AKADEMIN FÖR INNOVATION, DESIGN OCH TEKNIK
Innovationsledning med
hjälp av konflikt och debatt
En studie om hur konflikt och debatt kan stödja och
stimulera ett innovativt organisationsklimat
Johanna Tömmervik
Handledare: Erik Lindhult
Datum: 7 januari 2016
Kurskod: INO412
Date: January 7th 2016
Level: Master thesis in innovation management, 15 ECTS
Institution: Department of innovation, design and technique, IDT, Mälardalen University
Author: Johanna Tömmervik
14 September 1988
Title: ”Innovation management with support from conflict and debate – A study on how conflict and debate can support and stimulate an innovative climate”
Tutor: Erik Lindhult
Keywords: Innovation, creativity, organizational climate, conflict, debate
Research
questions: RQ1: How can debate and conflict support and stimulate a constructive innovative climate in teams?
RQ2: How can conflicts that hinder a constructive innovative climate be reduced in teams?
Purpose: The purpose of the study is to study what hampers or supports and stimulates creativity and innovation in teams within the dimensions of debate and conflict, to be able to provide support to leaders to act constructively.
Method: This is a case study of one company using Design Research Methodology. It applies a qualitative method with an abductive approach. Semi-‐structured interviews were used to collect data.
Conclusion: The study shows the importance of a climate of transparency and
communication that promote openness. In an open climate people dare to contribute with their views and ideas, which means that debate is
stimulated. Leaders need to focus on how they can create a more open climate and what it means for the individuals in the organization. Conflict contributes to a constructive climate for innovation when it is not about personal conflicts. Conflict related to tasks based on, for example, lack of resources, is a source of creativity because it means that employees have to come up with new solutions. To reduce the negative conflict, it is important for leaders to communicate a clear vision and working with continuous feedback. Conflicts can be more constructive and support, rather than
Datum: 7 januari 2016
Nivå: Magisteruppsats i innovationsteknik, 15 ECTS
Institution: Akademin för Innovation, Design och Teknik, IDT, Mälardalens högskola
Författare: Johanna Tömmervik
14 september 1988
Titel: Innovationsledning med hjälp av konflikt och debatt -‐ En studie om hur konflikt och debatt kan stödja och stimulera ett innovativt
organisationsklimat
Handledare: Erik Lindhult
Nyckelord: Innovation, kreativitet, organisationsklimat, konflikt, debatt
Forsknings-‐
frågor: FF1: Hur kan debatt och konflikt stödja och stimulera ett konstruktivt innovationsklimat i team?
FF2: Hur kan konflikter som hindrar ett konstruktivt innovationsklimat minskas i team?
Syfte: Syftet med studien är att undersöka vad som hindrar respektive stödjer och stimulerar förutsättningar för kreativitet och innovation i team inom dimensionerna debatt och konflikt, för att på så sätt kunna ge stöd till ledare att agera konstruktivt.
Metod: Studien är en fallstudie på ett företag med upplägg från Design Research Methodology. En kvalitativ metod har tillämpats med en abduktiv ansats. Data samlades in genom semistrukturerade intervjuer.
Slutsats: Studien påvisar vikten av ett öppet klimat och kommunikation som främjar öppenhet. I det öppna klimatet vågar människor lägga fram synpunkter och idéer vilket innebär att debatt stimuleras. Ledare behöver fokusera på hur de kan skapa ett mer öppet klimat och vad det innebär för den egna organisationens individer. Konflikt bidrar till ett konstruktivt innovationsklimat i team när det inte handlar om personliga konflikter. Istället kan konflikt relaterat till arbetsuppgifter, som baseras på exempelvis resursbrist, vara en källa till kreativitet eftersom det innebär att medarbetare måste komma på nya lösningar. För att minska negativa konflikter är det viktigt för ledarskapet att kommunicera en tydlig målbild och att arbeta med kontinuerlig feedback. Konflikter kan bli mer konstruktiva och bidra till, istället för att hindra, kreativiteten om ledare kommunicerar en tydlig, gemensam målbild och vision att tillsammans sträva mot i organisationen.
