Strategisk Human Resource Management

(1)

Strategisk Human Resource

Management

– En studie om Coca-Cola Drycker Sverige AB: s

och TV4 AB: s HR-strategier vid olika

konjunkturer

Av: Johanna Sandelius och Emma Sundin Handledare: Karl Gratzer och Besrat Tesfaye

(2)

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till alla er som medverkat till denna magisteruppsats i företagsekonomi.

Vi vill tacka:

Maria Pousette på Coca-Cola Drycker Sverige AB Gun Sundberg på Coca-Cola Drycker Sverige AB

Theresia Häglund på TV4 AB

Ni har bidragit med betydelsefull information för denna studie.

Vi vill även tacka våra handledare:

Karl Gratzer Besrat Tesfaye

Tack för era värdefulla synpunkter.

Dessutom vill vi tacka våra opponenter som givit oss betydande åsikter.

Stockholm den 5 juni 2009

Johanna Sandelius & Emma Sundin

(3)

Sammanfattning

Titel: Human Resource Management – En studie om Coca-Cola Drycker Sverige AB: s och TV4 AB: s HR-strategier vid olika

konjunkturer.

Författare: Emma Sundin och Johanna Sandelius.

Handledare: Karl Gratzer och Besrat Tesfaye.

Institution: Institutionen för ekonomi och företagande, Södertörns högskola.

Kurs: Magisterprogrammet i företagsekonomi, 30 högskolepoäng.

Syfte: Syftet med denna studie är att beskriva och analysera hur två olika organisationer arbetar med strategisk HRM vid högkonjunktur respektive lågkonjunktur.

Metod: För att besvara studiens syfte har vi valt att tillämpa en kvalitativ undersökningsmetod. I studien har både primärdata det vill säga intervjuer samt sekundärdata i form av årsredovisningar,

årsöversikt, hållbarhetsredovisning och hemsidor använts.

Slutsatser: Den första slutsatsen i denna studie är att Coca-Cola Drycker Sverige AB och TV4 AB ser på HRM som mycket betydelsefullt och att medarbetarna är en central tillgång som kan utgöra en konkurrensfördel. Den andra slutsatsen är att Coca-Cola Drycker Sverige AB inte använder olika HR-strategier vid olika

konjunkturer. Emellertid upplever vi att de gör små förändringar i sitt HR-arbete i olika konjunkturer men att de ständigt följer de övergripande HR-strategierna. TV4 AB arbetar på olika sätt med HRM vid olika konjunkturer. Dock följer TV4 AB de

övergripande HR-strategierna oavsett konjunktur. Vår tredje slutsats är att Coca-Cola Drycker Sverige AB använder sig av Commitment HR-strategy och Traditional HR-strategy. TV4 AB använder sig av Commitment HR-strategy och Collaborative HR- strategy. Vår avslutande slutsats är att konjunkturer har betydelse för hur man hanterar strategisk HRM. Vi ser en tydlig skillnad mellan Coca-Cola Drycker Sverige AB och TV4 AB vad gäller strategiskt HRM-arbete i olika konjunkturer. Eftersom de befinner sig på olika marknader som är olika konjunkturkänsliga.

(4)

Abstract

Title: Human Resource Management - A study about Coca-Cola Drycker Sverige AB`s and TV4 AB´s HR strategies in different economic cycles.

Author: Emma Sundin and Johanna Sandelius.

Supervisor: Karl Gratzer and Besrat Tesfaye.

Department: School of Business Studies, Södertörn University College.

Course: Master’s thesis in Business Administration.

Purpose: The aim of this study is to describe and analyze how two different organizations are working with strategic HRM in boom and recession.

Method: To answer the study we have chosen to apply a qualitative research method. Primary data in form of interviews and secondary data in form of annual reports, annual review, sustainability and sites are used.

Conclusions:

The first finding of this study is that both Coca-Cola Drycker Sverige AB and TV4 AB look at HRM as very important, and further that employees are a key asset that can provide a

competitive advantage. The second conclusion is that Coca-Cola Drycker Sverige AB does not use different HR strategies in different economic cycles. They make small changes in their HR- work in different economic cycles, but they consistently follow their overall HR policies. TV4 AB does however work in different way with HRM in different economic cycles, but they also follow their overall HR strategies regardless of the economic cycle.

Our third conclusion is that Coca-Cola Drycker Sverige AB are using the Commitment HR strategy and the Traditional HR strategy. Further that TV4 AB are using the Commitment HR strategy and the Collaborative HR strategy. Our final conclusion is that economic cycles has an impact when dealing with strategic HRM. We see a clear difference between Coca-Cola Drycker Sverige AB and TV4 AB in terms of their strategic HRM-work in different economic cycles related to their respective markets beeing sensitive to market fluctuations in different ways.

(5)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INLEDNING... 1

1.1BAKGRUND... 1

1.2SYFTE... 2

1.3FRÅGESTÄLLNINGAR... 2

1.4DEFINITIONER OCH BESKRIVNING AV BEGREPP... 3

1.5STUDIENS DISPOSITION... 6

2. TIDIGARE FORSKNING ... 8

3. TEORETISK REFERENSRAM ... 11

3.1TEORETISK ÖVERSIKT... 11

3.2SKILLNADEN MELLAN HRM OCH TRADITIONELL PERSONALADMINISTRATION... 12

3.3B^EGREPPETHRM... 13

3.3.1 Definitioner begreppet HRM ... 13

3.3.2 Hård HRM och mjuk HRM ... 14

3.3.3 Relevans begreppet HRM... 15

3.4BEGREPPET STRATEGISK HRM ... 15

3.4.1 Definitioner begreppet Strategisk HRM... 16

3.4.2 Skillnaden mellan strategisk HRM och HRM ... 16

3.4.3 Relevans begreppet strategisk HRM... 18

3.5STRATEGIER OCH HR-STRATEGIER... 18

3.5.1 Strategier... 18

3.5.2 HR-strategier ... 20

3.5.3 Relevans av HR-strategier... 23

4. METOD... 24

4.1KVALITATIV UNDERSÖKNINGSMETOD... 24

4.2DATAINSAMLING... 24

4.3URVAL... 25

4.4I^NTERVJU... 26

4.5M^ETODKRITIK... 27

5. EMPIRI ... 28

5.1FÖRETAGSBESKRIVNING THE COCA-COLA COMPANY OCH COCA-COLA DRYCKER S^VERIGEAB... 28

5.1.1 Coca-Cola Drycker Sverige AB:s ägarförhållanden ... 29

5.1.2 Coca-Cola Drycker Sverige AB:s vision och värderingar ... 29

5.1.3 The Coca-Cola Companys medarbetare/Coca-Cola Drycker Sverige AB medarbetare ... 30

5.1.4 Resultat efter finansiella poster Coca-Cola Drycker Sverige AB år 2002-2007 .. 31

5.1.5 Konjunkturpåverkan Coca-Cola Drycker Sverige AB åren 2002-2007 ... 32

5.2I^NTERVJUC^OCA-C^OLAD^RYCKERS^VERIGEAB... 33

5.2.1 Organisationens övergripande syn på HRM... 34

5.2.2 Organisationens medarbetare ... 35

5.2.3 Organisationens HR-strategier ... 36

5.2.4 Organisationens HR-strategier vid olika konjunkturer... 37

5.3FÖRETAGSBESKRIVNING TV4-GRUPPEN... 38

5.3.1 TV4 AB: s ägarförhållanden ... 39

5.3.2 TV4-Gruppens affärsidé och värderingar ... 40

5.3.3 TV4-Gruppens medarbetare... 40

(6)

