EXAMENSARBETE
Ett monetärt belöningssystems påverkan på frånvaro
En fallstudie av närvaropremien vid Älvsbyhus AB
2003:212 SHU
Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar
EKONOMPROGRAMMET • C-NIVÅ Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap
Avdelningen för Ekonomistyrning
2003:212 SHU • ISSN: 1404 – 5508 • ISRN: LTU - SHU - EX - - 03/212 - - SE
TOMAS LIDBERG
LENNART WESTERBERG
Förord
Vi har skrivit detta arbete våren 2003 på institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap. Vi vill först och främst tacka vår handledare Lars Lassinantti för den tid han lagt ned för att hjälpa oss och för den kritik och de råd vi har fått av honom. Vi vill även tacka medlemmarna i vår seminariegrupp för de många synpunkter och råd de givit oss.
Vi vill också tacka Mats Blomgren produktionschef på Älvsbyhus för den tid han lagt ned för att det skulle vara möjligt för oss att utföra vår undersökning och för all den information han gett oss under undersökningen gång.
Till sist vill vi rikta ett stort tack till Mats Blomgren och Ove Westin för att vi fick intervjua dem och för den viktiga information vi erhöll under dessa intervjuer.
Luleå den 26 maj 2003
Lennart Westerberg Tomas Lidberg
Abstract
We have studied how a monetary reward system affects unplanned short-time absence as well as the attitude that those employed under a collective wage agreement have to this kind of reward system. The theories we have used are need and cognitive theories of motivation and literature about reward systems, absenteeism, and monetary rewards. The study consisted of personal interviews with the head of production and the union representative at Älvsbyhus and a survey which was filled out by the employees. The study showed that the personnel, in general, had a positive attitude towards the reward system even though the majority had not taken it into account when they had needed to be absent from work. The overall conclusion is that the employees want to keep the reward system, but that the reward is too low to motivate the majority to increase their attendance.
Sammanfattning
Vi har undersökt hur ett monetärt belöningssystem påverkar oplanerad korttidsfrånvaro samt vad de kollektivanställdas inställning till denna typ av belöningssystem är. De teorier vi har använt oss av är behovs och kognitiva motivationsteorier samt litteratur om belöningssystem, frånvaro och monetära belöningar. Undersökningen bestod av personliga intervjuer av produktionschefen och den facklige förtroendemannen på Älvsbyhus samt en enkätundersökning som ifylldes av de anställda. Undersökningen visade att personalen i allmänhet hade en positiv inställning till belöningssystemet men att det stora flertalet inte tagit hänsyn till det när de hade haft behov att frånvara från arbetet. Den övergripande slutsatsen är att de anställda vill behålla belöningssystemet men att belöningen är för låg för att motivera det stora flertalet att öka sin närvaro.
Innehållsförteckning
1. Inledning ..……….………1
1.1 Bakgrund ………1
1.2 Problemdiskussion ……….1
1.3 Syfte ………2
2. Metod………4
2.1 Forskningsansats ………4
2.2 Undersökningsansats………..4
2.3 Datainsamlingsmetod ……….4
2.4 Metodproblem ………5
3. Teori ……….7
3.1 Motivation ………..7
3.2 Motivations teori ………7
3.2.1Maslow behovsteori ……….8
3.2.2 Alderfers ERG- teori ……….8
3.2.3 McClellands motivationsteori ………9
3.2.4 Jämviktsteorin ………9
3.2.5 Förväntansteorin ………...……….…10
3.2.6 Förstärkningsteorin ……… 11
3.2.7 Sammanfattning av motivationsteorierna………..………11
3.3Belöningssystem ………12
3.4 Närvaro……….14
3.4.1 Närvaromotivation ………14
3.4.2 Förmåga att närvara ………15
3.5 Arbetstillfredsställelse och frånvaro ………15
3.6 Materiella drivkrafter ………16
3.7 Monetärabelöningar ……….16
3.7.1 Argument för monetärabelöningar ……….16
3.7.2 Argument emot monetära belöningar 17 4. Emperi ………18
4.1 Fallföretaget Älvsbyhus AB……….18
4.2 Belöningssystem inom Älvsbyhus ………..18
4.2.1 Närvaropremie ………19
4.2.2 Extra lediga dagar ………19
4.2.3Rakt ackordssystem………..19
4.3 Insamlad data ……….……….20
4.3.1 Enkät ………21
4.3.2 Intervju med Mats Blomgren, Produktionschef på Älvsbyhus …… 21
4.3.3 Intervju med Ove Westin facketsordförande ………23
5. Analys ………25
5.1 Analysmodell ………25
5.2 Analys, inställning till närvaropremien………25
5.3 Analys, hänsynstagande till närvaropremien ………26
6. Slutsatser och tankar ………..28
6.1 Slutsatser ……….28
6.2 Egna tankar ………..31
6.3 Tankar om vidareforskning ………..32
Källförteckning Bilagor: Bilaga 1: Intervjumall……….33
Bilaga 2: Enkät………34
Bilaga 3: Resultat redovisning enkät………...36
Inledning
1
1. Inledning
Vi kommer i detta kapitel att kort introducera läsaren i det ämne vi ämnar skriva om. Vi börjar med att ge en kort bakgrundsbeskrivning för att sedan övergå i en diskussion av ämnet. Sist i detta kapitel kommer vi att redovisa vårt syfte.
1.1 Bakgrund
I den hårt konkurrensutsatta miljö som de flesta tillverkande företag befinner sig i idag, har kostnadseffektivitet blivit allt viktigare. Kostnader för arbetskraften är i många företag en stor del av företagets totala kostnader i produktionsledet. Detta innebär att det är av stor vikt att de kostnader som förknippas med arbetskraften nyttjas på ett effektivt sätt i företagen. Genom ett effektivt nyttjande av arbetskraften som leder till att kostnaden för arbetskraften hålls nere kan ett företag skaffa sig konkurrensfördelar gentemot andra företag inom samma bransch. Det kanske mest grundläggande när det gäller ett nyttjande av arbetskraften är att den finns närvarande på arbetsplatsen.
Frånvaro är en aktuell fråga i dagens samhällsdebatt. I årets vårbudget har det lagts fram ett förslag som syftar till att skjuta över ansvaret för sjukfrånvarons kostnader ytterligare på företagen. Den kostnad som företagen får bära för sjukfrånvaron föreslås öka genom att dessa skall ansvara för de tre första veckorna i en sjukskrivningsperiod jämfört med två veckor som det är i dagsläget.
Korttidssjukskrivna anställda utgör en stor kostnad för företagen, kostnaden för en sjukskriven anställd med en lön på 21 000 kr i månaden uppgår till cirka 1 336 kr per dag, kostnaden för samma arbetare när han är närvarande på arbetet är 1 500 kr per dag.
Vid beräkningen av dessa siffror har vi använt oss av Johansson & Joréns (2001) beräkningsmetod. I detta fall har vi inte tagit hänsyn till kostnader för produktionsbortfall eller andra gemensamma kostnader som till exempel lokal, utrustning, material, utbildning och administrationskostnader. Dessa kostnader varierar mycket mellan olika företag. En uppskattning är att denna kostnad är större än 50 % av den övriga lönekostnaden, (Ibid).
Hur skall man tolka ovanstående siffror? Vi kan antingen tolka dessa siffror som att företaget sparar 164 Kr varje dag som någon är sjukfrånvarande från arbetet eller så kan vi se det som att företaget betalar 1 336 kr per dag för ingenting. Vilken tolkning som görs hänger troligen samman med om det finns outnyttjad produktionskapacitet eller inte i företaget.
1.2 Problemdiskussion
Orden ersättning, förmån och belöning är delvis synonymer men det finns viktiga skillnader mellan dem som behöver klargöras. Ersättning kan till exempel vara lön och syftet med denna är att uppnå en relation. Viktigt att tänka på är också att den som får ersättningen känner till den i förväg och hur den beräknas samt att den är kontinuerlig lika länge som relationen räcker. Syftet med förmåner är att uppnå tillfredsställelse med arbetsmiljön och skapa en känsla av att vara utvald. Förmåner är ofta kända i förväg men förekomsten kan både vara kontinuerlig och tillfällig. Belöningar har till syfte att motivera genom att uppmuntra ett visst beteende. Belöningar är tillfälliga och bör kunna
Inledning
2
förväntas först i efterskott, alltså efter att ett visst beteende förekommit, Gröjer & Gröjer (1988).