Förord
Jag vill rikta ett varmt tack till alla som gjort denna studie möjlig. Tack till min handledare Erik Lindhult för konstruktiv feedback och förbättringsförslag under skrivprocessen. Tack till Anders Wikström, Petra Edoff och Stefan Cedergren som gjort denna studie möjlig och som givit värdefullt stöd och bidragit med nya perspektiv och synvinklar under min uppsatsprocess.
Tack till Fabriken för att jag fick tillgång till er organisation och möjlighet att fördjupa studien kopplat till mina intresseområden. Jag vill även tacka alla respondenter som givit mig lite av deras värdefulla tid för att ställa upp på mina intervjuer. Utan er hade denna studie inte varit möjlig!
Slutligen hoppas jag att du som läser denna uppsats kan inspireras av att skapa förutsättningar för ett kreativt och innovativt klimat i din organisation.
Västerås, januari 2016 _______________________________________ Johanna Tömmervik
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 1
1.1 BAKGRUND ... 1
1.2 TIDIGARE FORSKNING KRING INNOVATIONSKLIMAT ... 2
1.3 PROBLEMDISKUSSION ... 3
1.4 SYFTE ... 4
1.5 FORSKNINGSFRÅGOR ... 4
1.6 INNOVATIONSBIDRAG ... 4
1.7 AVGRÄNSNING ... 4
1.8 UPPDRAGSGIVARE OCH FALLSTUDIEFÖRETAG ... 4
1.9 DISPOSITION ... 5
2. TEORETISK REFERENSRAM ... 6
2.1 INNOVATION OCH KREATIVITET ... 6
2.1.1 Innovationsledning ... 6
2.2 ORGANISATIONSKULTUR OCH ORGANISATIONSKLIMAT ... 6
2.2.1 Organisationsklimat som stöd för kreativitet och innovation ... 7
2.2.2 Dimensioner av organisationsklimat för kreativitet och innovation ... 8
2.3 SPÄNNINGAR FÖR KREATIVITET OCH INNOVATION (DEBATT OCH KONFLIKT) ... 8
2.3.1 Förutsättningar för kreativitet och innovation i team ... 9
2.3.2 Konflikt i team ... 10
2.3.3 Konstruktiva konflikter och debatt i team ... 11
2.3.4 Att förebygga konflikter och skapa ett konstruktivt debattklimat ... 12
2.4 ANVÄNDNING AV TEORI SAMT ANALYSMODELL ... 13
3. METOD ... 15
3.1 FORSKNINGSSTRATEGI, DESIGN, METOD OCH UPPSATSFÖRFARANDE ... 15
3.2 LITTERATURSÖKNING ... 18
3.3 OPERATIONALISERING ... 18
3.4 URVAL AV RESPONDENTER ... 19
3.5 INTERVJUER ... 19
3.6 VALIDITET OCH RELIABILITET ... 19
3.7 ANALYSMETOD ... 20
3.8 ETISKA ÖVERVÄGANDEN ... 20
4. EMPIRI ... 21
4.1 ORGANISATIONSBESKRIVNING ... 21
4.2 SEMINARIUM OCH RESULTATÅTERKOPPLING ... 21
4.3 SEMISTRUKTURERADE INTERVJUER ... 21
5. ANALYS OCH DISKUSSION ... 29
5.1 ORGANISATIONSKLIMAT SOM STÖD FÖR KREATIVITET OCH INNOVATION ... 29
5.2 HINDRANDE KLIMAT (KONFLIKT) ... 30
5.3 STÖDJANDE KLIMAT (DEBATT) ... 32
5.4 ATT HANTERA KONFLIKT OCH SKAPA KONSTRUKTIV DEBATT ... 33
6. SLUTSATSER OCH INNOVATIONSBIDRAG ... 37
6.1 SLUTSATSER ... 37
6.2 INNOVATIONSBIDRAG ... 38
6.3 METODDISKUSSION ... 40
6.4 FÖRSLAG PÅ VIDARE FORSKNING ... 40
Figurförteckning
Figur 1. Process över SICS-‐studien på Fabriken. ... 2
Figur 2. Uppsatsens disposition. ... 5
Figur 3. Studiens analysmodell. ... 14
Figur 4. Design Research Methodology (DRM) (Blessing och Chakrabarti, 2009) ... 15
Tabellförteckning
Tabell 1. Hur debatt och konflikt uttrycker sig i en organisation. (Isaksen och Ekvall, 2006). ... 9Tabell 2. Operationalisering av frågor till intervjuguide. ... 18
Tabell 3. Dialogverktyg som innovationsbidrag som stöd för ledare och team. ... 39
1. Inledning
Detta avsnitt beskriver studiens bakgrund, tidigare forskning, problemdiskussion, syftet med studien, forskningsfrågor, innovationsbidrag, avgränsning, uppdragsgivare och studieföretag.