5.3.4 Resultat efter finansiella poster TV4-Gruppen år 2002-2007 ... 41

5.3.5 Konjunkturpåverkan TV4-Gruppen åren 2001-2007 ... 41

5.4INTERVJU TV4-GRUPPEN... 46

5.4.1 Organisationens övergripande syn på HRM... 46

5.4.2 Organisationens medarbetare ... 47

5.4.3 Organisationens HR-strategier ... 47

5.4.4 Organisationens HR-strategier vid olika konjunkturer... 48

6. ANALYS... 50

6.1ORGANISATIONERNAS ÖVERGRIPANDE SYN PÅ HRM ... 50

6.2ORGANISATIONERNAS MEDARBETARE... 51

6.3ORGANISATIONERNAS HR-^STRATEGIER... 55

6.4HR-STRATEGIER VID OLIKA KONJUNKTURER... 60

6.5STUDIENS RESULTAT OCH SLUTSATSER... 64

6.6FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING... 65

KÄLLFÖRTECKNING ... 66

LITTERATUR... 66

VETENSKAPLIGA ARTIKLAR... 67

ELEKTRONISKA KÄLLOR... 70

INTERVJUER... 73

BILAGA 1: INTERVJUGUIDE ... 74

(7)

FIGURFÖRTECKNING

Figur 1; En stiliserad bild av konjunkturen. ... 4

Figur 2; Barometerindikatorn... 5

Figur 3; Types of Strategies ... 19

Figur 4; Categorizing human resource management strategies... 22

TABELLFÖRTECKNING Tabell 1; Medelantalet anställda i Sverige... 30

Tabell 2; Resultat efter finansiella poster Coca-Cola Drycker Sverige AB... 31

Tabell 3; Ägarförhållanden TV4 AB... 39

Tabell 4; Anställda TV4 AB och TV4-Gruppen... 41

Tabell 5; Resultat efter finansiella poster TV4-Gruppen... 41

Tabell 6; Sammanfattande tabell över TV4-Gruppens arbete vid olika konjunkturer... 46

Tabell 7; Sammanfattande och jämförande tabell organisationernas övergripande syn på HRM.... 51

Tabell 8; Jämförande tabell Coca-Cola Drycker Sverige AB och TV4-Gruppen... 53

Tabell 9; Sammanfattande och jämförande tabell organisationernas medarbetare.... 55

Tabell10; Sammanfattande och jämförande tabell organisationernas HR-strategier... 59

Tabell 11; Sammanfattande och jämförande tabell organisationernas HR-strategier vid olika konjunkturer.... 63

DIAGRAMFÖRTECKNING Diagram 1; Konsumtion av läskedryck, cider, mineralvatten och kolsyrat vatten, liter per person och år... 33

(8)

FÖRKORTNINGAR BNP; Bruttonationalprodukt HR; Human Resource

HRM; Human Resource Management Hård HR; Hård Human Resource Mjuk HR; Mjuk Human Resource

Strategisk HRM; Strategisk Human Resource Management

(9)

1. INLEDNING

I föreliggande kapitel presenteras bakgrunden till studiens ämne. Vidare redogörs för problemdiskussion, syfte och frågeställningar, samt definitioner och beskrivning av begrepp.

Slutligen presenteras studiens disposition.

1.1 Bakgrund

Det finns ett stort intresse kring ämnet Human Resource Management (HRM). Många anser att HRM är ett brett ämne som har många innebörder och det pågår en ständig debatt om HRM bland praktiker och teoretiker.¹ Forskningen om HRM fokuserar främst på processer och metoder kring rekrytering, motivering, utbildning, ersättning och hur man behåller medarbetare. Forskare menar att dessa metoder och processer anknyter till organisationers framgång. Forskningen om HRM har genererat stora framsteg. Det är betydelsefullt eftersom teori och forskning om HRM kan förbättra den organisatoriska effektiviteten.²

HRM handlar om mänskliga resurser och hur dessa kan hanteras på ett effektivt sätt för att uppnå ökad lönsamhet i organisationer.³ HRM förväxlas ofta med personaladministration men HRM handlar inte om administrativa uppgifter som exempelvis lönehantering. Många

forskare menar att det är betydelsefullt för organisationer att arbeta strategiskt med HRM, då medarbetarna är en viktig resurs.⁴ Vilket citatet nedan poängterar.

”Utveckling av personalen måste helt enkelt bli en strategisk fråga för organisationen, där utvecklingen av personalen kommer i första rummet i stället för att bara handla om

personaladministration.” ⁵

Strategisk HRM kan således ha en betydande roll för organisationers effektivitet och lönsamhet, eftersom ekonomiska affärer inte görs mellan organisationer utan mellan

människor. Det är strategiskt viktigt för organisationer att arbeta med HRM, då medarbetarna

1 Bratton John & Gold Jeff (2007)

2 Stone Dianna L. (2007)

3 Armstrong Michael (2006)

5 Lindmark Anders & Önnevik Thomas (2006) Sidan 9

(10)

kan generera en konkurrensfördel som konkurrenterna inte lätt kan kopiera.⁶ Därför blir det viktigt att ta till vara på medarbetarnas kompetens och färdigheter.⁷ Det är även viktigt att arbeta aktivt med HRM eftersom organisationer ständigt befinner sig i olika

konkurrenssituationer och konjunkturväxlingar. Konjunkturväxlingar kan medföra stor osäkerhet på marknaden. Det ställer krav på att organisationer måste anpassa sig för att vara motståndskraftiga, eftersom man inte kan undanröja svängningar i konjunkturen eller isolera sig från omvärlden. Vid lågkonjunktur påverkas både ekonomin och arbetsmarknaden, vilket kan medföra lägre efterfrågan på vissa varor och tjänster samt stigande arbetslöshet och nedskärningar.⁸ Det är sålunda problematiskt att arbeta långsiktigt med HRM då snabba konjunkturväxlingar kan påverka arbetet med HR-strategier.

Sammantaget utmynnar bakgrunden i ett problempåstående att det är problematiskt för

organisationer att arbeta långsiktigt med HRM, eftersom det är svårt att vara motståndskraftig för konjunkturväxlingar och uppnå hållbara konkurrensfördelar. Därför kommer vi i denna studie undersöka hur Coca-Cola Drycker Sverige AB och TV4 AB hanterar HRM vid konjunkturväxlingar. Vi kommer att undersöka detta genom att titta på hur de arbetar med strategiskt HRM vid olika konjunkturer. Det vill säga vi kommer att undersöka om arbetet med HR-strategiernas funktioner uppsägning, out- och insourcing, utbildning samt

kompetensväxling skiljer sig i hög- respektive lågkonjunktur.

1.2 Syfte

Syftet med denna studie är att beskriva och analysera hur två olika organisationer arbetar med strategisk HRM vid högkonjunktur respektive lågkonjunktur.

1.3 Frågeställningar

o Hur ser synen på HRM ut i organisationen?

o Använder organisationen olika HR-strategier vid högkonjunktur respektive lågkonjunktur?

o Vilka HR-strategier använder organisationen vid högkonjunktur respektive lågkonjunktur?

6 Harel Gedaliahu H & Tzafrir Shay S. (1999)

7 Pfeffer Jeffrey (1994)

8 http://www.dn.se/opinion/debatt/inget-utrymme-for-nya-ekonomiska-satsningar-1.481112 2009-04-23

(11)

1.4 Definitioner och beskrivning av begrepp

I detta avsnitt vill vi ge en inblick i de definitioner och begrepp som vi har använt oss av.

