Öppet klimat: underlättar för ledningen att bemöta och kringgå förändringsmotstånd

2006:053

D - U P P S A T S

Öppet klimat

Underlättar för ledningen att bemöta och kringgå förändringsmotstånd

Therese Danell Ida Sandqvist

Luleå tekniska universitet D-uppsats

Företagsekonomi

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning

FÖRORD

Uppsatsens ämne förändringsmotstånd valdes eftersom vi kände att det var ett aktuellt ämne och troligtvis även kommer att vara det i framtiden. Vi ansåg även att vi skulle kunna få stor nytta av den kunskap som vi hoppades att arbetet med uppsatsen skulle ge oss. Vi valde att göra undersökningen på ledningsnivå bland annat mot bakgrund av att själva kunna använda kunskapen i framtida arbetsliv. Arbetet med uppsatsen har varit inspirerande och lärorikt samt även ökat vår kunskap om ledarskap. Samarbetet mellan oss författare har fungerat alldeles utmärkt trots att vi inte kände varandra väl innan examensarbetet började.

Vi vill också passa på att ta tillfälle i akt och tacka alla de personer som på olika sätt hjälpt oss på vägen:

• Till våra undersökningsföretag och aktörer: Tack för att Ni tog Er tid och visade intresse och öppenhet under intervjuerna. Ni har alla bidragit med värdefull information som har medfört att vår studie och uppsatsskrivande har möjliggjorts. Vi hoppas även att vår uppsats ska bidra med ett mervärde till Er organisation och förhoppningsvis även vara en hjälp i Ert fortsatta ledningsarbete!

• Till vår handledare Jeaneth Johansson: Din positiva inställning har gjort att det känts kul och lättsamt att ha dig som handledare. Vi värdesätter att du inte styrt vårt arbete utan att vi själva har fått göra vårt eget examensarbete. Vi känner att vi har kunnat bolla tankar och idéer med dig och haft ditt stöd hela tiden. Tack!

• Till alla opponenter: Tack för goda råd och trevliga diskussionsseminarier!

Luleå den 9 januari 2006

... ...

Therese Danell Ida Sandqvist

SAMMANFATTNING

Förändringar är ett aktuellt ämne som dagens organisationer ofta ställs inför i olika sammanhang. Denna uppsats behandlar ämnet förändringsmotstånd och undersökningen är gjord utifrån ett ledningsperspektiv. Syftet med uppsatsen är att förstå ledningens strategier för hur organisationen kan bemöta och kringgå förändringsmotstånd. Vi har genomfört personliga intervjuer med sex aktörer på ledningsnivå i tre organisationer.

Undersökningen har syftat till att beskriva hur ledningen upptäcker motstånd vid

förändringar, hur ledningen upplever olika bakomliggande faktorer till motstånd samt hur

och varför ledningen hanterar motstånd vid en förändring. Våra slutsatser av denna

undersökning är att hantering av förändringsmotstånd skiljer sig åt mellan olika individer

och situationer. Därför kan det vara viktigt för ledningen att hålla ett öppet klimat inom

organisationen för att därigenom finna en lämplig strategi för att lättare kunna bemöta

och kringgå förändringsmotstånd.

ABSTRACT

Nowadays, in different coherence, organizations often are confronted with changes. This

essay handle the subject of resistance to change and the study is based on a managerial

perspective. The purpose with this essay is to understand the management strategies used

in order to treat and bypass resistance to change. This study is based on personal

interviews with sex managers in three different organizations. The study where aimed to

describe how managers discover resistance to change, how managers experience

contributory factors of resistance to change and also how and why the managers manage

resistance to change. The conclusions of this essay are that strategies to manage

resistance to change are different because of individuals and situations. Hence, to keep an

open atmosphere through the organization managers more easily can find a suitable

strategy to treat and bypass resistance to change.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING ...1

1.1 Ö

NSKAN OM EN MER EFFEKTIV ORGANISATION

... 1

1.2 F

ÖRÄNDRINGAR

–

INGEN LÄTT MATCH

! ... 1

1.3 B

LIR FÖRÄNDRINGEN BÄTTRE OM MOTSTÅND UNDVIKS

?... 2

1.4 S

YFTE

... 2

2 METOD...3

2.1 A

KTÖREN I FOKUS

... 3

2.2 V

ÅR LITTERATURSTUDIE

... 3

2.3 V

ÅR FALLSTUDIE

... 4

2.4 V

ÅRA UNDERSÖKNINGSFÖRETAG OCH AKTÖRER

... 4

2.5 P

ERSONLIGA INTERVJUER

... 5

2.6 A

NALYS OCH TOLKNING

... 6

2.7 M

ETODPROBLEM

... 7

3 TEORETISK REFERENSRAM...8

3.1 P

Å VILKA SÄTT YTTRAR SIG FÖRÄNDRINGSMOTSTÅND

?... 8

3.1.1 Tröghet i förändringsprocessen... 8

3.1.2 Är motstånd alltid negativt?... 9

3.2 V

ARFÖR UPPKOMMER MOTSTÅND

? ... 9

3.2.1 Organisationens betydelse ... 10

3.2.2 Tidigare erfarenheter... 10

3.2.3 Upplevd nytta och orättvisa ... 11

3.2.4 Hot och osäkerhet ... 11

3.3 S

TRATEGIER MOT FÖRÄNDRINGSMOTSTÅND

... 12

3.3.1 Information om förändringen ... 12

3.3.2 Kommunicera för ett bra klimat... 13

3.3.3 Delaktighet skapar engagemang... 13

3.4 S

AMMANFATTANDE TEORITABELL

... 14

4 EMPIRI ...15

4.1 C

OOP

F

ORUM

, L

ULEÅ

... 15

4.1.1 Vilka förändringar har intervjupersonerna varit med om? ... 15

4.1.2 Hur visade sig motstånd i organisationen? ... 15

4.1.3 Bakomliggande orsaker till motstånd ... 16

4.1.4 Hantering av motstånd... 16

4.2 V

ATTENFALL

S

ERVICE

N

ORD

AB ... 17

4.2.1 Vilka förändringar har intervjupersonerna varit med om? ... 17

4.2.2 Hur visade sig motstånd i organisationen? ... 18

4.2.3 Bakomliggande orsaker till motståndet ... 18

4.2.4 Hantering av motståndet... 19

4.3 A

RBETSMARKNADSFÖRVALTNINGEN

, L

ULEÅ

K

OMMUN

... 20

4.3.1 Vilka förändringar har intervjupersonerna varit med om? ... 20

4.3.2 Hur visade sig motstånd i organisationen? ... 20

4.3.3 Bakomliggande orsaker till motståndet ... 21

4.3.4 Hantering av motståndet... 21

5 ANALYS ...23

5.1 A

NALYS AV

C

OOP

F

ORUM

, L

ULEÅ

... 23

5.1.1 Hur upptäcker ledningen förändringsmotstånd?... 23

5.1.2 Hur upplever ledningen olika bakomliggande faktorer?... 23

5.1.3 Ledningens hantering av förändringsmotstånd ... 24

5.2 A

NALYS AV

V

ATTENFALL

S

ERVICE

N

ORD

AB... 24

5.2.1 Hur upptäcker ledningen förändringsmotstånd?... 24

5.2.2 Hur upplever ledningen olika bakomliggande faktorer?... 25

5.2.3 Ledningens hantering av förändringsmotstånd ... 25

5.3 A

NALYS AV

A

RBETSMARKNADSFÖRVALTNINGEN

, L

ULEÅ

K

OMMUN

... 26

5.3.1 Hur upptäcker ledningen förändringsmotstånd?... 26

5.3.2 Hur upplever ledningen olika bakomliggande faktorer?... 26

5.3.3 Ledningens hantering av förändringsmotstånd ... 26

5.4 A

NALYS AV LEDNINGENS STRATEGIER

... 27

5.4.1 Vägen till en fungerande strategi... 27

5.4.2 Betydelsen av ett öppet klimat... 28

6 AVSLUTNING ...30

6.1 S

LUTSATSER

... 30

6.2 A

VSLUTANDE DISKUSSION OCH FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING

... 30

REFERENSLISTA ...32

BILAGOR:

INTERVJUGUIDE TILL LEDNINGEN ... A

ORGANISATIONSSCHEMA COOP FORUM, LULEÅ... B

ORGANISATIONSSCHEMA VATTENFALL SERVICE NORD AB ... C

ORGANISATIONSSCHEMA ARBETSMARKNADSFÖRVALTNINGEN, LULEÅ

KOMMUN ... D

INLEDNING

1 INLEDNING

I detta inledande kapitel kommer vi att föra en diskussion kring förändringar och förändringsmotstånd. Vi kommer att lyfta fram viktiga aspekter inom dessa områden och slutligen diskutera vikten av att dagens organisationer ska bli medvetna om de effekter förändringsmotstånd kan skapa. Förhoppning finns att göra organisationer uppmärksammade på hur viktigt det kan vara att hantera detta motstånd. Kapitlet avslutas med en presentation av uppsatsens syfte.

