Effektiv kontroll- och justerprocess hos Volvo Lastvagnar AB genom införande av Lean production

EXAMENSARBETE

2004:295 CIV

PETTER FLINK JOAKIM JOHANSSON

CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET

Luleå tekniska universitet

Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap, Avdelningen för industriell logistik

Effektiv kontroll och- och justerprocess hos Volvo Lastvagnar AB genom

införande av Lean production

Förord

F

Detta examensarbete har skrivits vid Luleå tekniska universitet, avdelningen för Industriell logistik. Arbetet utgör den avslutande delen av civilingenjörsutbildningen Industriell ekonomi med examensinriktning Industriell logistik.

Syftet med att skriva detta examensarbete är att utveckla förmågan att på ett självständigt och med ett vetenskapligt förhållningssätt, formulera och behandla problemställningar inom logistikområdet. Vidare ska det fördjupa de teoretiska och metodologiska kunskaperna, samt utveckla förmågan att granska och bedöma logistikarbeten.

Detta arbete har pågått från augusti till december 2004 vid Volvo Lastvagnar AB i Göteborg.

Under arbetets gång har våra kunskaper om och bakgrunden till Lean production ökat, samtidigt som vi kommit till insikt om den komplexitet som råder i en tillverkande industri.

Vi vill rikta ett stort tack till alla medarbetare på Volvo Lastvagnar AB som tagit sig tid att svara på våra frågor och därmed på ett väsentligt sätt bidragit till vårt arbete.

Ett särskilt stort tack vill vi rikta till Mikael Järnebratt som varit vår handledare vid Volvo Lastvagnar AB. Din vägledning har varit en förutsättning för detta arbete.

Vi vill också rikta ett särskilt tack till Stefan Svensson, Andreas Nygren och övriga medarbetare på Teknikavdelningen, samt Lars Persson Andre i LB3 för möjligheten vi haft att ställa frågor.

Dessutom vill vi tacka David Fränne och Thomas Carlborg för möjligheten ni gav oss att utföra detta examensarbete.

Slutligen vill vi också tacka Torbjörn Wiberg som varit vår handledare vid Luleå tekniska universitet för handledning och konstruktiv kritik.

Göteborg december 2004

____________________ ____________________

Petter Flink Joakim Johansson

Sammanfattning

S

Detta examensarbete är utfört på Volvo Lastvagnar AB i Göteborg. Där monteras tunga lastbilar för långa och medellånga transporter. Dagens produktionstakt är 104 lastbilar per dag vilket ger en årlig produktion på 19000 fordon.

Efter att en lastbil är monterad utförs kontroller för att säkerställa dess säkerhet och funktionalitet. De kontroller som utförs är bland annat drifttest, test av elektronik samt okulärbesiktning. Under monteringsprocessen och i samband med dessa kontroller upptäcks fel som lastbilen är behäftad med. Då omkring hälften av alla monterade lastbilar har någon form av fel medför det en omfattande justerprocess för att åtgärda dessa.

Syftet för detta arbete är att ge förslag på ett effektivt kontroll- och justerupplägg.

Detta görs genom att ge förslag på en process med visuellt tydlig arbetsfördelning mellan kontroll, montering och justering.

Genomgående för hela arbetet är teorin om Lean production som förespråkar en flödesorienterad process där ständiga förbättringar tillämpas, för att eliminera slöseri.

Arbetet inleddes med en utforskande studie för att identifiera vilka områden som skulle undersökas, vilket sedan åtföljdes av en beskrivande studie för att inhämta kvantitativ data.

Det slöseri som har identifierats är bland annat onödiga rörelser då lastbilarna körs mellan olika justerhallar, onödiga lager då lastbilarna står och väntar på att justeras, samt onödig väntan för personalen då arbetsbelastningen inte är jämn.

För att motverka detta slöseri föreslås en justerprocess som arbetar parallellt med monteringsprocessen. Detta görs genom att akutgrupper i största mån kommer till de lastbilar som det är fel på, vilket kan sättas i motsats till dagens justerprocess där justerkapaciteten är stationerad på fasta positioner. För att akutgrupperna ska hinna utföra justering på monteringsflödet och för att flödet ska röra sig i en jämn takt trots att vissa lastbilar kräver justering, bör buffertar införas med jämna mellanrum.

För att justerprocessen ska fungera anser projektgruppen att det krävs ett tydligt och faktabaserat ledarskap. Detta uppnås med kompetenta ledare inom akutgrupperna. Dessa gruppledare får i sin tur stöd från en planerarorganisation som sammanställer information om processens status. Genom en effektiv kommunikation mellan planerare och gruppledare erhålls möjligheter att styra justerprocessen på ett effektivt sätt.

Abstract

A

This Masters thesis has been performed at Volvo Truck Corporation in Gothenburg, Sweden, where semi trucks are assembled.

This project was accomplished through a thorough research and analysis of the control and repair functions within the truck assembly process over a period of four months, where the project’s aim is to suggest a more effective control and repair process. Currently, controls are executed by test driving, testing electronics, and conducting visual inspections. Upon failure of these tests, the trucks must be repaired. It is concluded; however, that an effective control and repair process would be better accomplished through a clearer work task separation between assembling, controlling, and repairing. Lean Production theories are also greatly implemented throughout the project, which seek to maximize waste elimination and a continuous improvement of processes.

The research project consisted of both an explanatory and a descriptive study.

First the explanatory study identified areas which needed to be investigated further. Next, during the descriptive study the identified areas where investigated more in depth and quantitative data was collected. Finally, the data was entered into a common database, which resulted in a tool to show the existing waste within today’s process.

The identified wastes include: unnecessary movements when transporting trucks between different repair workshops, unnecessary stocks while trucks are waiting to be fixed, and unnecessary waiting for employees due to an uneven workload.

Here it is suggested that these wastes can be avoided through the implementation of a repair process parallel to the assembly process. The object would be to replace the current system in which sufficient time is lost, and employees are required to be available to make repairs at the end of the assembly flow. Instead emergency groups would visit only the trucks that have a failure. Furthermore, buffers must be inserted which would aid the emergency groups and help the flow to proceed in an even pace.

It has also been concluded that in order for the repair process to function properly; a clear information based leadership is needed. Here group leaders should get their support from a planning organization which assembles information on the status of the process. Furthermore, an opportunity to effectively direct the repair process would be made possible through an effective communication between planners and group leaders.

Begrepp och definitioner

B

Andon Signalsystem för att visa statusen på en process.

Bipackning Material som temporärt monteras på chassiet för att spara utrymme under transport av lastbil till kund.

Chassi Bärande ram med hjulaxlar på vilket motor, hytt och flak monteras.

Ekerhjul Speciell hjultyp som är uppbyggd av ekrar och har innerslang för att klara kraftiga stötar vid körning på mycket dåliga underlag.

Gångbord Plåt som monteras på chassi direkt bakom hytt för att chassiet ska kunna beträdas på ett säkert sätt.

Jidoka Japanskt ord för funktioner som gör att

tillverkningsutrustningen automatiskt stannar om fel uppstår.

Justering Arbete för att åtgärda fel på en lastbil. Kan bestå av byte av en komponent, inställning eller montering som inte sker där det är avsett.

Kaizen Japanskt ord för ständiga förbättringar, vilket syftar till att eliminera slöseri i processen.

Kanban Princip för materialförsörjning där den arbetsstation som behöver nytt material skickar ett beställningskort närmast föregående arbetsstation. På så sätt dras tillverkningen fram från behov.

Materialavvikelse Material som inte kan monteras när det är avsett. Detta beror på att materialet är skadat, eller att det saknas. Orsaken till att det saknas är antingen att det inte levererats till fabriken eller att det är på fel plats i fabriken.

Muda Japanskt ord för slöseri, det vill säga allt som inte tillför värde till varan eller tjänsten som produceras.

Omkörning Provkörning av lastbil som spärrjusterats och därför inte provkörts under flödet, vilket i stället måste göras under raster.

Ytterligare en orsak är om ordinarie provkörning inte gett tillfredsställande resultat vilket resulterar i att lastbilen måste provköras på nytt efter justering.

Poka-yoke Att medvetet konstruera och planera produktionen för att förhindra att en produkt monteras på fel sätt.

Rulltest Datorstyrd utrustning för att kontrollera stillastående lastbil

Begrepp och definitioner

Skärmtopp Översta delen av stänkskärmarna, vilka är monterade över hjulen.