1.1 Bakgrund
Innovationsförmåga är en organisations förmåga att engagera sig i innovation, det vill säga att introducera nya processer, produkter eller idéer i organisationen (Tomas et al., 2004). Förmågan att innovera är den viktigaste av alla faktorer när det handlar om hur framgångsrikt en organisation presterar (Tomas et al., 2004). Detta stöds av flertalet forskare som betonar vikten av organisationers förmåga till innovation (bl.a. Schumpeter, 1934; Burns och Stalker, 1961; Porter, 1990; Tomas et al., 2004). När
förändringstakten i organisationskontexten är snabb måste alla
organisationsmedlemmar uppmuntras att aktivt bidra till och delta i innovationsprocessen för att organisationer ska få maximal utväxling (Seyr och Vollmer, 2014). Den snabba förändringstakten skapar osäkerhet och medför risker, men medför även stora möjligheter för innovation (Seyr och Vollmer, 2014). Istället för att försöka stå emot förändring kan innovation vara en motor för förändring (Seyr och Vollmer, 2014). Ahmed (1998) menar dock att det inte är tillräckligt att besluta att en organisation ska vara innovativ, utan beslutet måste stödjas av aktiviteter och handlingar som skapar ett klimat där människor är tillräckligt bekväma och trygga med innovation så att de skapar innovationer.
Enligt West och Sacramento (2012) är idéer som kommer från individer och team källan till innovation och menar att den omgivande miljön starkt påverkar kreativiteten hos individer. Ett sätt att få individer att vara innovativa och bidra till organisationens innovationsförmåga är således att skapa ett kreativt och innovativt klimat (Ekvall, 1996; Amabile et al., 1996; Isaksson och Ekvall, 2010; West och Sacramento, 2012). Följaktligen är det en av de viktigaste utmaningarna för nutidens ledare att kunna leda och förvalta ett organisationsklimat som stödjer kreativitet och innovation (Isaksen och Ekvall, 2010). West och Sacramento (2012) menar att kreativa, innovativa organisationer är platser där medarbetare har en stark och delad tro på en inspirerande vision av vad organisationen vill och försöker uppnå. Vidare karaktäriseras dessa organisationer av en hög nivå av interaktion och diskussion, konstruktiva debatter, högt inflytande från organisationens medlemmar, förtroende, samarbete och idéer som mottas positivt och öppet. Slutligen betonar West och Sacramento (2012) vikten av att förstå organisationsklimat och hur det påverkar och skapar förutsättningar för kreativitet och innovation samt dess effekter på individ-‐, team-‐ och organisationsnivå.