”Med belöning avses arbetsgivarens visade ekonomiska och sociala uppskattning till individer eller kollektiv utöver vad som antingen betraktas som en normal ersättning för en prestation eller som en allmän förmån som gäller alla” Gröjer & Gröjer (1998) s13
Belöningssystem skall ge information om hur företag värderar och kompenserar sina medarbetare, vilka prestationer som företaget förväntar sig, vilka prestationer som företaget belönar samt hur dessa prestationer belönas, Anthony & Govindrajan (2001).
Enligt Svensson & Wilhelmson (1998) finns de två huvudtyper av belöningssystem. Det ena är mer genomtänkt, formellt och planerat för att främja företagets syfte. I detta belöningssystem används ofta någon form av monetära belöningar exempelvis resultatbonus för att uppnå de mål som företaget satt upp. En annan typ av belöningssystem är mer informella till sin karaktär och belöningarna i dessa system är ofta mer spontan, som exempel en klapp på axeln, men även i dessa system kan materiella belöningar användas.
Belöningssystem används för att motivera personal, men man bör tänka på att olika individer motiveras av olika belöningar. Motivation är något som kommer ”inifrån”, som till exempel känslor och attityder, som endast individen kan kontrollera. Däremot kan belöningssystem inspirera och framkalla motivation hos de anställda, Banks (1997).
Man bör också tänka på att belöningssystem kan få negativa konsekvenser. Trots att det aldrig går att vara 100 procentigt rättvis finns det faktorer man kan tänka på för att göra fördelningen av belöningar så rättvis som möjligt. Man bör se till att de som får en belöning verkligen förtjänar den. Det är också viktigt att ge belöningar för små prestationer, vilket innebär att fler kan ta del av belöningen. Detta minskar dramatiskt risken för att det uppstår avundsjuka, (Ibid).
För att belöningssystem skall vara meningsfulla är det viktigt att de utformas på ett sätt som verkligen motiverar medarbetarna att handla i, vad företaget anser vara, önskvärd riktning. Om de anställdas beteende och engagemang förblir opåverkade har belöningssystemet inte uppfyllt sitt syfte. Företag har i dessa fall spenderat pengar på ett belöningssystem utan att de anställdas arbetsprestationer förbättrats, Wiberg, Olwig, Riegnell, Sjöstrand, & Smitt (2002).
I detta sammanhang är det på sin plats att reda ut begreppet frånvaro. Enligt Johansson
& Johrén (2001) kan frånvaro delas upp i olika typer av frånvaro, till exempel påverkbar och ej påverkbar frånvaro. Ett annat sätt att dela in frånvaron är önskvärd och ej önskvärd frånvaro. Exempel på önskvärd frånvaro är kompetenshöjande utbildning.
Ytterligare ett sätt att dela upp frånvaron är i planerad och oplanerad frånvaro. Exempel på planerad frånvaro är utbildning och semester. Sjukfrånvaro och frånvaro på grund av sjukt barn är exempel på oplanerad frånvaro, (Ibid). När vi i fortsättningen talar om oplanerad korttidsfrånvaro menar vi, korttidssjukskrivningar, vård av sjukt barn, tjänst- och kompensationsledighet under kortare perioder.
För att minska oplanerad korttidsfrånvaro har enligt Norberg (1992), en del företag infört så kallad närvaropremiering. I konsultföretag är det vanligt att de anställda kan
Inledning
3 vinna fina priser för högsta debiterade tid, men även i industriföretag finns närvaropremiering i form av extra lönepåslag för själva närvaron.
Utifrån denna diskussion vill vi undersöka om det är möjligt att med hjälp av belöningssystem påverka den oplanerade korttidsfrånvaron, samt hur arbetstagarna ställer sig till denna form av belöningssystem.
1.3 Syfte
Syfte med denna uppsats:
• Hur påverkar monetära belöningssystem den oplanerade korttidsfrånvaron?
• Hur ser de kollektivanställda på ett monetärt belöningssystem som har till uppgift att påverka den oplanerade korttidsfrånvaron och är det någon skillnad mellan
kollektivanställda i olika familjesituationer.
Metod
4
2. Metod
I detta avsnitt visar vi hur vi har gått till väga i vår undersökning samt vad vi har gjort för att göra den tillförlitlig. Vi redogör för de metoder vi använt oss av och varför vi har valt dessa. Vi redogör även för de problem vi mött under vår undersökning samt vilka åtgärder vi har vidtagit för att minimera några av dessa.
2.1 Forskningsansats
Vi har valt att skriva om belöningssystem och dess påverkan på oplanerad frånvaro. Det finns ganska mycket forskning sedan tidigare på ämnet belöningssystem så vi har därför bestämt oss för att i vår undersökning utgå från redan befintlig teori och sedan göra en egen undersökning. Denna typ av forskning är deduktiv. Deduktiv forskning beskrivs av Zikmund (2000) som: ”En logisk process av att härleda en slutsats från en känd premiss eller någonting man vet är sant.”
Det finns två angreppssätt inom forskningen, nämligen kvantitativt och kvalitativt angreppssätt. Det kvantitativa angreppssättet kan liknas vid naturvetenskapens neutrala eller objektiva perspektiv. Forskaren ser verkligheten utifrån. Det kvalitativa angreppssättet utmärker sig genom att det är flexibelt och ser saker ur ett aktörssynsätt, det vill säga forskaren ser verkligheten ur de undersökta personernas synvinkel, Bryman (1997). Vi ansåg att det kvalitativa angreppssättet var det mest lämpliga i vår undersökning eftersom vi skulle arbeta med människor samt deras attityder. Den undersökning vi har gjort stämmer överens med det kvalitativa synsättet men har även inslag av det kvantitativa.
Vår empiriska studie är av en mera djupgående art, det vill säga att vi har studerat ett ganska smalt område relativt omfattande. Vi gjorde detta för att vi skulle se sambanden mellan belöningssystemet och den oplanerade frånvaron.
2.2 Undersökningsansats
I vår undersökning har vi valt att använda oss av en fallstudie av ett företag. Vi valde denna typ av metod eftersom en fallstudie är väl lämpad för den typen av undersökning vi har valt att utföra. Ett belöningssystems påverkan och inställningen till systemet i ett företag är så pass komplext att vi tycker att en fallstudie är lämplig. En stor fördel med en fallstudie är enligt Zikmund (2000) att en organisation kan undersökas på djupet. En annan fördel är att undersökaren kan ägna tid åt identifiering av samband mellan funktioner, individer och enheter, Zikmund (2000). Dessa egenskaper tyckte vi var nödvändiga för att vår undersökning skulle kunna besvara den problemställning vi tidigare redogjort för.
2.3 Datainsamlingsmetod
Vi inledde vår undersökning med en litteraturstudie för att inhämta kunskap om området vi skulle undersöka. Vi använde oss av Luleå Universitetsbibliotek och sökte på dess sökverktyg Lucia. Sökord vi använde oss av var belöning, belöningssystem, motivation och frånvaro och dess engelska motsvarigheter. Vi har också använt oss av sökdatabasen ”Business Source Elite”, där vi använde oss av sökorden: absenteeism, reward, reward systems, incentives, och motivation, dels separat men även kombinerade
Metod
5
med varandra. Vi sökte även på Luleå stadsbibliotek men där var sökfunktionen under konstruktion så vi hänvisades till att söka manuellt på den företagsekonomiska avdelningen. Vi fick även uppslag till referenslitteratur genom att ta del av tidigare forskning inom detta område.
Vår undersökning inledde vi med ett sammanträffande med Mats Blomgren produktionschef vid Älvsbyhus AB. Vid detta möte lade vi fram vår tanke om att göra en fallstudie av företaget och dess belöningssystem. Under denna träff kom vi överens om hur vi skulle genomföra undersökningen rent praktiskt på företaget. Denna överenskommelse innebar att vi gjorde personliga intervjuer med Mats och den facklige förtroendemannen Ove Westin. Förutom intervjuerna med Mats och Ove genomförde vi en enkätundersökning bland de anställda i produktionen som berörs av belöningssystemet. Det upplägg som vi kom överens om var i linje med det upplägg för undersökningen som vi hade tänkt oss från början.