Spärrstatus Lastbil med materialavvikelse som förhindrar drifttest eller som inte startar och därför inte kan utföra drifttest får spärrstatus.

Stationstid Den tidsperiod under vilken allt arbete på en station i flödet ska utföras.

Innehållsförteckning

I

1 INLEDNING...1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion... 1

1.3 Syfte ... 2

1.4 Mål ... 2

1.5 Avgränsningar ... 2

1.6 Företagspresentation ... 3

1.7 Disposition ... 3

2 METOD...4

2.1 Forskningsansats ... 4

2.2 Undersökningstekniker ... 4

2.2.1 Fallstudie ...5

2.2.2 Survey...5

2.2.3 Survey riktad mot erfaren personal ...6

2.2.4 Observation...6

2.2.5 Sekundärdata ...6

2.3 Databasbearbetning ... 7

2.4 Metodproblem ... 7

2.4.1 Validitet ...7

2.4.2 Reliabilitet ...8

3 TEORI LEAN PRODUCTION ...9

3.1 Introduktion Lean production ... 9

3.2 Lean production eliminerar slöseri ... 9

3.3 14 principer som utgör basen för Lean production... 11

3.3.1 Princip 1 – Långsiktig filosofi ...11

3.3.2 Princip 2 – Skapa kontinuerligt processflöde...11

3.3.3 Princip 3 – Tillämpa sugande system ...12

3.3.4 Princip 4 – Jämna ut arbetsbelastningen ...13

3.3.5 Princip 5 – Avbryt arbetet när problem uppstår ...13

3.3.6 Princip 6 - Standardiserat arbetssätt...14

3.3.7 Princip 7 – Tillämpa enkla visuella kontrollsystem ...14

3.3.8 Princip 8 – Använd endast grundligt testad teknologi ...14

3.3.9 Princip 9 – Utveckla kompetenta ledare ...14

3.3.10 Princip 10 – Utbilda personalen i företagets filosofi...15

3.3.11 Princip 11 - Respektera företagspartner och leverantörer...15

Innehållsförteckning

3.3.13 Princip 13 – Fatta inte förhastade beslut...15

3.3.14 Princip 14 – Bli en lärande organisation...16

3.4 Tillvägagångssätt... 16

3.4.1 Att komma igång...16

3.4.2 Skapa ett flöde...17

3.4.3 Se helheten...17

3.4.4 Utforma egna processer och verktyg...17

3.4.5 Nya uppgifter för personalen ...19

3.4.6 Långsiktigt arbete ...19

3.5 Verktyg som stödjer införandet av Lean production ... 19

3.5.1 5 S...19

3.5.2 Just-in-time ...20

3.5.3 Poka-yoke...20

3.5.4 Ständiga förbättringar...20

3.5.5 Förebyggande underhåll ...20

3.5.6 SMED...21

4 NULÄGESBESKRIVNING... 22

4.1 Sammanfattning av monteringsprocessen ... 22

4.2 Kontrollflöde före provkörning (del fyra)... 23

4.3 Målarboxar (del fyra) ... 24

4.4 Torkzon... 25

4.5 Provkörning i rulltest (del fem)... 25

4.6 Kontrollflöde efter provkörning (del fem) ... 26

4.7 Justering utanför flödena ... 27

4.7.1 Tungjustering...28

4.7.2 Mekanik- och elektronikjustering innan besiktning ...29

4.7.3 Mekanik- och elektronikjustering efter besiktning ...29

4.7.4 Plåt- och lackjustering ...30

4.7.5 Axeljustering ...30

4.7.6 Kylvätskejustering...30

4.8 Uppställningsplaner... 30

4.8.1 Kallyta...31

4.8.2 A-plan...32

4.8.3 Justerplaner...33

5 PROCESSUTFORMNING ENLIGT LEAN PRODUCTION... 34

5.1 Identifiering av slöseri ... 34

5.1.1 Onödig förflyttning ...34

5.1.2 Onödiga lager...36

Innehållsförteckning

5.1.3 Onödig väntan ...39

5.1.4 Onödiga rörelser och förflyttning ...40

5.1.5 Kassation och omarbetning...41

5.1.6 Överarbetning ...41

5.2 Utarbetning av förslag på ny kontroll- och justerprocess ... 41

5.2.1 Ny kontroll- och justerprocess med Lean production i hela fabriken ...41

5.2.2 Ny kontroll- och justerprocess utan Lean production i hela fabriken ...43

5.2.3 Ny kontroll- och justerprocess anpassad till dagens fabrik...44

6 UTFORMNING AV TILLÄMPBAR PROCESS... 46

6.1 Kontrollflödet och målarboxarna i del fyra ... 46

6.2 Torkzonen och rulltesterna... 47

6.3 Kontrollflödet i del fem ... 49

6.4 Justerprocessen ... 50

6.4.1 Planerarorganisationen...50

6.4.2 Gruppledare för akutgrupperna...51

6.4.3 Rotation mellan att vara planerare och gruppledare ...52

6.4.4 Justerprocess i del fyra...53

6.4.5 Justerprocess i del fem...54

6.4.6 Hantering av materialavvikelser ...55

6.4.7 Andon...55

6.4.8 Visuella hjälpmedel...56

7 SLUTSATS OCH DISKUSSION ... 58

7.1 Effekter vid införandet av föreslaget processupplägg... 58

7.1.1 Justering på flödet...58

7.1.2 Akutgrupper...58

7.1.3 Gruppledare ...58

7.1.4 Planerarorganisation ...59

7.1.5 Materialhantering ...59

7.1.6 Förbättringsarbete...59

7.1.7 Ny rulltest ...59

7.1.8 Organiserade uppställningsytor ...60

7.2 Områden utanför projektets avgränsningar... 60

7.2.1 Vikten av att alla förstår Lean production...60

7.2.2 Eliminera källan till fel...61

7.2.3 Arbetsrotation ...61

7.3 Arbetssätt på lång sikt ... 61

8 REFERENSER... 63

Inledning

1 I

I detta kapitel presenteras bakgrund, problemdiskussion och syfte för examensarbetet.

Därefter redogörs för arbetets avgränsningar och mål. Avslutningsvis ges en presentation av Volvo Lastvagnar AB.

1.1 Bakgrund

Vid slutmontering av lastbilar vid Volvo Lastvagnar AB (Volvo), erfordras alltid ett visst arbete för att kontrollera lastbilens funktionalitet och säkerhet. Tidigare under monteringsprocessen och i samband med denna kontroll upptäcks och rapporteras fel som lastbilen är behäftad med. Dessa fel åtgärdas i en justerprocess som i dagsläget till viss del är integrerad med kontrollprocessen, större fel åtgärdas dock i separata justerhallar. I dagsläget finns ingen tydlig processbeskrivning för hur detta förfarande ska genomföras. Eftersom lastbilsfabriken i Göteborg har en produktionstakt på 104 lastbilar per arbetsdag och att nästan hälften av alla färdigmonterade lastbilar kräver efterjustering medför det en omfattande justerprocess.

Volvo har just påbörjat införandet av Lean production i delar av sin verksamhet. I samband med detta anser företaget att ett behov finns att se över uppkomsten av de avvikelser som uppstår på lastbilarna under monteringen. I väntan på en långsiktig lösning, där problemen ska åtgärdas vid källan, finns ett behov av en effektivare process för att åtgärda de fel som uppstår.

1.2 Problemdiskussion

Ovan nämnda justerprocess anses av uppdragsgivaren vara mycket ineffektiv. Då lastbilen passerat kontrollfunktionen, som är utformad som ett flöde, ställs den på en plan för att vänta, i de fall den ska tas in för justering. Justerprocessen fungerar som en funktionell verkstad där de flesta justermoment har en egen hall. I de fall en lastbil kräver flera olika typer av justering för att bli godkänd, medför det ytterligare förflyttningar av lastbilen. Även strukturen på de uppställningsplaner som används under justerprocessen är ett problem, då lastbilar ofta försvinner i mängden och kräver mycket tid för att lokaliseras.

Att delar av justerprocessen är integrerad i kontrollprocessen medför att det är svårt att se vad som åtskiljer de olika processerna. I förlängningen medför det att det är svårt att genomföra separata förbättringar på någon av processerna.

Ytterligare ett problem är hanteringen av material som saknats eller skadats tidigare på monteringsflödet och som i stället måste monteras i kontroll- och justerprocessen. I dagsläget fungerar inte hanteringen av dessa materialavvikelser tillfredsställande vilket gör att justerarna måste lägga tid på att leta efter ersättningsmaterial.