Konjunktur; ”Svängningar i den ekonomiska aktiviteten”⁹

Lågkonjunktur; ”(Lågt resursutnyttjande) BNP-nivån är lägre än potentiell BNP-nivå.”¹⁰ Högkonjunktur; ”(Högt resursutnyttjande) BNP-nivån är högre än potentiell BNP-nivå.”¹¹ BNP; ”Bruttonationalprodukt. Värdet av alla varor och tjänster som produceras i ett land under ett år. BNP per capita är samma sak som BNP per invånare.”¹²

För att förtydliga för läsaren presenteras nedan en figur av konjunkturförloppet. ”Den visar hur BNP: s nivå utvecklas i förhållande till potentiell BNP-nivå, eller BNP-trenden. Potentiell BNP definieras som den nivå på produktionen som skulle uppnås om vi hade fullt

resursutnyttjande av de idag tillgängliga produktionsfaktorerna arbete och kapital. Den viktigaste faktorn är potentiell sysselsättning mätt med antal arbetade timmar. Potentiell sysselsättning är den nivå på sysselsättningen som är förenlig med stabil löneökningstakt och därmed inflation i linje med Riksbankens mål på 2 procent. Begreppet ”potentiell” avser alltså inte den tekniskt sett högsta möjliga nivån utan den högsta nivån som är förenlig med stabil inflation.Med utgångspunkt i faktisk och potentiell BNP kan konjunkturens olika faser specificeras.”¹³

9 http://www.konj.se/omki/ordlista.4.ec944110677af1e83800042.html 2009-03-19

13 http://www.konj.se/download/18.a939951052f778435800010650/2_ruta_Juni05.pdf2009-05-22

(12)

Figur 1; En stiliserad bild av konjunkturen.¹⁴

Källa; Konjunkturinstitutet

Barometerindikatorn: Sammanfattar läget i svensk ekonomi.¹⁵ ”Indikatorn har som mål att:

1. Sammanfatta företagens och hushållens syn på ekonomin och på ett lättolkat och korrekt sätt mäta det aktuella stämningsläget i den svenska ekonomin. 2. Utnyttja informationen i alla Konjunkturinstitutets barometrar och spegla dem på ett transparant sätt.”¹⁶

Barometerindikatorn har ett medelvärde på 100, maxvärde på 116,8 minvärde på 70,1. det vill säga värden över 100 motsvarar en stark ekonomi medan värden under 100 motsvarar en svag ekonomi. ¹⁷ Vi har utgått från barometerindikatorn när lågkonjunktur och högkonjunktur diskuteras i denna studie.

14 http://www.konj.se/download/18.a939951052f778435800010650/2_ruta_Juni05.pdf2009-05-22

15 http://www.konj.se/analysochprognos/konjunkturbarometern.106.4b231cd511170eec10e80004542.html 2009-04-22

16 http://www.konj.se/download/18.aeea46911a312742798000219/Barindikator.pdf 2009-04-22 sidan 1

17 http://www.konj.se/download/18.aeea46911a312742798000219/Barindikator.pdf 2009-04-22

(13)

Figur 2; Barometerindikatorn¹⁸

Källa; Konjunkturinstitutet

18 http://www.konj.se/analysochprognos/konjunkturbarometern.106.4b231cd511170eec10e80004542.html 2009-04-22

Medel- värde

Max-värde Min-värde Jan 2009 Feb 2009 Mar 2009 Läget

100 116,8 70,1 73,2 73,3 70,1 ^--

¹) ++ Läget är mycket starkt, + Läget är starkt, - Läget är svagt, -- Läget är mycket svagt

²) Medel-, max- och minvärden från och med december 2001

(14)

1.5 Studiens disposition¹⁹

Kapitel 1

I föreliggande kapitel presenteras bakgrunden till studiens ämne. Vidare redogörs för problemdiskussion, syfte och frågeställningar, samt definitioner och beskrivning av begrepp.

Slutligen presenteras studiens disposition.

Kapitel 2

I detta kapitel kommer vi att diskutera tidigare forskning kring ämnet HRM.

Kapitel 3

I kapitel teoretisk referensram presenteras framväxten av HRM, begreppet HRM, begreppet strategisk HRM samt strategier och HR-strategier. Efter varje avsnitt redogörs för teorins relevans för studien, detta för att motivera varför vi valt vissa definitioner och teorier. Men även för att redogöra för det innehåll i teorin som har relevans för denna studie. Vi har i detta kapitel använt oss av egna översättningar av begrepp, för att göra det tydligt för läsaren.

19 Egen illustration

Kapitel 6 Analys och Resultat

Kapitel 5 Empiri Kapitel 4

Metod Kapitel 3 Teoretisk referensram

Kapitel 2 Tidigare forskning

Kapitel 1 Inledning

(15)

Kapitel 4

I detta kapitel presenteras studiens tillvägagångssätt. Det inleds med en redogörelse för den kvalitativa undersökningsmetoden. Det återföljs av datainsamling, urval och intervjun samt metodkritik.

Kapitel 5

I detta kapitel presenteras studiens empiri. Det redogörs för en företagsbeskrivning av The Coca-Cola Company, Coca-Cola Drycker Sverige AB, intervju med Coca-Cola Drycker Sverige AB, företagsbeskrivning av TV4-Gruppen samt en telefonintervju med TV4 AB. Även data från årsredovisningar, hållbarhetsredovisning och årsöversikt redovisas.

Kapitel 6

I detta kapitel diskuteras data med utgångspunkt från de valda teorierna, således ligger intervjuguiden till grund för analysen. Intervjuguidens teman tar upp organisationernas övergripande syn på HRM, organisationens medarbetare och organisationernas HR- strategier samt organisationernas HR-strategier vid olika konjunkturer. Efter varje tema diskuterar vi teoretisk förankring och egna reflektioner samt en sammanfattande och jämförande tabell. Vidare redogörs för studiens resultat och slutsatser samt förslag till fortsatt forskning.

(16)

2. TIDIGARE FORSKNING

I detta kapitel kommer vi att diskutera tidigare forskning kring ämnet HRM.

Forskningen kring HRM har sedan 1980-talet varit uppdelat i två forskningsfält; strategisk respektive funktionell. De strategiska aspekterna belyser makronivån medan de funktionella aspekterna belyser mikronivån. Emellertid behövs en mer integrerad forskning för att få en mer djupgående förståelse av HRM. Mikronivån fokuserar på enskilda personer eller mindre arbetsgrupper med gemensam identitet. Denna forskning har framhållit HR-metoders

påverkan på individer samt hur HR kan öka individens produktivitet och tillfredställelse. Det innebär att forskningen inriktats på medarbetarnas karakteristika och hur dessa relateras till resultat i organisationen så som produktivitet. Således har mycket av denna forskning grundats på bland annat organisationspsykologi. Makronivån fokuserar på organisationen eller en affärsenhet inom organisationen, exempelvis HR-rutiner hos ledningen för att nå organisatorisk framgång.²⁰

Många forskare har undersökt HRM och dess påverkan på prestation i organisationer. En hypotes är att de organisationer som har en överensstämmelse mellan strategi, struktur och HRM policy samt praxis kommer att prestera bättre. För att prestationen ska bli bra är även överensstämmelsen mellan affärsstrategi och HRM-strategi avgörande. Forskarna har

emellertid haft problem med att specificera den process där HRM är kopplad till prestationen i organisationen. Detta har givit en begränsad bild av HRM och dess påverkan på prestation, vilket oftast uttrycks i finansiella termer. Detta gör att forskarna ännu inte fullständigt kunnat mäta beroende och beroende variabler vad gäller HRM och klargöra hur de är

sammanlänkade. Detta är dock betydelsefullt för förstålelsen av HRM eftersom flera faktorer verkar påverka den. I denna forskning är fallstudier och longitudinella studier viktiga då de kan ge betydelsefulla insikter som går att testa.²¹

20 Wright Patrick M. &Boswell Wendy R. (2002)

21 Guest David E. (1997)

(17)