1.1 Önskan om en mer effektiv organisation

Många studier har visat tendenser till att det krävs att organisationer förändrar sig i takt med omgivningen för att överleva (Atkinson, 2005; Barnett & Carroll, 1995; Evans &

Yen, 2005; Jacobsen, 2005; Jermias, 2001; Robbins, 2005). Robbins (2005) menar att med största sannolikhet kommer en organisation under dess verksamhetstid att stå inför beslut om förändringar. Barnett och Carroll (1995) förklarar att det som driver fram förändringar både kan vara externa och interna orsaker. Jacobsen (2005) exemplifierar en extern orsak med en organisation som upplever att försäljningen visar en nedåtgående trend beroende på att konkurrenterna har tagit till sig en ny teknologi som gör att de kan producera och sälja billigare. Det har nu uppstått en obalans mellan organisationen och dess omgivning och denna obalans är enligt Jacobsen (2005) ett exempel på en drivkraft till förändringar. Andra exempel på externa faktorer som kan tvinga organisationer till förändringar är förändringar i arbetskraft, världspolitik, ändrad lagstiftning samt ekonomiska och sociala trender (Jacobsen, 2005; Robbins, 2005). Interna faktorer som bidrar till ett förändringsbehov kan vara att organisationer expanderar eller att de står inför strukturförändringar i och med att den nuvarande organisationen blivit föråldrad (Barnett & Carroll, 1995; Jacobsen, 2005). Jacobsen (2005) framhåller att syftet med förändringar oftast, i grund och botten, är en önskan att kunna effektivisera organisationen, exempelvis genom att förbättra organisationens resultat eller konkurrenskraft.

1.2 Förändringar – ingen lätt match!

Forskning har länge visat att när organisationer ska genomföra en förändring är det vanligt att motstånd uppstår vilket kan försvåra förändringsprocessen (Argyris, 1990;

Granlund, 2001; Jermias, 2001; Joshi, 1991; Nystrom, 1977). En anledning till varför

ämnet länge har varit aktuellt anser Jacobsen (2005) beror på att organisationer och

förändringar är motsatser till varandra. Författaren förklarar detta med att en organisation

kännetecknas av att det finns trygghet, struktur och rutin medan förändringar ofta innebär

att denna stabilitet kullkastas. Tryggheten inom organisationen försvinner i och med att

organisationen förändras (ibid). Enligt många studier existerar motstånd inte bara på

organisationsnivå utan även på grupp- och individnivå (Argyris & Kaplan, 1994; Jermias,

2001; Nystrom, 1977). Joshis (1991) studie visar att individer alltid försöker utvärdera

utfallet av en förändring. En förändring som gynnar egenintresset accepteras lättare,

exempelvis när det gäller löneförhöjning. Förändringar som individer inte kan se någon

fördel med möts däremot av motstånd. (Ibid). Motstånd på individnivå tenderar även att

INLEDNING

uppstå när individer upplever sin position eller makt hotad eller känner en osäkerhet inför förändringen (Argyris, 1990; Argyris & Kaplan, 1994; Jermias, 2001). Fler exempel på bakomliggande faktorer till förändringsmotstånd är en upplevd orättvisa eller att individerna inte förstår syftet med förändringen (Kan & Parry, 2004; Willower, 1963).

1.3 Blir förändringen bättre om motstånd undviks?

Ginsberg (1988) framhåller att en förändring kan genomföras först när krafterna som skapar ett tryck för förändringen är större än krafterna som skapar ett motstånd till förändringen. Många författare förklarar att ifall motstånd inte bemöts kan förändringsprocessen försvåras och fördröjas eller rent av inte äga rum (Argyris &

Kaplan, 1994; Atkinson, 2005; Evans & Yen, 2005; Granlund, 2001). För att en förändring lättare ska gå att genomföra menar Granér (1994) att det är viktigt att individerna i organisationen accepterar och stödjer förändringen. Detta påstående kan även styrkas av ett flertal studier som visar att en lyckad förändringsprocess är beroende av att individer accepterar förändringen (Argyris, 1990; Argyris & Kaplan, 1994; Evans

& Yen, 2005; Hwang, Choi & Myeong, 1999; Jermias, 2001). Det gäller således att kunna bemöta motstånd på rätt sätt för att förändringen ska bli lyckad.

Kasurinen (2002) är av uppfattningen att organisationer kommer att förändras allt oftare och allt mer osystematiskt på grund av att det i nuläget sker många förändringar i omgivningen. Därmed anser vi, i likhet med Atkinson (2005), att de som driver en förändring bör vara medvetna om och engagerade i att hantera motstånd. Genom att hantera förändringsmotstånd kan organisationer snabbare ta del av fördelarna som förändringen väntas generera (Argyris, 1990; Argyris & Kaplan, 1994; Atkinson, 2005;

Evans & Yen, 2005; Hwang, Choi & Myeong, 1999; Jermias, 2001).

1.4 Syfte

Vårt huvudsyfte med denna uppsats är:

• att förstå ledningens strategier för hur organisationen ska kunna bemöta och kringgå förändringsmotstånd.

Huvudsyftet ska besvaras genom att på ledningsnivå:

• identifiera hur förändringsmotstånd upptäcks

• identifiera hur olika bakomliggande faktorer till förändringsmotstånd upplevs

• förklara hur och varför förändringsmotstånd hanteras.

METOD

2 METOD

Syftet med detta metodkapitel är att redogöra för hur vi gått till väga vid skrivandet av denna uppsats. Kapitlet inleds bland annat med en motivering om varför vi har valt ett aktörssynsätt och en kvalitativ studie. Därefter redogör vi för våra val av undersökningsföretag och aktörer samt beskriver hur och varför vi valt att använda personliga intervjuer i denna undersökning. Sist, men inte minst, beskriver vi hur vårt analysarbete fortskridit samt de problem vi stött på under resans gång.

2.1 Aktören i fokus

Eftersom vårt syfte med denna uppsats är att förstå ledningens strategier för hur organisationen kan bemöta och kringgå motstånd vid förändringar anser vi att ett aktörssynsätt lämpar sig bäst för vår undersökning. Enligt Lundahl och Skärvad (1992) innebär ett aktörssynsätt att forskaren ser verkligheten genom de studerade aktörernas ögon. Aktörssynsättet utgår ifrån hur aktören tolkar, bedömer och handlar i olika situationer (Arbnor & Bjerke, 1994; Lundahl & Skärvad 1992). Aktören är i vårt fall ledningen då vår undersökning sker ur ett ledningsperspektiv. Lundahl och Skärvad (1992) menar att ordet perspektiv anger ur vilken synvinkel och med vilka ”glasögon”

forskaren ser verkligheten. Vårt ledningsperspektiv fungerar därmed som en lins ur vilken vi väljer ut de aspekter som vi anser är relevanta för att uppfatta och tolka verkligheten.

Enligt Johansson-Lindfors (1993) samt Thurén (1991) innebär ett deduktivt synsätt att forskaren utgår ifrån befintlig teori som prövas mot empirin medan motsatsen, induktion, innebär att forskaren utgår ifrån empirin. Vi anser att vår undersökning har tyngdpunkten på ett deduktivt synsätt. Vår undersökning är deduktiv eftersom vi har utgått från tidigare studier och teorier angående förändringsmotstånd. Undersökningen har även induktiva inslag eftersom vår avsikt är att, utifrån våra aktörer, förstå ledningens strategier för hur organisationen kan hantera motstånd i olika situationer så att förändringen lättare kan accepteras och genomföras.