Inledning

1.3 Syfte

Syftet med projektet är att ge förslag på ett effektivt kontroll- och justerupplägg i enlighet med Lean production.

1.4 Mål

Det framtagna förslaget strävar efter att uppfylla följande delmål:

• Att minimera antalet förflyttningar av lastbilarna under justerprocessen.

• Att åstadkomma ett tydligt och effektivt justerprocessupplägg med specifika ansvarsområden.

• Att ordningsföljden av delmomenten optimeras för att minimera onödigt arbete och ej värdeskapande delmoment under kontroll- och justerprocessen.

• Att finna en lösning för hur uppställningsytorna ska vara orienterade och organiserade för att minimera tiden vid hantering av lastbilarna.

Tillsammans leder dessa delmål till en visuellt tydlig arbetsfördelning mellan kontroll, montering och justering så att arbetssättet lätt kan förbättras. Det ökar också medvetenheten för helheten hos samtliga medarbetarna i företaget.

1.5 Avgränsningar

Slutmonteringen av lastbilar utgörs av ett antal delmoment. Examensarbetet behandlar momenten slutkontroll och justering, vilka internt betecknas del fyra och del fem.

• Monteringsarbete som utförs på lastbilen från det att chassiet är försett med hjulaxlar till dess att den går in i kontrollprocessen, betecknas internt som del ett till del tre. Dessa delar behandlas inte i syfte att minska behovet av justering, utan endast i syfte att underlätta efterkommande justering. Ett parallellt projekt pågår i del ett till del tre för att minska behovet av efterjustering.

• Den materialhantering som behandlas i detta arbete berör inte sådant material som i normalfallet är avsett att monteras i kontroll- och justerprocessen, utan endast hanteringen av materialavvikelser.

• Kontrollflödets olika moment behandlas inte på detaljnivå, utan endast på en principiell nivå, då de kontrollmoment som utförs, ständigt förändras som en följd av produkt- och produktionsförändringar.

• Arbetsorganisationen behandlas endast i de fall då det är en förutsättning för det föreslagna processuppläggets tillämpbarhet.

Inledning

1.6 Företagspresentation

Den första Volvolastbilen tillverkades 1928 i Göteborg. I dag har Volvo produktionsanläggningar i bland annat Sverige, Belgien, USA, Australien, Brasilien och Indien. I dagsläget är Volvo världens näst största lastbilstillverkare med en årlig produktion på 75300 lastbilar och en marknadsandel på 8 % av världsmarknaden. I Europa har Volvo en marknadsandel på 15,2 % av tunga lastbilar och är även här näst störst. Volvo Lastvagnar ingår i Volvo Group som också innefattar Renault Trucks och Mack Trucks och bildar världens näst största lastbilskoncern med en årlig produktion på 125 000 lastbilar. Störst är DaimlerChrysler med en årsproduktion på 155 000 lastbilar. (Volvo Lastvagnar AB, 2004 a)

I Sverige tillverkas hytter i Umeå, motorer i Skövde och i Göteborg sker utveckling och slutmontering av lastbilar. I Göteborg tillverkar man också rambalkar för de lastbilar som monteras i Göteborg och Belgien, dessutom målas axlar för de båda fabrikerna. (Volvo Lastvagnar AB, 2004 b)

Volvo tillverkar bland annat modellerna FL, som används för lokal distribution, FM för distribution över större områden och FH för långdistanstransporter. I Göteborg monteras modellerna FM och FH som levereras till Norden, Storbritannien, Afrika, Asien och Mellanöstern. Av Volvo Lastvagnars 19 000 anställda arbetar 2300 på monteringsanläggningen i Göteborg, vilken levererar 19000 fordon per år. Produktionen är kundorderstyrd vilket medför en stor flexibilitet för kunden då den köper vad den behöver. (Volvo Lastvagnar AB, 2004 b)

Med visionen ”Att värderas som världsledande vad gäller kommersiella transportlösningar” och kärnvärdena Kvalitet, Säkerhet och Miljö verkar Volvo på en marknad som just nu befinner sig i högkonjunktur. Det gör att tillgänglig kapacitet i många delar av verksamheten utnyttjas till fullo och behovet av en effektiv organisation är stort. (Volvo Lastvagnar AB, 2004 a)

1.7 Disposition

Rapporten inleds med en beskrivning av den metod som tillämpats för att uppfylla rapportens syfte. Efter det sker en genomgång av relevanta teorier, som tillsammans med den nulägesbeskrivning som följer ligger till grund för den analys som presenteras i nästföljande avsnitt. Efter det följer ett avsnitt som behandlar hur det som framkommit i analysen kan implementeras. Avslutningsvis förs en diskussion om vilka effekter det presenterade förslaget bör få, samt hur arbetet bör fortgå på lång sikt.

Metod

2 M

I detta kapitel beskrivs vilken forskningsansats som ligger till grund för undersökningen och vilka undersökningstekniker som tillämpas för att samla in information. Även bearbetningen av erhållen data med hjälp av databaser beskrivs. Slutligen diskuteras metodproblem.

2.1 Forskningsansats

Det finns tre typer av vetenskaplig studie; utforskande, beskrivande och orsak- verkan. En utforskande studie består främst av en kvalitativ analys och används för att skapa en större förståelse av ett problemområde. Den utforskande studien förväntas vanligtvis efterträdas av ytterligare undersökningar för att erhålla avgörande stöd för den framkomna slutsatsen. Den beskrivande studien används för att beskriva en population eller företeelse. Den svarar på frågorna vem, vad, när, var och hur. I en studie av typen orsak-verkan undersöks sambandet mellan olika företeelser. (Zikmund, 2000)

Denna studie är både utforskande och beskrivande. Eftersom djupare insikt i och förståelse av processen saknades hos både uppdragsgivare och projektgruppen inleddes denna undersökning med en utforskande studie för att identifiera vilka områden som skulle undersökas för att uppnå projektets syfte. För att stödja framtagandet av förslag baserat på teorier inom området, gjordes sedan en beskrivande studie där kvantitativ data inhämtades.

2.2 Undersökningstekniker

De vanligaste undersökningsteknikerna är experiment, observation, pilotstudie, fallstudie, survey, survey riktad mot erfarna på problemområdet och studie av sekundärdata. (Zikmund, 2000)

Vid den utforskande fasen av undersökningen användes fallstudie, survey och studie av sekundärdata för att erhålla en övergripande bild av verkligheten. Under den beskrivande fasen användes survey, survey riktad mot erfaren personal, observation och studie av sekundärdata. Den beskrivande studiens faktainsamling baserades på aktiviteterna i fabriken under veckorna 39 till 43, vilket i rapporten betecknas undersökningsperioden. I figur 2.1 är tillämpningen av undersökningstekniker illustrerat.

Metod

Figur 2.1 Illustration av de olika undersökningstekniker som tillämpas och i vilken fas av undersökningen de används.

2.2.1 Fallstudie

En fallstudie ger insikt på ett område som sedan kan utvecklas till hypoteser och därmed bidra till att strukturera framtida forskning. (Merriam, 1994) Genom att studera enstaka fall i detalj kan ordningen av händelser och relationer mellan funktioner identifieras. (Zikmund, 2000)

Fallstudien är alltså en bra metod för att snabbt bilda sig en uppfattning av händelserna och relationerna i en process för att förbereda strukturen på den framtida undersökningen. Denna teknik användes därför i den inledande utforskande fasen.

Processen observerades genom att slumpvis följa en lastbils väg genom hela processen. Genom en mindre studie av dessa fall kunde sedan en överskådlig bild av verkligheten skapas för att underlätta vid struktureringen av den efterföljande beskrivande studien.

2.2.2 Survey

Det typiska syftet med en surveyundersökning är att beskriva händelser eller att förstå anledningen till en specifik aktivitet. En surveyundersökning utförs med hjälp av intervjuer eller med enkäter. (Zikmund, 2000)

I den utforskande fasen gjordes en surveyundersökning för att komplettera fallundersökningen som gjordes. Detta gjordes genom informella intervjuer av personalen. Eftersom syftet inte var att få en komplett bild av verkligheten i

Problem

Utforskande

Sekundärdata Fallstudie Survey

Beskrivande

Survey riktad mot

erfaren personal Observation

Förslag Analys

Survey Sekundärdata

Metod

denna fas lades ingen större vikt vid val av respondenter utan personal att fråga valdes slumpmässigt när behov uppstod. Intervjuerna gjordes för att få svar på specifika frågor vid struktureringen av den beskrivande studien, men öppna frågor ställdes också för att möjliggöra synliggörandet av mer dolda aspekter av problemområdet.