Denison (1996) gör en distinktion mellan kultur och klimat och menar att klimat innefattar en situation och dess samhörighet med tankar, känslor och beteenden hos organisationens medlemmar. Således menar Denison att den är den temporär, subjektiv och kan manipuleras av människor med makt och inflytande. Kultur å andra sidan, innebär ett utvecklat sammanhang (som en situation kan vara en del av) och är dessutom historiskt och kollektivt rotad samt tillräckligt komplex för att stå emot flertalet manipulativa försök (Denison, 1996). I studien är det klimat som studeras och
det särskiljs mot kultur på ovan nämnt vis. Organisationsklimat påverkar bland annat hur människor i en organisation agerar i beslutsfattande, kommunikation, teamwork,
problemlösning (Isaksen och Ekvall, 2006).
1.2 Tidigare forskning kring innovationsklimat
Det finns ett antal studier om organisationsklimat som skapar förutsättningar för innovation samt vilka dimensioner som stödjer eller hindrar kreativitet och innovation i organisationer (Ahmed, 1998; Ekvall, 1996; Isaksson och Ekvall, 2010). För att förstå, analysera och kunna påverka klimat som främjar kreativitet och innovation skapades ett mätinstrument under 1980-‐talet, Creative Climate Questionnaire (CCQ), för att kunna mäta detta (Ekvall, 1996). Instrumentet innehåller 50 frågor med tio dimensioner och fem påståenden relaterat till varje dimension. Dimensionerna som mäts är: Utmaning,
Frihet, Idéstöd, Tillit/Öppenhet, Dynamik, Lekfullhet/Humor, Risktagande, Idétid, Debatt
och Konflikt (Ekvall, 1996). Idag finns ett antal liknande mätinstrument som CCQ, både för kommersiellt syfte och forskning, som mäter innovationsklimat för kreativitet och innovation. I takt med att mätningar utvecklats har även forskningen gått framåt. Isaksen och Ekvall (2010) utvecklade och byggde vidare på sin forskning kring CCQ, som kommit att bli grunden till ett väl underbyggt mätinstrument.
Även på forskningsinstitutet SICS Swedish ICT Västerås (vidare SICS) forskas det på att mäta och analysera klimat för kreativitet och innovation i organisationer. Detta genom Prindit, ett molnbaserat, digitalt mätverktyg som möjliggör dataanalys samt i samverkan med forskning på hur aktiviteter, metodik och feedback kan påverka ett innovativt klimat i organisationer. SICS har tidigare genomfört en studie på företaget Fabriken1
kopplat till mätning av dess innovationsklimat. Figuren nedan illustrerar processen. I studien utfördes en stor enkät inledningsvis samt vid avslut (1 och 3 i figuren). Dessa två enkäter gjorde det möjligt att i efterhand jämföra olika team samt se effekten av utförda aktiviteter under perioden. Under tre månader utförde även samtliga team veckovisa mätningar med 10 frågor, som i sig bygger på den större, initiala enkätens dimensioner med 50 frågor (2). (Intervju, Wikström, 2015)
Figur 1. Process över SICS-‐studien på Fabriken.
Ett team deltog på två seminarier som fokuserade på ökad förståelse och anpassning av klimatdimensionerna och förutsättning för kreativitet och innovation på Fabriken (2 – ”I network”). Ett annat team medverkade i tre workshops som handlade om att öka och erhålla energi i organisationen (2 – ”I-‐network”). Två team utsågs till referensteam för att kunna jämföra resultaten efter genomfört projekt (2 – ”business as usual”). (Intervju, Wikström, 2015)
Det aggregerade resultatet från enkäterna visade en tydlig ökning för samtliga dimensioner, till och med för konflikt, något som inte är eftersträvansvärt för att skapa goda förutsättningar för ett innovativt klimat (Intervju, Wikström, 2015). För konflikt bör värdet vara lågt (Isaksen och Ekvall, 2010). I två team, referensteamen, hade konflikt ökat och debatt sjunkit (Intervju, Wikström, 2015). Debattklimatet bör ha ett högt värde för ett konstruktivt innovationsklimat (Isaksen och Ekvall, 2010). Enligt analysen är det tydligt att konflikt och debatt har ett positivt inflytande kopplat till de aktiviteter som utfördes för att förbättra klimatet (Intervju, Wikström, 2015). Resultatet återkopplades sedan till deltagarna under ett seminarium (4).