Det har även forskats en del om HRM och konkurrensfördelar. Många forskare tror att HRM kan utgöra en hållbar konkurrensfördel. För att kunna skapa en konkurrensfördel genom HRM måste verksamheten hanteras ur ett strategiskt perspektiv. Det går att urskilja två perspektiv i den strategiska HRM-forskningen. Det ena perspektivet utgörs av forskare som fokuserar på specifika områden så som mätning och kvantifiering av mänskliga resurser. Medan andra forskare har fokuserat på ett bredare perspektiv av strategisk HRM. Dessa forskare har konstaterat att den strategiska ledningen av mänskliga resurser är en så kallad

flerdimensionell process som ger upphov till flera effekter. Dessutom menar de att även om strategisk HRM är fördelaktigt innebär det betydande kostnader som måste beaktas.²² I denna forskning är även det resursbaserade perspektivet framträdande. Forskare med detta

perspektiv hävdar att organisationens resurser består av till exempel kunskap, information eller teknologi. Organisationens resurser kan utgöra en konkurrensfördel. Mänskliga resurser kan dessutom utgöra en hållbar konkurrensfördel då de uppfyller kriterierna att vara värdefull, sällsynt, icke utbytbar samt ej imiterbar.²³

En annan framträdande del av forskningen är faktorerna ”passform” (fit) och ”flexibilitet”

(flexibility) vad gäller strategisk HRM. Många forskare har berört detta och menar att det är en viktig del av strategisk HRM. Det handlar om att organisationer måste kunna bemöta den föränderliga omgivningen som ständigt påverkar organisationer. Det finns flera

omvärldsfaktorer som påverkar organisationer. Forskarna menar att omgivning är komplex och dynamisk samt ställer krav på organisationer. Det gör att ledningen i organisationen måste skapa HR-system och HR-strategier som är formbara och flexibla som därmed passar rådande situation. Det finns strategier och HRM-praxis som främjar bara passform eller bara flexibilitet, medan andra främjar både och. Det mest fördelaktiga för en organisation är de som främjar både passform och flexibilitet, vilket uppnås genom ett mångfacetterat HRM- system.²⁴ Vi upplever att just denna del av forskningen är högst relevant för denna studie eftersom vi tror att konjunkturer är en del av den föränderliga omgivningen som forskarna diskuterar ovan. Vi tror således att flexibla och formbara HR-strategier som passar rådande konjunktur är avgörande för att organisationer ska vara konkurrenskraftiga och prestera väl.

Detta leder oss in på forskningen om strategisk HRM och konjunkturer. Vi har funnit en artikel som berör konjunkturers påverkan på HRM. Författarna till denna artikel utforskar

22 Lengnick-Hall Cynthia A. och Lengnick-Hall Mark L. (1988)

23 Wright Patrick M. & McMahan Gary C. & McWilliams Abagail (1994)

24 Wright Patrick M. & Snell Scott A. (1998)

(18)

förhållandet mellan HR och företagsresultat. Studien bygger på empirisk data som har samlats in från finska företag och organisationer inom den offentliga sektorn. Data har samlats in från den djupaste och längsta lågkonjunkturen i efterkrigstidens Finland.²⁵ Syftet med denna studie var att identifiera relationen mellan HRM och företagsresultat samt att utvärdera effekten av lågkonjunktur. Resultatet i studien visar att olika konjunkturer påverkar sambandet mellan HRM och företagsresultat i både privat- och offentligsektor. Det vill säga att lågkonjunktur har medfört dåliga företagsresultat och begränsat HRM-arbete i de flesta organisationer.

Vidare har lågkonjunktur genererat ekonomiska problem i både privata och offentliga organisationer. Detta har bidragit till rationaliseringar och svåra tider för HRM med nedskärningar i arbetskraft och sänkta löner.²⁶

Eftersom forskningen om strategiskt HRM-arbete vid olika konjunkturer är begränsad är denna studie viktig. Då det kan vara betydelsefullt för organisationer att få en förståelse för hur arbetet med strategisk HRM kan se ut vid olika konjunkturer samt hur konjunkturer kan påverka strategiskt HRM-arbete.

25 Lähteenmäki Satu & Storey John & Storey & Vanhala Sinikka (2006)

26 Lähteenmäki Satu & Storey John & Storey & Vanhala Sinikka (2006)

(19)

3. TEORETISK REFERENSRAM

I kapitel teoretisk referensram presenteras framväxten av HRM, begreppet HRM, begreppet strategisk HRM samt strategier och HR-strategier. Efter varje avsnitt redogörs för teorins relevans för studien, detta för att motivera varför vi valt vissa definitioner och teorier. Men även för att redogöra för det innehåll i teorin som har relevans för denna studie. Vi har i detta kapitel använt oss av egna översättningar av begrepp, för att göra det tydligt för läsaren.

3.1 Teoretisk översikt

HRM är ett mångtydigt begrepp, eftersom det utvecklats ur olika tanketraditioner med olika syften.²⁷ Ämnet HRM har genomgått stora förändringar både akademiskt och inom

organisationer genom tiden.²⁸ Begreppet HR myntades enligt många av Peter Drucker i boken The Practice of Management år 1954. Han menade att de anställda i amerikanska företag till allt för stor del sågs som en kostandspost och därmed inte som en resurs. Vidare ansåg han att det var endast de anställda som hade makten att bestämma över sin egen arbetsinsats. Under 1960-talet användes begreppet HRM sparsamt i den amerikanska

personalledningslitteraturen, medan under 1970-talet ökade begreppets popularitet. Emellertid sågs HRM som en synonym till Personnel Management, då begreppet fick ett nytt namn men med samma innebörd. Under 1980-talet fick begreppet HRM och Personnel Management en tydlig skillnad. HRM sågs som långsiktig medan Personnel Management sågs som kortsiktig.

Detta eftersom forskare inom företagsstrategi började intressera sig för

personalledningsfrågor. Dessa strategiforskare utgick från systemteorin, som menar att organisationer anpassar sig och utbyter resurser med omgivningen. De forskade om hur man borde integrera HRM med den övergripande strategiska planeringen.²⁹

Under 1980-talet publicerades ett flertal artiklar och böcker om ämnet HRM och behovet av en förfinad teoribildning för hur man kan skapa strategisk HRM. Noel Tichy, Charles

Fombrun och Mary Anne Devanna presenterade exempelvis år 1982 artikeln Strategic Human Resource Management. Dessa arbeten presenteras ofta under namnet Michiganskolan

27 Bergström Ola & Sandoff Mette (2000)

28 Schuler Randall S. & Jackson Susan E. (2005)

(20)

eftersom Noel Tichy blev professor vid Michiganuniversitetet år 1980. Michiganskolan anses också enligt många utgöra utgångspunkten för hård HRM.³⁰ Hård HRM betonar strategiska affärsmål och anser att man ska beakta HR som en kostnad för arbetskraft som bör minimeras och användas så flexibelt som möjligt.³¹ Vidare föreslog ett antal akademiker under 1980-talet och början av 1990-talet ett antal modeller och teorier om HRM som konkurrensfördel. En av de mest dokumenterade modellerna är även förknippade med Michiganskolan.³²

En forskargrupp vid Harvard Business School med professor Richard Walton som förgrundsgestalt grundade det andra betydelsefulla HRM-perspektiv, det vill säga mjuk HRM.³³ Mjuk HRM framhåller att medarbetare är en viktig tillgång och att de är nyckeln till organisatorisk framgång. Medarbetare skapar mervärde för organisationen genom kreativitet, engagemang och kompetens.³⁴ Begreppen hård HRM och mjuk HRM förklaras mer ingående längre fram i detta kapitel.

Utöver Harvard- och Michiganskolorna anges två andra viktiga HRM skolor som har påverkat sättet på vilket HRM förstås och praktiseras. Det vill säga Warwickskolan och Schulerskolan.