Under den beskrivande studien utfördes en surveyundersökning i form av en logglista som de olika funktionerna i justerprocessen skulle fylla i. Kontinuerligt skedde kompletterande intervjuer för att tydliggöra de funderingar som uppstod vid tolkandet av resultatet. Dessa formulär finns i bilaga 1.

2.2.3 Survey riktad mot erfaren personal

En surveyundersökning riktad mot erfaren personal på området består oftast av intervjuer av en eller ett fåtal, på området, särskilt erfarna personer. Vissa formella frågor kan ställas men oftast sker en informell diskussion. Denna teknik är inte tänkt att ligga till grund för några direkta slutsatser utan syftet är att ge idéer kring ett problemområde. (Zikmund, 2000)

I slutet av den beskrivande fasen utfördes intervjuer av personal med god insikt i kontroll- och justerprocessen. Det som framkom i dessa intervjuer kompletterade sedan teorierna vid utformandet av ett förbättrat processupplägg.

2.2.4 Observation

Vetenskaplig observation är en systematisk process där människor, objekt eller händelser dokumenteras utan att kommunikation sker med dessa. (Zikmund, 2000)

Under den utforskande fasen i undersökningen identifierades ett behov av en systematisk observation av vissa objekt. Dessa objekt observerades därför i den beskrivande fasen. Objekt som observerades var till exempel antal bilar på en viss plan och antal arbetskort i ett visst fack. En komplett lista på de observerade objekten finns i datainsamlingsprotokollet i bilaga 2.

2.2.5 Sekundärdata

Sekundärdata är data som har samlats in av någon annan och för ett annat syfte än i det aktuella fallet (Zikmund, 2000). I både den utforskande och den beskrivande fasen användes sekundärdata.

I den utforskande fasen studerades intern data i form av en tidigare kartläggning av kontroll- och justerprocessen. Även extern data studerades översiktligt i form av en litteraturstudie för att kunna styra den beskrivande studiens inriktning i enlighet med teorierna på området.

Litteraturstudien gjordes mer ingående i den beskrivande fasen för att ligga till grund för analysen. Via hemsidor för biblioteken vid Luleå tekniska universitet, Göteborgs universitet och Chalmers tekniska högskola söktes litteratur som

Metod

användes var Lean, Lean production, Lean manufacturing, Toyota Production System, produktionsstyrning och Lean service. Sökorden användes också i artikeldatabaserna Elsevier, Ebsco och Emerald samt de Internetbaserade uppslagsverkan Encyclopedia Britannica Online och Access Science.

Intern data inhämtades i den beskrivande fasen från redan befintliga logglistor i form av pappersformulär vid tungjusteringen och vid planeringsfunktionen.

Information inhämtades även från datorbaserade källor. Följande källor användes:

• Historisk information från Co-pilot som är ett produktionsstyrningsprogram innehållande information om var lastbilen befinner sig i processen.

• Logglistor i excelformat belägna vid del fyra och del fem i monteringen.

• Historisk information från datorerna som styr provkörningen av lastbilen.

• Historisk information från VISP-systemet som är ett system som testar lastbilens funktionalitet elektroniskt under olika steg av produktionen.

2.3 Databasbearbetning

Vid databasbearbetningen användes programmet Microsoft Access för att länka samman information från olika datasystem och de logglistor som personalen fyllt i, på de olika stationerna under kontroll- och justerprocessen. Även programmet BusinessObject användes för att ta fram historisk data från produktionsstyrningsprogrammet Co-pilot.

2.4 Metodproblem

Validitet är undersökningens förmåga att verkligen mäta det man avser att mäta (Ejvegård, 2003). Begreppet reliabilitet är undersökningens förmåga att uppnå ett resultat som skulle samstämma med en senare av annan person utförd undersökning enligt samma metod (Yin, 1994). Målet med reliabilitet är att minimera fel och fördomar i en studie (ibid.).

2.4.1 Validitet

Syftet med den utforskande fasen var att skapa sig en övergripande bild av verkligheten för att identifiera vilken kvantitativ information som behövde samlas in. Fallstudie av enstaka lastbilar gav snabbt en bra bild av processen. Efter studerandet av dessa fall kvarstod vissa funderingar kring hanteringen av möjliga andra fall. En surveyundersökning gjordes då i form av informella intervjuer.

Genom direkta iakttagelser av verkligheten och genom intervjuer av personal arbetande på de berörda avdelningarna erhölls en tillräckligt sanningsenlig bild av verkligheten för att ligga till grund för den fortsatta studien. Därför anses den här fasens syfte vara tillfredställt och därmed anses också att validiteten är hög.

Den beskrivande studiens syfte är att ge beskrivning av verkligheten med kvantitativ data. Eftersom lastbilarnas konstruktion ständigt förändras och

Metod

eftersom arbete ständigt pågår för att eliminera behovet av justeringsarbete är det mycket svårt att få en representativ bild av morgondagens verklighet. Den kvantitativa informationen som samlades in här användes därför inte för att exakt kvantifiera olika behov utan istället för att påvisa möjliga problemområden som måste tas hänsyn till i utarbetandet av förslaget. Den beskrivande studien användes dock också för att påvisa ej tidigare, under examensarbetet, identifierade behov.

Eftersom syftet inte var att ge en statistiskt hållbar kvantifiering anses datainsamlingen uppfylla syftet med undersökningen och validiteten anses därför vara hög.

Genom direkt observation och genom intervjuer med flera medarbetare säkerställdes att de tidstämplar som användes i undersökningen speglade verkligheten. Felaktig fakta eliminerades genom att endast inkludera värden som inte innehöll någon osäkerhetskälla. Med detta menas att en jämförelse gjordes mellan olika oberoende faktakällor för att kontrollera vissa enskilda värdens validitet. Om validiteten inte var tillfredsställande togs dessa värden bort ur faktabasen. Vid tidmätning av delprocesser togs alla tider som inkluderade rast bort, eftersom osäkerheten i rastens längd fanns. I samråd med i processen kunniga medarbetare anses att reduktionen av fakta inte gett upphov till något systematiskt fel. Mätmetoden anses därför spegla verkligheten under undersökningsperioden väl.

2.4.2 Reliabilitet

Efter genomförandet av den utforskande studien jämfördes den med en tidigare på företaget utförd flödeskartläggning. Eftersom de två olika kartläggningarna visade samma sak anses reliabiliteten på undersökningen vara hög. Dessutom ställdes samma frågor till olika personer för att säkerställa en riktig uppfattning.

Vid merparten av intervjuerna var båda gruppmedlemmarna närvarande vilket ytterligare försäkrar att svaren uppfattades rätt.

De formulär som användes i den beskrivande fasen var utformade så att missförstånd skulle undvikas. Personliga instruktioner gavs till alla personer som fyllde i formulären för att säkerställa att detta gjordes konsekvent. Reliabiliteten med detta arbetssätt anses därför tillräckligt hög.

Observationerna bestod av att räkna olika väl avgränsade objekt. Risken för en icke konsekvent observation är därför obefintlig och resultatet är reliabelt.

Informationen som inhämtades från sekundära datakällor innehöll vissa brister när det gäller reliabiliteten, på grund av att dessa inte fylldes i konsekvent. Vissa datakällor fylldes dessutom i felaktigt. Detta upptäcktes dock vid den samkörning av datakällor som gjordes. De felaktiga värdena studerades djupare för att kunna korrigeras och togs bort ur faktadatabasen om detta inte var möjligt. Eftersom den insamlade informationen inte behandlas som statistiskt säkerställd i analysen anses reliabiliteten, efter de korrigeringar som har gjorts, vara tillräcklig.

Teori Lean production

3 T

L

I detta avsnitt presenteras teorierna om Lean production vilka ligger till grund för den fortsatta analysen. Först ges en kort introduktion och därefter visas på fördelarna med Lean production. Vidare presenteras de principer som konceptet bygger på och avslutningsvis beskrivs hur teorierna ska implementeras och några verktyg som kan stödja detta. Vissa delar av detta avsnitt används inte i analysen utan återges endast för att ge läsaren en helhetsbild av Lean productionkonceptet.

