connor & Kuratko 2016:10) Enligt Lazear (2005:649) är entreprenörskap en effektiv process där en person etablerar ett företag och insamlar nödvändiga resurser så som information, fysiska resurser samt mänskliga resurser. Utgående från detta är en entreprenör med andra ord en person som grundar ett företag från start och som även använder individer, idéer och fysiskt kapital i kombinationer för att producera nya eller redan existerande produkter. Även Johannisson (2005:26) är inne på samma spår och definierar entreprenörskap som att organisera resurser i nuläget där den nuvarande ordningen i stället ersätts med en annan ordning. Lazear (2005:651) poängterar ytterligare att det finns en skillnad mellan entreprenör och egenföretagare. Författaren menar att eftersom en egenföretagare inte har anställda i sitt företag och därför antagligen inte heller behöver kunna kombinera
ihop de rätta resurserna med de rätta personerna, är en egenföretagare per definition inte en entreprenör men ändå kan ses som en entreprenör om personen har varit med i grundandet av företaget. Vidare skriver Lazear (2005:651) att en entreprenör har en bred kunskap gentemot en egenföretagare som ofta är specialiserad inom ett område. (Lazear 2005:651)
Frederick, O’Connor och Kuratko (2016:8) belyser också att det finns flera olika entreprenörer, allt från seniorentreprenör, det vill säga någon som startar ett företag efter 55 års ålder, till en så kallad copreneur, det vill säga någon som jobbar tillsammans med entreprenören så som entreprenörens leverantör, revisor eller sambo. Ytterligare delar de även in entreprenörskap i tre huvudgrupper: företagsentreprenörer, sociala entreprenörer och individer som äger små företag (small business entrepreneurs på engelska). Företagsentreprenörerna är som man kan anta drivna av möjligheten att göra vinst. Inom företagsvärlden söker de vinst och tillväxt, de försöker också konstant få större marknadsandelar från en marknad som är konkurrensutsatt, företagsentreprenörerna är även riktiga innovatörer. De sociala entreprenörerna och företagsentreprenörerna är lika på många sätt eftersom de har många likadana personlighetsegenskaper, bland annat söker båda innovation och tillväxt. Båda två trivs också i både små företag och stora organisationer och de har ett tankesätt som skiljer dem från resten av befolkningen. Skillnaden är dock att de sociala entreprenörerna är drivna av olika uppdrag och försöker också hitta innovativa sätt att lösa problem som varken den offentliga sektorn eller marknaden tar itu med eller inte kan ta itu med.
(Frederick, O’Connor & Kuratko 2016:8)
Vad gäller individer som äger små företag så kan de någon gång ha följt upp en möjlighet precis som en entreprenör, dock följer de inte upp möjligheten fullt ut eftersom de eller möjligheten inte längre har de attribut som gör det entreprenöriellt. Det kan hända att ägaren för företaget föredrar ett mindre aggressivt och ett mer stabilt sätt att sköta verksamheten på för att lättare kunna hantera och kontrollera verksamheten själv, eller så kan det hända att verksamheten aldrig växer över huvud taget. På grund av detta ska termerna individer som äger små företag och entreprenörer inte användas för samma syfte eftersom det finns en skillnad i definitionen av dessa. Företagsentreprenörer försöker skapa nya marknader och utnyttja innovativa investeringsmöjligheter både nationellt och internationellt, medan individer som äger små företag hellre försöker optimera tillgång och efterfrågan på redan existerande marknader och därmed försöker utnyttja befintliga jämvikts möjligheter. (Frederick, O’Connor & Kuratko 2016:9)
Enligt Frederick, O’Connor och Kuratko (2016:9) föds vissa människor med en entreprenörsanda eller entreprenöriellt tankesätt medan andra kan utveckla den eller det. Denna entreprenörsanda karaktäriseras av att ta stora risker, söka möjligheter och framför allt att ha den envisheten för att driva en idé till verklighet. Det entreprenöriella tankesättet kan uppvisas både inom eller utanför en organisation, inom ideella företag eller inom vinstdrivande sådana och i företagsamma aktiviteter eller icke-företagsamma aktiviteter för att som syfte föra fram kreativa idéer. Utifrån detta kan det sägas att
”entreprenörskap är således ett integrerat koncept som genomsyrar en individs företag på ett innovativt sätt” - Frederick, O’Connor och Kuratko (2016:9). Det är också detta tankesätt som har revolutionerat hur verksamheten inom företag genomförs på alla nivåer i alla länder världen över. (Frederick, O’Connor & Kuratko 2016:9) Även Holmquist (2009) anser att en entreprenöriell förmåga är något som är medfött och menar att dessa entreprenörer kommer att starta företag oberoende hur miljön ser ut omkring dem. Bjerke (2005) å andra sidan anser att en individ kan ha entreprenöriella färdigheter som individen samlar på sig med tiden och som i stället växer fram. (Bjerke 2005)