Efter denna studie väcktes intresset av en ytterligare fördjupning av dessa två dimensioner. Vid en litteraturstudie återfanns bland annat en artikel av Isaksen och Ekvall (2010) som belyser liknande frågeställningar kopplat till konflikt och debatt. Isaksen och Ekvall (2010) har identifierat två typer av spänningar i organisationsklimat som kan ha en inverkan på kreativa och innovativa resultat. De menar att relativt höga nivåer av debatt och låga nivåer av konflikt är positivt för kreativitet och innovation i organisationer.
1.3 Problemdiskussion
För ledare är det vitalt att förstå organisationsklimat och hur det påverkar och skapar förutsättningar för kreativitet och innovation samt dess effekter på individ-‐, team-‐ och
organisationsnivå (West och Sacramento, 2012). I studien som nämns ovan drar Isaksen
och Ekvall (2010) slutsatsen att det är en kritisk fråga för fortsatt forskning hur de som leder och arbetar i organisationer kan öka den mer positiva spänningen (debatt) och minska den mer negativa spänningen (konflikt). Debatt definieras som förekomsten av möten och sammandrabbningar mellan synpunkter, idéer, olika erfarenheter och kunskaper (Isaksen och Ekvall, 2006). Konflikt innebär att personliga och känslomässiga spänningar existerar (till skillnad från spänningar kring idéer i debatt) i organisationen (Isaksen och Ekvall, 2006). En fördjupning av dessa görs i kapitel 3. Det är tydligt att det finns bristande kunskap i hur ledare ska kunna minska negativ spänning och öka positiv spänning samt hur ledare ska kunna omvandla teoretiska kunskaper till konkreta metoder och verktyg. Det är också tydligt att det behövs aktiviteter för att positivt påverka utvecklingen av värden som främjar kreativitet och innovation. En fördjupad studie leder till konkreta förslag för hur ledare och team kan agera på och kontinuerligt förbättra innovationsklimatet kopplat till konflikt och debatt. Vidare i uppsatsen kommer denna förbättring av klimatet omnämnas som ”konstruktivt agerande” eller ”konstruktivt klimat”, som innefattar att skapa bästa möjliga förutsättningar för ett kreativt och innovativ klimat, med hjälp av ökad debatt och minskad konflikt.
1.4 Syfte
Syftet med studien är att undersöka vad som hindrar respektive stödjer och stimulerar förutsättningar för kreativitet och innovation i team inom dimensionerna debatt och konflikt, för att på så sätt kunna ge stöd till ledare att agera konstruktivt.
1.5 Forskningsfrågor
För att uppfylla studiens syfte ställs följande två forskningsfrågor:
FF1: Hur kan debatt och konflikt stödja och stimulera ett konstruktivt innovationsklimat i team?
FF2: Hur kan konflikter som hindrar ett konstruktivt innovationsklimat minskas i team?
1.6 Innovationsbidrag
Studiens innovationsbidrag syftar till att ge förslag på verktyg som stöd för ledare, för kontinuerlig förbättring av kreativa spänningar i organisationer så som konflikt och
debatt. Verktyget kan även förhoppningsvis passa det digitala verktyget Prindit på SICS,
som en del av det utbud av metoder och verktyg som finns tillgängliga för att kunna reflektera och agera på mätresultaten.
1.7 Avgränsning
Det finns många olika typer av konflikt, debatt och spänningar som studerats genom åren inom olika typer av ämnesområden. Denna studie avser dock endast studera konflikt och debatt kopplat till kreativt och innovativt klimat i organisationer. I studien görs även en avgränsning vad gäller typ av företag som behandlas i studien, vilken innebär att studiens resultat är begränsat i generaliserbarhet vad gäller andra typer av
organisationer än det studerade företaget (ett globalt, tillverkande företag).