Valet av Mats och Ove som intervjupersoner gjordes för att vi ansåg att de var de personer som bäst kunde ge oss upplysningar om de frågeställningar vi hade. Båda var anställda vid företaget vid införandet av närvaropremien men de hade ingen aktiv del i utformandet. Mats är den som administrerar systemet idag och kunde därför ge oss relevant information om belöningssystemet. Vi ansåg vidare att han kunde ge ledningens syn på belöningssystemet och dess effekter. Ove ansåg vi vara den som bäst kunde beskriva hur arbetskollektivet uppfattade belöningssystemet.
Vid personliga intervjuer finns det två olika tillvägagångssätt: strukturerade och ostrukturerade intervjuer. Vid strukturerade intervjuer är intervjuaren bunden till ett frågeschema. Ostrukturerade intervjuer är friare och inte så bundna till frågeformuleringar utan jobbar mera med ett tema eller ett ämnesområde, Carlsson (1988). Vi valde att använda oss av ostrukturerade intervjuer. Vi ansåg att denna typ av intervju skulle passa bra i en fallstudie. Vi använde oss av öppna frågor men lät respondenten tala fritt med undantag att vi ibland ställde frågor för att styra in intervjun på ämnet igen. För att höja reliabiliteten i intervjuerna så spelade vi in dessa, samt erbjöd de intervjuade att ta del av utskrifterna.
För att undersöka inställningen och attityderna till belöningssystemet bland arbetarna utformade vi enkäter som 58 anställda fick fylla i. Enkätundersökningen genomfördes vid tre olika raster för de kollektivanställda. Vid dessa tillfällen delades enkäterna ut och samlades in efter rasternas slut.
Innan vi skickade iväg enkäterna lät vi vår seminariegrupp granska dem, vilket vi ansåg leda till att validiteten i vår enkät ökade. Vi tog till oss av de råd vi fick vid seminarietillfället samt gjorde en del ändringar innan vi kopierade upp och delade ut enkäterna.
2.4 Metodproblem
I en undersökning är det viktigt att vidta åtgärder för att hålla en hög reliabilitet och validitet. Reliabilitet avser den noggrannhet som kan uppnås genom den undersökningsmetod som används. Validitet anger om undersökningsmetoden mäter det den ska mäta på ett bra sätt, Carlsson (1988). Med detta i åtanke var vi noggranna med att förbereda oss inför våra intervjuer för att vi skulle ställa sådana frågor som verkligen mätte det som vi avsåg att mäta.
Metod
6
Reliabilitet och validitet har ett samband. Om reliabiliteten är låg så påverkar detta validiteten, Carlsson (1988). För att åstadkomma både hög reliabilitet och validitet ansåg vi att det var viktigt att vi dels intervjuade de rätta personerna samt ställde de rätta frågorna, därför valde vi respondenterna med omsorg samt förberedde frågorna noggrant inför intervjuerna. När vi sedan sammanställt intervjuerna skickade vi kopior till respondenterna för att dessa skulle kunna se om vi förstått deras svar som de avsåg.
På grund av tidsbrist för Mats Blomgren genomförde vi de personliga intervjuerna efter att vi genomfört enkätundersökningen med personalen. Viket vi ansåg vara ett metodproblem, eftersom vi hade haft större kunskap om belöningssystemets utformning och tankarna bakom det om vi först intervjuat Mats och Ove. Detta kunde i sin tur ha ökat validiteten i vår enkätundersökning. Här har vi ett exempel där validiteten kunnat ökas om vi genomfört intervjuerna med Mats och Ove före genomförandet av enkätundersökningen. Vad vi missat trots det förberedande samtalet med Mats var kopplingen mellan närvaropremien och de extra lediga dagarna, och att de ingick som olika delar i ett belöningssystem. Med vetskap om detta hade det varit möjligt att vara ännu tydligare i våra frågeställningar i enkäten.
En annan sak som eventuellt påverkat vår undersökning och då även reliabiliteten, är att enkätundersökningen genomfördes i grupp. Vid något tillfälle hände det att någon som snabbt var klar med sina svar, uttryckte sina åsikter. Detta kan ha påverkat hur andra svarade.
Vi anser dock inte att detta har påverkat validiteten och reliabiliteten i vår undersökning i någon högre grad.
Teori
7
Teori
Vi kommer i detta kapitel skapa en teoretisk bas för vår undersökning. Vi börjar med att beskriva motivation och motivationsteorier. Sedan tar vi upp belöningssystem och till sist behandlar vi närvaro och monetära belöningar.
3.1 Motivation
Definitionen på motiv är enligt Bruzelius (2000) s 286, ”Det som stimulerar eller driver en individ att handla på ett visst sätt”. Motiven är ofta något slags behov eller önskemål och när ett motiv aktiveras, det vill säga, när det stimulerar eller driver en individ att handla på ett visst sätt, talar man om motivation. Motivation är alltså en drivkraft som leder till en handling i någon riktning och en person är motiverad när dess handlande påverkas i en viss riktning av ett behov eller ett önskemål, Bruzelius (2000).
Individer handlar inte på grund av att de är tvingade av sina behov eller önskningar, så det finns inget absolut orsak verkan samband mellan motiv och handling. Individen handlar medvetet på ett visst sätt. När en person handlar, gör den det av en strävan efter att förverkliga sina mål och önskningar så långt det är möjligt utifrån det sätt på vilket de uppfattar situationen. Besluten som en individ tar präglas av dennes värderingar, föreställningar, attityder, motiv och intressen, (Ibid).
Anthony et al (2001), menar att nyckeln till att motivera människor att handla på ett sätt som understödjer organisationens mål, ligger i det sätt som organisationens belöningar och bestraffningar är kopplade till människors individuella mål. Människors beteende påverkas av både belöningar och bestraffningar. Belöningar ökar individens tillfredsställelse medan bestraffningar minskar den. Motivationen som kommer från belöningar har visat sig vara starkare än den motivation som kommer från bestraffningar.
3.2 Motivationsteorier
Det finns två huvudsakliga varianter av motivationsteorier, behovsteorierna och de kognitiva motivationsteorierna. Medan behovsteorierna hävdar att mänskligt beteende kan ledas tillbaka till inre fysiska och psykiska behov hos den enskilde, riktar teorier byggd på det kognitiva synsättet uppmärksamhet på samspelet mellan individen och omgivningen. Behovsteorierna försöker bestämma vilka mänskliga behov som påverkar motivationen, Jacobsen et al (1998), och de grundar sig på antagandet att individer blir motiverade av otillfredsställda behov, Kreitner & Kinicki (1995).
De kognitiva motivationsteorierna ägnar sig däremot åt hur kognitiva variabler som till exempel hur den enskildes funderingar och värderingar kring konsekvenser och förväntningar, kan förklara skillnader i de enskildas motivation. Den enskilde betraktas som en självständig, tänkande individ som själv bedömer olika situationer och försöker förutse konsekvenserna av sina handlingar, Jacobsen et al (1998). Kognitiva motivationsteorier grundar sig på åsikten att människors kognitiva processer utgör nyckeln till att förstå motivation, Kreitner et al (1989).
I denna del av uppsatsen behandlar vi inledningsvis Maslows behovstrappa, Aldefers ERG-teori samt McClellands motivationsteori, som alla är behovsteorier. Vi tar även upp jämviktsteorin och förväntansteorin vilka är kognitiva motivationsteorier. Vi tar
Teori
8
också upp förstärkningsteorin. Förstärkningsteorin har vi tagit med, för att vi kunde se att den har relativt stor påverkan på frånvaron, trots att det råder delade meningar bland expertisen om den är en kognitiv motivationsteori, Robbins (2001).
3.2.1 Maslows Behovshierarki
Abraham Maslow lade i början av 1950-talet fram en motivationsteori som försöker förklara motivation utifrån människors behov, Granberg (1998).
Figur 1: Maslows behovshierarki, källa Robbins (2001). s156
Teorin menar att behov kan ordnas i en hierarki. Underst kommer fysiologiska och trygghetsbehov. Sociala behov och behov av uppskattning kommer i mitten. Överst i Maslows behovshierarki kommer självförverkligande behov. Behoven uppfylls nedifrån och upp. Ett behov måste vara väsentligt uppfyllt för att nästa ska hamna i fokus. Ur motivationssynpunkt säger teorin att när ett behov har uppfyllts slutar detta behov att motivera. För att motivera någon måste man känna till var på trappan en individ befinner sig och fokusera på att tillfredsställa det aktuella behovet samt de behov som befinner sig ovanför. Maslow delade upp de fem behoven i två grupper nämligen lägre behov och högre behov. Psykologiska och trygghetsbehov tillhör de lägre, medan sociala, uppskattnings och de självförverkligande behoven tillhör de högre. De högre behoven tillfredsställs enligt Maslow inuti personen medan de lägre behoven tillfredsställs av yttre faktorer som till exempel lön, Robbins (2001).
