Lean Production. Universallösning eller modefluga? : En kritisk granskning av Lean-konceptets innehåll och retorik

ISSN 1654-8213 08/6

Lean Production –

Universallösning eller modefluga?

En kritisk granskning av Lean-konceptets innehåll

och retorik

Jostein Pettersen

S

Lean Production firar sitt 20 års jubileum i år. Trots den långa tiden och kopplingen till Toyotas produktionssystem (TPS) finns fortfarande en hel del förvirring kring konceptets syfte och innehåll.

Syftet med föreliggande rapport är att försöka klara upp en del av denna förvirring och föra en diskussion kring konceptet och den retorik som omger konceptet.

Diskussionerna som förs i rapporten bygger på en litteraturstudie som omfattar den mest centrala litteraturen som rör Lean Production.

Diskussionerna förs i tre steg. Först görs en analys av konceptets homogenitet och huruvida Lean Production kan ses som ett enhetligt koncept. Därefter görs en bedömning av konceptets egenart genom en jämförelse med dess närmsta släkting, Total Quality Management. Slutligen förs en diskussion kring några praktiska frågor kring förutsättningar och konsekvenser för införande av Lean Production i en organisation.

We have to grasp not only the

Know-How but also ‘Know Why’, if we want

to master the Toyota Production System

I

Inledning ...8

Rapportens syfte ...9

Metod...9

Litteraturgenomgång...11

Lean Production – en kort historik ...12

Lean och besläktade koncept...12

Hur kan vi definiera Lean? ...14

Vad är vinsterna med Lean? ...16

En översikt över Lean komponenter ...16

Analys ...19

Lean-konceptets konvergerande validitet...19

Lean-konceptets diskriminerande validitet ...21

Grundläggande antaganden...21

Principer för förändring ...23

Interventioner ...24

Lean och TQM – lika men olika ...25

Hur kan vi förstå Lean? ...26

Lean – en resa mot bättre vetande?...27

Leder Lean till bättre ekonomiska resultat? ...27

LP som det ”enda sättet” ...28

Vilka oönskade konsekvenser kan uppstå? ...29

Hur lyckas man? ...29

Slutsatser ...32

I

Det har nu gått 20 år sedan begreppet ”Lean Production” (LP) lanserades av MIT-forskaren John Krafcik (Krafcik, 1988). Det stora genombrottet för konceptet kom två år senare då Krafciks kollegor skrev boken The machine that changed the world (Womack m.fl., 1990). Boken kom att ha stor betydelse för synen på verksamhetsstyrning, framförallt inom

tillverkningsindustrin.

Här i Sverige har konceptets genomslagskraft växt explosionsartat under de senaste åren. Även om konceptet utvecklades inom bilindustrin och har haft sin största spridning inom tillverkningsindustrin ser vi nu att tjänstesektorn börjar ta efter och att även offentlig verksamhet börjar arbeta enligt Lean-principer.

I och med den enorma uppmärksamhet som finns i media, forskning och näringslivet behövs en kritisk granskning av detta ”nya” konceptet. Med tanke på hur tidigare managementkoncept har kommit och gått är det oundvikligt att ställa sig frågan om LP är ett universalkoncept som förmår att lösa alla tänkbara verksamhetsproblem, eller om det är en ny

modefluga. Vad är kärnan i det som vi kallar Lean?

När man påbörjar forskning som behandlar LP kommer en rad frågor naturligt: Vad är Lean? Hur är Lean definierat? Hur kan Lean relateras till andra management koncept? Vad har Lean gemensamt med andra

managementkoncept? Vad särskiljer Lean från andra koncept? Sökandet efter svar på dessa frågor leder till insikten att de är

utomordentligt svåra att hitta. Det verkar logiskt att ett så utbrett koncept som LP borde ha en klar och koncis definition. Tyvärr är definitionen av Lean Production mycket svårfångad (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006; Engström m.fl., 1996; Lewis, 2000). Vissa författare har därför försökt att skapa fungerande definitioner och på så sätt förtydliga konceptet (t.ex. Lewis, 2000; Hines m.fl., 2004; Shah & Ward, 2007). Tyvärr går dessa definitioner något isär, vilket kan leda till ytterligare förvirring.

En viktig fråga är vilken betydelse konceptets definition egentligen har. Spelar det någon roll hur vi definierar Lean? Det finns ett antal åsikter om detta. Bristen på en tydlig definition får ett antal konsekvenser för

praktiker som vill implementera LP såväl som för forskare som vill fånga konceptets essens. Framför allt leder en bristande definition till

kommunikationssvårigheter (Dale & Plunkett, 1991 refererad av Boaden, 1997). Detta försvårar utbildning inom området (Boaden, 1997),

forskning på ämnet blir svårt (Godfrey m.fl., 1997; Parker, 2003) och det blir svårt att definiera de övergripande målen med konceptet (Andersson m.fl., 2006).

Parker (2003) hävdar att det stora antalet tolkningar av vad LP är gör det svårt att mäta effekterna av konceptet, vilket ökar kraven på forskare att specificera exakt vad de forskar på – vilken variant av LP det handlar om. Karlsson & Åhlström (1996) påpekar att bristen på en definition leder till svårigheter i att avgöra i vilken utsträckning ändringar inom en

organisation är i linje med LP, och följaktligen svårigheter med att bedöma konceptets effektivitet.

R

Denna rapport är framförallt menat som en forskningsöversikt med fokus på Lean och dess tillämpningar. Mer specifikt kommer följande frågor att tas upp:

1. Är Lean Production ett homogent koncept? 2. Vilket syfte och innehåll har Lean Production?

3. Hur skiljer sig Lean Production från andra jämförbara koncept? 4. Vilka positiva och negativa effekter kan förekomma i samband

med ett införande av Lean?

5. Vad krävs för att implementera Lean så att det ger önskvärda effekter för verksamheten?

M

Föreliggande rapport bygger på en litteraturgenomgång som behandlar ett antal publikationer som rör Lean Production. En litteratursökning har gjorts i databaserna ISI och Scopus för att identifiera de mest citerade artiklarna som har ”lean production” eller ”lean manufacturing” med i abstract eller nyckelord. De 20 mest citerade artiklarna togs från respektive databas, vilket resulterade i 37 olika artiklar. Utifrån dessa artiklar har ett antal böcker identifierats som centrala inom området. En sökning gjordes med programmet publish or perish1 för att verifiera deras betydelse.

Den framtagna litteraturen har studerats ingående och analyserats för att ställa innehållet i de olika publikationerna mot varandra och föra en diskussion kring samstämmighet och motsätningar.

Hackman & Wageman (1995) granskade konceptet Total Quality

Management2 (TQM) och frågade sig om TQM verkligen finns eller om

1

”Publish or perish” är ett program som gör citeringsanalyser utifrån databasen Google Scholar

2

På svenska används även beteckningen ”Offensiv Kvalitetsutveckling” eller endast ”Kvalitetsutveckling”

det har blivit en flagga under vilka en potpourri av i grunden orelaterade organisatoriska förändringar bedrivs. Detta är en giltig fråga för alla koncept som liknar TQM, och LP är inget undantag. Genom att följa Hackman & Wageman, leder denna frågan till en utvärdering av konceptets konvergerande och diskriminerande validitet. Hackman & Wageman (1995) definierar dessa två sorters validitet på följande sätt:

Konvergerande validitet speglar graden av vilken [olika] versioner [av konceptet] […] delar en gemensam uppsättning av antaganden och anvisningar. Diskriminerande validitet visar till graden av vilken [konceptet] på ett tillförlitligt sätt kan särskiljas från andra strategier för organisatorisk förbättring. (Hackman & Wageman, 1995: 318, Översatt från engelska)

Innebörden av citatet ovan blir att den diskriminerande validiteten säger oss huruvida konceptet innebär något nytt i förhållande till andra

existerande koncept, medan den konvergerande validitet säger oss om konceptet verkligen existerar.