Schulerskolan namngavs efter professor Randall S. Schuler som betonade den kritiska roll som HRM spelade i strategisk management. Randall S. Schulers arbete har sedan 1980-talet framhållit vikten av strategisk HRM.³⁵ Spridningen av HRM till Europa skedde mycket på grund av det omfattande genomslag HRM fick under andra halvan av 1980-talet i England.

Eftersom man genomförde stora förändringar inom personalledning. I Sverige lanserades begreppet i mitten av 1980-talet men det var först under 1990-talet som det etablerades som begrepp, för att beskriva det som tidigare benämnts personaladministration.³⁶

3.2 Skillnaden mellan HRM och traditionell personaladministration

Begreppen HRM och personaladministration förväxlas ofta och används synonymt.

Emellertid finns det tydliga skillnader mellan begreppen. För det första är HRM i teori integrerad med strategisk planering. Vidare betonar HRM vikten av det så kallade psykologiska kontraktet vilket innebär att man utformar en ömsesidig överenskommelse

31 Drucker Janet & White Geoffrey & Hegewisch Adriane & Mayne Lesley (1996)

32 Hiltrop Jean-Marie (1996)

34 Drucker Janet & White Geoffrey & Hegewisch Adriane & Mayne Lesley (1996)

35 Clegg Stewart & Kornberger Martin & Pitsis Tyrone (2008)

(21)

mellan parterna. Medan traditionell personaladministration bygger på utbyte, det vill säga att medarbetaren gör något för en viss lön. Den tredje skillnaden innebär att HRM framhåller att lära sig på arbetsplatsen. HRM fokuserar på individen och hur människan kan motiveras för att uppnå organisationens mål, vilket är den fjärde skillnaden. Den femte skillnaden är att HRM är proaktiv till skillnad från traditionell personaladministration som är passiv.³⁷

Vi ser tydliga skillnader mellan begreppen HRM och traditionell personaladministration och anser att dessa begrepp inte ska förväxlas. Detta är betydelsefullt enligt oss eftersom i denna studie kommer endast begreppet HRM att beaktas och inte personaladministration.

3.3 Begreppet HRM

Det finns ett flertal olika definitioner av begreppet HRM.³⁸ I denna studie har vi valt två definitioner, vilket redogörs för nedan.

Det övergripande syftet med HRM är att uppnå organisatorisk framgång genom människor.³⁹ HRM är en blandning av beskrivning och logisk slutledning. HRM består av övertygelser och antaganden om att HR gör skillnad i organisationer. Därmed blir det viktigt att man noggrant väljer anställda och utvecklar dem. Vidare är strategier en viktig del av HRM. Exempelvis bör HR-policies vara integrerade med affärsstrategin och det är viktigt att organisationens ledning är involverad.⁴⁰ Begreppet HRM kan även beskrivas som hård HRM och mjuk HRM. Detta kommer diskuteras senare i kapitlet.

3.3.1 Definitioner begreppet HRM

Vi har valt att definiera HRM i denna studie utifrån två olika definitioner. För att få en rättvis bild har vi valt att citera.

HRM: “Human resource management is defined as a strategic and coherent approach to the management of an organization’s most valued assets – the people working there who

individually and collectively contribute to the achievements of its objectives.”⁴¹

40 Storey John (2001)

41 Armstrong Michael (2006) Sidan 3

(22)

”Human Resource Management (HRM) is a strategic approach to managing employment relations which emphasizes that leveraging people’s capabilities is critical to achieving competitive advantage, this being achieved through a distinctive set of integrated employment policies, programmes and practices”.⁴²

3.3.2 Hård HRM och mjuk HRM

Begreppet HRM kan delas upp i tre nyckelord. Det första nyckelordet human betraktas som den mjuka delen av begreppet. Det vill säga att se medarbetaren som en människa med känslor och behov. Vidare ser man vikten av att motivera och stimulera medarbetaren för att erhålla en bra prestation. Det andra nyckelordet resource står för den hårda delen i HRM- begreppet. Det innebär att ledningen ser människan som vilken resurs och ekonomisk faktor som helst i resultat- och balansräkningen. Till exempel kan ledningen se någon form av extern utbildning för personalen som en kostnad istället för en tillgång. Personalen ska därmed bli så effektiv som möjligt, så att ett effektivt resursutnyttjande kan ske för att öka lönsamheten.

Nyckelordet management beskriver det strategiska ledarskapet.⁴³

I mjuk HRM utgår man från att arbetet är en integrerad del av livet och bör ge en positiv upplevelse för människor. Människor kommer att lockas till jobb som ger möjlighet till tillväxt och framåtskridande, således kommer de att stanna kvar i organisationer som investerar i dem. I hård HRM antas det att människor inte vill ha ökat inflytande. Utan de kommer att lockas av bra lön, tydliga mål och entydiga uppgifter.⁴⁴ I mjuk HRM framhålls medarbetarnas engagemang och motivation vid implementeringen av strategier.⁴⁵

”Medarbetarna betraktas som den kritiska resurs ur vilken företagets konkurrensfördelar skall utvinnas”⁴⁶. Chefens roll är att vara en ledare som påverkar normer och värderingar hos de anställda. Mjuk HRM grundas på övertygelsen att anställdas motivation och

arbetstillfredsställelse går hand i hand med företagets lönsamhet.⁴⁷

Vi har valt att presentera två citat av hård HRM och mjuk HRM nedan, för att tydliggöra deras innebörd.

42 Bratton John & Gold Jeff (2007) Sidan 7

43 Lindmark Anders & Önnevik Thomas (2006)

44 Clegg Stewart & Kornberger Martin & Pitsis Tyrone (2008)

46 Bergström Ola & Sandoff Mette (2000) Sidan 17

(23)

”Ett hårt HRM där personalledningen är decentraliserad till uppgiftsorienterade linjechefer och där kostnadseffektivitet och flexibilitet prioriteras genom tillfälliga anställningar, outsourcing och marknadsbaserad lönesättning. ”⁴⁸

”Ett mjukt HRM som strävar efter att höja personalens värdeskapande förmåga genom personalutveckling och motiverande ledningsformer. Det enskilda ansvarstagandet betonas, samtidigt som det finns en strävan mot styrning genom visioner, normer och värderingar.”⁴⁹

3.3.3 Relevans begreppet HRM

Definitionerna av begreppet HRM som vi valt i denna studie visar på ett stort omfång med bred räckvidd. Definitionerna skiljer sig från varandra, men vi har valt dessa då de

kompletterar varandra och visar på olika perspektiv. Därmed är studiens definition av begreppet HRM en kombination av dessa. Den första definitionen är relevant eftersom innehållet i denna syftar på att människor verkligen gör skillnad i organisationer och att de är värdefulla tillgångar. Denna definition ser HRM som en strategisk och sammanhängande metod. Den andra definitionen är relevant då HRM är en konkurrensfördel i en organisation.

Definitionen framhåller hur HRM tillämpas genom policys, program och praktiska aktiviteter.

Mänsklig kunskap och kompetens är således en strategisk resurs som bör hanteras skickligt.

Vi upplever att en organisations medarbetare är värdefulla tillgångar som kan inneha en betydelsefull kompetens för organisationen. Sålunda kan medarbetarna vara en svårkopierad konkurrensfördel som kan bidra till att uppnå organisationens mål. Vidare menar vi att integration är en viktig del i HRM. De policies, program och praktiska aktiviteter som rör personalen bör vara samstämmigt. Det är även viktigt att beakta att begreppet HRM har en mjuk del och en hård del, eftersom man kan få en förståelse för hur man arbetar med HRM och hur man ser på medarbetarna genom detta.

3.4 Begreppet strategisk HRM

Det pågår en allmän diskussion om strategisk HRM är relaterat till en process eller ett resultat.