Vi har även valt att genomföra en kvalitativ studie eftersom vi har en önskan att komma våra aktörer in på livet, eller som Bryman (1997, s 116) uttrycker det: ”att vara en insider”. Denscombe (2000) samt Holme och Solvang (1997) ger medhåll till detta eftersom de anser att en kvalitativ studie lämpar sig för att undersöka ett fåtal fall för att lättare kunna fånga upp detaljerad och djupare information. Bryman (1997) anser vidare att det mest grundläggande draget i en kvalitativ studie är viljan att uttrycka handlingar och värderingar utifrån de studerade personernas egna perspektiv. Författaren fortsätter med att förklara att en kvalitativ forskare inriktar sig på att fånga aktörernas perspektiv.

2.2 Vår litteraturstudie

För att få ökad kunskap inom vårt ämnesområde genomförde vi en litteraturstudie där vi

studerade böcker och vetenskapliga artiklar. Böckerna har vi sökt genom Luleå Tekniska

Universitets biblioteksdatabas LUCIA och vi har även lånat böcker från Luleå

METOD

Stadsbibliotek. Huvuddelen av de vetenskapliga artiklarna fann vi genom att söka i artikeldatabaser såsom JSTOR, Ebsco, ScienceDirect och Emerald. De sökord som användes var resistance, change, organizational change, managerial change och management. Vissa av dessa ord har även använts i kombination med varandra för att få ett bättre sökresultat. Vetenskapliga artiklar har även erhållits genom sökning på författarnamn som vi sett återkommande i väsentliga artiklar.

2.3 Vår fallstudie

I vår undersökning valde vi att genomföra en fallstudie på tre organisationer. Genom att utföra en fallstudie kan forskaren erhålla en detaljrik information som lämpar sig bra vid ett aktörssynsätt (Lundahl & Skärvad, 1992). Enligt Bryman (1997) är en fallstudie även mest lämplig när forskaren genomför en kvalitativ studie. Lundahl och Skärvad (1992) förklarar vidare att fallstudier ofta genomförs i syfte att kunna utveckla eller testa teorier samt att exemplifiera och illustrera. Fallstudier är alltså lämpliga när forskaren vill studera hur och varför människor agerar i olika situationer, och det är precis detta som är vår avsikt med denna undersökning. Avsikten med denna undersökning är att förstå ledningens strategier för hur de hanterar förändringsmotstånd så att förändringen lättare kan genomföras. Strategierna kommer att tolkas utifrån de specifika situationer som de medverkande aktörerna beskriver. Denscombe (2000) framhåller att en av fallstudiens fördelar är att den förklarar varför vissa resultat uppkommer och inte bara presenterar vad resultatet är. Vår avsikt är att kunna ge vägledning för hur ledningen kan agera i olika förändringssituationer, inte att ge en ”generell kokbok” för hur ledningen ska agera vid förändringar. Enligt många författare (Bryman, 1997; Denscombe, 2000; Lundahl &

Skärvad, 1992) kan inga generaliseringar göras vid en fallstudie eftersom forskaren inriktar sig på en eller ett fåtal undersökningsenheter. Syftet med en fallstudie är istället att erhålla mer djupgående information om händelser, erfarenheter eller processer som uppträder i det specifika fallet. Detta överensstämmer med uppsatsens syfte – att utifrån våra aktörer få information om vilka åtgärder på ledningsnivå som avser att hantera förändringsmotstånd.

2.4 Våra undersökningsföretag och aktörer

Lundahl och Skärvad (1992) vill framhålla att det är viktigt att forskaren väljer ut

undersökningsföretag till en fallstudie genom ett medvetet och motiverat val. När vi valde

ut våra undersökningsföretag var kravet för att få ingå i undersökningen att företaget

skulle ha genomfört en förändring samt att något slags motstånd skulle ha

uppmärksammats i samband med denna förändring. Ett annat krav var att de aktörer vi

intervjuade skulle vara lokaliserade i en geografisk närhet till oss. Detta ansåg vi vara

viktigt eftersom vår önskan med denna undersökning var att kunna träffa aktörerna

personligen för att genomföra intervjuerna och få en så bra bild som möjligt av deras

specifika situation. Vi har tidigare, i olika sammanhang, varit i kontakt med våra

undersökningsföretag och därför hade vi redan innan undersökningen genomfördes en del

kunskap om verksamheterna. Detta medförde att vi med stor säkerhet visste att företagen

passade in i vår kravprofil för att få ingå i undersökningen.

METOD

Enligt Lundahl och Skärvad (1992) är det även viktigt att forskaren identifierar vilka aktörer som är de mest betydelsefulla att studera i förhållande till forskarens problemställning. Författarna (op cit, s 150) benämner dessa aktörer: ”signifikanta aktörer”, och förklarar att det är deras värderingar, attityder, motiv och intressen som är viktiga att fånga upp och förstå sig på. I vår undersökning ansåg vi att det var viktigt att undersöka viktiga aktörer på ledningsnivå då vårt syfte med uppsatsen har ett ledningsperspektiv. Vi använde oss av olika kriterier för att kunna välja ut de aktörer som var lämpliga att studera. Kriterierna var att aktörerna skulle ha medverkat under förändringen, alltså varit anställd under förändringsprocessens gång, samt haft ett styrande ansvar över individerna i organisationen, alltså styrt organisationen genom förändringen. Det kan därmed förklaras att vid urvalet av våra aktörer hade vi ett, enligt Arbnor och Bjerke (1994), förståelsebaserat urval. På ett av våra undersökningsföretag blev vi däremot rekommenderade av en aktör att komplettera vår intervju med en person som hade stor erfarenhet av verksamheten.

Våra utvalda aktörer på de tre undersökningsföretagen är personer i ledningsgrupper. Den första kontakten med dessa tog vi via telefon. Vi upplyste om att vår undersökning behandlar ämnet förändringsmotstånd och att syftet med uppsatsen är att förstå ledningens syn på hur de kan bemöta och kringgå motstånd vid en förändring. Vi informerade även om att vi ville genomföra personliga intervjuer som vi beräknade skulle pågå i drygt en timme. Vi ville även framföra att avsikten med denna undersökning är att kunna delge undersökningens resultat till de medverkande aktörerna och att dessa på så sätt själva skulle kunna få ut något av att medverka. Vid den första kontakten ansåg vi även att det var viktigt att kunna erbjuda anonymitet.

Våra undersökningsföretag och aktörer:

• Undersökningsföretag: Coop Forum, Luleå. Aktörer: Avdelningschef Andersson och avdelningschef Bengtsson. Båda avdelningscheferna har valt att medverka anonymt i denna undersökning och därför är Andersson och Bengtsson fiktiva namn.

• Undersökningsföretag: Vattenfall Service Nord AB. Aktörer: VD Fredrik Holmgren och personalchef Berndt Degerfalk.

• Undersökningsföretag: Arbetsmarknadsförvaltningen, Luleå Kommun.

Aktörer: Förvaltningschef Lars Näsvall och Pär Eriksson, chef för arbetsmarknadsavdelningen.

2.5 Personliga intervjuer

I vår undersökning valde vi att genomföra personliga intervjuer med våra utvalda aktörer

på ledningsnivå. Arbnor och Bjerke (1994) anser att intervjuer är att föredra vid ett

aktörssynsätt. Skälet till detta är att forskaren genom personliga intervjuer kan få en mer

detaljrik och beskrivande information för det studerade fallet (ibid). Vi ansåg även att

personliga intervjuer skulle ge oss ett bättre underlag för vår analys eftersom vi även

METOD

skulle kunna fånga upp aktörernas kroppsspråk. Enligt Denscombe (2000) ger en personlig intervju en större möjlighet för forskaren att kunna bedöma om informationen är viktig och riktig eftersom personerna möts ansikte mot ansikte och ges möjlighet att tolka kroppsspråk.

Innan vi genomförde våra intervjuer så utformade vi en intervjuguide, se Bilaga A.

Intervjuguiden är uppbyggd utifrån uppsatsens teoretiska referensram och syfte. Innan intervjuerna genomfördes lät vi granska intervjuguiden på ett seminarium för att ytterligare säkerställa att intervjufrågorna var relevanta för vår studie och att vi inte hade missat något väsentligt. Vår avsikt med intervjuguiden var endast att använda denna som ett stöd och inte som en mall under intervjuerna.