Den genomgångna litteraturen jämförs genom att lista metoder och tekniker som de olika författarna associerar med LP. Tanken är att

centrala metoder, verktyg eller mål kommer att nämnas av varje författare som skriver om LP. Graden av samstämmighet mellan författarna kring dessa komponenter kommer att vara en indikator för konceptets

konvergerande validitet. Om LP uppfyller detta konvergerande validitetskriterium, kommer en utvärdering av konceptets

diskriminerande validitet att göras utifrån en jämförelse med TQM. Hackman & Wageman (1995) kom fram till att TQM uppfyller båda validitetskriterier, vilket gör det till en bra grund mot vilken LP kan jämföras.

L

De två databassökningarna gav totalt 37 artiklar, av vilka 12 av dem innehåller presentationer av tekniker och/eller övergripande mål som associeras med LP, vilket bidrar till en konceptuell diskussion.

De 12 artiklarna som anses lämpliga för vidare analys är Krafcik (1988), Oliver m.fl. (1996), Sanchez m.fl. (2001), Lewis (2000), Mumford (1994), James-Moore & Gibbons (1997), MacDuffie m.fl. (1996),

Dankbaar (1997), White m.fl. (2001), Hayes & Pisano (1994), Jagdev & Brown (1998) samt Cusumano (1994).

Ett antal böcker dök upp i litteraturgenomgången. En undersökning av böckernas citeringsfrekvens förde till en filtreringsprocess med 13 återstående böcker. Dessa är Womack m.fl. (1990), Womack & Jones (2003), Bicheno (2004), Ohno (1988), Monden (1998), Liker (2004), Feld (2001), Dennis (2002), Schonberger (1982), Shingo (1984), Rother & Shook (1998), Jones & Womack (2002) and Smalley (2004).

Publikationerna av Lean Enterprise Institute (Rother & Shook, 1998; Jones & Womack, 2002; Smalley, 2004) är mycket specifika på särskilda verktyg (i huvudsak värdeflödesanalys), och ansågs därför inte lämpliga för en konceptuell diskussion om LP generellt.

L

P

–

Lean-konceptet har sitt ursprung i den Japanska bilindustrin, närmre bestämt Toyota. Efter andra världskriget strävade Toyota med att få ihop tillräckligt stora volymer för att driva verksamheten på ett

tillfredsställande sätt. För att lära sig mer om biltillverkning besökte representanter från Toyota den tidens ledande billtillverkare – Ford. Efter att ha studerat Fords fabriker ingående, kunde Toyotas representanter konstatera att de inte hade förutsättningar för att bedriva produktionen på samma sätt. Ekonomin och tillgång på råvaror gjorde att Toyota behövde ta betalt för sina bilar innan de tillverkades samt att maskiner skulle behöva göra flera olika saker. Detta medförde enorma krav på att hålla nere ställtider, ledtid och olika former av slöseri i Toyotas fabriker (Liker, 2004). Utifrån dessa förutsättningar arbetade pionjärer som Taiichi Ohno och Shigeo Shingo med att utveckla Toyotas produktionssystem – TPS. Arbetet med att utveckla TPS pågick i 30 år innan övriga världen började visa sitt intresse (t.ex. Schonberger, 1985). Systemet dokumenterades även av systemarkitekterna själva (Shingo, 1984; Ohno, 1988) och senare av den japanske forskaren Monden (1994).

På åttiotalet gjorde amerikanska MIT3 en stor internationell

forskningsstudie mot bilindustrin – International Motor Vehicle Program (IMVP). I studien jämfördes olika biltillverkare och slutsatsen var att de japanska bilföretagen (och särskilt Toyota) visade bättre resultat för de nyckeltal som behandlades i studien. En aspekt som uppmärksammades var den låga lagernivån i en del japanska företag, vilket ledde till

distinktionen mellan buffrade (eng: buffered) och slanka (eng: lean) produktionssystem (Krafcik, 1988).

L

En forskarkollega sa vid ett tillfälle att alla managementkoncept är ett resultat av empiriska studier baserade på ett slumpmässigt urval av en, med vilket han menade att Toyota är inspirationskällan för det mesta. Åsikterna går kanske isär ifråga om andra koncept, men vad gäller Lean finns inga tvivel om att Toyota är Förebilden med stort F. Under IMVP-studien blev forskarlaget starkt inspirerade av Toyotas produktionssystem (TPS), vilket omfattar det mesta av idéerna som omger LP (jfr. Liker, 2004).

Begreppet ”Lean Production” myntades av Krafcik (1988). Han använder termen lean production systems som kontrast mot buffered production

3

systems, vilket syftar till två olika perspektiv på hur säkerhetslager

hanteras. I Womack m.fl. (1990) och senare texter kontrasteras gärna lean och massproduktion, vilket antyder en mycket mer revolutionerande skillnad. Denna distinktion har ifrågasatts starkt från flera håll (Williams m.fl., 1992; Berggren, 1992).

Lean kommer från den produktionsinriktade traditionen JIT, Just in Time (Monden, 1998; Ohno, 1988; Shingo, 1984) och har divergerat till den mer omfattande filosofin ”Lean thinking” (Womack & Jones, 2003), den övergripande verksamhetsfilosofin ”The Toyota way” (Liker, 2004) samtidigt som det ursprungliga produktionsorienterade synsättet fortlever (Bicheno, 2004; Nicholas & Soni, 2006).

På senare år har ett antal forskare presenterat Lean som ett övergripande koncept som innefattar andra större managementkoncept. Detta fenomen som på engelska kallas bundling har diskuterats av Shah & Ward (2003; 2007) och Hines m.fl. (2004). Enligt Shah & Ward (2003) består LP av TQM, Human Resource Management (HRM), Totalproduktivt underhåll (TPU/TPM) i tillägg till de ursprungliga Lean praktikerna som relateras till JIT. Bicheno (2004) skriver att ”lean är kärnan”, genom vilket han antyder att andra managementkoncept inte är olika, men enbart

H

L

?

Ett första steg i analysen av LP är att diskutera hur konceptet definieras. I stort kan det sägas att författare som skriver om LP fokuserar på olika saker, och lyfter fram olika syften med konceptet, vilket gör att det finns ett antal olika idéer om konceptets innebörd. En av huvudanledningarna till förvirringen kring vad LP är härstammar från diskussionen om LP som filosofi (jfr. Womack & Jones, 1996) gentemot ”Toolbox Lean” (jfr. Bicheno, 2004). Det finns ingen inneboende motsättning mellan dessa. Båda är korrekt, men inte uteslutande. Det finns en filosofisk såväl som en verktygsinriktad dimension av LP. Mer korrekt skulle vara att säga att ”Lean” inte finns i systemet, men snarare i resultaten. Lean är inte en handling, utan ett tillstånd. Man gör inte Lean, det är någonting man är eller blir (jfr. Liker, 1998). Den filosofiska delen av Lean fokuserar på detta tillstånd av ”slankhet” (eng: leanness), medan verktygslådan innehåller verktygen som kan hjälpa en att uppnå det tillståndet. Att applicera verktyg utan mål kommer resultera i förvirring och brist på samordning. Att ha mål och filosofier utan medel för att realisera dem är inte mer än fantasier. Med andra ord finns det behov av både verktyg och filosofi för att bli ”Lean”.