Om man tillämpar detta på belöningssystem så kan man säga att så länge en anställd inte har tillräckligt bra lön för att denne ska känna att han uppnår en acceptabel standard så är lönenivån viktig för individen, Globerson, (1985).
3.2.2 Alderfers ERG-teori
Alderfer har liksom Maslow utvecklat en behovskategorimodell, som anger skillnader mellan behov på högre och lägre nivå. Aldefer identifierar tre olika typer av behov.
• ”Existense needs”, behov knutna till överlevnad och fysiskt välbefinnande.
• ”Relatedness needs”, behov som understryker betydelsen av sociala relationer med andra människor.
• ” Growth needs”, behov av växande knutna till personliga utvecklingsbehov.
Till skillnad från Maslow hävdar Alderfer att behovskategorierna inte behöver tillfredställas i någon bestämd rangordning. Om en person som exempel inte når sina mål i fråga om personlig utveckling, kan det leda till att det blir viktigare för den personen att vårda sina sociala relationer. Enligt Jacobsen et al (1998) med stöd av
Självförverkligande Status och prestige Socialabehov Trygghetsbehov Fysiologiska behov
Teori
9
Luthans (1995) ger forskningen kring motivation starkare stöd till Alderfers än Maslows teorier.
3.2.3 McClellands motivationsteori
McClelland har tillspetsat hävdat att mänskligheten kan delas upp i två kategorier. En minoritet som dras till utmaningar och är villig att anstränga sig för att uppnå sina mål och den stora gruppen som inte antar dessa utmaningar. Frågan är hur vi kan förklara den delningen, Jacobsen et al (1998).
McClelland identifierar tre behov som har stor betydelse för motivationen.
• Behov av makt
• Behov av kontakt och tillhörighet
• Behov av prestationer
Gemensamt för dessa tre behov är att de är knutna till inlärningen, inte minst till hur föräldrar och skola behandlar barn under uppväxten. Forskningen om hur dessa olika behov påverkar människor har enligt McClelland visat att: Personer med maktbehov är upptagna med att ha kontroll över andra. Alla människor tycks ha ett grundläggande behov av samhörighet, personer med ett starkt behov av samhörighet försöker undvika konflikter och kritik och fruktar mest av allt att bli avvisade. Det försöker vara andra till lags. Personer med ett starkt behov av prestationer är ofta kreativa personer. Men vad som främst skiljer dem från andra är att de söker utmaningar och dras till situationer där de måste ta personligt ansvar för att lösa problem. De ställer också upp krävande men realistiska mål för sig själva men försöker undvika onödiga risker genom att analysera situationen innan de handlar. Denna grupp har också stort behov av att få snabb och konkret ”feedback” Jacobsen et al (1998).
3.2.4 Jämviktsteorin
Jämviktsteorin beskriver enligt Robbins (2001), hur rättvisa påverkar motivation. Den menar att arbetstagare jämför deras arbetsinsats, till exempel ansträngning, erfarenhet, och utbildning med det de får ut av denna arbetsinsats, till exempel lönenivå, löneökning och uppskattning och de jämför även sin situation med andras. Om arbetstagare anser att deras egen relation mellan arbetsinsats och det de får tillbaka av denna, överensstämmer med dem som de jämför sig med, tycker de att det är rättvist.
Däremot om detta förhållande inte överensstämmer med andras så vill personen i fråga rätta till det.
Arbetstagare kan jämföra sin relation mellan arbetsinsats och vad de får för denna, med grannar, vänner, medarbetare, kollegor i andra företag med mera. Forskning visar också att personer tenderar att jämföra sig med personer av samma kön. De som har jobbat en kortare tid i företaget använder sig i stor utsträckning av egna erfarenheter i sin jämförelse eftersom de har en begränsad information om sina medarbetare, (Ibid).
Varje individ upplever saker olika, detta innebär att chefer måste ta hänsyn till vad deras medarbetare upplever som rättvist. Det spelar ingen roll hur rättvist ledningen tycker att till exempel ett belöningssystem är, det är varje medarbetares perception av rättvisan i systemet som räknas, Kreitner et al (1995).
Teori
10
Jämviktsteorin menar enligt Robbins (2001), att när en person uppfattar en orättvisa kan denne rätta till orättvisan på sex olika sätt:
1. Minska eller öka sin arbetsinsats
2. Minska eller öka utfallet. Exempel: vid prestationslön kan de öka sin lön genom att öka utförd kvantitet.
3. Ändra sin självuppfattning 4. Ändra uppfattning om andra
5. Byta grupp som man jämför sig med.
6. Säga upp sig
Det är viktigt att belöningssystem uppfattas som rättvisa av personalen, men detta är inte alltid fallet. En förklaring till att systemen inte alltid uppfattas som rättvisa är att de som utformar systemen inte tillägnar nog mycket tid till att koppla utformningen, implementeringen och belöningssystemets funktion till jämviktsteorin, Leopold, Harris
& Watson (1999).
3.2.5 Förväntansteorin
Huvudargumentet i förväntansteorin är att människor blir motiverade att prestera något för att nå ett mål, om de sätter värde på målet och om de kan se att en ökad prestation leder till målet.
Enligt förväntansteorin anses motivation vara en funktion av förväntan om att ett visst beteende leder fram till ett visst resultat som individen sätter värde på. I förväntansteorin används termen ”valens” för att beskriva styrkan i en persons önskan om att uppnå ett speciellt mål eller resultat. Begreppet förväntan omfattar i vilken utsträckning en person tror att ett visst beteende följs av ett visst resultat. Det antas vidare att valens och förväntan står i ett multiplikativt förhållande till varandra. Det vill säga att valens gånger förväntan leder till motivation. Ytterligare ett begrepp som är viktigt när man talar om förväntansteori är ”instrumentalitet”, vilket kopplar till i vilken grad ett visst resultat bidrar till en önskad belöning, Jacobsson et al (1998).
X = Motivation
Figur 1: Motivationsformel, källa Jacobsson et al (1998) s 234
För att ett belöningssystem ska ge upphov till hög motivation måste det enligt förväntansteorin finnas en klar koppling mellan resultatet och en positiv valens till höga prestationer samt att de anställda förstår sambandet.
Förväntningsteorin menar att endast om belöningen är värdesatt av mottagaren kommer den att åstadkomma den åsyftade beteendeförändringen. Mottagaren måste tycka att belöningen är värd besväret, Leopold et al (1999).
Valens
(värdering av ett resultat)
Förväntan om att det man gör leder till ett resultat
Teori
11
3.2.6 Förstärkningsteorin
Förstärkning är en av de främsta metoderna för att forma ett beteende hos en individ eller grupp. De så kallade förstärkarna är händelser som sker så tidigt som möjligt efter en viss handling och som påverkar beteendet hos den som utfört handlingen.
Förstärkningens syfte är att öka ett önskvärt beteende så att det sker oftare.
Förstärkningen skapar inte några nya beteenden utan de förstärker bara redan existerande beteenden, Denton (1982).
Förstärkningsteorin argumenterar att personer utför vissa arbetsrelaterade handlingar som är föremål för förstärkningssamband. Personerna arbetar med en viss grad av effektivitet och när ett visst beteende leder till en belöning så leder detta i sin tur till att prestationen förbättras. Detta gäller dock endast om det finns ett förstärkningssamband mellan det önskade beteendet och till exempel en belöning, Furnham (1997).
Det finns två typer av förstärkare: positiva och negativa. Positiv förstärkning innebär att en person erhåller något behagligt efter att ha utfört en önskvärd handling. En kollektivanställd som gjort någonting bra och sedan får erkännande får positiv förstärkning. Negativ förstärkning innebär att någonting obehagligt tas bort för att förstärka ett beteende, Denton (1982). Om det krävs mer ansträngning än vad belöningen upplevs vara värd så är det mindre troligt att det önskade beteendet upprepas, och ju svårare det önskvärda beteendet är, ju mindre troligt är det att det utförs, Denton (1982).
Förstärkningsteorin fokuserar på förstärkningens effekt på beteende och behandlar inte andra faktorer som påverkar beteendet såsom attityder och känslor, Robbins (2001).