De personliga intervjuerna genomfördes under tiden 5/12-13/12 2005. Intervjuerna fortskred mer som en dialog där vi ställde öppna frågor så att våra aktörer själva och med egna ord fick berätta om deras uppfattning kring förändringsmotstånd. Utifrån deras beskrivningar ställde vi sedan följdfrågor för att kunna få en bättre bild av aktörernas situation. Under intervjuerna valde vi att använda en MP3-spelare med inspelningsmöjlighet som hjälpmedel eftersom vi ansåg att det skulle vara lättare att kunna säkerställa att all viktig information uppmärksammades. Vi frågade även aktörerna om deras godkännande av inspelningarna och alla gav sitt godkännande. Under intervjuerna gjordes även anteckningar för att kunna fånga upp de viktigaste aspekterna som aktörerna ville framhålla. Anteckningarna fungerade även som en slags säkerhet för oss ifall att inspelningen på något sätt skulle misslyckas. Enligt Denscombe (2000) är det viktigt att göra kompletterande anteckningar för att intervjun inte ska gå förlorad på grund av bristande teknik. Direkt efter intervjuerna gjorde vi en sammanställning av de beskrivningar vi fått. Detta valde vi att göra eftersom vi ansåg att vi i direkt anslutning till intervjuerna hade kvar den bästa bilden av vad aktörerna hade berättat.

2.6 Analys och tolkning

Enligt Lundahl och Skärvad (1992) sker ofta tolkning på två olika plan. Först gäller det att förstå aktörernas subjektiva verklighet och förstå deras värderingar, motiv och avsikter. Därefter handlar det om att gå djupare och analysera om det finns överensstämmelse mellan empiri och teori. Analysen ska vara meningsfull, gärna ge nya insikter och vara teoretiskt förankrad. (Ibid). Vår analys har vi utfört på ett liknande sätt som beskrivs ovan. Vi började med att gå igenom intervjumaterialet för varje enskild intervju för att erhålla en god förståelse av den bild som aktörerna delgivit oss. Därefter skedde en analys av varje undersökningsföretag där vi utgick från våra undersyften: hur ledningen upptäcker motstånd vid förändringar, hur ledningen upplever olika faktorer till förändringsmotstånd samt hur och varför ledningen hanterar motstånd vid en förändring.

Vi försökte finna samband, likheter och olikheter mellan den inhämtade empirin och

teorin. Vi försökte även hitta kopplingar och mönster mellan olika situationer och hur

dessa hanterades. Slutligen gjordes en övergripande analys med avsikt att kunna besvara

studiens syfte, att förstå ledningens strategier för hur organisationen ska kunna bemöta

och kringgå förändringsmotstånd.

METOD

2.7 Metodproblem

Validitet är ett vanligt förekommande begrepp i metodförfattares verk. Validitet brukar exempelvis förklaras med att forskaren undersökt det som var avsikten att undersöka (Denscombe, 2000; Thurén, 1991). Innan vi påbörjade insamlingen av empirin var vi väl insatta i ämnet. Vår intervjuguide, se Bilaga A, var utarbetad utifrån vår teoretiska referensram och med målet att besvara uppsatsens syfte. Validitetsbegreppet i aktörssynsättet menar Arbnor och Bjerke (1994) behandlar allt från giltighet vid intervjutillfället till den slutliga rapportens trovärdighet. Svårigheten med att stärka validiteten i ett aktörssynsätt är att olika forskare kan nå olika resultat beroende på att undersökningen sker i ett socialt sammanhang (ibid). För att vi trots detta skulle kunna nå hög validitet i vår undersökning gjorde vi allt för att vara objektiva under våra intervjuer men också i analysprocessen. Vi höll ett öppet sinne under intervjuerna och analysarbetet vilket kan exemplifieras med att vår syn på förändringsmotstånd förändrades något under arbetets gång. Denscombe (2000) menar att forskaren lättare kan vara objektiv om denne håller ett öppet sinne under intervjun vilket stämmer bra överens med vårt arbetssätt.

Slutligen kan nämnas att vi, under analysarbetet, var noga med att endast se till den information som aktörerna gav oss under intervjutillfällena. Detta för att inte bli influerade av vår tidigare kunskap om organisationerna.

I övrigt nämner Bryman (1997) och Denscombe (2000) att undersökningens validitet kan stärkas genom att låta aktören ta del av forskarens sammanställning av intervjun för att kontrollera att forskaren inte har missuppfattat något, en så kallad respondentvalidering.

Någon respondentvalidering ansåg vi inte nödvändig för vår undersökning eftersom vi fick en uppfattning under intervjutillfällena att vi och aktörerna hade förstått varandra bra. Dessutom hade vi intervjuerna inspelade för att kunna gå tillbaka om vi behövde klargöra något. Att vi inte använde respondentvalidering i vår undersökning behöver dock inte alltid vara negativt enligt Bryman (1997). Författaren för en diskussion kring hur pass mycket respondentvalidering tillför validitet till en undersökning och nämner bland annat att aktörer kan försöka censurera information som forskaren ser relevant till undersökningen.

En aspekt som vi har uppmärksammat under skrivandets gång är att ett av våra undersökningsföretag påbörjade sin förändringsprocess för ungefär sju år sedan. Vi har diskuterat huruvida detta tidsförlopp kan ha inverkat på aktörernas svar. Aktörernas bild av förändringssituationen idag är eventuellt inte lika tydlig och klar som för sju år sedan.

Utifrån de svar vi erhöll från detta undersökningsföretag anser vi dock att den tid som gått inte har påverkat vår undersökning nämnvärt. Bland annat beskrev aktörerna att förändringen var omfattande och till viss del pågår än idag. Vi anser att detta innebär att förändringssituationen har varit en del i aktörernas vardag under en lång tid och borde därmed inte ha försämrat deras bild av hur de bemöter och kringgår förändringsmotstånd.

Sammantaget anser vi att den information som våra aktörer gett oss var ärlig och

uppriktig. Detta eftersom vi upplevde att aktörerna var avslappnade under intervjuerna

och kunde uttrycka sig på ett naturligt sätt och ge tydiga exempel på deras erfarenheter.

TEORETISK REFERENSRAM

3 TEORETISK REFERENSRAM

Detta kapitel är uppbyggt utifrån befintliga teorier och tidigare studier inom området förändringsmotstånd. Kapitlet inleds med en beskrivning av hur motstånd vid förändringar yttrar sig. Därefter redogör vi för olika bakomliggande faktorer till förändringsmotstånd samt en genomgång av olika metoder som har visat sig vara effektiva för att en förändring lättare skall gå att genomföra. Kapitlet avslutas med en sammanfattande teoritabell.

3.1 På vilka sätt yttrar sig förändringsmotstånd?

Ett väldokumenterat fenomen som uppkommer till följd av en förändring är motstånd, på individ-, lednings- och/eller organisationsnivå (Argyris & Kaplan, 1994; Nystrom, 1977;

Robbins, 2005). Förändringsmotstånd kan uppstå när som helst under förändringsprocessen – från den inledande planeringsfasen tills förändringen är genomförd (Willower 1963). Ginsberg (1988) menar att förändringar vanligtvis grundar sig på ledningens reaktioner och beslut kring hot och möjligheter i omgivningen. Det kan exempelvis vara att andra organisationer inom branschen förändras (Brooks, 1995) eller tekniska framsteg, exempelvis försäljning via Internet som bidrar till ökad kundkrets (Cobb, Helliar & Innes, 1995). Andra faktorer som bidrar till att förändringar sker är att det finns behov av strukturförändring inom organisationen eller att ledningen vill förbättra effektiviteten genom exempelvis kompetens- och kunskapshöjning (Ginsberg, 1988; Reger, Gustafson, DeMarie & Mullane, 1994; Robbins, 2005).

Ett problem kring förändringsmotstånd är att det kan vara svårt att identifiera vad ett motstånd är. Detta förklarar många författare (Atkinson, 2005; Reger et al, 1994;

Robbins, 2005) genom att motstånd inte alltid är synligt, aktivt och öppet vilket försvårar för ledningen att upptäcka och kunna hantera motstånd. Vidare förklaras att ett osynligt motstånd kan vara motivationsproblem, tvivel och oro på arbetsplatsen och en högre felmarginal (Atkinson, 2005; Reger et al, 1994, Robbins, 2005). Robbins (2005) menar att osynligt motstånd är svårt att upptäcka då det är svårt att finna samband mellan orsak och reaktion av en förändring eftersom motstånd inte alltid uppstår i direkt anknytning till förändringen (se även Kan & Parry, 2004). För att ytterligare förklara problematiken kring osynligt motstånd menar Robbins (2005) att det är svårt att bevisa att exempelvis ökad sjukfrånvaro är ett sätt för individen att motsätta sig förändringen och att frånvaron inte beror på riktig sjukdom.