Indelningen av LP i de två delar diskuterade ovan har fört till

diskussioner om vilken som är mest korrekt. Som diskuterats ovan finns två huvudsakliga traditioner inom Lean; en verktygsfokuserad och en filosofisk tradition. Ett vanligt uttalande bland förespråkare för en

filosofisk approach till LP är att ”Lean är mer än en uppsättning verktyg” (t.ex. Bicheno, 2004). Det finns också en annan uppfattning som

argumenterar för en mer praktisk och projektbaserad approach som säger att ”Lean är en uppsättning av verktyg för att bekämpa slöseri”. Denna typ av uttalande är svår att hitta explicit i akademiska texter, men mycket vanlig bland vissa praktiker. Perspektivet kan även antas finnas bland författare av litteratur med starkt fokus på verktyg (t.ex. Nicholas & Soni, 2006).

Enligt Hines m.fl. (2004) existerar LP på båda nivåer, med både strategiska och operativa dimensioner, varför inget av perspektiven är mer korrekt än det andra. Utöver detta kan LP sägas ha både en filosofisk och en praktisk dimension (Shah & Ward, 2007). Genom att anpassa och kombinera de fyra dimensionerna som föreslås av Hines m.fl. (2004) och Shah & Ward (2007) kan LP karakteriseras på fyra olika sätt (figur 4, nästa sida).

Termerna praktisk och filosofisk ersätts med termerna performativ och ostensiv. Termerna operativ och strategisk ersätts med termerna diskret och kontinuerlig. Termen ostensiv antyder en ändring från allmän filosofi

till sådant som endast kan definieras genom exempel, medan performativ och praktisk fokuserar på sådant som görs. Termen diskret antyder ett fokus på isolerade händelser, till exempel enskilda förbättringsprojekt som använder ”verktygslådan för Lean” (jfr. Bicheno, 2004; Nicholas & Soni, 2006), eller det slutliga tillståndet slankhet (jfr. engelskans

leanness, Krafcik, 1988). Som en kontrast används termen kontinuerlig för att indikera ett processorienterat angreppssätt, med fokus på

kontinuerliga insatser, såsom filosofin ”lean thinking” eller ”The Toyota Way” (jfr. Womack & Jones, 2003; Liker, 2004) eller processen genom vilken man blir lean (jfr. Liker, 1998; Karlsson & Åhlström, 1996).

Diskret (Operativ) Kontinuerlig (Strategisk) Ostensiv (Filosofisk) Vara Lean (Leanness) Tänka Lean (Lean thinking) Performativ (Praktisk) Göra Lean (Toolbox Lean) Bli Lean (Becoming Lean)

Figur 1. En illustration av fyra definierbara perspektiv på Lean Production. Termerna inom parentes är de som föreslås av Hines m.fl. (2004) respective Shah & Ward (2007).

V

L

?

Det amerikanska LEI4 gör årliga undersökningar kring synen på och kunskapen om Lean. Enligt deras undersökning från 2007 slås det upp som ett stort problem att Lean huvudsakligen ses som en metod för kostnadsreduktion. I undersökningen ställdes en fråga om vad respondenterna anser är den största vinsten med LP, genom att markera tre val i en lista av tio val. I figur 2 på nästa sida presenteras de fem parametrar som fick högst betyg. Siffrorna anger den procentuella andelen av respondenterna som gjort markerat respektive alternativ.

0% 10% 20% 30% 40% 50% Kost nadsre dukt ion Öka d ku ndt illfredss tällel se Min skat l age r Öka d pr odu ktkv alitet Öka d p rodu ktiv itet

Figur 2. Enligt det amerikanska LEI’s undersökning från 2007 ses kostnadsreduktion som den största vinsten med Lean. (LEI, 2007a)

I Lean-litteraturen hittar vi olika syften med LP, varav kostnadsreduktion är ett av dem. I den litteratur som ingår i denna litteraturstudie är ett internt fokus något vanligare än ett externt (dvs. kundfokus). Som figur 3 på nästa sida visar är dock inte fördelningen så obalanserad som i LEI’s undersökning.

E

L

Tabellen på nästa sida ger en presentation av de komponenter som är mest frekvent nämnda i de genomgångna böckerna. Komponenter som har diskuterats av färre än tre författare har uteslutits från presentationen. Komponenterna är sorterade enligt hur frekvent de diskuteras av

författarna i litteraturstudien.

4

Womack & Jones (& Roos)

Liker Bicheno Dennis Feld Ohno Monden Schonberger Shingo

Kaizen/Ständiga förbättringar X X X X X X X X X

Ställtidsreduktion X X X X X X X X X

Just in Time produktion X X X X X X X X

Kanban (Behovsstyrd production) X X X X X X X X

Poka yoke (Felsäkring) X X X X X X X X

Heijunka (Produktionsutjämning) X X X X X X X X

Standardiserat arbetssätt X X X X X X X X

Visuell styrning X X X X X X X X

5S (Ordning och reda) X X X X (X) X X X

Andon (Visualisering av problem) X X X X X X X

Låg orderkvantitet X X X X X X X Tidsstudier X X X X X X X Eliminering av slöseri X X X X X X X Lagerreduktion X X X X X X X Leverantörssamverkan X X X X X X Taktad produktion X X X X X X TPM/Förebyggande underhåll X X X X X X Jidoka/Autonomation (Separation av

människa och maskin) X X X X X

Statistisk processtyrning (SPS) X X Nej! X X X

Teamorganisation X X X X X

Bemanningsreduktion X X X X X

100% inspektion X X X X

Layout justeringar X X X X

Hoshin kanri (Måldelning) X X X X

Förbättringsgrupper X X X X 5 varför (Grundorsaksanalys) X X X X Värdeflödesanalys/flödeskartläggning X X X X Utbildning X X X Delaktighet X X X (X) Flexibel bemanning (X) X X X Ledtidsreduktion X X X Process synkronisering X X X Produktionsceller X X (X) Mål Tillverka produkter med färre defekter enligt precisa kundönskemål Enstycksflöde Reducera slöseri och förbättra värde Kundfokus (Hög kvalitet, låg kostnad, kort ledtid) Robust produktion Kostnads-reduktion Eliminera slöseri och reducera kostnader Förbättra kvalitet och produktivitet Kostnads-reduktion genom eliminering av slöseri

Figur 2 (föregående sida) visar några intressanta aspekter om idéerna som associeras med LP. De enda komponenterna som diskuteras av samtliga författare är ”ställtidsreduktion” och ”ständiga förbättringar”, vilket antyder att dessa är centrala för konceptet. Under förutsättning att ”behovsstyrd produktion” kan ses som en delmängd av ”Just-in-time produktion” är även denna komponent täckt av samtliga författare. Felsäkring (poka yoke) och produktionsutjämning (heijunka) verkar också vara centrala komponenter i LP. Detta resonemang leder till en misstanke om att det finns möjlighet att gruppera komponenterna till delkoncept på en något högre abstraktionsnivå, vilket görs i nästa avsnitt.

A

L

-

En förutsättning för att kunna jämföra LP mot andra koncept är att undersöka huruvida LP kan anses vara ett homogent koncept. Denna bedömningen görs utifrån en analys av konceptets konvergerande validitet (se sidan 10).

En granskning av de mål som presenteras i figur 3 lyfter några frågor om LPs konvergerande validitet. Den allmänna åsikten att syftet med LP är att reducera slöseri verkar inte hålla, även om några författare (Bicheno, 2004; Monden, 1998; Shingo, 1984) hävdar detta. I den genomgångna litteraturen finns skillnader i de mål med LP som formulerats. Generellt finns två typer av mål, internt riktade (Liker, 2004; Feld, 2001; Ohno, 1988; Monden, 1998; Schonberger, 1982; Shingo, 1984) och externt riktade (Womack m.fl., 1990/Womack & Jones, 2003; Bicheno, 2004; Dennis, 2002; Schonberger, 1982). Man skulle kunna hävda att

skillnaderna i formulering av mål är mycket små, vilket skulle göra det till en petitess, men ett internt riktat initiativ för att reducera kostnader vill skilja sig avsevärt från ett externt riktat initiativ för att förbättra kundnöjdhet.