3.2.7 Sammanfattning av motivationsteorier
Nedanstående bild beskriver likheterna i de tre behovsteorierna. Här kan vi se att de olika behovskategorierna kan kopplas till varandra. De tre behovsteorierna menar att det finns olika typer av behov. Maslow har fem nivåer av behov medan Aldefer och McClelland endast har tre. De övriga två nivåerna (Trygghetsbehov och Självförverkligande) innefattas i dessa tre nivåer men specificeras inte. Det som Maslow kallar fysiologiska behov kallar de andra existensbehov och behov av makt trots att de i stort sett är samma behov de talar om. Samma sak är de med de andra nivåerna som de tre teorierna är överens om.
Figur 2, källa Jakobsen et al (1998) s 230
Behovsteorierna används för att förklara både prestationer, arbetstillfredsställelse och engagemang. Allmänt antas att en prestation är en följd av en önskan att tillfredställa ett behov som inte är fyllt. Dessutom antas att engagemang kan skapas genom att en organisation underlättar för individen att få sina behov täckta, Jacobsen et al (1998).
Maslow Aldefer McClelland
1. Fysiologiska behov Existensbehov Makt
2. Trygghetsbehov
3. Sociala behov Samhörighetsbehov Kontakt & tillhörighet 4. Behov av status & prestige Behov att växa Prestationer 5. Självförverkligande
Teori
12
De kognitiva motivationsteorierna hävdar att motivation är ett resultat av hur enskilda personer tänker, tolkar olika situationer och vilka åsikter och förväntningar som den enskilde har om konsekvenserna av sina handlingar. Den enskilde betraktas som en självständig tänkande individ som medvetet värderar sin egen situation. Motivationen uppstår som en följd av att man förväntar sig uppnå något som man sätter värde på.
3.3 Belöningssystem
Ett belöningssystem består av olika åtgärder som har till uppgift att på ett bättre sätt tillvarata kompetens och resurser hos de anställda. Den mest grundläggande delen i ett belöningssystem är lönesystemet, detta gäller speciellt inom näringslivet. Att utveckla ett belöningssystem är ofta en del av en organisations förändringsarbete. Skälen till detta förändringsarbete är olika, men ofta handlar det om att öka produktivitet och effektivitet samt engagera och öka anställdas motivation, Svensson et al (1998).
Det finns många slags belöningar, till exempel materiella och immateriella, individuella, och kollektiva, omedelbara eller långsiktiga. En belöning kan vara en klapp på axeln eller beröm från chefen men det kan också vara nya arbetsuppgifter eller utbildning.
Lönen är en viktig del av ett belöningssystem men denna blir ofta tagen för given och ger därför ingen extra stimulans, men lönen är inte den enda delen av ett belöningssystem. Om vi lär oss att på ett medvetet sätt använda belöningar för att stimulera de rätta handlingarna, ökar både organisationens effektivitet och de enskilda medlemmarnas motivation och arbetstillfredsställelse, Svensson et al (1998).
Enligt Bruzelius (2000) krävs belöningar för att människor ska utföra ett bra arbete.
Belöningen är till för att medarbetarna ska få en morot eller ett incitament att arbeta mer effektivt.
Ett bra belöningssystem kännetecknas av följande:
- Belöningen ska utgöra en väsentlig del av den totala lönen eftersom en för liten andel inte ger samma incitament.
- Belöningen bör gälla alla i företaget, allt ifrån medarbetare till högsta chefen.
- För att vara framgångsrik måste belöningen kopplas till viktiga prestationsmål.
- Belöningssystemet och utvärderingen måste vara realistisk och väl genomtänkt. Ett prestationsmål som är för enkelt eller för svårt ger inte upphov till något extra incitament.
- De som berörs av systemet måste kunna påverka resultatet, det är inte bra om en medarbetare belönas för något som någon annan gjort eller underlåtit att göra.
Bruzelius (2000) menar vidare att pengar som belöning har klara fördelar såsom att de ger frihet, oberoende och status men det finns många andra saker som kan verka belönande som till exempel befordran, ansvar, utbildning, större självständighet mm.
Det finns ett antal grundläggande fakta man bör känna till om belöningssystem och ta hänsyn till för att kunna skapa ett bra och fungerande belöningssystem, Svensson et al (1998) kallar dessa för de tio budorden:
Teori
13
- Det finns ett belöningssystem i alla organisationer. I alla organisationer belönas och straffas anställda dagligen. Däremot är det inte alltid känt vilka värderingar som styr eller vad syftet är med belöningssystemet.
- Handlingar som belönas blir utförda. Belöningar styr vårt beteende, detta medför att om man vill ändra på ett beteende i en organisation så måste belöningssystemet förändras.
- Vad är det som skall belönas? Belöningssystem ska medvetet och på ett tydligt sätt premiera handlingar som ger ett positivt resultat för organisationen.
- Precisera visioner, mål och prestationskrav på alla nivåer i organisationen och för den enskilde medarbetaren. Vi behöver alla utmanande mål att sträva efter. Samtidigt som vi behöver veta vilka krav som ställs på oss i det dagliga arbetet och hur mitt arbete medverkar till att organisationen når sina mål.
- Identifiera för varje medarbetare vilket beteende som är nödvändigt för att organisationen skall nå sina mål. I en del organisationer måste kanske handlingar premieras som inte är eftersträvansvärda i andra. Det nödvändiga beteendet i en organisation kan också förändras över tid.
- De anställdas prestationer ska bedömas och mätas på ett sätt som är accepterat. Det är viktigt att prestationer bedöms rättvist, men en vetenskaplig exakthet är varken möjlig eller önskvärd.
- Använd belöningar som uppfattas som belöningar. Viktigt att tänka på är att belöningar uppfattas individuellt. Den som älskar sitt arbete anser kanske inte att extra ledighet är en belöning. Det är också viktigt att använda belöningsformer som är accepterade och belöna det som är accepterat.
- Rättvisa är det som folk uppfattar som rättvisa. I praktiken måste du ta hänsyn till kravet på rättvisa i utformandet av ett belöningssystem. Om ett belöningssystem ska fungera måste det uppfattas som rättvist och bör belöna prestationer som leder till ett bättre resultat.
- Förankra de värderingar som belöningssystemet bygger på i hela organisationen. Om ett belöningssystem riktar sig till vissa grupper i en organisation och skiljer sig markant från hur andra grupper belönas, måste ett sådant system bygga på värderingar som är kända, diskuterade och accepterade i övriga personalgruppen.
- Utvärdera och anpassa belöningssystemet till ändrade förutsättningar. Inget belöningssystem fungerar för evigt. Vid olika förändringar i omvärlden är det viktigt att anpassa belöningssystemet till de nya förutsättningar som gäller samtidigt som den relativa nivån på belöningarna bör bibehållas.
Vid en jämförelse av det Bruzelius (2000) menar att ett belöningssystem bör innehålla med vad Svensson et al (1998) säger om detta kan vi konstatera att den sistnämnde har en mer uttömmande beskrivning. De har vissa gemensamma åsikter som att belöningen bör vara kopplad till viktiga prestationsmål eller faktorer som åstadkommer ett bättre resultat för organisationen. De är även överens om att ett belöningssystem ska vara rättvist för att vara framgångsrikt samt att de mål som systemet baseras på inte får vara
Teori
14
för lättuppnåeliga. Det finns inga klara motsägelser mellan deras åsikter även om den ene tar upp saker som den andre inte nämner och vice versa.
3.4 Närvaro
Med stöd av prestationsteorier som utgår från det kognitiva angreppssättet är det möjligt att undersöka vad som orsakar frånvaro och att folk byter arbete. Vi kan se på en kognitiv process och försöka förstå hur folk tar sina beslut.
Låt oss först titta på arbetsnärvaron. Hur vi än ser på det är frånvaro från arbetet dyrt.
Undersökningar visar att arbetsfrånvaro kostat USA: s industri 40 miljarder dollar per år. I det perspektivet är det givet att företagsledare som intresserar sig för att öka effektiviteten måste intressera sig för frånvaroproblematiken.
Figur 3: Källa,Steers & Steward (1994) s190 Denna modell visar att viljan att närvara är beroende av i huvudsak två faktorer. Dessa faktorer är arbetarnas närvaromotivation (hur motiverade arbetarna är att komma till arbetet). För det andra, vilken förmåga arbetaren har att komma till arbetet, utan att ta hänsyn till motivationen.