1.8 Uppdragsgivare och fallstudieföretag
SICS Swedish ICT Västerås är ett forskningsinstitut med inriktning på informations-‐ och kommunikationsteknologi. Syftet med SICS är att stärka innovationssystemet i Mälardalen genom att erbjuda tillämpad forskning till företag i regionen. SICS fokuserar på att leverera konkreta resultat som baseras på den senaste forskningen för att skapa värde direkt för kunden. Som ovan beskrivs har SICS utfört en studie på Fabriken (se punkt 1.2) och ämnar fördjupa förståelsen av resultatet genom denna uppsats studie.
Studien utförs på Fabriken, som är ett tillverkande industriföretag i Mälardalen med cirka 200 anställda och verkar på en global marknad. Organisationen har intresse för innovation och har under många år arbetat med kontinuerliga förbättringar. Av
sekretesskäl är namnet Fabriken fiktivt och företaget heter egentligen något annat.
1.9 Disposition
I figuren nedan visas studiens disposition.
Figur 2. Uppsatsens disposition.
Inledning
• Inledningen ovan presenterar bakgrund, tidigare forskning samt
problemformulering, syfte och frågeställningar.
Teoretisk referensram
• Detta kapitel presenterar studiens teoretiska referensram och ämnar
ge en gundläggande förståelse för studieområdet.
Metod
• I metodkapitlet beskrivs bland annat forskningsstrategi, design,
uppsatsförfarande och urval.
Empiri
• Empirin presenterar studiens insamlade data baserat på intervjuer.
Analys och diskussion
• I detta kapitel ställs det empiriska materialet mot den teoretiska
referensramen för att analyseras och diskuteras.
Slutsatser
• Slutligen besvaras studiens frågeställningar i form av slutsatser och
innovationsbidraget presenteras.
2. Teoretisk referensram
Nedan presenteras studiens teoretiska referensram såväl som definitioner och begrepp som är centrala i uppsatsen.
2.1 Innovation och kreativitet
Bessant och Tidd (2013) menar att innovation syftar till att skapa värde, oavsett om det handlar om monetära värden, anställningar, tillväxt, hållbarhet, förbättring eller social välfärd. Innovation definieras ofta utifrån OECD (2005) The Oslo Manual; ”the
implementation of a new or significantly improved product (goods or services), or process, a new marketing method, or a new organizational method in business practices, workplace organization and external relations”. Woodman et al. (1993, s. 293) definierar kreativitet
som ”the creation of a valuable, useful new product, service, idea, procedure or process”. Denti (2013) menar att innovation och kreativitet har ett starkt samband och att begreppen ofta alterneras i litteraturen. Detta beror delvis på att begreppen definierats liknande (som ovan exempel påvisar) samt att båda har ett samband med utfall/resultat (Denti, 2013).
Vidare är innovation och kreativitet nära besläktade eftersom kreativitet kommer före innovation i en flerstegsprocess, med nya resultat som mål. Kreativitet är nödvändig i flera olika steg i processen för att omvandla idéer till resultat, men endast som en del av innovationsprocessen. För att uppnå innovativa resultat behövs kreativitet, men inte endast, då något måste förverkligas och implementeras för att definieras som innovation. (Denti, 2013) I uppsatsen används OECD’s definition av innovation, och kreativitet belyses utifrån Woodman’s et al. (1993) definition ovan.
2.1.1 Innovationsledning
Innovationsledning fokuserar på att upprätthålla innovation genom att leda processer, strategier, strukturer och underhålla externa relationer som kopplar till
innovation (Tidd et al., 2001). Denti (2013) menar att en innovationsledares uppgift är att skapa miljöer som möjliggör innovation, stödja ett positivt klimat i team, fokusera på problemlösning och skapa utrymme för reflektion. Vidare menar Denti (2013) att det kan handla om att öka motivationen hos individer, sätta ihop team med människor med olika bakgrund samt se till att arbetsrelationerna fungerar. En ytterligare uppgift för en innovationsledare är att allokera resurser för innovation så som tid, pengar och kunskap (Denti, 2013). Slutligen handlar det om att skapa bästa möjliga förutsättningar för
organisationen att vara innovativ (Denti, 2013).