Vidare förs det en diskussion om vilken typ av organisationer som väljer en strategisk aspekt

(24)

av HRM. Det vill säga om strategisk HRM är situationsbundet eller beroende på organisationens karakteristika. Men även hur HRM utformas strategiskt och vilken HR- strategi företag ska välja för att uppnå en konkurrensfördel.⁵⁰

3.4.1 Definitioner begreppet Strategisk HRM

För att klargöra vad som menas med strategisk HRM i denna studie har vi valt att definiera strategisk HRM utifrån två olika definitioner. För att få en rättvis bild har vi valt att citera.

“Strategic human resource management as the pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals.”⁵¹

”Strategic human resource refers to the process of linking HR practices to business strategy”⁵²

3.4.2 Skillnaden mellan strategisk HRM och HRM

Strategisk HRM skiljer sig från HRM på flera olika sätt. Framför allt då HRM har ett

mikroperspektiv vad gäller den individuella HR-funktionen, medan strategisk HRM tillämpar ett makroperspektiv. Strategisk HRM fokuserar främst på vertikal integration och horisontell integration. Strategisk HRM anknyter till organisationens prestationer och utförande, vilket kan mätas på olika sätt.⁵³ Strategisk HRM definierar organisationens avsikter och planer för hur verksamhetens mål bör uppnås genom människor. Den är baserad på tre förslag. För det första att humankapitalet är en viktig källa till konkurrensfördelar. För det andra att det är människor som genomför den strategiska planen. Slutligen för det tredje att ett systematiskt tillvägagångssätt bör antas för att fastställa vart organisationen vill gå och hur den ska komma dit. Strategisk HRM är en process som innefattar användning av övergripande strategier som är integrerade vertikalt med affärsstrategin och horisontellt med varandra. Dessa strategier definierar avsikter och planer i samband med övergripande organisatoriska överväganden, så som organisatorisk effektivitet, och mer specifika aspekter av ”people management”, till

51 Wright Patrick M. & McMahan Gary C. (1992) Sidan 298

52 Ulrich Dave (1997) Sidan 189

53 Beardwell Ian & Holden Len & Claydon Tim (2004)

(25)

exempel resurser, utveckling och belöning samt relationer till de anställda. HRM realiseras i form av HR-strategier.⁵⁴

Strategisk HRM kan vara en källa till en hållbar konkurrensfördel i en organisation. Detta baseras i sin tur på fyra huvudsakliga principer. Den första principen är att människor kan göra en skillnad i organisationer då mänsklig kompetens och engagemang kan särskilja framgångsrika organisationer från andra. Därmed bör medarbetarna hanteras som tillgångar snarare än kostnader. Den andra principen handlar om att hanteringen av mänskliga resurser är strategiskt viktigt. Den tredje principen innebär att strategisk HRM är för viktigt för att hanteras av bara personalspecialister, istället bör strategisk HRM utgöra en aktivitet i

organisationen som hanteras av alla chefer. Den fjärde principen handlar om att aktiviteterna som berör strategisk HRM bör integreras med varandra internt samt med affärsstrategin externt.⁵⁵

Vidare finns det olika nivåer av strategi, en så kallad hierarki av strategi. Dessa är;

o Företagsnivå o Affärsnivå o Funktionell nivå⁵⁶

På företagsnivå beskrivs företagets övergripande riktning, det vill säga företagets generella filosofi vad gäller tillväxt och management. Det handlar om strategier som berör vilken verksamhet och affärsområde som företaget vill involvera sig i. På affärsnivån handlar strategin om hur företagets olika affärsenheter ska kunna konkurrera på sin marknad. Denna strategi vägleds av företagsnivåns strategi, men måste ändå anpassas till respektive

affärsenhets situation. Den funktionella nivån handlar om marknadsföring, finansiering och HR samt HRM inom varje affärsenhet i företaget. Det innebär att maximera produktiviteten och hur man ska stödja affärsenhetsnivåns konkurrensstrategi.⁵⁷

55 Mabey Christopher & Salaman Graeme & Storey John (1998)

(26)

3.4.3 Relevans begreppet strategisk HRM

Vi anser att strategisk HRM är viktigt, eftersom det definierar organisationens avsikter och planer för hur verksamhetens mål bör uppnås genom människor. Strategisk HRM kan ses som en konkurrensfördel i en organisation, därför blir det centralt att arbeta med detta.

Vi har valt två definitioner av strategisk HRM i denna studie, vi är emellertid medvetna om att det kan finnas flera. Vi anser att dessa definitioner är lämpliga i studien, eftersom de syftar till att en organisation kan uppnå sina mål genom att strategiskt hantera och planera mänskliga resurser. Vidare bör HR-aktiviteter anknytas och länkas till organisationens affärsstrategi.

Därmed är vår definition av strategisk HRM i denna studie en kombination av planerad HRM och länkad HRM.

Det finns flera nivåer av strategi. I denna studie kommer emellertid endast företagsnivån att beaktas. Då vi kommer att undersöka företagens övergripande riktning. Det vill säga hur ledningen och HR-avdelningen arbetar strategiskt med HRM för hela organisationen.

3.5 Strategier och HR-strategier

För att läsaren ska kunna förstå begreppet HR-strategier är det viktigt att förstå vad strategi innebär och att det finns olika slags strategier samt att dessa växer fram på olika sätt.

3.5.1 Strategier

Strategi handlar om vart du vill gå och hur du ska komma dit. En strategi är en avsiktsförklaring, det är vad vi vill göra och hur vi tänker göra det. Strategi definierar

långsiktiga mål och innebär att skapa värde. En bra strategi är en som vägleder målmedvetna åtgärder för att leverera de resultat som krävs.⁵⁸

Begreppet strategi kan definieras på många olika sätt.⁵⁹ Exempelvis “ett mönster i en ström av beslut” ⁶⁰. Denna definition har utvecklats för att man ska kunna operationalisera begreppet strategi. Det vill säga för att få ett konkret underlag för att bedriva forskning kring strategier i organisationer.⁶¹ Definitioner om strategi har ett gemensamt tema, det vill säga avsiktliga

59 Mintzberg Henry (1978)

60 Mintzberg Henry & Waters James A (1985) Sidan 257

61 Mintzberg Henry & Waters James A (1985)

(27)

riktlinjer som avgör beslut i framtiden. En strategi är explicit och utvecklas medvetet och målinriktat. Strategier är inte planer som utgår från en standard. Det innebär att en

organisation kan befinna sig i en stabil miljö i flera år utan att behöva omvärdera sin strategi.

Men om omgivningen förändras kan en ny strategi bli nödvändig. Eftersom det är omöjligt att förutsäga vilken typ av stabilitet som så småningom kommer att uppstå. ⁶²

Det finns olika slags strategier (se figur 1). Dessa är planerad strategi (intended strategy) och realiserad strategi (realized strategy). Dessa kan kombineras på tre olika sätt. Den första kombinationen kallas avsiktliga strategier (deliberate strategy). Det innebär avsedda strategier som blir realiserade.⁶³ Dessa strategier är viktiga då en organisation bör ha en vägledande riktlinje. Vidare kan denna typ av strategi tillämpas när det finns en förkunskap om

omgivningen.⁶⁴ Den andra kombinationen kallas orealiserade strategier (unrealized strategy) och dessa realiseras ofta inte, då de grundar sig till exempel på förändringar och

missbedömningar i omgivningen. Den tredje kombinationen kallas framväxande strategier (emergent strategy). Dessa strategier är inte avsedda från början utan de växer fram.⁶⁵ Emellertid betyder detta inte att ledningen är utom kontroll. Snarare är den öppen, flexibel och lyhörd inför omgivningen. Detta beteende är viktigt när omgivningen är föränderlig och svår att förstå. En framväxande strategi kan således göra det möjligt att bemöta en föränderlig omgivning, eftersom strategin växer fram utifrån behovet.⁶⁶

Figur 3; Types of Strategies⁶⁷

Källa;Mintzberg Henry sida 945

67 Mintzberg Henry (1978) Sidan 945

(28)

3.5.2 HR-strategier

HR-strategier anger vad organisationen tänker göra med sina HRM policies, och hur de ska integreras med affärsstrategin.⁶⁸ I strategisk HRM är HR-strategierna viktiga, eftersom

ledningen i en organisation använder HR-strategier för att utforma arbetet för de anställda och rekrytera, utbilda, utveckla, motivera och behålla medarbetare.⁶⁹ Eftersom alla organisationer är olika är alla HR-strategier olika. Det finns således ingen uppsättning standardegenskaper.