Komponenterna som listas i figuren på sidan 17 är i viss mån relaterade till varandra, vilket motiverar en släktskapsanalys. Släktskapsanalys är en metod för att ordna stora mängder information i meningsfulla

grupperingar (se t.ex. Bergman & Klefsjö, 2001). I figur 4 på nästa sida presenteras ett sätt att gruppera komponenterna från figur 3.

Gemensamt begrepp Specifika komponenter Just in Time

(100 %)

Produktionsutjämning (heijunka) Behovsstyrd produktion (kanban) Taktad produktion Process synkronisering Resursminskning (100 %) Låg orderkvantitet Slöseribekämpning Ställtidsreduktion Ledtidsreduktion Lagerreduktion Human Resource management (78 %) Team organisation Utbildning Delaktighet Förbättringsstrategier (100 %) Förbättringsgrupper

Ständiga förbättringar (kaizen) Grundorsaksanalys (5 varför) Felbekämpning

(100 %)

Autonomation (jidoka) Felsäkring (poka yoke) 100% inspektion

Visualisering av problem (Andon) Supply Chain Management

(78 %)

Värdeflödesanalys/flödeskartläggning Leverantörssamverkan

Standardisering (100 %)

Ordning och reda (5S) Standardiserat arbetssätt Visuell styrning

Scientific Management (100 %)

Måldelning (hoshin kanri) Tidsstudier Flexibel bemanning Bemanningsreduktion Layout justeringar Tillverkningsceller Övriga tekniker (56%, 67%) Statistisk processtyrning (SPS) TPM/Förebyggande underhåll

Figur 4. Ett förslag till gruppering av Lean-komponenterna i figur 2. Siffrorna i parentes anger den procentuella andelen av författarna som diskuterar minst en av komponenterna i gruppen.

Genom att gruppera komponenterna ges en mer homogen bild av LP. Förutom tre av grupperna har samtliga författare diskuterat minst en av komponenterna i varje grupp. I gruppen som benämns Human Resource Management har inga av komponenterna diskuterats av författarna Bicheno och Shingo. Författarna Ohno och Schonberger har inte

diskuterat några av komponenterna i gruppen Supply Chain Management. Vidare har de övriga teknikerna något lägre siffror. Detta indikerar att de två grupperna Human Resource management och Supply Chain

vilket strider mot vad Shah & Ward (2003) kommit fram till. Siffrorna är dock rätt höga, vilket antyder att de är viktiga – men inte vitala – delar av Lean konceptet.

Utifrån grupperingen och resonemanget ovan kan LP anses vara ett relativt enhetligt koncept bestående av Just in Time, Resursminskning, Förbättringsstrategier, Felbekämpning, Standardisering samt tekniker för Scientific Management. Enligt resonemanget ovan definierar dessa grupper konceptets innehåll, vilket innebär att konceptet är definierat i operativa termer. Det är dock svårt att formulera en kortfattad och tydlig definition som fångar samtliga element inom LP och integrerar de olika mål som presenteras i den genomgångna litteraturen. Med andra ord kan LP sägas att (knappt) uppfylla kriteriet för konvergerande validitet, även om det inte finns någon tydlig samstämmighet bland författarna om det övergripande syftet med konceptet.

L

-

Slutsatsen från förra avsnittet är att LP kan ses som ett relativt homogent koncept, varför vi kan gå vidare i vår analys. Frågan är då vad som är skillnaden mellan TQM och LP. I det följande avsnittet kommer LP att jämföras med TQM utifrån den analys som gjordes av Hackman & Wageman (1995). Diskussionen förs utifrån tre olika aspekter;

grundläggande antaganden, principer för förändring samt interventioner.

Grundläggande antaganden

Kvalitet

Inom LP verkar kvalitet inte ha samma uppmärksamhet som i litteraturen om TQM. Huvudfokus i Lean-litteraturen ligger på Just in Time (JIT) produktion. JIT antas kunna reducera totalkostnaden, såväl som

synliggöra problem. Detta uppnås genom att minska resurserna i

systemet, så att buffertar inte döljer de problem som uppstår. På kort sikt kommer resursminskningen att direkt reducera kostnader, medan det på lång sikt antas synliggöra problem som finns i produktionen, vilket gör det till en central del i förbättringsarbetet (Shingo, 1984; Ohno, 1988; Krafcik, 1988).

En allmän åsikt är att syftet med LP är att bekämpa slöseri.

Litteraturgenomgången stödjer inte denna åsikt, men slöseribekämpning är definitivt en viktig del av konceptet. Vissa författare hävdar att slöseri elimineras för att öka värdet för kunderna (t.ex. Dennis, 2002; Bicheno, 2004), medan andra menar att det är en strategi för att minska kostnader (t.ex. Ohno, 1988; Monden; 1998). Reduktion av slöseri är också en viktig del av TQM, men under namnet kvalitetsbristkostnader (jfr.

Hackman & Wageman, 1995; Sörqvist, 1998). En viktig skillnad mellan TQM och LP i detta avseende är precisionen i definitionen av slöseri. I största delen av Lean-litteraturen definieras slöseri eller muda genom de sju former5 som utvecklades av Ohno (1988), medan TQM tillämpar en mycket generell definition av kvalitetsbristkostnader, vilken innefattar allt som skulle kunna elimineras genom förbättringar (Sörqvist, 1998). Anställda och kvaliteten på deras arbete

En viktig kritik av LP är att det i allmänhet tar lite hänsyn till de anställdas perspektiv. Anhängarna av LP har oftast ett starkt

instrumentellt och ledningsorienterat perspektiv, och diskuterar gärna anställda som komponenter i produktionssystemet (jfr. Kamata, 1982; Berggren, 1992; 1993).

Den omfattande diskussionen som förs kring jidoka och poka yoke argumenterar för att separera människan från maskinen och utesluta möjligheten för människan att göra fel. Detta kan tolkas som att den anställde inte förväntas kunna producera god kvalitet, vilket således gör det nödvändigt att eliminera möjligheten för mänskliga fel från systemet. Organisationer som system

En sak som LP och TQM har gemensamt är att se organisationen som ett system (Womack & Jones, 2003; Bicheno, 2004). Men det är en viss skillnad i perspektiv mellan de två koncepten. Medan TQM har ett starkt fokus på den interna strukturen och integrationen mellan avdelningar inom organisationen, betonar LP ett supply chain perspektiv, vilket ser de interna produktionsoperationerna som en del av ett värdeflöde, vilket är hela kedjan av förädlingsaktiviteter från underleverantörer till slutkund (Rother & Shook, 1998; Jones & Womack, 2002).

Kvalitet är högsta ledningens ansvar

Detta är ett perspektiv som LP och TQM delar, men återigen med vissa skillnader. TQM-ledare ska skapa strukturer som stödjer de anställda i arbetet med att skapa hög kvalitet (Deming, 1986; Hackman &

Wageman, 1995). Idéen är den samma för LP, men motiveringen verkar bygga på en strävan att eliminera den mänskliga faktorn från systemet genom jidoka och poka yoke (se ovan). Med McGregors terminologi kan man argumentera för att människosynen inom TQM ligger närmre Teori Y, medan den i LP ligger närmre Teori X (jfr. Ezzamel m.fl., 2001).

5

Principer för förändring

Fokus på processer

Inom LP föredras ofta termen värdeflöde (Womack & Jones, 2003). Termen process används vanligen på en lägre abstraktionsnivå, vilken TQM teoretiker skulle benämna delprocess eller aktivitet (jfr. Riley, 1998). Tanken att ledare ska analysera och förbättra processerna och utbilda de anställda delas också av de två koncepten.