2.2 Organisationskultur och organisationsklimat
Begreppet kultur kan enligt Alvesson och Svenningsson (2007) användas för att klarlägga och förstå olika nivåer av sociala fenomen och kan användas för att belysa samhällen, civilisationer, regioner, yrkesgrupper eller företag och arbetsplatser. Vidare menar de att kultur handlar om betydelser, innebörder, meningar och symbolik, inte objektiva ting i det yttre. Organisationskultur och struktur innefattar hur medarbetare är grupperade och kulturen som råder där de arbetar (Adams et al., 2006). Organisationskultur som begrepp kommer ursprungligen från teoretiker som Kurt Lewin (Denison, 1996). Ett sätt att beskriva organisationskultur är att kulturer påverkar
meningen av händelser på arbetsplatsen, till exempel när ett konkurrerande hot utvärderas eller när ett nytt sätt att arbeta förs in (Ekvall, 1996).
Konceptet organisationsklimat har sitt ursprung från experimentellt skapade sociala klimat (Denison, 1996). Organisationsklimat innebär människors uppfattningar och erfarenheter av arbetsplatsen i form av värme, förtroende, dynamik, tvetydighet och andra dimensioner av påverkansfaktorer (Payne, 2000). Organisationsklimat kan även förklaras som en organisations kännetecken, det vill säga en sammansättning av attityder, känslor och beteenden som kännetecknar organisationen (Ekvall, 1996). Som påvisas är kultur och klimat nära besläktade men bör ändå särskiljas. Kultur influerar människors attityder till varandra, till arbetet och omgivningen och klimat utvecklas genom att människor upplever värme, tvetydighet etc. genom handlingar och interaktion (Payne, 2000).
Ett ytterligare sätt att förstå skillnaderna mellan organisationsklimat och organisationskultur är att förstå hur de studerats av forskare. Enligt Denison (1996) har kulturforskare argumenterat för vikten av en djup förståelse av underliggande antaganden, individuell mening samt den interna uppfattningen av organisationen. Vidare menar Denison (1996) att forskare som studerar organisationsklimat lagt större vikt på organisationsmedlemmars uppfattningar av synliga tillvägagångssätt, metoder och processer vilka ligger närmare det ytliga i organisationen, samt även forskarnas kategorisering av olika dimensioner av dessas uppfattningar. Slutligen gör Denison (1996) en distinktion mellan begreppen och menar att klimat innefattar en situation och dess samhörighet med tankar, känslor och beteenden hos organisationens medlemmar. Således menar Denison att den är den temporär, subjektiv och kan manipuleras av människor med makt och inflytande. Kultur å andra sidan, innebär ett utvecklat sammanhang (som en situation kan vara en del av) och är dessutom historiskt och kollektivt rotad samt tillräckligt komplex för att stå emot flertalet manipulativa försök (Denison, 1996).
Av alla faktorer som kan påverka förändringar i klimat anses ledarskapet vara den mest relevanta (Isaksen, 2007). Enligt Isaksen (2007) har ledare en viktig roll i skapandet av organisations-‐ och arbetsklimat och de kan påverka detta på olika sätt; exempelvis genom att ledare skapar och kommunicerar en strategi och vision. Organisationsklimat påverkar bland annat hur människor i en organisation agerar i beslutsfattande, kommunikation, teamwork, problemlösning och många fler faktorer (Isaksen och Ekvall, 2006).