3.4.1 Närvaromotivationen
En arbetares beslut att komma till arbetet påverkas av flera faktorer. Hit hör den kultur eller norm som talar om vad som är en acceptabel närvaronivå i den organisation som arbetaren verkar inom. Det finns som exempel företag som tolererar och till och med uppmuntrar till en viss grad av frånvaro medan andra inte gör det. Dessutom kommer arbetarnas attityder, värderingar och mål att påverka deras motivationsnivå. Människor som är missnöjda med sina arbeten har lättare att stanna hemma från sitt arbete. Dessa faktorer samverkar med den kultur samt det sociala och ekonomiska förhållande som råder i ett land. Det är därför som vi kan se relativt stora skillnader i frånvaro mellan olika länder, Steers et al (1994).
Klart är att olika sociala normer påverkar vad som är en acceptabel närvaronivå, dessutom påverkar ekonomiska förhållanden närvaromotivationen. Under perioder med ekonomiskt välstånd tenderar arbetare att vara mer borta från arbetet. I sämre ekonomiska tider ökar närvaron, troligen för att folk blir mer rädda för att förlora sina arbeten, Steers et al (1994).
Socialt sammanhang
Ekonomiska och Marknads- förhållanden
Organisationsnormer
Närvarokultur
Arbetarnas Attityder,
värderingar och mål
Närvaro- motivation
Möjlighet att närvara
Närvaro/
frånvaro
Teori
15
3.4.2 Förmåga att närvara
Enligt Steers et al (1994) måste den anställde ha förmåga att komma till arbetet. Här är det främst tre faktorer som påverkar förmågan att närvara. För det första är det sjukdom, för det andra händer det att folk har svårt att ta sig till arbetet på grund av olika störningar i kommunikationerna och slutligen krockar familjeansvaret ibland med möjligheten att närvara på arbetet. Exempelvis om ett barn är sjukt måste en förälder stanna hemma för att ta hand om det, (Ibid). Det har också visat sig att ålder påverkar frånvaron. Äldre anställda har högre ofrivillig frånvaro Robbins (2001). Företag kan hjälpa till att öka anställdas förmåga att närvara på arbetet, genom olika program för att förbättra de anställdas hälsa och företagssponsrade daghemsplatser som exempel, Steers et al (1994).
3.5 Arbetstillfredsställelse och frånvaro
Det finns ett statistiskt samband mellan hur nöjd en arbetare är och frånvaro. Sambandet mellan hur nöjd en arbetare är och frånvaron påverkas av andra faktorer som reducerar sambandskoefficienten. Ett exempel på sådana faktorer är sjukpenning. Organisationer med hög nivå på sjukpenningsersättning uppmuntrar arbetare, även nöjda arbetare till frånvaro, visar en undersökning som gjordes i ett amerikanskt bolag, Robbins (2001).
Andra faktorer som påverkar motivationen är den enskildes förmåga och möjligheter.
Dessa faktorer relaterar till varandra genom att förmågan relaterar både till motivation och till möjligheter. Motivation och möjlighet relaterar till varandra, samtidigt som det påverkar prestationen, Robbins (2001).
Nedanstående tabell visar hur mycket fem olika motivationsteorier påverkar ett antal variabler. I tabellen kan vi se att de teorier som påverkar frånvaron enligt Robbins (2001) är förstärkningsteorin, jämviktsteorin och förväntansteorin. Vi kan även se att dessa tre teoriers påverkan på frånvaron enligt Robbins (2001) är relativt stark eftersom han tilldelar dem en 4:a på en skala mellan 1 till 5 där 1 är låg påverkan och 5 hög påverkan. Vi kan även se att Målsättningsteorin och behovsteorierna inte har någon påverkan på frånvaron.
Tabell 1: Källa,Robbins (2001) s 178 Behovs-
teori
Målsättnings- teori
Förstärknings- teori
Jämvikts- teori
Förväntans- teori Variabler
Produktivitet 3 5 3 3 4
Frånvaro - - 4 4 4
Avgångar - - - 4 5
Nöjdhet - - - 2 -
3.6 Materiella drivkrafter
Lön efter prestation är den klassiska materiella drivkraften och om den tillämpas på insatsen så leder den till ackordslön snarare än till tidlön. Om den istället tillämpas på
Teori
16
viljan att utbilda sig och byta till ett mer krävande arbete leder den till ett lönesystem med stora skillnader, inte en solidarisk lönepolitik, Svensson et al (1998).
De materiella drivkrafterna går att dela in i två huvudgrupper, det individuella och det kollektiva. I det senare fallet fördelas lön och andra förmåner efter en behovsprincip inom kollektivet. Konkurrensen mellan individer ersätts av konkurrens mellan kollektiv.
Den materiella drivkraftens främsta incitament är belöning i form av pengar, men för den högavlönade har pengar främst ett symboliskt värde. Den höga lönen kan tas som ett tecken på vilken betydelsefull person han är och att han har ett ansvarsfullt arbete. I detta fall kan man se att lönen snarare är att se som ett incitament för de sociala drivkrafterna. Det finns ett mycket starkt samband mellan status och inkomstnivå, detta får till följd att de sociala och materiella drivkrafterna sällan går att skilja helt från varandra. Hur viktiga är de materiella drivkrafterna? Det har visat sig att de materiella drivkrafterna är relativt sett viktigast inom näringslivet och inom detta i positioner på låg och mellannivå, (Ibid).
3.7 Monetära belöningar
3.7.1 Argument för monetära belöningar
Beteendevetare tenderar att nedvärdera pengar som motivationsfaktor. De föredrar att framhålla vikten av utmaningar i arbetet, delaktighet i beslutsprocessen och andra icke monetära faktorer som det viktiga när det gäller att öka arbetsmotivationen. Pengar är dock en viktig motivationsfaktor för arbetare, eftersom pengar är deras utbyte av arbetet. Människor arbetar inte endast för pengar, men ta bort pengarna och hur många skulle gå till arbetet? Jämviktsteorin antar att pengarna har ett symboliskt värde som tillägg till sitt faktiska utbytesvärde. Om man till exempel har två arbetare som utför samma arbete och den ene tjänar 250 000 kr och den andre tjänar 300 000 kr, så innebär detta förutom den faktiska skillnaden på 50 000 kr, att företaget sänder ett budskap om hur man värderar de två arbetarnas insatser, Robbins (2001).
Även förstärknings och förväntansteorierna understryker pengarnas värde som motivationsfaktor. Förstärkningsteorin anser att om det finns en tydlig koppling mellan betalning och prestation så leder det till ökad uppoffring. Förväntningsteorin anser att pengar fungerar som en motivationsfaktor på personliga uppnåeliga mål som är beroende av prestationskrav. Effekten av monetära belöningar på ansträngning är enligt förväntansteorin tvåfaldig. För det första kan en person skaffa sig materiella ägodelar för pengar. Pengar har även ett symboliskt värde eftersom de ger upphov till prestige, status med mera. Enligt förväntansteorin blir en persons motivation högre om ersättningen kopplas till prestation eftersom detta orsakar en högre förväntan på ett samband mellan ansträngning och resultat samt en ökad eller åtminstone oförändrad valens, Bonner & Sprinkle (2002).
Det kanske största stödet för pengar som motivationsfaktor får man i en studie, där man jämför vilken effekt på arbetstagarnas motivation som pengar, delaktighet i beslutsprocessen, jobbdesign för att ge arbetarna större utmaningar och ansvar i arbetet har. Resultatet av denna studie visar att pengar hade en genomgående högre påverkan av motivationen än någon av de andra faktorerna som studerades, Robbins (2001).
Teori
17
3.7.2 Argument emot monetära belöningar
För att pengar skall motivera den enskilde att öka sin arbetsinsats måste speciella villkor uppfyllas. För det första måste pengar vara viktigt för den enskilde och pengar uppfattas inte som viktigt av alla människor. Högpresterande personer har till exempel en hög inre motivation och denna motivation påverkas inte mycket av pengar. För det andra, måste pengarna uppfattas som en direkt belöning för en speciell prestation. Vanligen är prestationer och belöningar i det flesta organisationer, dåligt kopplade till varandra.
Belöningar är ofta kopplade till faktorer som inte direkt hör till en speciell prestation.