Faktabaserade beslut

Litteraturen om LP betonar inte explicit faktabaserade beslut, men detta är implicit i många Lean-verktyg, av vilka många är analytiska verktyg för att åstadkomma JIT produktion. Även om detta är ett delat perspektiv mellan LP och TQM finns en viss skillnad. Inom TQM är analys av variabilitet genom statistiska verktyg ett centralt koncept (Hackman & Wageman, 1995). Inom Lean-traditionen verkar inte detta vara lika viktigt. Faktiskt argumenterar vissa författare mot användandet av statistiska verktyg för att analysera prestanda, och rekommenderar

alternativa verktyg som exempelvis ökad inspektion och visualisering av problem (Dennis, 2002; Liker, 2004).

Lärande och ständig förbättring

Enligt Hackman & Wageman (1995) är TQM ”pro-learning with a vengeance”. Aspekter som rör lärande är starkt betonade inom TQM-litteraturen, medan litteraturen om LP inte lämnar mycket plats åt dessa frågor. Som diskuterat ovan är LP i allmänhet svagare vad gäller frågor som gäller mänskligt beteende, med starkt fokus på instrumentella

tekniker för att förbättra systemets prestanda. Ständiga förbättringar är en central del av LP, vilket indikerar att ett visst lärande måste finnas.

Frågan är däremot vem som lär sig. TQM fokuserar mycket på att stimulera kreativitet och individuella förbättringsinitiativ (Hackman & Wageman, 1995), medan LP framhåller standardisering av arbetet och kollektivt lärande (Niepce & Molleman, 1998; Thompson & Wallace, 1996).

Interventioner

Analys av kundkrav

Kundfokus är ett mycket utmärkande drag hos TQM, där varje förbättring ska baseras på en undersökning av kundens krav, vare sig kunden är intern eller extern. LP lägger inte särskilt stor vikt vid kundbehov. Detta syns tydligt genom granskning av figur 2, där samtliga metoder/tekniker har internt fokus och endast indirekt kan kopplas till kundbehov. Några författare anser att syftet med LP är att göra kunden nöjd (t.ex. Dennis, 2002), men metoder för att analysera kundkrav är synnerligen sällsynta i den genomgångna litteraturen, vilket antyder att detta inte är en typisk Lean-intervention.

Leverantörssamverkan

Leverantörerna anses vara mycket viktigt både inom LP och TQM. Båda koncepten framhäver långsiktiga relationer med leverantörer och att förbättringar bör göras i samarbete med dem.

Förbättringsgrupper

Kvalitetscirklar har en central roll i mycket av TQM-litteraturen och kan användas för problemlösning eller förbättringsaktiviteter. I

Lean-litteraturen diskuteras förbättringsgrupper explicit av ungefär hälften av de studerade författarna. Däremot är dessa grupper ofta implicita i diskussioner om förbättringsaktiviteter.

Vetenskapliga metoder för prestationsmätning och förbättring Både TQM och LP använder ett antal vetenskapliga metoder för att analysera och utvärdera prestationer. Däremot skiljer sig dessa metoder signifikant, och verktygen som associeras med ett koncept nämns i allmänhet inte i litteraturen om det andra konceptet. Syftet med att göra mätningar skiljer sig också. Inom TQM görs mätningar för att identifiera problem och dokumentera förbättringar, medan Lean-teoretiker menar att mätningar ska göras i syfte att planera och synkronisera processer, t.ex. för att bestämma produktionstakt (jfr. Ohno, 1988; Bicheno, 2004). Tekniker för processledning

Som diskuterat ovan används begreppet process på något olika sätt av författare inom TQM och Lean. I Lean-litteraturen presenteras olika tekniker för både övergripande processnivå och individuella aktiviteter. På organisationsnivå kan värdeflödesanalys användas för att belysa flera olika sorters problem i processen (Rother & Shook, 1998). På en mer

operativ nivå används olika tidsstudietekniker, t.ex. så kallade spaghettidiagram (Bicheno, 2004).

Lean och TQM – lika men olika

På en filosofisk nivå har LP och TQM många idéer gemensamt, i synnerhet rörande ständiga förbättringar och systemperspektivet. Däremot skiljer sig koncepten signifikant på en operativ nivå. De grundläggande värderingarna för de två koncepten skiljer sig också en del, särskilt med avseende på mänskligt värde. Slutsatsen från denna del av analysen blir att LP och TQM är skilda från varandra. LP kan alltså sägas uppfylla även det diskriminerande validitetskriteriet.

H

L

?

Enligt diskussionen ovan finns fyra olika perspektiv på Lean, definierat av definitionerna diskret - kontinuerlig respektive ostensiv - performativ. I den genomgångna litteraturen finns ingen allmänt accepterad definition av Lean som spänner över samtliga fyra perspektiv, och formuleringar rörande det övergripande målet för konceptet går isär. Så obekvämt som detta kan kännas för Lean-förespråkare verkar det finnas en relativt stark samstämmighet angående de särdrag som definierar konceptet, nämligen de delkoncept som i denna text benämnts Just in Time, Resursminskning, Förbättringsstrategier, Felbekämpning, Standardisering samt tekniker för Scientific Management. Enligt resonemanget i metodavsnittet (sidan 10) kan vi anse att dessa grupper är centrala för konceptet och att de således definierar konceptet i operativa termer. Följaktligen är LP definierat endast i operativa termer.

Att formulera en definition som fångar alla dimensionerna av Lean är en stor utmaning och måhända en onödig ambition. Enligt Muffatto (1999) och Hines m.fl. (2004) är Lean ett koncept under ständig utveckling, vilket antyder att en ”definition” av konceptet endast kommer att vara en ögonblicksbild av ett rörligt mål, som endast är giltig inom en kort

tidsperiod. Detta kan vara en förklaring till de skenbara skillnaderna mellan författare inom området. Utifrån detta är det svårt att låta bli att lyfta frågan om det är möjligt att ta fram en precis definition av Lean. Man kan också fråga sig om en definition kommer att vara användbar, med avseende på den växlande natur som omger managementkoncept som TQM och Lean. Hursomhelst gör denna text försök att presentera grunderna för Lean Production och framföra dess mest betydande

filosofiska element, och förhoppningsvis därigenom uppklara lite av den förvirring som omger konceptet.

Denna diskussion är giltig först och främst på en konceptuell nivå. När man rör sig i den praktiska verkligheten suddas gränserna ut mellan alla koncept. Det är mycket svårt att hitta någon ”ortodox” variant av det ena konceptet eller det andra. Det man kan observera i verkliga organisationer är oftast en syntes av ett antal olika koncept som har växt fram över

längre tid.

Diskussionen om vilka verktyg som ingår i LP konceptet och vilka som inte gör det är en fråga om vad man föredrar. Verktyg som presenteras i litteraturen är ofta baserade på verktyg som används av Toyota (t.ex. Liker, 2004). Vilka verktyg som används är sekundärt. Först borde en vision av ”slankhet” etableras, och mål för att uppnå det. Därefter bör man välja verktyg som kan hjälpa en att realisera visionen (jfr. Shook, 1998 i Liker, 1998).

L

–

?

L

L

?

Enligt Womack m.fl. (1990) är Lean det överlägset bästa sättet att tillverka saker. Jämfört med traditionell tillverkning hävdar Womack m.fl. (1990) att Lean kräver:

Hälften så mycket arbetskraft i fabriken, hälften så mycket tillverkningsutrymme, hälften så mycket investering i verktyg, hälften så mycket tid för teknikutveckling, hälften så mycket tid för utveckling av nya produkter. (Womack m.fl., 1990, översatt från engelska)

Detta låter onekligen mycket bra. Vilken verksamhet vill inte uppnå sådana effekter? Enligt IMVP studien finns ett positivt samband mellan produktionssystemets ”slankhet” och prestanda (Krafcik, 1988; Womack m.fl., 1990; MacDuffie m.fl., 1996). Men deras metoder har blivit rätt hårt kritiserade av andra forskare. Bland annat anses deras

datainsamlingsmetoder vara inriktade mot andra faktorer än vad IMVP-forskarna uttalar sig om (Williams m.fl., 1992). Vidare anses de kausala sambanden och skillnaderna i resultat vara överdrivna i presentationen av forskningsresultaten – och ännu mer i den generella debatten kring

konceptet (Jonsson, 1995).