3.1 Introduktion Lean production

Toyota Production System, TPS, är förebilden för Lean production. Japanska Toyota började utveckla sitt produktionssystem under 1940-talet. Under 1980- talet spred sig synsättet till USA och Europa och många företag har tagit fram sina egna produktionssystem. (Liker, 2004)

Lean production, som direkt översatt till svenska blir mager produktion, är i stora delar ett sätt att tänka och agera och kräver att samtliga som verkar inom företaget delar det tankesättet. (Womack, 2003)

Ett misstag som många gör är att stanna vid att tillämpa verktyg så som 5 S och Just-In-Time, när Lean production implementeras. Ledningen måste förmedla en kultur av ständiga förbättringar och inse vikten av att ständigt investera i personalen. (Liker, 2004)

Företag som tillämpar Lean production får ett minskat behov av resurser för att framställa samma mängd produkter som innan införandet, bland annat genom minskade lager. Minskade lager frigör kapital och minskar behovet av lokaler.

Minskade lager medför också att produkter inte riskerar att bli liggande i lager och sedan måste kasseras för att de blivit gamla. Det enklare produktionssättet ökar produktiviteten, samtidigt som produktionen blir lättare att planera, vilket kräver mindre pappersarbete. Ytterligare förtjänster av att införa Lean production är ökad kvalitet på det som produceras. (Womack, 2003)

3.2 Lean production eliminerar slöseri

Lean productionfilosofin medför eliminering av muda, vilket är ett japanskt ord för slöseri. Muda är allt som inte tillför något värde till den produkt som kunden kommer att köpa. Det finns två typer av muda. Dels de aktiviteter som inte tillför något värde men som inte kan tas bort omedelbart då de krävs för att till exempel orderhantering och produktutveckling ska fungera. Den andra typen av muda är aktiviteter som enbart är slöseri och som kan tas bort med en gång. (Womack, 2003)

Den andra typen av muda går att dela in i sju underkategorier (Womack, 2003 och Liker, 2004):

Teori Lean production

• Överproduktion – Att producera produkter som inte är styrda av order genererar slöseri i form av för mycket personal, lagerhållning och transportkostnader.

• Kassation och omarbetning – Tillverkning av felaktiga delar och omarbetning av dessa, utbytesprodukter och inspektion är slöseri med tid och resurser.

• Rörelser och förflytning – Alla rörelser som personalen måste göra för att leta efter, sträcka sig efter och stapla komponenter är slöseri. Likaså att behöva förflytta sig för att utföra uppgiften är slöseri.

• Onödiga lager – Lager av råmaterial, produkter i arbete och större lager än vad som är erforderligt av färdiga produkter medför slöseri. Exempel på detta slöseri är längre ledtid, ökad risk för skadat gods, transporter och lagerkostnader. Onödiga lager döljer dessutom problem i form av obalanserad produktion, sena leveranser från leverantörer och långa ställtider.

• Överarbetning – En ineffektiv process på grund av dålig utrustning och en felaktig produktdesign som medför efterbearbetning är slöseri på samma sätt som att framställa en produkt med högre kvalitet än vad som är nödvändigt.

• Väntan – Personal som enbart övervakar en automatiserad process, eller väntar på att börja arbeta med nästa processteg på grund av saknade delar eller maskiner som är trasig är exempel på väntan som är slöseri.

• Materialförflyttning – Förflyttning långa sträckor av produkter i arbete, ineffektiva transporter, transport av färdiga varor in och ut från lager är även det slöseri.

Överproduktion är dock det största slöseriet då det påverkar det övriga slöseriet och leder till än mer slöseri. (Womack, 2003 / Liker, 2004)

När muda av typ två är eliminerat ska fokus läggas på muda av typ ett så att även detta slöseri tas bort från organisationen. Detta kräver ofta större ansträngningar än att eliminera det mer uppenbara slöseriet av typ två. (Womack, 2003)

Lean productionfilosofins syn på slöseri kan till en början upplevas motsägelsefull:

• För att undvika slöseri i form av överproduktion är det mer ekonomiskt att stänga av maskinen och få outnyttjad maskintid, än att producera mot lager. På samma sätt finns det inget värde i att sätta medarbetarna i arbete med att tillverka delar så fort som möjligt, om det inte efterfrågas av kunderna. (Liker, 2004)

• I många situationer är det bra att bygga upp ett litet lager av färdiga produkter för att kunna jämna ut produktionen, i stället för att variera

Teori Lean production

produktionen efter kundernas efterfrågan dag för dag. Detta är grunden för att få ett jämnt dragande flöde med minimerade lager. (Liker, 2004)

• När slöseriet i processen som tillför värde för kunden minskar, blir processen mer störningskänslig och behovet av kvalitativt stöd runtomkring den ökar. Det kan jämföras med en kirurg som utför en krävande operation och som måste få assistans från operationssköterskor för att kunna utföra uppgiften. (Liker, 2004)

En organisation som tillämpar Lean production har system som kontinuerligt minimerar källor till variation i tid och fördröjningar i systemet elimineras systematiskt. (Black, 2002)

3.3 14 principer som utgör basen för Lean production

Lean production utgår som sagt från Toyotas sätt att bedriva produktion. Liker (2004) framhåller 14 principer på vilka han menar att Toyota bygger sin framgång.

3.3.1 Princip 1 – Långsiktig filosofi

Företagets ledarskap ska baseras på långsiktiga mål. Det försvåras dock av investerares krav på kortsiktiga vinster och mål. (Liker, 2004) Företag som hamnar i svåra situationer har ofta en tendens att ta till drastiska åtgärder. Ett exempel på det är att anställa en ny chef som har för avsikt att förändra hela företaget och tro att det ska vända en negativ trend. Ofta är det dock åtgärder som har kortvariga effekter och inom en tid krävs ett nytt grepp. Detta är något som är helt emot den första principen för Lean production. (Womack, 2003)

3.3.2 Princip 2 – Skapa kontinuerligt processflöde

Med en tillverkningsprocess som fungerar enligt flödesprincipen minskas tiden från råmaterial till färdiga produkter. Minskade lager, ökad kvalitet och lägre kostnader är ytterligare fördelar som kan knytas till detta produktionssätt.

Införandet av andra verktyg så som förebyggande underhåll och felsäkring kommer att underlättas av att tillverka enligt flödesprincipen. (Liker, 2004)

Det traditionella produktionssättet med batchtillverkning leder till överproduktion. Detta för med sig att produkterna måste lagras, vilket är något som tar plats och döljer problem i processen. (ibid)

Uttrycket Japanska sjön förklarar på ett visuellt sätt hur lager döljer problem.

Vattnet, som symboliserar lager, döljer grund och rev, vilka är problemen inom organisationen, som båten förr eller senare riskerar att gå på. Genom att sänka vattennivån kommer problemen upp till ytan och de kan rättas till. (Womack, 2003)

Takttid är ett viktigt begrepp vid införandet av ett kontinuerligt processflöde.

Likt en båt med många roddare måste alla delmoment i tillverkningsprocessen

Teori Lean production

arbeta i samma takt. Om någon tar i för mycket kommer roddarna i otakt och båten tappar fart, vilket också är fallet i en produktionsprocess. (Liker, 2004)

Följande sju punkter presenterar fördelarna med enstycksflöde (Liker, 2004):

• Med en produktion som fungerar som ett flöde byggs kvalitet in i processen. Varje operatör granskar produkten innan den skickas vidare till nästa steg och skulle fel uppstå upptäcks det snabbt och kan rättas till.

• Flöde skapar verklig flexibilitet. Om utrustning avsätts för en specifik produktionslinje minskar flexibiliteten att använda dem till andra ändamål.

Ledtiden att tillverka blir dock kortare och flexibiliteten ökar för att svara på nya kundorder och att tillverka det som kunderna vill ha. Order som tar veckor att tillgodose med batchtillverkning kan klaras av på några timmar.

• Produktiviteten ökar. Med enstycksflöde framkommer vilka stationer som har hög belastning och vilka som har lägre. Det är då lätt att se vilket arbete som tillför värde och hur många delmoment och operatörer som verkligen behövs.

• Behovet av lokaler minskar. Med flödesorienterad produktion minskar lager och med det frigörs ytor. För att erhålla flöde måste dessutom maskiner stå tätt ihop, vilket också sparar utrymme.

• Förbättrad säkerhet. Flöde minskar behovet av produkter som ska lagras och transporteras i fabriken, vilket är en säkerhetsrisk.