3.1.1 Tröghet i förändringsprocessen

Atkinson (2005) jämställer tröghet vid genomförandet av en förändring med individens

acceptans till förändring. Författaren menar att förändringsprocessen kommer att pågå

tills förändringen blir accepterad och motståndet har sjunkigt till en låg nivå eller

försvunnit helt. Tolkningen av vad författaren menar är att om det är svårt att genomföra

förändringen är detta ett tecken på att det finns ett förändringsmotstånd inom

organisationen. Jermias (2001) framhåller att det är viktigt att förstå varför individer gör

motstånd till en förändring för att lättare kunna reducera denna tröghet. Ifall en

förändringsprocess drabbas av tröghet kan förändringen dra ut på tiden och budgeten

TEORETISK REFERENSRAM

överstigas (Evans & Yen, 2005). Jacobsen (2005) menar också att det är lättare att förändringsmotståndet växer sig kraftigare när förändringsprocessen tar lång tid.

Författaren förklarar detta med att individer har större möjlighet att slå sig samman och bilda allianser och nätverk mot förändringen när förändringen sker under en längre tid.

Tröghet kan däremot ses som något naturligt och behöver inte vara negativt för förändringsprocessen. Exempelvis anser Cobb et al (1995) att vid stora organisationsförändringar ska förändringsprocessen inte jäktas igenom utan ses som en process där förändringar sker i etapper. Anledningen menar författarna är att en förändring kan behöva anpassas till situationen allt eftersom tiden går. Jacobsen (2005) anser också att tröghet kan vara nödvändigt för förändringsprocessen. Författaren menar att det helt enkelt tar tid för att en förändring skall accepteras av de berörda individerna och kunna genomföras.

3.1.2 Är motstånd alltid negativt?

Enligt Jacobsen (2005) framställs oftast motstånd som något negativt och författaren menar att de individer som är motståndare ofta betraktas som bakåtsträvare och gammalmodiga. Detta kan medföra att motstånd som egentligen är positivt för organisationen inte kommer till sin rätt. Om motstånd ses som grunden till en kritisk debatt blir motståndet ett positivt inslag i förändringsprocessen (Jacobsen, 2005; Robbins, 2005). Den debatt som uppstår i samband med förändringen kan leda till att nya idéer och mer rationella beslut fattas (Atkinson, 2005; Jacobsen, 2005). Anledningen kan förklaras genom Granér (1994) som menar att medarbetarnas motstånd ofta har sin grund i en djup kunskap och erfarenhet av verksamheten och att ledningen därmed kan utvärdera alternativa konsekvenser innan beslut tas. Motstånd kan faktiskt leda till att organisationen upptäcker att den förändring som sker inte är praktiskt tillämpbar inom organisationen (Klein & Sorra, 1996). En organisation som inte möter motstånd i en förändringsprocess anser Jacobsen (2005) och Robbins (2005) är skrämmande och menar att det tyder på att det saknas engagemang och intresse bland individerna om hur det går för organisationen.

När det gäller negativt motstånd kan det visa sig på olika sätt, alltifrån negativa kommentarer och ryktesspridning till organisationssabotage, menar Willower (1963).

Andra former av negativt motstånd är att medarbetare hotar att säga upp sig eller protesterar genom att inte utföra förändringen (Jacobsen, 2005). Det vanligaste är att individen ifrågasätter behovet av en förändring – Varför är det inte bra som vi har det nu?

(Ginsberg, 1988; Jacobsen, 2005).

3.2 Varför uppkommer motstånd?

Jacobsen (2005) menar att motstånd uppstår på grund av att förändringar ofta skapar en känslomässig reaktion hos de individer som berörs av förändringen där en del reagerar med ångest och rädsla medan andra välkomnar förändringen. Det finns studier som visar att individer i förväg utvärderar vad förändringen kommer att innebära (Argyris, 1990;

Atkinson, 2005; Willower, 1963). Atkinson (2005) menar att när individer står inför en

förändring utvärderar de smärtan av att lämna det gamla och trygga mot nöjet av att

TEORETISK REFERENSRAM

förändras. Smärtan att lämna det gamla kompenseras inte direkt och därför kan det vara svårt för individer att acceptera en förändring. Förändringar av företeelser som medarbetare upplever och värderar positivt kan därmed anses benägna att mötas med motstånd (Reger et al, 1994). Anledningen till varför motstånd tenderar att uppstå anser Reger et al (1994) beror på att en förändring ofta är framtagen av högsta ledningen och att individer i organisationen inte upplever förändringen passande eller nödvändig.

Det finns många förklaringar till varför förändringsmotstånd uppstår i organisationer.

Nedan kommer uppsatsen att vidare beskriva några av de källor till motstånd som vanligtvis nämns i tidigare studier och teorier på området.

3.2.1 Organisationens betydelse

Organisationens betydelse vid förändringar är viktig att känna till eftersom att organisationens identitet kan hämma förändringsprocessen. Detta förklaras med att rådande normer och kultur inom organisationen skapar ett motstånd till förändringen (Amburgey, Kelly & Barnett, 1993; Argyris, 1990; Granlund, 2001; Klein & Sorra, 1996;

Reger et al, 1994). Organisationen kan ha en starkt bevarande effekt vid förändringar i och med att normer ofta är djupt rotade och svåra att ändra (Granlund, 2001; Jacobsen, 2005; Reger et al, 1994). Detta kan kopplas till institutionell teori

¹

som innebär att individer förväntas agera utifrån organisationens normer.

Kasurinen (2002) diskuterar organisationens betydelse ur ett annat perspektiv och framhåller organisationens teknologi som betydelsefull vid förändringar. Författaren anser att det är viktigt att det finns en överensstämmelse mellan förändringens mål och organisationens teknologi för att inte motstånd ska uppstå. Klein och Sorra (1996) förklarar att individer skapar sig en uppfattning om förändringens effekter utifrån den miljö de är verksamma inom, exempelvis är individer vid en forsknings- och utvecklingsavdelning sällan rädd för en förändring som innebär bättre förutsättningar för innovation.

3.2.2 Tidigare erfarenheter

När en individ skapar sig en uppfattning om en kommande förändring sker utvärderingar från tidigare förändringar. Utvärderingen sker dels utifrån privata erfarenheter och dels från arbetslivserfarenheter – Vad har tidigare förändringar gett mig, positiva eller negativa följder? Gav de tidigare förändringar de effekter som utlovades? (Atkinson, 2005; Ginsberg, 1988; Granlund, 2001) Om en organisation tidigare genomfört en förändring som inte var lyckosam, och står inför en ny förändring, kan motstånd uppkomma som en effekt av den första förändringen (Granlund, 2001). Även Kan och Parry (2004) menar att motstånd kan vara en effekt av en underliggande orsak men tillägger att orsaken kan vara skiljd från tidigare förändringar. Hwang, Choi och Myeong (1999) fann att om det finns en tidigare dispyt mellan involverade parter i en förändring kan detta ligga till grund för motstånd. Brooks (1995) fann även ett liknande samband men med ett motsatt förhållande. Författaren upptäckte att förändringar som sker efter en

1 Se exempelvis Scapens, R. W. (1994). Never mind the gap: towards an institutional perspective on management accounting practice. Management Accounting Research, Vol. 5, pp. 301-321.

TEORETISK REFERENSRAM

tidigare lyckad förändring tenderar att kringgå motstånd. Författaren anser vidare att denna upptäckt beror på att medarbetarna har ett förtroende för att ledningen kan genomföra meningsfulla förändringar.

3.2.3 Upplevd nytta och orättvisa

Förändringar drabbar oftast grupper och individer på olika sätt. Detta kan medföra att en förändring som innebär att individer kommer att förlora på den motarbetas medan en förändring som verkar gynnsamma för individer bemöts mer positivt (Jacobsen, 2005;

Joshi, 1991). En nyligen gjord studie av Kasurinen (2002) visade att medarbetare ofta upplever att en förändring bara påverkar medarbetarna och inte ledningen. I studien framkom det att medarbetarna upplever en orättvisa i och med att medarbetarna ser förändringar som besvärliga samtidigt som förändringen innebär att ledningen får visa vad de går för. Den upplevda nyttan och orättvisan av förändringen kan ses som viktiga faktorer till varför motstånd uppkommer och detta konstaterades redan på 1960-talet av Willower. Motstånd kan således uppstå när det förväntade resultatet av förändringen innebär fördelar för en del av organisationen men på bekostnad av andra delar av organisationen (Willower, 1963).