2.6 Ungt entreprenörskap
Vad är orsaken till att unga startar företag? Enligt Schoof (2006:22) finns det både individer som startar ett företag för de känner sig tvungna ur ett ekonomiskt perspektiv och de som startar företag för att de ser en möjlighet som entreprenörskapet skulle ge, en individ kan också starta företag på grund av båda dessa orsaker. Det som påverkar individen i beslutet att grunda företag eller inte är om denne anser sig besitta de egenskaper som behövs till grundandet, om denne ser bra möjligheter för framtiden, om denne tidigare har kommit i kontakt med entreprenörskap samt om det finns ett nätverk som hjälper både med kunskap och finansiering. Dessutom påverkar även den unga individens levnadsförhållande, attityd, intressen, styrkor och svagheter, mål och preferenser ifall denne blir entreprenör eller inte. Det är också vanligt i industrialiserade länder att personliga orsaker påverkar beslutet; till exempel att individen vill söka nya utmaningar, vara självständig och inte ha någon annan chef än sig själv, vill följa i familjens spår om det finns entreprenörer inom familjen eller vill bli rik. (Schoof 2006:13) Shane och Venkataraman (2000:223) skriver att förutom att det måste finnas en möjlighet på marknaden har även affärsidén en stor inverkan på beslutet om att fullfölja idén eller inte, och för-och nackdelar vägs mot varandra. Landström och Löwegren (2009) beskriver en unik affärsidé som grunden till att lyckas med sitt företag,
utan den är det svårt att uppnå framgång. Dessutom måste individen kunna identifiera nya affärsmöjligheter för att lycks med sitt företag (Shane 2003).
2.6.1 Utmaningar för ung entreprenöriell framgång
De utmaningar som unga individer stöter på när de ska bestämma sig för att grunda företag eller inte kan vara både regionala och kulturella beroende på inom vilket område individen har sin verksamhet. Dessa utmaningar kan vara kulturella, politiska eller ekonomiska, men de kan också påverkas av kön eller utbildning inom en viss region.
Ytterligare utmaningar som unga individer stött på vid grundandet av ett företag är brist på finansiering eller passande egenskaper, administrativa hinder, finansiella risker, för dålig infrastruktur och brist på mentorer och stödsystem (Kew, Herrington, Litovsky &
Gale 2013:12–13; Schoof 2006:57). Andra mindre betydande utmaningar är rädslan för att misslyckas, marknadsefterfrågan och konkurrens. (Kew et al. :12–13)
Darby (2002:6) skriver att det finns åtta faktorer som inverkar på framgången för unga entreprenörer i dag. Den första är en strävan efter framgång, enligt Darby (2002:6) är entreprenörskap något som ofta är medfött i stället för något som en person kan lära sig, denna sträva ses redan i tidig ålder och de lyckas även om kulturen de vistas i inte gör mycket för att erkänna deras envishet eller talang. Den andra faktorn som påverkar framgången är uppmuntran. Då det inte finns mycket uppmuntran måste den unga entreprenören hantera bristen på användbara råd samt bördan av komplex lagstiftning, och om någon uppmuntran finns kommer den från andra entreprenörer. Detta är även något som Kew et al. (2013:13) nämner som en utmaning för unga entreprenörer. Den unga entreprenörens brist på erfarenhet kompenseras med dennes drivkraft som aldrig tar slut, energi och ovillighet att misslyckas kombinerat med dennes förmåga att komma på sätt att överkomma svårigheter. Om individen har tidigare erfarenhet inom en viss bransch är sannolikheten stor att hen startar företag just inom denna bransch (Landström 2005). Den fjärde faktorn som påverkar enligt både Darby (2002:6) och Kew et al. (2013:3) är jämställdhet. En ung entreprenör kan inte använda sig av ”high street” banker eller riskkapital, utan det måste finnas någon resurs med finansiering för företag som är i startupskedet. Unga entreprenörer behöver ofta inte mycket finansiering för att starta företag och de löser ofta finansieringen på ett eller annat sätt med hjälp av deras smarta idéer, ofta används flera olika finansieringsalternativ. Ett sätt som är mycket populärt är att avstå lön, detta kan vara upp till ett år eller ännu längre. (Darby 2002:6) Finansiellt kapital är dock en av de viktigaste resurserna som en individ behöver för att lyckas med sitt företag (Landström & Löwegren 2009) och individer med ett större