• Genom att resultatet av arbetet blir tydligt och framkommer snabbt ger det ökad arbetstillfredsställelse hos medarbetarna.

• Då ett flöde minskar behovet av lager minskas lagerhållningskostnaderna.

Flödet bör vara utformat som ett U eller ett L för att de som arbetar med processen ska ha god överblick. Personalen måste dessutom vara utbildad på många olika områden för att kunna sättas in på olika moment beroende på arbetsbelastning. Det möjliggör att om en produktionsstation i normalfallet har två operatörer och efterfrågan halveras, fördubblas tillgänglig tid och en montör kan bemanna hela stationen. Den andra operatören sysselsätts i stället med förbättringsarbete eller utbildning. Om efterfrågan i stället fördubblas, minskas tillgänglig tid i stationen till hälften och fyra operatörer bemannar stationen. (ibid) Sammanfattningsvis leder en flödesorienterad process till att operationer som tidigare varit osammanhängande länkas samman. Det bidrar till ökat lagarbete, snabb återkoppling på tidigare kvalitetsproblem, kontroll på processen och medarbetarna tvingas att tänka efter för att lösa problem själva. (ibid)

3.3.3 Princip 3 – Tillämpa sugande system

I ett system med produktionsceller som är sammanlänkade med ett dragande

Teori Lean production

förädlingskedjan som bestämmer produktionstakten för de tidigare processerna.

(Black, 2002) Det betyder att det är efterfrågan från ett efterkommande steg i förädlingsprocessen som initierar arbetet i en produktionscell och på så vis undviks överproduktion. (Womack, 2003)

I de fall där det inte direkt går att skapa ett dragande flöde helt utan mellanlager är Kanban ett bra sätt att styra storleken på lagren. Ett Kanbansystem är dock inget att vara stolt över, istället måste resurser avsättas för att eliminera orsaken till behovet av lager. (Liker, 2004)

3.3.4 Princip 4 – Jämna ut arbetsbelastningen

Ett produktionssystem som verkar i enlighet med Lean production ska ha ett jämnt och balanserat flöde. På så vis finns det inget behov av att investera i extrakapacitet för att kunna tillgodose tillfälliga efterfrågetoppar. Extrakapacitet är ett slöseri när den inte behövs. Vid varierande efterfrågan rekommenderas ett litet lager av färdiga produkter. Detta är något som motsäger Lean productions övriga principer. Teoretiskt vore det bäst att tillverka enbart mot order, men det uppfyller inte kravet på ett utjämnat flöde. Ett litet lager av färdiga produkter är ofta nödvändigt för att bevara leverantörernas och det egna företagets utjämnade planeringsschema, så att det inte rubbas på grund av tillfälliga toppar i efterfrågan.

Det kan tyckas slösaktigt, men att ha ett litet lager av färdiga produkter är ett avsevärt mindre slöseri än att ha mellanlager i hela produktionen och hos underleverantörer för att kunna tillgodose en varierande efterfrågan. (Liker, 2004)

3.3.5 Princip 5 – Avbryt arbetet när problem uppstår

Jidoka är ett japanskt ord för funktioner som gör att tillverkningsutrustningen automatiskt stannar om det skulle bli fel i tillverkningen. Det är mer effektivt och mindre kostsamt än att inspektera och laga i efterhand. Att använda andon, som är ett signalsystem av ljus och ljud som påkallar operatörens och arbetsledarens uppmärksamhet då något är fel, är ett sätt att uppnå jidoka. (Liker, 2004)

Att stanna hela processen då en del av den får problem är inte hållbart i längden.

För att undvika detta bör små buffertar införas mellan varje station, som är lika stora som den mängd som produceras under en eller två stationstider. Det ger operatören och arbetsledare motsvarande tid att rätta till problem då de uppstår, utan att avbryta arbetet för nästkommande station. (ibid)

Grundläggande för denna princip är att föra upp problemen till yta, göra dem synliga och genast påbörja arbetet med att eliminera orsakerna. En del av det arbetet är införandet av Poka-yoke, vilket betyder felsäkring och ska göra det omöjligt för en operatör att tillverka eller montera en produkt på ett felaktigt sätt.

(ibid)

För att undvika fel inom utvecklingsavdelningen bör många olika förslag utredas grundligt, i stället för att enbart koncentrera sig på ett förslag och sedan komma fram till att det kanske inte är genomförbart. (ibid)

Teori Lean production

3.3.6 Princip 6 - Standardiserat arbetssätt

Grunden för ständiga förbättringar och medarbetarnas utveckling är ett standardiserat arbetssätt, då det är svårt att förbättra en process som inte går att förutse. (Liker, 2004) Det är också viktigt med ett standardiserat arbetssätt för att personalen ska vara flexibel och kunna utföra många olika arbetsuppgifter. Om alla arbetar på samma sätt ger det också slutprodukten en bättre och jämnare kvalitet. (Womack, 2003)

Det som är kritiskt vid införandet av ett standardiserat arbetssätt är att hitta en balans mellan att förse medarbetarna med hållbara rutiner att följa och erbjuda friheten att ta initiativ och att vara kreativ. Kreativiteten behövs för att möta utmaningar i arbetet med att förbättra kvalitet och höja leveransprecision, samtidigt som kostnaderna ska sänkas. (Liker, 2004)

För att det standardiserade arbetssättet ska få genomslag bör det utarbetas av de som arbetar med processen och inte av utomstående, som inte är fullt insatta i arbete. (Womack, 2003)

3.3.7 Princip 7 – Tillämpa enkla visuella kontrollsystem

Att använda enkla visuella indikatorer möjliggör för personalen att på ett snabbt sätt se om processen fungerar som den ska eller om något är på väg att bli fel.

Signalsystemen ska vara placerade där arbetet utförs för att stödja en dragande flödesprocess. Rapporter bör skrivas så kortfattat och koncentrerat som möjligt för att undvika missförstånd. (Liker, 2004)

På order- och produktionsplaneringsavdelningen kan en whiteboard användas för att visa tillgänglig kapacitet och möjligheten att ta emot nya order. Kapaciteten delas upp i avsnitt och när produktionsplanerarna lägger ut en order för produktion markeras kapacitetsåtgången på whiteboarden. Då ser ordermottagarna hur mycket ledig kapacitet som finns tillgänglig och kan på så vis göra en korrekt bedömning då en ny order bekräftas. (Womack, 2003)

3.3.8 Princip 8 – Använd endast grundligt testad teknologi

Denna princip innebär inte att ny teknik utesluts, istället betonar den vikten av att tekniken testas och utreds ordentligt för att säkerställa att den tillför värde till processen. Det ska finnas ett behov i processen för en viss teknik om den ska införas, i motsats till hur det är i många företag där ny teknik trycks på processen.

Vid en närmare undersökning visar det sig ofta sedan att den nya tekniken snarare skapar problem, än löser dem. (Liker, 2004)

3.3.9 Princip 9 – Utveckla kompetenta ledare

För ledare inom organisationen är det viktigt att ha fokus på ett långsiktigt åtagande som syftar till att tillföra värde. Lika viktigt är det att aldrig avvika från företagets principer och att visa för omgivningen att de efterlevs. (Liker, 2004)

Teori Lean production

En bra ledare har ofta arbetat sig upp i organisationen och har därför en god förståelse för processerna. Det är dock viktigt att kontinuerligt återkomma till de processer som tillför värde för att få aktuell kunskap om dem. (ibid)

När ett problem uppstår ska det ses som en möjlighet för en själv och sina medarbetare att lära sig av att lösa problemen. (ibid)

3.3.10 Princip 10 – Utbilda personalen i företagets filosofi

Många av de motivationsteorier som tas upp inom arbetspsykologin är tillämpbara inom Lean production. Maslows behovstrappa är ett exempel. Att inte behöva vara orolig för att förlora arbetet, att ha bra betalt och att ha en säker arbetsplats tillgodoser de lägre nivåerna. En kultur av ständiga förbättringar stödjer de högre behoven. Herzbergs motivationsteorier är ytterligare en teori som är tillämpbar.