Exempel på sådana faktorer är erfarenhet, allmänna lönenivåer eller företagets lönsamhet. För det tredje måste belöningar i form av pengar upplevas som betydelsefulla. Undersökningar visar att belöningar i form av pengar måste uppgå till minst 7 % av en arbetares grundlön för att upplevas som motiverande. Samma undersökningar visar att genomsnittsnivåerna för monetära belöningar för personal som inte är arbetsledande ligger på cirka 5 % av grundlönen. Slutligen måste företagsledningen ha förmåga att belöna högpresterande arbetskraft med mera pengar, men avtal med fackföreningar motverkar ledningens förmåga att göra detta, Robbins (2001).
Individer med låg inkomst värderar belöningar annorlunda än de med hög inkomst. De lägre betalda individerna rankar lönen högre än till exempel uppskattning av ett väl utfört arbete samt intressanta arbetsuppgifter. Dessa individer skulle reagera på ett bra sätt på ett monetärt belöningssystem. Individer i alla andra inkomstgrupper vill hellre ha intressanta arbetsuppgifter och uppskattning för ett väl utfört arbete. Ett system med syfte att berika och bredda arbetet skulle motivera individer i alla löneklasser utom de som är lägst betalda. För de lägst betalda skulle ett system som exempel ackordslön motivera mera, Kovack (1987).
Empiri
18
4. Empiri
Detta avsnitt inleds med en kort historisk beskrivning av fallföretaget. Efter det kommer en del där belöningssystemet och vilka regler som gäller för detta beskrivs. Sedan övergår vi till att redovisa de resultat som framkom i den enkätundersökning som genomfördes vid företaget. Avsnittet avslutas med samandrag av det intervjuer som genomfördes med våra respondenter.
4.1 Fallföretaget Älvsbyhus AB
Företaget Älvsbyhus AB bildades av Göran och Gunnar Johansson från Norrfjärden 1944. Namnet på företaget vid starten var Norrfjärdens Träförädling. Erfarenhet från snickeribranschen hade Göran och Gunnar Johansson fått via anställning på SCA:s snickeri i Munksund. Företaget tillverkade från början inredningar till hus och lägenheter på beställning av olika byggmästare i närområdet. 1953 stod företaget inför att expandera i nya lokaler. Gunnar och Göran Johansson hörde sig för om tomtmark för att bygga en ny fabrikslokal i Norrfjärden och hade löfte om att få köpa mark av en jordbrukare på orten. Finansieringen av bygget var också ordnad genom banken.
Företagarna skrev till Norrfjärdens kommun för att få kommunen att borga för lånet.
Kommunen beslutade att inte ställa upp med borgen för lånet, med motivering att det skulle innebära fördyringar för kommunen att hålla uppe vägen till den nya tomten.
Detta ledde till att Gunnar och Göran Johansson tog kontakt med Älvsby Köping för att diskutera en etablering av företaget i Älvsbyn, då man visste att det fanns ett intresse i Älvsbyn för företaget. Vilket leder till en flytt av företaget från Norrfjärden till Älvsbyn.
1954 nystartar företaget i Älvsbyn i nya fabrikslokaler, samt att man startar en egen cirkelsåg i anslutning till fabriken.
Det var under den mest expansiva perioden i Älvsbyn för beställningssnickeriet som tankarna föddes om att börja tillverka hus enligt löpandebandsprincipen inomhus. Det stod snart klart att den nybyggda fabrikslokalen inte skulle rymma produktionen av hus och den tomt där företaget fanns etablerad på var för liten att växa på. Samtidigt som planerna på husfabrikation krävde väsentligt större kapacitet än sågverket klarade av.
Detta leder fram till en flyttning av fabriken till en ny industritomt norr om järnvägsstationen i Älvsbyn där företaget finns etablerat ännu idag. Bygget av den nya industrilokalen inleddes 1959 och 1960 flyttar företaget sin verksamhet till det nya området. Under den här tiden byter också företaget namn till Älvsby Träindustrier och försäljningsbolaget fick namnet AB Älvsbyhus. 1960 producerades det första Älvsbyhuset enligt löpandebandsprincipen i det nybyggda lokalerna.
Det första hela året i de nya lokalerna 1961 producerades 30 hus och antalet anställda var 40 personer. Sedan följer en lång period när företaget stadigt växer ändå fram till 1991 då företaget har ett rekord år med 713 tillverkade hus, 306 anställda och en omsättning på 399 Mkr. Vid den här tidpunkten drabbas även Älvsbyhus av den allmänna nedgången på fastighets och byggmarknaden. Tillverkningen av hus hade 1993 sjunkigt till 337 hus. Efter det följer en period då företaget återhämtar sig och 1998 startar företaget en andra produktionsenhet av hus i Bjärnum i Skåne för att komma närmare marknaden. 2002 producerar företaget 1019 hus i sin två husfabriker fördelat på 574 hus i Älvsbyn och 445 hus i Bjärnum med 278 anställda och en omsättning 788 Mkr.
Empiri
19
4.2 Belöningssystem inom Älvsbyhus
4.2.1 NärvaropremieNärvaropremie systemet på Älvsbyhus hade till syfte att minska frånvaron från arbetsplatsen när det konstruerades under senare delen av 1980- talet. Det rådde viss oenighet mellan arbetsgivaren och de fackliga representanterna om premiesystemet i ett inledningsskede, men de motsättningarna gick att överbrygga och senare har det rått en samsyn om närvaropremiesystemet vid företaget.
Premiesystemet bygger på att de anställda tjänar in premien genom att för varje två veckors period som den anställde inte har några frånvarotimmar, växer den anställdes närvaropremie med 75 öre per timme. Den maximala närvaropremien är tre kronor per timme vilket innebär att det tar åtta veckor att komma upp till den högsta timersättning som premiesystemet kan ge. Under en två veckors period som den anställde har en frånvarotimme växer inte premien och är den anställde borta från arbete mellan tre och åtta timmar går han miste om 75 öre i premie per timme. Vid frånvaro mer än åtta timmar under en tvåveckorsperiod mister den anställde hela den intjänade närvaropremien och får börja på nytt för att tjäna ihop till sin närvaropremie.
Utformandet av närvaropremien och att den inte på något sätt är kopplad till den kollektivanställdes övriga lönesystem, gör att man kan se på premien som ett extra tillskott samtidigt som närvaropremiesystemet aldrig påverkar den övriga ersättningen på ett negativt sätt. Premien betalas ut i samband med de ordinarie löneutbetalningarna som sker var fjortonde dag vid Älvsbyhus.
4.2.2 Extra lediga dagar
I samband med att närvaropremien infördes vid Älvsbyhus infördes också en annan form av belöning vid företaget. Den belöningen faller ut som extra lediga dagar, och syftet med denna belöning är att behålla de anställda vid företaget. Som mest kan en anställd tjäna ihop fem extra lediga dagar per år. För att få en extra ledig dag krävs att man varit anställd vid företaget i 2000 timmar, för två dagar 4000 timmar och så vidare.
Det innebär att för att få ut den maximala ersättningen på fem dagar måste man ha varit anställd i ungefär sex år vid Älvsbyhus. Samt att man under senaste året arbetat minst 1000 timmar.
4.2.3 Rakt ackordssystem
Det grundläggande lönesystemet för det kollektivanställda som arbetar i produktionen vid företaget är ett rakt ackordsystem. Det raka ackordet innebär att de anställda får betalt för färdigproducerade enheter. Om du till exempel tillverkar 3 takstolar på en timme och ackordet för en takstol är 40 kr per styck så blir din lön 120 kronor för den timmen. En del av ackorden är lagackord vilket innebär att det är flera anställda som arbetar ihop ackordet och sedan delar på det.
Empiri
20
4.3 Insamlad data
Undersökningens ena syfte var att undersöka vilken inställning som de kollektivanställda har till närvaropremien samt i vilken omfattning som de tar hänsyn till närvaropremien när man befunnit sig i situationer då det varit möjligt att välja mellan att närvara på arbetet eller att frånvara. Det andra syfte vi hade med undersökningen var att försöka utreda om det fanns skillnader mellan hur olika grupper av kollektivanställda såg på närvaropremie systemet. Med olika grupper av anställda avsåg vi olika åldersgrupper, kön, grupper med olika familjesituation gift/sambo, ensamstående, föräldrar till hemmavarande barn upp till 12 år, föräldrar till barn över 13 år.