Enligt flera författare (Krafcik, 1988; Womack m.fl., 1990; MacDuffie m.fl., 1996) finns en positiv korrelation mellan produktionssystemets ”slankhet” och dess prestanda.6 Detta är dock lite av en hönan-och-ägget situation. Lean Production innebär en reduktion av säkerhetslager, vilket gör produktionssystemet mer känsligt för störningar (Krafcik, 1988; Womack m.fl., 1990). För icke-effektiva produktionssystem leder en sådan reduktion av säkerhetslager till ett mer fragilt system, vilket

följaktligen sänker systemets effektivitet och produktivitet. Detta leder till en signifikant fråga: Innebär Lean Production en ökning i prestanda, eller är hög prestanda en förutsättning för att skapa ett ”slankt”

produktionssystem?

6

I detta fallet används termen ”prestanda” för att sammafatta flera faktorer, som effektivitet, produktivitet och förmåga att hantera produktkomplexitet

LP

”

”

Det finns mycket skrivet om fördelarna med Lean. Det finns många som hävdar att Lean är en förutsättning för överlevnad. Womack m.fl. (1990) menar att

Lean Production kommer att ersätta traditionella tillverkningsmetoder i alla områden av industriella satsningar och kommer att bli en global standard för produktionssystem för det tjugoförsta århundradet. Den världen kommer att bli ett mycket annorlunda och mycket bättre ställe. (Womack m.fl., 1990, s. 278; översatt från engelska)

Det mesta av litteraturen som framhäver dessa synpunkter hämtar oftast sina argument från Toyota eller IMVP-studien (som för övrigt också är tungt inspirerad av Toyota). Studier som undersöker effekten av Lean utanför Toyota ger inget entydigt stöd åt argumenten om konceptets överlägsna ställning (t.ex. Lewis, 2000; Bonavia & Marin, 2006). Enligt Berggren (1995) är den modell som Volvo tidigare använde i Uddevalla och Kalmar minst lika effektiv som Toyotas modell, och dessutom överlägsen vad gäller produktkvalitet och flexibilitet.

Womack m.fl. (1990) hävdar att Lean-principer är applicerbara i vilken industri som helst. Om detta är korrekt borde japanerna rimligtvis ha spritt kunskapen om dessa principer genom all japansk industri. Detta verkar inte vara fallet. De enda ”riktiga” Lean-producenter i Japan finns inom bilindustrin, representerade av t.ex. Toyota, Honda och Mazda, medan andra områden presterar på samma (eller sämre) nivå jämfört med västerländska konkurrenter.7 Detta påpekades för mer än 20 år sedan av Keys & Miller (1984), vilket antyder att principerna för LP inte har fått särskilt stor spridning utanför bilindustrin. Cooney (2002) anser att möjligheten att bli ”lean” (särskilt genom JIT) till stor del beror på affärsförutsättningar som inte alltid finns, vilket begränsar konceptets ”universalitet”. Även detta är ett starkt argument för en

anpassningsinriktad inställning till LP.

De flesta Lean-anhängare argumenterar för konceptets universalitet (t.ex. Womack m.fl., 1990). Monden (1983) delar denna åsikt, men hävdar att två grundläggande principer krävs för att få systemet att fungera – en nära relation mellan tillverkare och leverantör och en relation mellan chef och medarbetare enligt japansk modell. I nordiska länder (och särskilt

Skandinavien), finns en stark tradition för platta organisationer och autonoma grupper, vilket är i konflikt med den japanska hierarkin och uppifrånstyrning. Om Monden har rätt i sitt uttalande kommer det

7

innebära stora svårigheter med att implementera Lean i länder som har denna tradition.

Hur omöjlig kombinationen av den sociotekniska traditionen och Lean må verka, har många författare försökt att kombinera de två koncepten och hävdar att detta kommer att bli en överlägsen ny produktionsfilosofi (Dankbaar, 1997; Niepce & Molleman, 1998). I våra nordiska länder skulle LP och sociotekniken kunna kombineras genom en

vidareutveckling av våra traditioner kring ”det goda arbetet”. På så sätt kanske Lean kommer att följa samma utveckling som TQM, så att vi i framtiden kommer att se distinkt skilda japanska, amerikanska och skandinaviska traditioner av Lean.

V

?

Den huvudsakliga inspirationskällan för LP, Toyotas produktionssystem (TPS) har fått mycket negativ uppmärksamhet över åren, med särskilt fokus på belastningen på produktionspersonalen (t.ex. Kamata, 1982; Berggren, 1992; Conti m.fl., 2006).

Kritiker av LP anser att konceptet innebär en utarmning av

arbetsuppgifter och ett hänsynslöst utnyttjande av personalen, vilket gav LP nidnamnet ”Mean Production”.

Genom noggrann granskning av litteraturen om LP kan man skönja ett mycket instrumentellt synsätt, där personalen ses mer som en resursbank än som enskilda individer. En alltför okritisk tolkning av denna litteratur leder därför till en stor risk för att det uppstår problem av den sort som kritikerna av konceptet framför.

H

?

Hur man får till en lyckad förändring är en fråga som diskuterats intensivt sedan organisationsforskningens begynnelse. Endast en tredjedel av alla förändringsinitiativ leder till önskade resultat, vilket innebär att så många som 60-70 % försök leder till misslyckande (t.ex. Beer, 2003). Detta till trots för alla managementböcker som skrivits och säkerligen lästs av ledare som vill förbättra sina verksamheter. Anledningen till dessa misslyckanden diskuteras flitigt i litteratur om förändringsarbete, och även i undersökningar som Lean Enterprise Institute gjort bland sina medlemmar.

I samma undersökning som presenteras på sidan 16 har problemen vid införande av LP behandlats. Enligt undersökningen anses motstånd mot förändringar – i synnerhet från mellanchefer – utgöra en betydande del av orsaken till problem med att införa Lean.

Mellanchefernas roll i organisatoriska förändringar har betonats av många forskare. I Pettersen (2008) diskuteras mellanchefernas nyckelroll i att förmedla information mellan högre ledning och operativ personal. I och med den stora makten detta ansvar innebär bör betydande resurser läggas ner på att samarbeta med mellancheferna i förändringen.

0% 10% 20% 30% 40% Mo tstå nd från m ella nche fer Bris t på impl eme nte ringsk unsk ap Mots tånd från med arbeta re Mo tstå nd fr ån ar bets leda re Avsa knad av k ris Återg ång ti ll ga mma lt arbe tssä tt

Figur 5. Enligt LEI’s undersökning från 2007 anses motstånd mot förändringar vara det största problemet vid införande av Lean. (LEI, 2007b)

Praktiker som ämnar införa Lean Production ställer sig ofta frågor om vilka förändringar som krävs samt vilka krav ställs på personalen och ledarskap. Svaret är lika enkelt som självklart: Det beror på vilken variant av Lean man vill ha. När man beger sig ut på en resa mot Lean är det viktigt att uppmärksamma de olika perspektiv som finns på konceptet. Att lyfta medvetenheten om dessa skillnader kan hjälpa till att förtydliga budskap och undvika meningsskiljaktigheter om vilket koncept organisationen implementerar.

LP skiljer sig signifikant från sin närmsta släkting TQM, vilket leder till slutsatsen att LP är ett eget managementkoncept. Slutsatsen från Shah & Ward (2003) att TQM och andra koncept är delar av Lean stöds inte av föreliggande studie. Detta innebär dock inte att det finns vissa regler för vad Lean kan vara och hur principerna kan tillämpas. Detta är givetvis upp till det enskilda företaget.