3.2.4 Hot och osäkerhet

En förklaring till varför individer gör motstånd är att försvarsmekanismer aktiveras då individer känner hot och osäkerhet vid förändringar för att behålla kontrollen över situationen (Amburgey et al 1993; Argyris, 1990; Granlund, 2001; Kasurinen, 2002).

Flertalet studier har visat att när individer känner hot och osäkerhet inför en förändring uppstår motstånd som en följd av att individerna försöker övervinna känslorna (Argyris, 1990; Atkinson, 2005; Joshi, 1991; Kasurinen, 2002; Willower, 1963). Allt sedan 1960-talet (Willower, 1963) har det konstaterats att individens upplevda hot till förändringen inte behöver vara ett verkligt hot utan kan likaväl vara ett förutspått hot (Amburgey et al, 1993; Joshi, 1991; Kasurinen, 2002; Willower, 1963). Enligt Atkinson (2005) är ryktesspridning en vanlig orsak till att osäkerhet bland medarbetarna uppstår.

Vidare menar författaren att rykten sällan har någon grund eller substans, och om ryktena varken bekräftas eller avslås tenderar osäkerheten öka och därmed även motståndet.

Jacobsen (2005) beskriver att individer som berörs av förändringen ofta ställer sig

frågande till vad som kommer att hända med deras arbete framöver. Många individer är

oroliga eller förutspår att en förändring kommer att innebära att arbetsbördan ökar eller

att arbetet blir mer stressigt och krävande (Granlund, 2001; Jacobsen, 2005). Jacobsen

(2005) anser att nya arbetsuppgifter kan ligga till grund för motstånd ifall individer

känner sig tillfreds med nuvarande arbetsuppgift eller då förändringen i arbetsuppgifter

leder till minskade chanser att avancera och göra karriär. Ett exempel kan vara en

förändring som innebär en sammanslagning av två avdelningar som medför att antalet

chefsposter minskar (ibid). Rädslan av att inte klara av den nya arbetsuppgiften ligger i

att individer är oroliga för att inte ha den kunskap som krävs (Jacobsen, 2005; Johnson,

Scholes & Whittington, 2005; Willower, 1963). Jacobsen (2005) menar att detta är en

vanlig orsak till motstånd vid införandet av ny informations- och

kommunikationsteknologi i organisationer.

TEORETISK REFERENSRAM

3.3 Strategier mot förändringsmotstånd

Varför klarar vissa organisationer att genomföra förändringar på ett tillfredsställande sätt medan andra inte gör det? Förklaringen kan ligga i att de individer som berörs av förändringen måste acceptera den för att den skall gå att genomföra (Argyris, 1990;

Argyris & Kaplan, 1994; Granlund, 2001; Jermias, 2001; Johnson et al, 2005; Reger et al, 1994). För att skapa en acceptans för förändringen bör ledningen se över vilken strategi de har för avsikt att använda (Atkinson, 2005; Jacobsen, 2005; Reger et al, 1994). Det kan exempelvis vara en fördel att i förväg försöka förutspå hur medarbetarna kommer att uppvisa motstånd för att ledningen lättare ska kunna hantera motståndet (Atkinson, 2005). Amburgey et al (1993) och Reger et al (1994) framhåller att små förändringar som genomförs kontinuerligt kan skapa bra förutsättningar för att individer lättare ska acceptera förändringar. Det kan således ses som att organisationer lär sig att förändras genom att förändras – det skapas ett förändringsklimat.

Huvudsyftet med denna uppsats är att förstå de strategier ledningen har för att kunna bemöta och kringgå förändringsmotstånd. Vi har därför valt att lyfta fram några strategier som vi har uppmärksammat i tidigare studier och teori vilka kan ha en betydelse vid hantering av förändringsmotstånd. Fortsättningsvis kommer avsnittet att behandla dessa strategier, vilka är:

• information

• kommunikation

• delaktighet.

3.3.1 Information om förändringen

Den information som ledningen ger sina medarbetare i samband med en förändring bör först och främst förklara syftet med förändringen. Studier har nämligen visat att individer sällan förstår varför en förändring är nödvändig och att motstånd därför uppkommer (Jermias, 2001; Johnson et al, 2005; Kan & Parry, 2004; Kasurinen, 2002). Hur kan ledningen informera och argumentera för att öka förståelsen om att förändringen är nödvändig för organisationen? Ginsberg (1988) framhåller att det är viktigt att förändringsledningen inte bara övertygar individer inom organisationen om förändringens syfte och fördelar utan även uppmärksammar individerna på ett existerande förändringsbehov. Jacobsen (2005) exemplifierar med att ledningen informerar om sjunkande försäljning, ökad konkurrens och dålig kvalitet på verksamheten som kräver en förbättring. Jacobsen (2005) samt Reger et al (1994) anser att då organisationen står inför en kris kommer individer lättare acceptera och förstå förändringsåtgärderna än om organisationen fungerar och är verksam på ett tillfredsställande sätt.

Genom att informera och påvisa att andra inom samma bransch har gjort en förändring och vilka positiva effekter som framkommit ur den kan ledningen få medarbetarna att lättare acceptera behovet av en förändring (Jacobsen, 2005; Johnson et al, 2005; Kan &

Parry, 2004; Reger et al, 1994). Enligt Reger et al (1994) kan detta medföra att individer i

en organisation ändrar sin syn på vad organisationen kan åstadkomma. Granér (1994)

menar att det är viktigt att de personer som har tagit beslut om en förändring även

informerar de berörda och inte låter informationen ske via mellanhänder. Fler exempel på

TEORETISK REFERENSRAM

hur informationen kan förmedlas är enligt Argyris (1990) och Brooks (1995) att använda sig av ett lättförståeligt och tydligt språk. De menar, tillsammans med Jermias (2001), att individer annars kan uppleva en osäkerhet i hur de ska tolka informationen och därmed kan motstånd öka.

3.3.2 Kommunicera för ett bra klimat

Syftet med kommunikation vid en förändring menar Jermias (2001) är att stimulera individer så att deras attityd och uppfattning om den kommande förändringen ska vara mer optimistisk. Evans och Yen (2005) vill framhäva att det endast är genom kommunikation som ledningen kan få vetskap om vilka faktorer som hindrar genomförandet av förändringen. Kommunikation är således en viktig del i att överbygga motstånd (ibid). Hagemann (1990) och Lindström-Myrgård (1997) framhåller att en öppen kommunikation innebär att svårlösta frågor och oenighet kan diskuteras. Ett öppet kommunikationsklimat inom en organisation kan således ge goda förutsättningar till att problem och oroligheter kring en förändring lyfts fram och problem kan därmed lättare lösas. En orsak till att problem lättare kan lösas i ett öppet kommunikationsklimat anser Hagemann (1990) är att det ofta är medarbetarna som har kunskap om vilka förändringsåtgärder som kräver extra fokus. Ifall medarbetarna får känna att deras tankar och idéer uppskattas av ledningen så menar Banks (1997) att medarbetarna motiveras.

Således kan även ett gott kommunikationsklimat skapa en känsla av delaktighet och därmed kan förändringen lättare accepteras och genomföras.

Ifall individer motsätter sig en förändring kan ledningen försöka minska motståndet genom en kommunikation med individerna om hur förändringen fortlöper för att stimulera individer till att se alternativa vägar (Jermias, 2001). Brooks (1995) framhåller vikten av att ledningen visar att de uppskattar medarbetarnas eventuella uppoffringar och förändrade beteenden i samband med förändringen. Detta kan ske genom att ledningen visar sig på den arbetsplats som berörs av förändringen och öppet möter diskussioner.

Andra sätt att visa uppskattning kan vara genom mer fysiska belöningar, exempelvis presentkorgar. (Ibid).

3.3.3 Delaktighet skapar engagemang

Ett sätt för att minska motstånd vid en förändring kan vara att få individer delaktiga i förändringsprocessen. Kan och Parrys (2004) studie visade att då medarbetare drivit fram en förändring uppkom minimalt med motstånd. Ledningen bör således uppmuntra till engagemang från de individer eller grupper som kommer att påverkas av förändringen.