Vissa strategier är mycket generella avsiktsförklaringar, medan andra går mer in i detalj.⁷⁰

Det finns tre olika generella modeller av strategisk HRM; den kontrollbaserade modellen och den resursbaserade modellen samt den tredje som utgör en kombination av dessa två, det vill säga den integrerade modellen.⁷¹

Den kontrollbaserade modellen innebär att ledningen kontrollerar personalens prestationer.

HR-strategin är således ett verktyg för att kontrollera personalens produktivitet och säkerställa en viss nivå av lönsamhet. Strategin bygger på dominans.⁷²

Den resursbaserade modellen fokuserar på företagets resurser respektive förmåga. Resurserna kan indelas i konkreta respektive abstrakta. De konkreta kan till exempel vara kapital och teknologi medan de abstrakta kan vara kunskap och företagets rykte. Resurserna bör vara unika och värdefulla. Företagets förmåga innefattar den kollektiva skickligheten som företaget besitter för att koordinera resurserna effektivt. Den resursbaserade modellen ser HR som en tillgång snarare än en kostnad. Personalens kunskap och sociala relationer kan skapa en svårimiterad konkurrensfördel.⁷³

Den sista modellen kombinerar den kontrollbaserade modellen med den resursbaserade modellen. Argumentet för den integrerade modellen är att ingen av de andra två modellerna kan ensam förklara HR-strategi. I denna modell finns både strategier som fokuserar på ledarens kontroll och strategier som fokuserar på utbytet mellan belöning och ansträngning. I

69 Stone Dianna L. (2007)

70 Armstrong, Michael (2006)

(29)

modellen innefattar HR-strategin både ansträngning och utveckling samt kontroll. Begreppen ansträngning och utveckling syftar på att HR-strategin utvecklar internt humankapital istället för att rekrytera externt. Det vill säga att organisationen till exempel utbildar sin nuvarande personal istället för att köpa personal och kompetens från den externa arbetsmarknaden.

Kontrollen handlar om till vilken nivå HR-strategin fokuserar på att kontrollera sin personal genom bland annat standarder, istället för att utveckla ett psykologiskt kontrakt. Det

psykologiska kontraktet bygger på sociala relationer, uppmuntrar ömsesidigt förtroende och fokuserar på resultatet i sig.⁷⁴

I figur tre nedan presenters fyra olika HR-strategier. I figuren finns två dimensioner som ligger till grund för HR-strategierna. Den första dimensionen är acuisition of employees som handlar om i vilken utsträckning HR-strategin utvecklar internt humankapital i motsats till extern rekrytering av humankapital. Det innebär således att organisationen kan investera i sina medarbetare genom exempelvis utbildning eller köpa sina medarbetare från arbetsmarknaden.

Den andra dimensionen är locus of control som handlar om i vilken grad HR-strategin är inriktad på kontroll av sina medarbetares arbetsinsatser (process) istället för att utforma ett psykologiskt kontrakt som främjar sociala relationer, ömsesidigt förtroende och respekt samt att medarbetarna kontrollerar resultaten (outcomes) själva. Då blir medarbetarnas motivation samt engagemang för arbetet och organisationen viktigt.

De två dimensionerna av HR-strategi bildar därmed fyra olika strategier: engagemang HR- strategi (commitment HR-strategy), samverkan HR-strategi (collaborative HR-strategi), patriarkalisk HR-strategi ( paternalistic HR-strategy) och traditionell HR-strategi (traditional HR-strategy), vilka förklaras nedan.⁷⁵

(30)

Figur 4; Categorizing human resource management strategies⁷⁶

Källa; Bamberger och Meshoulam sida 57

Commitment HR-strategy fokuserar på den interna utvecklingen av personalens kompetenser och kontroll av resultat. Denna strategi är vanlig i organisationer där ledningen inte har fullständig vetskap om alla aspekter av arbetsprocessen och inte kan kontrollera eller

utvärdera personalens beteenden som krävs för att utföra arbetet. Det vill säga organisationer som baseras på personalens kunskap, exempelvis sjukhus. Denna HR-strategi fokuserar på HR-aktiviteter som utvecklar en engagerad och flexibel personal. Personalen behöver inte kontrolleras. Det är en lärande organisation där personalen är engagerad och belönas med befordran. Ledningen skapar och förankrar gemensamma mål med personalen och skapar samarbete.⁷⁷ Commitment HR-strategys mål är att rekrytera och behålla kvalificerade medarbetare som vill utföra flera arbetsuppgifter och arbeta under mycket begränsad tillsyn.

Denna strategi betonar vikten av att medarbetares enskilda intressen är i linje med

organisationens. Vidare är känslomässigt engagemang från medarbetarna en viktig del i denna strategi. Medarbetarna har mycket hög initiativförmåga och är kreativa. Medarbetarna har hög kompetens och färdigheter.⁷⁸

76 Bratton John & Gold Jeff (2007) Sidan 57

78 Bamberger Peter (2000)

(31)

Collaborative HR-strategy handlar om att lägga ut arbetet på externa experter, exempelvis konsulter. De ges fullständig självständighet och deras prestationer bedöms utifrån det resultat de åstadkommer. Således innebär collaborative HR-strategy att företaget arbetar med

outsourcing.⁷⁹

Paternalistic HR-strategy innebär att utbildningsmöjligheter och befordran ges till personalen för deras överensstämmelse med processbaserade kontrollmekanismer.⁸⁰ Det vill säga att belöning ges till medarbetare som utför sina arbetsuppgifter väl. Denna strategi betonar strikt kontroll.⁸¹

Traditional HR-strategy innebär extern rekrytering av kompetenser och kontroll av

personalens arbetsprocess och beteenden. Denna strategi är vanlig bland organisationer med rutinartade transformationsprocesser, som prioriterar låga kostnader och befinner sig i en stabil konkurrensomgivning. Ledningen använder ofta tekniker för att kontrollera

arbetsprocessen och framkalla ett önskvärt beteende så att produktionen kan ske ostört. Den traditionella strategin antas ofta av ledningen när det finns en säker input som kan omvandlas till resultat och när personalens prestationer kan kontrolleras och mätas. Förekommer ofta i tillverkningsindustrin, men även i andra industrier.⁸²

3.5.3 Relevans av HR-strategier

Vi är medvetna om att HR-strategierna inte är renodlade typologier. Vi kommer sålunda att använda dem som ett verktyg för att analysera de två organisationernas arbete med strategisk HRM..

81 Bamberger Peter (2000)

(32)

4. METOD

I detta kapitel presenteras studiens tillvägagångssätt. Det inleds med en redogörelse för den kvalitativa undersökningsmetoden. Det återföljs av datainsamling, urval och intervjun samt metodkritik.