Den stora spridningen i presentation av LPs syfte och innehåll som diskuterats i denna rapport borde hjälpa till att motivera en

anpassningsinriktad approach till införandet av konceptet, med en strävan mot att hitta ett produktionskoncept som stämmer överens med de

kontextuella faktorer och tidigare produktionspraktiker som finns inom organisationen. En viktig poäng är att konceptet inte bör kopieras rakt av från en lärobok i tron att det slutgiltiga svaret på alla verksamhetsproblem har hittats. Bättre vore att kritiskt granska de principer som presenteras och göra en utvärdering av hur dessa kan komma till användning i den egna organisationen. Att göra aktiva val rörande värderingar och tekniker borde förbättra chanserna att lyckas med att förbättra

S

Syftet med denna rapport har varit att kritiskt granska Lean Production, både avseende konceptets definition och innehåll samt den retorik som omger konceptet. Nedan följer en sammanfattning av de viktigaste slutsatserna som görs i rapporten.

Någon heltäckande konceptuell definition för Lean Production finns inte. De definitioner som finns är inte entydiga och en del av dem står delvis i konflikt med varandra. Konceptet är endast definierat i operativa termer, det vill säga igenom ett antal metoder som ingår i konceptet. Metoderna har grupperats till delkoncept, vilka i denna rapport namngetts enligt följande: • Just in Time • Resursminskning • Förbättringsstrategier • Felbekämpning • Standardisering • Scientific Management

I motsättning till vad som framhålls av vissa forskare, ingår andra koncept som Total Quality Management (TQM), Human Resource Management (HRM) och Total Productive Maintenance (TPM) inte som delar av Lean Production. Dessa är mer eller mindre fristående koncept som är relaterade till LP. Lean Production är dessutom signifikant skilt från TQM, i synnerhet gällande humanistiska värderingar, vilka är avsevärt svagare i LP jämfört med TQM.

Precis som för definitionerna finns det motsägelser i de mål som

förknippas med konceptet. Målen som beskrivs i litteraturen är antingen inriktade mot att skapa värde för externa kunder eller mot att effektivisera verksamheten och sänka kostnader. Retoriken kring dessa två sorters mål är rätt jämnt fördelat. Däremot är det ytterst lite som rent praktiskt är relaterat till att skapa värde för kunderna, vilket försvagar uttalanden som antyder att Lean Production är ett kundinriktat koncept.

LP kan förstås ur fyra olika perspektiv: (1) Som det slutliga tillstånd verksamheten vill uppnå (att vara Lean); (2) som en process genom vilken verksamheten närmar sig målet (att bli Lean); (3) som en

uppsättning av verktyg för att effektivisera verksamheten (verktygslåda för Lean) samt (4) en övergripande filosofi som ska fungera som en guide i förändringsprocessen (Lean-tänkande).

Generellt brukar författare renodla något av dessa fyra perspektiv. Det är först när de fyra perspektiven sammanförs som en helhetsförståelse för konceptet kan uppnås.

Mycket pekar på att Lean-konceptet bör anpassas till den specifika verksamheten där det ska implementeras. Kontextuella faktorer som har betydelse för tillämpningen av Lean Production diskuteras sällan i

litteraturen. Att direkt kopiera sin strategi från en lärobok kan därför leda till stora svårigheter i implementeringsprocessen.

Slutligen bör det återigen påpekas att resonemangen i föreliggande rapport bygger på de beskrivningar av konceptet som återfinns i konceptlitteraturen. Vad som kännetecknar praktiska tillämpningar av Lean Production är en helt annan fråga.

L

Referenser markerade med en stjärna (*) förekommer i den gjorde litteraturstudien.

*Adler, P. S., & Cole, R. E. (1993). Designed for learning - a tale of 2 auto plants. Sloan Management

Review, 34(3), 85-94.

Andersson, R., Eriksson, H. & Torstensson, H. (2006). Similarities and differences between TQM, six sigma and lean. The TQM Magazine, 18(3), 282-296.

Beer, M. (2003). Why Total Quality Management Programs Do Not Persist: The Role of Management Quality and Implications for Leading a TQM Transformation. Decision Sciences, 34(4), 623-642. *Benders, J., & Van Bijsterveld, M. (2000). Leaning on lean: The reception of a management fashion in germany. New Technology, Work and Employment, 15(1), 50-64.

Berggren, C. (1992). Alternatives to Lean Production: Work Organization in the Swedish Auto

Industry. New York: ILR Press

*Berggren, C. (1993). Lean production - the end of history. Work Employment and Society, 7(2), 163-188.

Berggren, C. (1995). ”The fate of the branch plants – performance versus power”. i: Sandberg, Å. (red.)

Enriching Production: Perspectives on Volvo’s Uddevalla plant as an alternative to lean production,

Aldershot: Avebury

Bergman, B. & Klefsjö, B. (2001) Kvalitet från behov till användning, Lund: Studentlitteratur Bicheno, J. (2004). The new lean toolbox: Towards fast, flexible flow (3rd ed.). Buckingham: PICSIE Books.

Boaden, R. (1997). What is total quality management ... and does it matter? Total Quality Management

& Business Excellence, 8(4), 153-171.

Bonavia, T. & Marin, J. A. (2006). An empirical study of lean production in the ceramic tile industry in Spain. International Journal of Operations & Production Management, 26(5), 505-531.

*Cappelli, P., & Rogovsky, N. (1998). Employee involvement and organizational citizenship:

Implications for labor law reform and "lean production". Industrial and Labor Relations Review, 51(4), 633-653.

Conti, R., Angelis, J., Cooper, C., Faragher, B., & Gill, C. (2006). The effects of lean production on worker job stress. International Journal of Operations & Production Management, 26(9), 1013-1038. Cooney, R. (2002). Is “lean” a universal production system? – Batch production in the automotive industry. International Journal of Operations & Production Management, 22(10), 1130-1147. *Cusumano, M. A. (1994). The limits of lean. Sloan Management Review, 35(4), 27-32.

*Cutchergershenfeld, J., Nitta, M., Barrett, B., Belhedi, N., Bullard, J., Coutchie, C., et al. (1994). Japanese team-based work systems in north-america - explaining the diversity. California Management

Review, 37(1), 42-64.

Dahlgaard, J.J. & Dahlgaard-Park, S. M. (2006). Lean production, six sigma quality, TQM and company culture. TQM Magazine, 18(3), 263-281.

*Dankbaar, B. (1997). Lean production: Denial, confirmation or extension of sociotechnical systems design? Human Resource, 50(5), 567-583.

*Delbridge, R., Lowe, J., & Oliver, N. (2000). Shopfloor responsibilities under lean teamworking.

Human Resource, 53(11), 1459-1479.

Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis, Cambridge: The MIT Press

Dennis, P. (2002). Lean production simplified: A plain language guide to the world's most powerful

production system. New York: Productivity Press.

*Dyer, J. H. (1994). Dedicated assets - japan manufacturing edge. Harvard Business Review, 72(6), 174-178.

Engström, T., Jonsson, D., & Medbo, L. (1996). Production model discourse and experiences from the swedish automotive industry. International Journal of Operations & Production Management, 16(2), 141-158.

*Ezzamel, M., Willmott, H., & Worthington, F. (2001). Power, control and resistance in 'the factory that time forgot'. Journal of Management Studies, 38(8), 1053-1079.

Feld, W. M. (2001). Lean manufacturing: Tools, techniques, and how to use them. Boca Raton: St. Lucie Press.