Detta eftersom delaktighet anses medföra att en positiv attityd skapas gentemot förändringen genom att individer lättare förstår syftet med förändringen (Argyris, 1990;

Evans & Yen, 2005; Granér, 1994; Jermias, 2001; Johnson et al, 2005). Argyris (1990) menar att förståelsen minskar känslan av hot och osäkerhet. Jermias (2001) anser att genom delaktighet känner individer sig ansvariga och bundna till förändringsprocessen vilket minskar motståndet.

Delaktighet och engagemang kan skapas genom att redan vid ett tidigt stadium i

förändringsprocessen öppet diskutera kring förändringen. Förslagsvis anser Brooks

(1996) att ledningen kan engagera medarbetarna i förändringsprocessen genom att

TEORETISK REFERENSRAM

anteckna medarbetarnas viktigaste frågor, eller liknande åtgärder, som tecken på att ledningen faktiskt lyssnar till medarbetarna. En sådan åtgärd stärker Granérs (1994) resonemang om det oftast bara är chefer i direkt anknytning till verksamheten på golvet som förstår betydelsen av att värdera engagemang och delaktighet från berörda parter.

Författaren framhåller att ju större avståndet är mellan de som planerar förändringen och de individer som berörs av förändringen desto högre blir motståndet. För att minska avståndet mellan ledningen och medarbetarna nämner Brooks (1995) att ledningen bör uttrycka sig som att det är vi inom företaget som vill att förändringen ska ske och inte vi i ledningsgruppen.

En god relation mellan ledningen och medarbetare kan enligt Kan och Parry (2004) leda till att känslan av delaktighet ökar bland medarbetarna. Acceptans kan nås genom det sociala nätverket menar författarna och anser att ledarskap ska ses som en lång social process. Detta kan kopplas till Nystrom (1977) som fann att ett nytt redovisningssystem kunde införas utan något större motstånd. Förklaringen låg i att det ansvarsenheterna upplevde att de hade stöd för införandet hos överordnad chef. I studien gjord av Kan och Parry (2004) framkom det att en social kontakt vid sidan av arbetet tenderade ge minskat motstånd vid förändringen. Författarna menar att detta kan innebära att förändringar möter mindre motstånd på grund av en nära relation och god sammanhållning.

3.4 Sammanfattande teoritabell

Vi har valt att sammanfatta vår teoretiska referensram i en tabell, se tabell 1. Tabellen sammanfattar tecken på förändringsmotstånd, orsaker till förändringsmotstånd samt hur förändringsmotstånd kan hanteras.

Tabell 1. Sammanfattande teoritabell

Tecken på Orsaker till Hantering av

förändringsmotstånd: förändringsmotstånd: förändringsmotstånd:

• motivationsproblem • orättvisa • informera om syftet,

• tvivel och oro på • hot väntade fördelar och

arbetsplatsen • osäkerhet förändringsbehov

• högre felmarginal • upplever ej förändringen • informera lättförståeligt

• frånvaro nödvändig eller passande • kommunicera

• tröghet i förändrings- • organisationens kultur, • öppet kommunikations-

processen normer och teknologi klimat

• negativa kommentarer • tidigare erfarenheter • visa uppskattning

• ryktesspridning • underliggande orsak, • delaktighet

• organisationssabotage exempelvis dispyter • engagemang

• hot om uppsägelse • diskutera tidigt i

• protester förändringsprocessen

• ifrågasättande av • god relation och

förändringsbehov sammanhållning

• kritiska debatter • kontinuerligt små

förändringar

EMPIRI

4 EMPIRI

I följande empirikapitel kommer vi att presentera och redogöra för vad som framkom under de personliga intervjuerna vi genomförde. Våra tre undersökningsföretag kommer att presenteras var för sig. Vi intervjuade sammanlagt sex personer, varav två aktörer inom varje organisation. Vi har valt att väva samman intervjuerna under respektive organisation.

4.1 Coop Forum, Luleå

Coop Forum i Luleå har omkring 80 anställda och omsätter cirka 300 Mkr per år.

Organisationen ingår i Coop Forum Sverige men är styrd av föreningen Konsum Norrbotten. Försäljning sker främst till privatpersoner och omfattar dagligvaror, som exempelvis matvaror, och sällanköpsvaror exempelvis kläder och byggmaterial. Se Bilaga B för organisationsschema. Vi har intervjuat två avdelningschefer som båda sitter med i ledningsgruppen. Eftersom det finns en önskan om anonymitet kommer vi härefter att benämna de två avdelningscheferna som Andersson och Bengtsson.

4.1.1 Vilka förändringar har intervjupersonerna varit med om?

De två avdelningschefer vi intervjuade berättar att under det senaste året har två stora förändringar skett inom organisationen. Först ställde föreningen Konsum Norrbotten krav på ökad effektivitet som innebar att ett tjugotal anställda avskedades, både chefer och medarbetare. Strax därefter skedde även en övergång från Obs! Stormarknad till Coop Forum. Andersson berättar att denna intensiva period med förändringarna var påfrestande och menar att ”andan” i organisationen förstördes. Även Bengtsson beskriver att det var en mycket tryckt stämning inom organisationen under denna period till följd av nedskärningarna. Andersson menar att alla blev berörda och mycket energi gick åt.

Initiativet till nedskärningarna, kravet på ökad effektivitet, var att försäljningen per anställd inte uppgick till önskat mål samt att organisationen beräknade att tappa försäljning till följd av att en stor konkurrent etablerade sig på marknaden.

4.1.2 Hur visade sig motstånd i organisationen?

Enligt Andersson visade sig motståndet under förändringen både öppet och dolt. Det

öppna motståndet kunde tydligast märkas på engagemanget. Andersson förklarar att vid

förändringen kände individerna ett hot och detta ledde till minskat engagemang för

arbetet. Vid nedskärningarna menar Andersson att många ställde sig frågande: ”är det jag

som får gå nästa gång?”. Det minskade engagemanget hade även Bengtsson

uppmärksammat och förklarar att: ”det märks på individens effektivitet, man vet vad de

kan prestera och när de inte presterar så förstår man att något är fel”. Det dolda

motståndet förklarar Andersson med: ”utan att jag har bevis så finns det säkert personer

i en sådan här förändringsprocess som gärna saboterar och sprider rykten”. Bengtsson

menar däremot att motstånd alltid märks eftersom man lär sig tolka medarbetarnas

beteende. ”Det känns på morgonen när jag kommer att det gnisslar i väggarna om det är

något som är fel” och tillägger att dolt motstånd ofta blir öppet genom skvaller. Slutligen

EMPIRI

lyfter Bengtsson fram att alla individer kan reagera olika och beskriver att en del blir tystlåtna, en del sura och en del arga.

Varken Andersson eller Bengtsson anser att motstånd vid förändringar bara är negativt.

Andersson förklarar detta med att man som chef inte alltid tänker och säger saker som är rätt och att det är bra om konstruktiva lösningar kommer fram eftersom det kan finnas åsikter som är värda att ta fasta på. Bengtsson menar att det är bra att medarbetare förklarar varför de är motståndare till en förändring så att de tillsammans kan få en bättre kommunikation. ”Jag lär mig hur jag ska agera så att jag inte är otydlig i min information” säger Bengtsson.

4.1.3 Bakomliggande orsaker till motstånd

Avdelningscheferna Andersson och Bengtsson vill båda framhålla att den största orsaken till att motstånd uppstår är oron och osäkerheten att inte veta vad som händer. Bengtsson kopplar samman dessa och säger: ”för när man inte vet blir man orolig”. Bengtsson förklarar också att det var olyckligt att övergången till Coop Forum kom samtidigt som nedskärningarna eftersom oron därmed förstärktes. Enligt Andersson uppstår denna oro och osäkerhet till stor del på att individerna inte får tillräcklig information. Andersson vill även framhålla att en av de svåraste uppgifterna som chef i en organisation är att

”informera alla om allt, alltid”. I övrigt har avdelningscheferna uppmärksammat upplevd orättvisa vid förändringarna. De berörda brukar, utifrån vad Andersson märker, känna att:

”de får det bättre, men inte vi” och Bengtsson tillägger att orättvisa ofta leder till skvaller. Bengtsson berättar också att medarbetare ofta känner att de får för lite beröm.

4.1.4 Hantering av motstånd

Andersson menar att det är viktigt som chef och ledare att vara extra alert i förändringssituationer, och uttrycker sig: ”som chef måste man vara mer på tå”.