Ergonomiskt arbete, visuell ledning och 5S tillgodoser hygienfaktorerna, medan ständiga förbättringar, arbetsrotation och återkoppling vid fel är motivationsfaktorer. (Liker, 2004)

3.3.11 Princip 11 - Respektera företagspartner och leverantörer

Då ett nytt samarbete ska påbörjas med en leverantör kan det vara bra att börja med små order. När leverantören visat att den fullföljer sitt uppdrag ökas orderkvantiteten. För att få en bra relation till sina leverantörer bör företaget bete sig rättvist mot dem och ha en stabil och tillförlitlig process, samt klara förväntningar. För att uppnå ett hållbart resultat är det viktigt att företaget och dess leverantörer utvecklas och växer tillsammans. (Liker, 2004)

3.3.12 Princip 12 - Se och lär på egen hand

För att en beslutsfattare ska förstå problemen och kunna ta rätt beslut är det viktigt att den personligen går ut i processen och iakttar problemen. Tabeller och statistik mäter resultat, men de återspeglar inte detaljer på samma sätt som att se situationen med egna ögon. (Liker, 2004)

3.3.13 Princip 13 – Fatta inte förhastade beslut

För att ett beslut ska få ett brett genomslag i organisationen är det viktigt att uppnå konsensus och att alla alternativ är övervägda. Sedan ska beslutet implementeras snabbt, så att de som berörs ser resultat. Vägen fram till ett beslut är minst lika viktigt som kvalitén på själva beslutet. (Liker, 2004)

Följande femstegsmodell används inom Toyota vid beslutsfattande (ibid):

• Ta reda på vad som verkligen pågår.

• Förstå underliggande orsaker som förklarar ett beteende.

• Överväg flera alternativ och utveckla det bästa grundligt.

• Uppnå samstämmighet med de som berörs av beslutet.

Teori Lean production

• Använd effektiva kommunikationsredskap för att genomföra ovanstående steg.

3.3.14 Princip 14 – Bli en lärande organisation

En lärande organisation har en miljö där människor kontinuerligt ökar sin kapacitet för att uppnå resultat som de verkligen kämpat för, där nya och ickekonventionella sätt att tänka uppmuntras. Det är en miljö där det råder en kollektiv strävan efter att kontinuerligt lära sig att lära tillsammans. (Senge, 1995) Endast genom att alla i företaget arbetar tillsammans för det gemensamma målet går det att uppnå förändring. (Womack, 2003)

Att bli en lärande organisation uppnås genom att reflektera över nuläget och tillämpa ständiga förbättringar. Kärnan i ständiga förbättringar och lärande är ett sätt att tänka och en attityd av självreflektion och självkritik samt ett brinnande intresse för att förbättra. (Liker, 2004)

En metod som kan användas för att finna de bakomliggande orsakerna till ett problem är att fråga varför fem gånger. För varje gång frågan ställs ska svaret komma ett steg närmare kärnan.

3.4 Tillvägagångssätt

Vid implementering av Lean production i en organisation är det av stor vikt att ledningen stöder arbetet. (Womack, 2003) För att ha en grund att stå på måste företagets konkurrensfördelar gentemot övriga aktörer på marknaden fastslås. Det påverkar hur organisationen ska vara utformad. (Krajewski, 2002) Nästa steg är att identifiera värdeflödet i verksamheten och kartlägga detta, det vill säga att få en klar bild av hur produkternas förädlingsvärde förändras genom processen. Det görs genom att följa varje produktfamilj, steg för steg, genom verksamheten.

Utifrån detta blir sedan de aktiviteter som inte tillför något värde synliga. Detta är viktigt eftersom kunden bara är intresserad av slutprodukten och inte är villig att betala för aktiviteter som inte tillför något värde. (Womack, 2003)

3.4.1 Att komma igång

Ett av de svåraste stegen vid införandet av Lean production är att komma igång, då gamla rutiner och åsikter ofta kommer i konflikt med teorierna om Lean production. För den som inte har så stor erfarenhet av Lean production kan det vara av stort värde att ta hjälp av en förändringskonsult. (Womack, 2003)

Som första förändringsprojekt bör ett litet och enkelt problem väljas och genomföras med beslutsamhet om en snabb och omfattande förändring. Det ger då möjlighet att visa snabba resultat, som inte går att ignorera, för resten av organisationen. (Womack, 2003)

- Det är en oljefläck på verkstadsgolvet.

- Varför?

- För att maskinen läcker olja.

- Varför?

- För att packningarna är slitna.

- Varför?

- För att vi köpt packningar som är gjorda av ett undermåligt material.

- Varför?

- För att vi fick ett bra pris på dem.

- Varför?

- Därför att inköpsansvarig utvärderas utifrån kortsiktiga kostnadsbesparande åtgärder.

Teori Lean production

För den ledare som inte kan påverka ett helt företag att implementera Lean production, är det ett första steg att tillämpa det på sin egen avdelning. När sedan resultatet infinner sig får ledningen för resten av företaget se det och kommer med stor säkerhet att börja tillämpa Lean production i de övriga delarna.

(Womack, 2003)

3.4.2 Skapa ett flöde

Den stora förändringen vid införandet av Lean production är övergången från stötvis batchtillverkning till att tillverka en enhet åt gången i ett jämnt flöde.

(Womack, 2003) En förutsättning för detta är att få ner omställningstiden vid övergång från en produkttyp till en annan, så att enstyckstillverkning blir lönsam.

(Krajewski, 2002) För att erhålla ett flöde bör maskiner och arbetskraft organiseras runt produktflödet och arrangeras så att de överensstämmer med operationssekvensen. (Womack, 2003) Med konstant flöde ska sedan produkten röra sig från station till station utan större uppehåll, vilket medför reducerad ledtid och minskade lager. (Krajewski, 2002) Ytterligare ett sätt att öka effektiviteten och förutsättningarna för en flödesprocess är att samla berörda parter runt processen, det vill säga operatörer, produktionstekniker, planerare och underhållsansvariga. Skulle det vara en bullrig process får stödpersonerna arbeta i ljudisolerade rum belägna i direkt anslutning till flödet, för att alla ska se samtliga operationer och statusen på processen på ett snabbt och enkelt sätt. (Womack, 2003)

3.4.3 Se helheten

Vid införandet av Lean production är det självklart att lyssna till medarbetarna som arbetar i produktionen, vilka är experter på det produktionstekniska. Men det är också viktigt att arbetsledningen är handfast då den oftast har en bättre bild över helheten, vilket kan motivera att en enskild arbetsstation inte utförs på det sätt som operatörerna anser vara det bästa. (Womack, 2003)

När sedan produktionen fungerar som ett flöde är det dags att göra en omfattande förändring på kontoret. Det är dock inte alltid lika lätt att se vart arbetet ska påbörjas där. (ibid)

Initialt kommer arbetet med att införa Lean production att styras uppifrån och ner i organisationen. Med tiden kommer dock medarbetarnas medvetenhet om helheten att öka och arbetet kommer att övergå till ett nerifrån-och-upp-initiativ.

(ibid)

3.4.4 Utforma egna processer och verktyg

När en organisation ska införa ett nytt arbetssätt är det vanligt att titta på hur andra har gjort i samma situation. Det är dock något som motsägs av grunderna inom Lean Production. Att se vad andra har gjort för att införa Lean production är slöseri med både tid och energi. Den ska i stället läggas på att se över den egna processen. (Womack, 2003) De flesta processer är unika och köps eller kopieras

Teori Lean production

ett arbetssätt från någon annan organisation går de unika aspekterna förlorade.

(Black, 2002) Det samma gäller vid framtagning och utformning av verktyg.

Generellt sett kan verktyg för specifika uppgifter med flexibla inställningsmöjligheter oftast byggas på ett bättre sätt på egen hand, än om standardverktyg skulle köpas in och modifieras för det specifika behovet. (ibid) Att utforma processerna utifrån sina egna behov och bygga egna verktyg ger bland annat följande fördelar (ibid):

• Flexibilitet hos processer och utrustning så att dessa kan anpassas för många olika produkter. För att uppnå detta krävs att verktyg och fixturer kan ställas om snabbt för befintliga produkter och då nya produkter ska införas krävs det att processerna stöder en snabb modifiering av utrustningen.

SMED-metoden är ett lämpligt verktyg att använda.

• Genom att processerna och verktygen är framtagna efter de behov som finns inom organisationen betyder det att det inte finns outnyttjade funktioner som orsakat muda, det vill säga slöseri, vid framtagandet.

Egenutvecklade maskinerna kan också ha egenskaper som konkurrenterna inte kan få tillgång till genom att köpa standardmaskiner. Egenutvecklade maskiner och processer passar också in i helheten på ett bättre sätt än om de utvecklats var för sig.