4.1 Kvalitativ undersökningsmetod

För att besvara studiens syfte har vi valt att tillämpa en kvalitativ undersökningsmetod. Vilket innebär att datainsamlingen kommer ske genom primärdata det vill säga intervjuer och

sekundärdata i form av årsredovisningar, årsöversikt, hållbarhetsredovisning och hemsidor. Vi kommer att ge intervjupersonerna möjlighet att utveckla sina svar på ett fritt sätt. Det innebär att intervjupersonerna får utrymme att själva beskriva sina erfarenheter med ord. Därmed kommer vi att erhålla en förståelse för intervjupersonernas subjektiva uppfattningar. Vidare har vi en förförståelse och förväntningar inom studiens ämne, därför kommer vi att använda en induktiv ansats genom att teorierna ingår i förförståelsen.⁸³

4.2 Datainsamling

I denna studie har vi använt primärdata i form av intervjuer med Coca-Cola Drycker Sverige AB och TV4 AB, även sekundärdata har använts.

Sekundärdata består av;

o Vetenskapliga artiklar från olika Journals o Elektroniska källor

o Litteratur

Vetenskapliga artiklar från olika Journals har använts för att redogöra för tidigare forskning och teoretisk referensram samt i förståelsen för ämnet HRM. De elektroniska källorna består av Coca-Cola Drycker Sverige AB: s hemsida och hållbarhetsredovisning från år 2007 samt Coca-Cola Drycker Sverige AB: s årsredovisningar från år 2002-2007. Årsredovisningarna är

83 Starrin Bengt & Svensson Per-Gunnar (1994)

(33)

hämtade från Affärsdata. Vidare har The Coca-Cola Companys hemsida och årsöversikt från år 2008 använts. Vi har dessutom använt information från TV4-Gruppens hemsida och årsredovisningar från år 2002-2007. Dessa årsredovisningar är hämtade från Affärsdata och TV4-Gruppens hemsida. Även andra hemsidor har använts i förståelsen för ämnet.

I studien har Coca-Cola Drycker Sverige AB: s årsredovisningar, årsöversikt och

hållbarhetsredovisning samt TV4-Gruppens årsredovisningar använts för att få information om hur konjunkturer påverkar organisationernas resultat och arbete med strategisk HRM. Vi har valt att använda data från flera olika källor för att få olika perspektiv, således kan en nyanserad bild uppnås i studien. Litteratur har även bearbetats för att uppnå teoretisk kunskap om ämnet HRM.

4.3 Urval

Vi har valt att kontakta organisationer via e-post som vi anser är intressanta utifrån studiens syfte. Således har Coca-Cola Drycker Sverige AB och TV4 AB valts i denna studie. Vi anser att dessa organisationer är intressanta, då Coca-Cola Drycker Sverige AB är ett dotterbolag till The Coca-Cola Company som är en internationell organisation medan TV4-Gruppen är en nationell organisation. Vi har valt att presentera både moderbolag och dotterbolag på grund av att moderbolagen påverkar dotterbolagens verksamhet. Vidare upplever vi att TV4-Gruppen är mer konjunkturkänslig än Coca-Cola Drycker Sverige AB. Därmed blir det intressant att undersöka och jämföra dessa två organisationer och deras HRM-arbete.

Vi tror att olika branscher kan påverkas på olika sätt av konjunkturer, sålunda kan en viss bransch påverkas mer än en annan i exempelvis lågkonjunktur. Coca-Cola Drycker Sverige AB befinner sig i livsmedelsbranschen som ses som relativt stabil för konjunkturväxlingar.⁸⁴ TV4-Gruppen befinner sig i mediebranschen som vi uppfattar som konjunkturkänslig och att de därmed är känsliga för förändringar i omgivningen.

Vidare har vi valt att använda Coca-Cola Drycker Sverige AB och TV4-Gruppens

årsredovisningar från år 2002-2007. Eftersom dessa år innefattar både en lågkonjunktur och en högkonjunktur. Vi valde att inte beakta tidigare år eftersom denna information är svår att få tillträde till.

84 http://www.e24.se/branscher/bankfinans/artikel_48639.e24 2009-05-22

(34)

4.4 Intervju

I denna studie har intervjuer genomförts med personalchefen och lönechefen på Coca-Cola Drycker Sverige AB: s HR-avdelning. Intervjun genomfördes med både intervjupersonerna samtidigt. Intervjun ägde rum på Coca-Cola Drycker Sverige AB: s huvudkontor i Jordbro den 7 april år 2009. Vidare har en telefonintervju med en personalspecialist på TV4 AB gjorts den 14 april år 2009.

Vi har valt att genomföra intervjuer, eftersom vi vill förstå utifrån intervjupersonernas perspektiv. Det vill säga förstå innebörden av vad intervjupersonen säger. Vår avsikt är att analysera det som intervjupersonerna säger. Målet med intervjun är att få nyanserade beskrivningar av olika aspekter och beskriva specifika situationer från intervjupersonens värld. Vi har valt att genomföra halvstrukturerade intervjuer, vilket innebär att intervjun inte är helt öppen eller strukturerad enligt ett frågeformulär. På så sätt ger det oss en möjlighet att göra förändringar i frågornas form och ordningsföljd. Vi har utformat en intervjuguide med förslag på frågor och teman utifrån teorierna. Detta för att uppnå vetenskaplighet i

intervjufrågorna samt för att studiens samtliga delar ska vara integrerade med varandra.⁸⁵

För att ge intervjun en viss struktur har vi använt oss av intervjuundersökningens sex stadier;

tematisering, planering, intervju, utskrift, analys och rapportering. Tematisering innebär att beskriva syfte och ämne innan intervjuandet börjar. Således klargör vi varför och vad vi ska göra. I det andra stadiet planering planerande vi för alla stadier. Det tredje stadiet intervju innebär att genomföra intervjuerna enligt den fastställda intervjuguiden. I det fjärde stadiet utskrift förbereds intervjumaterialet för analys. I det femte stadiet analys beslutas om vilka analysmetoder som är lämpliga för intervjuerna. Det finns flera metoder för intervjuanalys. Vi kommer emellertid att använda oss av meningstolkning. Denna metod innebär att göra djupare analyser av intervjupersonernas uttalanden. Vi kommer även att citera intervjupersonerna för att ge en rättvis bild av vad som sagts under intervjun. I det sista stadiet rapportering

rapporteras resultatet av undersökningen för att få en läsbar produkt.⁸⁶

85 Kvale Steinar (1997)

86 Kvale Steinar (1997)

(35)

Vi har även använt en diktafon under intervjuerna för att vi ska kunna koncentrera oss på ämnet och dynamiken i intervjun, det vill säga tonfall, pauser och dylikt. Men även för att kunna citera intervjupersonerna och därmed ge en rättvis bild av vad som sagts under intervjun. Båda uppsatsskribenterna har deltagit under intervjuerna. Intervjupersonerna har även efter intervjun fått ta del av och bekräfta det skriftliga intervjumaterialet. Detta för att undvika missuppfattningar och därmed feltolkningar.

4.5 Metodkritik

Vi är medvetna om att studiens tillvägagångssätt kan inneha brister. Eftersom vi intervjuar flera personer kan dessa olika källor ge olika svar. Det behöver dock inte betyda att den ena är osann, utan vi får en nyanserad information och olika versioner av samma sak. I intervjun med Coca-Cola Drycker Sverige AB intervjuas både intervjupersonerna samtidigt. Vi tror att andra svar skulle ha erhållits om de intervjuats var för sig. Detta är emellertid något vi inte har haft möjlighet att påverka. Vidare upplever vi att intervjupersonerna, årsredovisningar och hemsidor kanske förmedlar en annan bild än verkligheten. Då vi tror att de kan vara styrda av företagets ledning som kan ha en förutbestämd bild de vill förmedla till allmänheten. Detta är något som vi har haft i åtanke när data har bearbetats och analyserats. Det har även funnits problem med att ta del av material kring de både organisationernas HR-arbete, vilket vi inte kunnat påverka. Vi tror att det kan ha medfört att viss relevant data förbisetts.