Andersson anser att man som chef blir mer alert automatiskt eftersom man märker att personer mår dåligt: ”det är viktigt att man som chef är medveten och tar hänsyn till hur förändringen påverkar alla”. Andersson fortsätter med att förklara att det är viktigt att försöka hålla en spänst i organisationen så att verksamheten fungerar och fortsätter: ”vi får ju inte tappa tempo så att kunderna drabbas av förändringen”.

Båda avdelningscheferna menar att det viktigaste för att minska motstånd vid

förändringar är information. Andersson uttrycker sig: ”i god tid och hela tiden hålla alla

berörda informerade – det är det viktigaste – alla vill veta vad som händer och det är en

mänsklig rättighet som vi har”. Det är viktigt att inte medvetet undanhålla någon

information eftersom det då lätt blir en massa prat. Andersson menar att man som chef

naturligtvis glömmer att informera ibland och att detta är ett mänskligt beteende: ”chefer

är precis som alla andra – vanliga människor”. Bengtsson framhåller även ärlighet som

en viktig faktor för att inte skapa motstånd. Ledningen måste vara ärlig förklarar

Bengtsson, och tydliggör: ”om jag inte kan svara på något då måste jag ju säga att jag

inte vet, och inte fabla om något annat”. Andersson framhåller kommunikationen mellan

chef och medarbetare och anser att om motstånd redan existerar så måste man som chef

prata med respektive person. ”Jag måste få dem att förstå, så att inte deras oro sprider

sig till andra.” Det är just att dämpa oron som Andersson menar är syftet med

EMPIRI

kommunikationen: ”folk vill veta – hur påverkar förändringen mig, hur kommer det att gå?”. Under förändringarna höll stormarknadschefen ett informationsmöte en gång i veckan med alla i organisationen, där även facket deltog. Bengtsson berättar att när ledningen skulle lämna besked till de enskilda individerna angående avsked användes en checklista för att ledningen lättare skulle kunna hantera denna svåra situation och vara väl förberedd.

Andersson framhåller att kommunikationen med medarbetarna på sin avdelning sker när som helst, och ger ett tydligt exempel: ”jag pratar oavsett när det är, exempelvis tisdag klockan 14.32.”. Andersson menar att det sker en öppen kommunikation på avdelningen och denna öppenhet medför ett bättre klimat på avdelningen. Andersson vill även framhålla vikten av att medarbetarna får känna sig delaktiga så långt som det bara är möjligt: ”medarbetarna får naturligtvis vara delaktiga i vissa frågor, det sker ju en öppen tvåvägskommunikation”. Här gäller det för ledningen att vara lyhörd eftersom det kan finnas viktiga saker som kommer upp. Andersson förklarar vidare att i vissa stora frågor handlar det dock mest om företagets och fackets medverkan, exempelvis när det handlar om lagstadgade turordningsregler.

Bengtsson berättar även om hur man agerat vid en mindre förändring. En avdelning ska införa nya rutiner eftersom de nuvarande rutinerna inte har fungerat tillfredsställande.

Bengtsson märkte att om chefen själv tog fram rutiner för hur medarbetarna skulle utföra arbetet blev följden att rutinerna inte efterföljdes. Därför valde avdelningschefen att prova något nytt. Det har hållits tre speciella möten där medarbetarna fick lämna önskemål på rutiner och i dagsläget sker en sammanställning av vilka rutiner som ska appliceras. Bengtsson säger: ”alla har fått säga vad de tycker och då är det mycket lättare för dem när jag sedan går ut och säger: - så här gör vi”.

4.2 Vattenfall Service Nord AB

Vattenfall Service Nord AB är ett fristående dotterbolag som till 100 procent ägs av Vattenfall AB. Vattenfall Service Nord AB är ett servicebolag där verksamhen består av underhåll av elanläggningar, el- och optofibernät samt produktionsanläggningar.

Verksamheten inriktar sig på industriellt underhåll norr om Dalälven. Till 65 procent sker underhållet inom Vattenfall AB och resterande 35 procent åt andra industrier, exempelvis Svenska Kraftnät. Organisationen omsätter cirka 800 Mkr och har cirka 640 anställda.

Ledningsgruppen inom Vattenfall Service Nord AB består av VD och samtliga resultatenhetschefer, totalt 8 personer. Se Bilaga C för organisationsschema. Vi har intervjuat VD Fredrik Holmgren och personalchef Berndt Degerfalk som båda sitter med i ledningsgruppen.

4.2.1 Vilka förändringar har intervjupersonerna varit med om?

VD Holmgren och personalchef Degerfalk berättar om en stor omorganisering som

inleddes år 1999. Denna omorganisation innebar att Vattenfall Service Nord AB skulle

förändra sig från att vara förvaltare åt Vattenfall AB:s anläggningar till att bli ett

entreprenadbolag. Entreprenörskapet innebar att organisationen inte bara skulle sköta

EMPIRI

underhåll åt Vattenfall AB utan även åt den externa marknaden. Omorganisationen innebar stora förändringar för de inblandade eftersom den starka teknikkulturen som fanns inom Vattenfall skulle justeras till en entreprenadkultur. Holmgren och Degerfalk berättar även om att de har medverkat i ett flertal mindre förändringar, exempelvis vid införandet av dagboksanteckningar som används till underlag för fakturering.

4.2.2 Hur visade sig motstånd i organisationen?

Både Holmgren och Degerfalk menar att Vattenfall Service Nord AB:s ledning har som ambition att det ska vara ett öppet klimat inom organisationen som uppmuntrar medarbetarna att våga ta upp diskussioner. Holmgren och Degerfalk anser att det i dagsläget finns ett öppet klimat. De menar vidare att diskussionerna är ett tecken på att det finns orosmoment kring aktuella och kommande förändringar. Holmgren menar att diskussionerna visar på ett engagemang, och ett sådant motstånd är positivt för organisationen – ”motstånd är sunt, det visar på engagemang”. Degerfalk förklarar att serviceföretag ska ha engagerade medarbetare. Vidare berättar Holmgren att motstånd upptäcks med ”känslan” och att det mestadels är cheferna längre ner som märker motståndet först. Holmgren lyfter även fram att det kan finnas motstånd på chefsnivå vilket kan få följden att förändringsprocessen fördröjs. Förändringsprocessen kan

”stoppas upp” på chefsnivå ifall inte alla chefer har accepterat och tagit till sig den nya strategin – att vara entreprenörer. Degerfalk ger ett bildligt exempel: ”cheferna går och drar armarna efter sig”.

4.2.3 Bakomliggande orsaker till motståndet

Holmgren anser att det finns tre viktiga faktorer till motstånd. Dessa faktorer är att individer känner rädsla och oro för vad som kommer, att det saknas tro på förändringen samt bristande kommunikation. Att rangordna dessa faktorer är omöjligt menar Holmgren eftersom han anser att de beror på individer och situationer. Degerfalk tillägger att det tydligt framgår att det finns informella ledare som påverkar individer. De som vill genomföra en förändring törs inte kliva fram. Därmed menar han att grupptryck medför ett kraftigare motstånd. Både Holmgren och Degerfalk diskuterar kring huruvida individer känner sig bekväm med dagens situation. De förklarar att individer kan känna sig bekväma eftersom ”de vet vad de har men inte vad de får”.

Degerfalk berättar att medarbetarna idag har ett starkt förtroende för Vattenfall Service Nord AB:s ledning. Det starka förtroendet anser både Holmgren och Degerfalk innebär att organisationen idag inte upplever något tydligt motstånd vid förändringar eftersom medarbetarna litar på ledningens idéer och strategier. Degerfalk berättar att förtroendet för ledningen inte alltid har varit starkt. Vidare förklarar han att när organisationen i början av 1990-talet genomgick kraftiga nedskärningar minskade förtroendet för ledningen och samtidigt ökade motståndet. När strategin ändrades, från att vara förvaltare till att bli entreprenörer, hade förtroendet ökat och Degerfalk säger: ”generellt tyckte de flesta att det skulle bli spännande”.

Holmgren vill även lyfta fram orättvisa som en bakomliggande orsak till motstånd.

Degerfalk kan tydliggöra med ett exempel: ”Porjus-Vuollerim-effekten” och förklarar att

det verkar finnas en upplevd orättvisa och en tävling mellan dessa två stationeringsorter.