*Godfrey, G., Dale, B., Marchington, M., & Wilkinson, A. (1997). Control: A contested concept in TQM research. International Journal of Operations & Production Management, 17(6), 558-573. Hackman, J. R., & Wageman, R. (1995). Total quality management: Empirical, conceptual, and practical issues. Administrative Science Quarterly, 40(2)

*Hayes, R. H., & Pisano, G. P. (1994). Beyond world-class - the new manufacturing strategy. Harvard

Business Review, 72(1), 77-86.

Hines, P., Holweg, M., & Rich, N. (2004). Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations & Production Management, 24(10), 994-1011. *Jagdev, H. S., & Browne, J. (1998). The extended enterprise - a context for manufacturing.

Production Planning & Control, 9(3), 216-229.

*James-Moore, S. M., & Gibbons, A. (1997). Is lean manufacture universally relevant? an investigative methodology. International Journal of Operations and Production Management, 17(9), 899-911. Jones, D. T., & Womack, J. P. (2002). Seeing the whole Lean Enterprise Inst Brookline, MA. Jonsson, D. (1995) ”Lean production in the automobile industry: Second thoughts” i: Sandberg, Å. (red.) Enriching Production: Perspectives on Volvo’s Uddevalla plant as an alternative to lean

production, Aldershot: Avebury

Kamata, S. (1982). Japan in the passing lane: An insider's account of life in a japanese auto factory Pantheon Books.

Karlsson, C., & Åhlström, P. (1996). Assessing changes towards lean production. International Journal

of Operations & Production Management, 16(2), 24-41.

*Karlsson, C., & Åhlström, P. (1997). A lean and global smaller firm? International Journal of

Operations and Production Management, 17(10), 940-952.

Keys, J. B. & Miller, T. R. (1984). The Japanese Management Theory Jungle. The Academy of Management Review, 9(2), 342-353

*King, A. A., & Lenox, M. J. (2001). Lean and green? an empirical examination of the relationship between lean production and environmental performance. Production and Operations Management,

10(3), 244-256.

*Krafcik, J. F. (1988). Triumph of the lean production system. Sloan Management Review, 30(1), 41-51.

*Lamming, R. (1996). Squaring lean supply with Supply Chain Management. International Journal of

Operations & Production Management, 16(2), 183-&.

LEI (2007a) Cost Cutting Mistakenly Seen as Lean Production’s Biggest Benefit of Past 10 Years. Lean Enterprise Institute [www.lean.org]

LEI (2007b) New Survey: Middle Managers Are Biggest Obstacle to Lean Enterprise. Lean Enterprise Institute [www.lean.org]

*Lewis, M. A. (2000). Lean production and sustainable competitive advantage. International Journal

of Operations & Production Management, 20(8), 959-978.

Liker, J. K. (1998). Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. New York: Productivity Press

Liker, J. K. (2004). The toyota way: 14 management principles from the World’s greatest

*Lowe, J., Delbridge, R., & Oliver, N. (1997). High-performance manufacturing: Evidence from the automotive components industry. Organization Studies, 18(5), 783-798.

*MacDuffie, J. P., & Helper, S. (1997). Creating lean suppliers: Diffusing lean production throughout the supply chain. California Management Review, 39(4), 118-&.

*MacDuffie, J. P., Sethuraman, K., & Fisher, M. L. (1996). Product variety and manufacturing performance: Evidence from the international automotive assembly plant study. Management Science,

42(3), 350-369.

*Mason-Jones, R., & Towill, D. R. (1997). Information enrichment: Designing the supply chain for competitive advantage. Supply Chain Management, 2(4), 137-148.

Monden, Y. (1998). Toyota production system: An integrated approach to just-in-time (2nd ed.). London: Chapman & Hall.

*Mueller, F. (1994). Societal effect, organizational effect and globalization. Organization Studies,

15(3), 407-428.

*Mumford, E. (1994). New treatments or old remedies: Is business process reengineering really socio-technical design? Journal of Strategic Information Systems, 3(4), 313-326.

*Naylor, J. B., Naim, M. M., & Berry, D. (1999). Leagility: Integrating the lean and agile

manufacturing paradigms in the total supply chain. International Journal of Production Economics,

62(1-2), 107-118.

Nicholas, J., & Soni, A. (2006). The portal to lean production: Principles and practices for doing more

with less CRC Press.

*Niepce, W., & Molleman, E. (1998). Work design issues in lean production from a sociotechnical systems perspective: Neo-taylorism or the next step in sociotechnical design? Human Resource, 51(3), 259-286.

Ohno, T. (1988). Toyota production system: Beyond large-scale production. Portland: Productivity Press.

*Oliver, N., Delbridge, R., & Lowe, J. (1996). Lean production practices: International comparisons in the auto components industry. British Journal of Management, 7(SPEC. ISS.)

Parker, S. K. (2003). Longitudinal effects of lean production on employee outcomes and the mediating role of work characteristics. The Journal of Applied Psychology, 88(4), 620-634.

Pettersen, J. (2008). ”The implementation of lean: Lost in translation?” Helix, Linköpings universitet. Presenterat vid NES2008.

Riley, J. F. (1998) Process Management. In: Juran, J. M., & Godfrey, A. B. (eds.). Juran's quality

handbook. New York: McGraw-Hill

Rother, M., & Shook, J. (1998). Learning to see: Value stream mapping to create value and eliminate

muda. Brookline: Lean Enterprise Institute.,

*Sânchez, A. M., & Pérez, M. P. (2001). Lean indicators and manufacturing strategies. International

Journal of Operations and Production Management, 21(11), 1433-1451.

*Scarbrough, H. (1998). The unmaking of management? change and continuity in british management in the 1990s. Human Resource, 51(6), 691-715.

Schonberger, R. J. (1982). Japanese manufacturing techniques: Nine hidden lessons in simplicity. New York: Free Press.

*Shah, R., & Ward, P. T. (2003). Lean manufacturing: Context, practice bundles, and performance.

Journal of Operations Management, 21(2), 129-149.

Shah, R., & Ward, P. T. (2007). Defining and developing measures of lean production. Journal of

Operations Management, 25(4), 785-805.

*Shaiken, H., Lopez, S., & Mankita, I. (1997). Two routes to team production: Saturn and chrysler compared. Industrial Relations, 36(1), 17-45.

Shimizu, K. (1995). ”Humanization of the production system and work at Toyota Motor Co and Toyota Motor Kyushu”. i: Sandberg, Å. (red.) Enriching Production: Perspectives on Volvo’s Uddevalla plant

as an alternative to lean production, Aldershot: Avebury

Shingo, S. (1984). A study of the toyota production system from an industrial engineering viewpoint. Tokyo: Japan Management Association.

Smalley, A. (2004). Creating level pull. Brookline: Lean Enterprise Institute. Sörqvist, L. (1998). Poor quality costing. Stockholm: Royal Institute of Technology

*Thompson, P., & Wallace, T. (1996). Redesigning production through teamworking - case studies from the volvo truck corporation. International Journal of Operations & Production Management,

16(2), 103-&.

*Weinberg, G. M. (1992). Quality software management (vol. 1): Systems thinking New York: Dorset House Publishing Co.

*White, R. E., & Prybutok, V. (2001). The relationship between JIT practices and type of production system. Omega, 29(2), 113-124.

*Williams, K., Haslam, C., Williams, J., Cutler, T., Adcroft, A., & Johal, S. (1992). Against lean production. Economy and Society, 21(3), 321-354.

*Womack, J. P., & Jones, D. T. (1994). From lean production to the lean enterprise. Harvard Business

Review, 72(2), 93-103.

Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your

corporation New York: Free Press.

Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The machine that changed the world: The story of

lean production. New York: Rawson Associates.

*Wood, S. (1999). Human resource management and performance. International Journal of

Management Reviews, 1(4), 367-413.

*Zhu, Q. H., & Sarkis, J. (2004). Relationships between operational practices and performance among early adopters of green Supply Chain Management practices in chinese manufacturing enterprises.