• Förebyggande underhåll är en viktig del av Lean production och då maskinerna utvecklas i den egna organisationen kan dessa anpassas för att följa de rutiner man valt för underhåll. På så sätt förebyggs oplanerade driftstopp.

• Med maskiner, hanteringsutrustning och verktyg byggda för processernas behov undviks många produktionstekniska problem. Ett exempel är en process som har en produktionstakt på en minut och innefattar ett uppvärmningsmoment som måste pågå i fyra minuter. Genom att ta fram en utrustning som hanterar fyra enheter samtidigt ger det en medeltid på en minut per enhet, vilket är det samma som produktionstakten.

• Genom att utveckla utrustningen utifrån behoven förenklas ofta införandet av enstycksflöde. Maskiner som finns att köpa på marknaden är ofta utformade för att stödja batchtillverkning. Genom att tillverka enligt produktionstakten och inte fortare kan onödigt slitage på maskiner och utrustning minskas och med det ökas livslängden. Dessutom kan det medföra bättre kvalitet på produkten om arbetet utförs i ett lägre tempo.

• Då processerna kommer att vara under ständig förbättring medför det att maskiner och utrustning kommer att behöva flyttas runt för att uppnå en förbättrad produktionsprocess. För att förenkla detta ska stora otympliga maskiner undvikas och maskinparken förses med hjul.

Teori Lean production

• Utrustningen ska vara lönsam vid alla produktionsvolymer, vilket gör att enkla och slimmade maskiner är att föredra framför stora multimaskiner.

Detta eftersom multimaskiner ofta kräver stora volymer för att vara lönsamma och trots schemaläggning harmoniserar de ofta dåligt med den övriga maskinparken.

3.4.5 Nya uppgifter för personalen

När effektiviseringarna visar sig är det viktigt att omplacera de anställda som blir överflödiga, annars är det svårt att behålla det nya enklare flödet. De som blir överflödiga kommer i stället att behövas inom förbättringsarbetet som ständigt måste fortgå. (Womack, 2003)

3.4.6 Långsiktigt arbete

Att implementera Lean production tar lång tid. Omkring tre år krävs för att få alla delar i systemet att fungera och ytterligare två år åtgår för att lära ut filosofin till så många medarbetare så att systemet fungerar utan större problem. (Womack, 2003)

Då många tillverkande företag bara står för 25-30 % av förädlingsvärdet är det viktigt att få underleverantörerna att också tillämpa Lean production. Utan deras samarbete kommer det inte vara möjligt att erbjuda marknaden en konkurrenskraftig produkt. (ibid)

3.5 Verktyg som stödjer införandet av Lean production

Som tidigare påpekats handlar Lean production till största del om ett sätt att tänka och bete sig. Det finns dock ett antal verktyg att tillgå som möjliggör en resurssnål produktion. I detta avsnitt kommer 5 S, Just-in-time, Poka-yoke, ständiga förbättringar, förebyggande underhåll, och SMED-metoden att tas upp.

3.5.1 5 S

Tekniken 5 S hjälper till att uppnå ett jämnt flöde som följer takttiden, samtidigt som den också hjälper till att göra problem synliga. (Liker, 2004)

De fem S:en är (Womack, 2003):

• Seri – Sortera och eliminera det som inte är nödvändigt

• Seiton – Strukturera och placera rätt sak på rätt plats

• Seiso – Städa och bevara ordningen

• Seiketsu – Standardisera med enkla och visuella regler och informera medarbetarna om dessa

• Shitsuke – Skapa vana och ha självdisciplin att respektera och förbättra standarder

Teori Lean production

3.5.2 Just-in-time

Just-in-time medför ett reducerat behov av utrymme genom att lagren minskar.

Ledtiden minskar och produktiviteten ökar genom ökad utnyttjandegrad av utrustningen. För arbetsledningen minskar pappersarbetet och det är tillräckligt med enkla planeringssystem. (Womack, 2003)

Låga kostnader och jämn kvalitet är konkurrensfördelar som kännetecknar företag som tillämpar Just-in-time. Möjligheten att erbjuda olika varianter beror på graden av flexibilitet som byggts in i systemet. Bilindustrins montera-mot-order- strategi där kunden kan välja färg, tillbehörspaket och motoralternativ är exempel på kundanpassningar som är möjliga att erbjuda med ett Just-in-time-system.

Däremot harmoniserar inte Just-in-time med kundanpassade, individuella order.

(Krajewski, 2002)

3.5.3 Poka-yoke

Att aktivt konstruera och planera produktionen för att förhindra att en produkt monteras på fel sätt kallas Poka-yoke. Det kan dels göras genom att konstruktionen är sådan att en viss del bara kan monteras på ett visst sätt.

Monteringsarbetet kan också utformas så att det inte ska gå att göra fel. Ett exempel är att installera fotoceller som lyser över öppningen på varje låda med komponenter vid arbetsstationen. När en viss produkt ska monteras måste montören ta en komponent ur varje låda och bryter då strålen för de lådorna.

Om sedan montören försöker flytta produkten till nästa station utan att alla komponenter är monterade får montören en signal om att allt inte är monterat.

3.5.4 Ständiga förbättringar

Kaizen är det japanska ordet för ständiga förbättringar vilket syftar till att skapa mer värde genom att eliminera slöseri. (Womack, 2003)

En organisation som tillämpar Lean production strävar efter att uppnå perfektion i processerna, vilket uppnås med ständiga förbättringar. Ständiga förbättringar underlättas om alla medarbetare har översikt över processerna så att de kan upptäcka nya och bättre sätt att skapa värde. Det är också viktigt att personalen är införstådda med att inget blir perfekt, vilket betyder att processen ständigt ska granskas kritiskt. (ibid)

3.5.5 Förebyggande underhåll

I en noggrant balanserad process kan ett maskinhaveri få till följd att en hel fabrik stannar, på grund av att det hänger ihop i ett helt system. (Muther, 2001)

Förebyggande underhåll är ett system av aktiviteter som innefattar detaljerade planerade underhållsaktiviteter som utförs regelbundet, med bestämda intervall.

Det är snarare tiden som passerat sedan föregående underhållstillfälle, än om det finns ett faktiskt behov, som påverkar när det är dags för underhåll. Anledningen

Teori Lean production

till detta är att försöka undvika oplanerade driftstopp genom planerade reparationer och utbyte av komponenter. (Klutke, 2002)

Förebyggande underhåll så som rengöring, justering, byte av delar och smörjning som genomförs regelbundet reducerar risken för maskinhaveri. (Muther, 2001) Ytterligare en fördel med denna strategi är att alla vet när nästa underhållstillfälle kommer att inträffa. Till nackdelarna hör att fullt fungerande delar riskerar att ersättas med defekta. (Klutke, 2002)

3.5.6 SMED

SMED - Single Minute Exchange of Die är en metod som går ut på att så långt som möjligt minska den tid som åtgår för att ställa om från tillverkning av en produkt till en annan, i samma produktionssystem. Målet är att omställningstiden ska elimineras. (Womack, 2003)

Som omställningstid räknas tiden från den sista godkända artikeln av föregående produkt till den första godkända artikeln av nästa produkt. (Lean Enterprise Institute, 2001)

SMED-metoden omvandlar intern omställning till extern omställning. Intern omställning innebär att maskinen måste vara avstängd när dessa utförs. Extern omställning utförs utanför maskinen och pågår medan maskinen arbetar. (ibid) När SMED-metoden tillämpas genomgås följande fyra steg (ibid):

1. Identifiera interna och externa omställningar.

2. Gör om intern omställning till extern i så stor utsträckning som möjligt.

Detta kan göras genom att verktyg och fixturer är förberedda, fästanordningar är förbättrade och inställningar är reducerade. Vidare bör verktyg standardiseras och onödiga rörelser elimineras. Till sist ska testförsök och misstag elimineras.

3. Utveckla standardiserade arbetsrutiner. Omställning ska utföras på likartat sätt varje gång och med liten variation beroende på arbetslag. Personalen skall också uppmuntras att förbättra standardrutiner och mäta förbättringar.

4. Till sist bör hela tillverkningsprocessen bli föremål för regelbunden utvärdering.

SMED-metoden möjliggör (ibid):

• Kortare cykeltid.

• Bättre förmåga att skifta mellan olika produkter.

• Snabbare genomloppstid genom bättre kapacitetsutnyttjande.

• Minskade mellanlager.