De data som insamlats kommer från en enkät bland de kollektivanställda på Älvsbyhus AB, som går under Skogs och träindustriarbetareförbundets avtal och omfattas av det lokala närvaropremiesystemet. Övrig datainsamling har skett genom två intervjuer med Mats Blomgren produktionschef vid Älvsbyhus och Ove Westin fackligrepresentant för Skogs och träindustriarbetareförbundet vid företaget.
Andra frågeställningar som vi undersökt är hur de kollektivanställda och våra respondenter skulle vilja förändra närvaropremiessystemet för att det på ett bättre sätt skall uppfylla dess syfte och om det finns det några skillnader i hur arbetsgivarsidan och facket ser på närvaropremiesystemet. Detta är frågeställningar som inte direkt hör ihop med syftet i vår undersökning, men som vi ändå anser kan hjälpa till med att skapa förståelse för hur närvaropremien upplevs och i vilken grad den påverkat de kollektivanställda.
4.3.1 Enkät
Enkäten lämnades ut till de kollektiv anställda i samband med att de hade raster i verksamheten, till tre olika grupper vid tre olika tillfällen. Enkäten in samlades i samband med att rastuppehållet avbröts. Vi lämnade ut 58 enkäter och fick in 57 besvarade enkäter. De innebär att bortfallet i vår enkät är litet vilket gör att vi anser att det inte påverkar validiteten av enkäten.
De resultat som framkom visar att ungefär hälften av de kollektivanställda ansåg att närvaropremiesystemet var antingen bra eller mycket bra. En liten grupp på ungefär 10
% ansåg att närvaropremiesystemet var mindre bra eller dåligt och en relativt stor grupp på 41 % inte har någon åsikt om systemet är bra eller dåligt.
För att sedan försöka få svar på om olika grupper av anställda hade olika uppfattning om systemet, så värderade vi de olika svarsalternativen i enkäten i en skala från 1 till 5 med 1 för de som tyckte dåligt om närvaropremiesystemet i stigande ordning till 5 för de som tyckte mycket bra om systemet och körde de olika gruppernas värden i Statgraphics statistikprogram. De värden vi kom fram till när vi tittade på de olika grupperna var.
Empiri
21
Grupp Medel värde
Hela gruppen 3,4
Åldersgrupp 21-30 3,2
Åldersgrupp 31-40 3,1
Åldersgrupp 41-50 3,8
Åldersgrupp 51- 3,5
Vårdnadshavare till hemmavarande barn 0- 12 år 3,7 Vårdnadshavare till fler än ett barn 0-12 år 3,0 Vårdnadshavare till hemmavarande barn 13- 3,2 Vårdnadshavare till hemmavarande barn i båda grupperna 3,5
Inga barn
3,4
Frågan om den anställde under den senaste tvåårsperioden har gått till arbetet på grund av närvaropremien, trots att de haft behov av att vara borta från arbetet. Har vi behandlat på samma sätt som när vi undersökte vad olika grupper av kollektivanställda ansåg om närvaropremiesystemet. Lägsta värde ett har vi satt på gruppen som aldrig tagit hänsyn till närvaropremien och högsta värdet tre har vi satt på gruppen som tagit hänsyn till närvaropremien vid fler än tre tillfällen. Det medelvärde vi kom fram till för hela gruppen var 1,2. med små eller inga skillnader mellan olika grupper. Den enda grupp som på något sätt avvek var gruppen föräldrar till fler än ett barn i ålder 0- 12 år som hade ett medelvärde på 1,4.
På frågan om vad de kollektivanställda ansåg att ett välfungerande belöningssystem skall innehålla för att motivera till ökad närvaro, framkom följande. Ungefär en tredjedel av alla som svarat på enkäten, hade en gemensam åsikt, att premien i systemet måste höjas för att närvaropremien skall ha någon påverkan på närvaron. Hur mycket premien skall höjas råder det dock en del olika uppfattningar om. Andra förslag som kommer fram handlar om former av belöningar som anses skulle ha större påverkan av närvaron. Exempel på sådana belöningar som föreslås är extra lediga dagar, få känna uppskattning av arbetsledningen, friskvårdssatsningar på betald arbetstid, satsningar på arbetsmiljön och borttagande av det raka ackordssystemet.
4.3.2 Intervju med Mats Blomgren, Produktionschef på Älvsbyhus.
Mats var själv inte med vid införandet av närvaropremiesystemet i slutet av 80-talet, men han var anställd vid företaget vid den här tiden. Det han har hört berättas var att man ville skapa ett belöningssystem som skulle göra det attraktivt att vara anställd på Älvsbyhus och att man skulle hitta en morot till att man i så stor utsträckning som möjligt skulle vara på jobbet.
Enligt Mats var Donald initiativtagare till belöningssystemet. (Donald Johansson är en av huvuddelägarna till Älvsbyhus AB och VD). Han förde fram förslaget till facket, där man till en början hade delade meningar om belöningssystemet. Resultatet blev i alla fall att när förslaget presenterats för fackets medlemmar så tyckte de att detta var ett bra förslag. Mats tror att de berodde på att närvaropremien inte kostade de kollektivanställda någonting. Bruttokostnaden för närvaropremiesystemet uppskattar
Empiri
22
Mats ligger på någonstans mellan femhundratusen och en miljon kronor för Älvsbyhus AB. Kostnaderna för förslaget lades som en extra kostnad på företaget och lönerna för de anställda påverkades inte.
Mats säger att närvaropremien var mer kontroversiell utanför företaget än bland de kollektivanställda inom företaget. Här inne accepterades närvaropremien fullt ut och man har aldrig tyckt att premien varit fel eller velat ta bort den. Om jag någon gång ifrågasatt närvaropremien och uttryckt tankar kring om det finns någon anledning att ha kvar premien. Då har de kommit våldsamma protester från de anställda mot mina tankar. Vi har ibland fått indikationer från anställda att närvaropremien inte är någonting värd men i slutändan visar det sig att man inte vill ta bort den.
På frågan vilka förväntningar som fanns på belöningssystemet vid införandet, säger Mats att det är svårt för honom att säga eftersom han inte var med själv, men på den tiden var det rätt mycket frånvaro som företagsledningen var lite tveksam till – man var bara borta.
På frågan om hur han tror att de anställda uppfattar belöningssystemet i företaget och om det finns några speciella delar som de tycker bättre eller sämre om, säger Mats att de extra lediga dagarna är det som uppskattas mest. Det är nog 100 % som anser att ledig dagarna är bra. Han tror också att 60-70 % anser att närvaropremien är mycket bra.
Medan andra säger att det varken gör till eller ifrån för dem. Men den absolut viktigaste delen av systemet är bonusveckan. Det är ett argument för mig när jag nyanställer, att de efter 6 år har en extra semestervecka.
Mats säger att det är svårt att följa upp och mäta hur närvaropremiesystemet påverkat frånvaron vid företaget. Jag vet inte hur det hade sett ut om vi inte hade haft systemet, och jag har svårt att sätta siffror på resultatet av systemet. Det är stor skillnad på hur enskilda personer får del av närvaropremien på tre kronor. Det finns de som har tre kronor hela året och det finns de som aldrig har ett öre av den. Det är personligt, hur situationen ser ut för den enskilde och vad man själv har för fysik.
Sedan berättar Mats om de extra ledig dagar som finns som en del av belöningssystemet inom Älvsbyhus. Ett system som kan ge som mest fem extra lediga dagar för den som varit anställd under minst 10000 timmar inom företaget. Mats säger att uttaget för de extra ledig dagarna följer samma regler som för uttaget av semester dagar utöver de fyra veckor som tas ut i samband med att fabriken står still. Uttag sker i överenskommelse med arbetsledningen.
Informationen till nyanställda om de extra lediga dagarna och närvaropremien går till så att Mats kort går igenom foldern ”Välkommen som medarbetare på Älvsbyhus” som innehåller information om de olika belöningssystemen och annat som en ny anställd behöver känna till. Foldern får den nyanställde med sig hem så han i lugn och ro kan ta del av innehållet.
Mats säger att det är svårt se vilka förändringar som skulle göras i närvaropremiesystemet om ett nytt system skulle införas. Han tycker att det är svårt att värdera närvaropremiesystemet och det är en av anledningarna till att inga förändringar av systemet har skett Eftersom det är en morot för många så finns närvaropremie systemet kvar. En annan anledning till att systemet funnits med i femton år och att ingen förändring har skett beror på att ingen har kommit på ett bättre alternativ.