2.2.1 Organisationsklimat som stöd för kreativitet och innovation
Det finns ett antal studier om organisationsklimat som skapar förutsättningar för innovation samt vilka dimensioner som stödjer eller hindrar kreativitet och innovation i organisationer (Ahmed, 1998; Ekvall, 1996; Isaksson och Ekvall, 2010). Tidd och Bessant (2009) menar att en organisations kreativa klimat beaktas som en återspegling av densammes normer och beteenden samt huruvida dessa uttrycks av medarbetarna. Vidare menar de att ett kreativt klimat har inflytande på en organisations utvecklings-‐ och innovationsgrad samt har inverkan på organisationens resultat. Ett kreativt organisationsklimat anses påverka kommunikation, ledarskap, problemlösning,
samarbete, beslutsfattande samt psykologiska processer som motivation, inlärning och kreativitet (Ekvall, 1996).
2.2.2 Dimensioner av organisationsklimat för kreativitet och innovation
En organisations kreativa klimat kan delas in i tio dimensioner. Dimensionerna kommer från litteraturgenomgång av kreativitetsforskning baserat på fältstudier samt mångårig erfarenhet av industri-‐ och organisationspsykologi (Ekvall, 1996; Isaksen och Ekvall, 2006). Dimensionerna som stödjer ett kreativt och innovativt organisationsklimat är enligt Ekvall (1996): Utmaning, Frihet, Idéstöd, Tillit/Öppenhet, Dynamik,
Lekfullhet/Humor, Risktagande, Idétid, Debatt och Konflikt. I denna studie görs en
fördjupning i endast två av dimensionerna:
Debatt definieras som förekomsten av möten och sammandrabbningar mellan
synpunkter, idéer, olika erfarenheter och kunskaper. I en debatterande organisation görs många röster hörda och människor är angelägna om att berätta för andra om sina idéer. När debatt saknas följer människor auktoritära mönster utan att ifrågasätta. (Isaksen och Ekvall, 2006)
Konflikt definieras som att personliga och känslomässiga spänningar existerar (till
skillnad från spänningar kring idéer i debatt) i organisationen. När konfliktnivån är hög brukar grupper och enskilda individer hata varandra och klimatet kan kännetecknas av intern krigsföring. Revirskapande och att försöka sätta dit medarbetare är vanliga inslag i vardagen. Skvaller och förtal pågår. I det motsatta fallet beter sig människor på ett mer moget sätt och de har psykologisk insikt och impulskontroll. (Ekvall och Isaksen, 2006)
Konflikt är ett vitt begrepp, som används i flertalet sammanhang. Definition ovan är dock den som används i uppsatsen kopplat till kreativitet och innovation i team och organisationer. Att en stor del av den teoretiska referensramen i denna studie bygger på främst Göran Ekvall men även Scott G. Isaksens forskning beror på att den granskats av andra forskare. Lauer (1994) studerade i sin avhandling huruvida Ekvalls tio dimensioner var representativa för beteenden som associeras med det som vanligen klassas som kreativt och innovativt klimat. Lauers granskning gjordes i form av en litteraturstudie av över 100 böcker och journalartiklar inom psykologi, sociologi, företagsekonomi och filosofi, där det undersöktes om klimatdimensionerna som identifierats och mätts av Ekvall stöddes av andra forskare. Resultatet visade att de tio klimatdimensionerna användes frekvent och gavs brett stöd i forskningslitteraturen (Lauer, 1994).
2.3 Spänningar för kreativitet och innovation (debatt och konflikt)
En stor del i innovationsledning handlar om att skapa rätt klimat för att människor ska kunna dela med sig av och bygga vidare på varandras idéer och förslag. Dock finns det en ökande press och potentiellt improduktiva spänningsnivåer inom organisationer. I forskningslitteratur inom konflikthantering och organisationsklimat lyfts två dimensioner av spänningar fram; debatt och konflikt, vilka nämns ovan. Debatt beskrivs som en mer produktiv spänning kring idéer medan Konflikt beskrivs som en mer kontraproduktiv, personlig spänning. (Isaksen och Ekvall, 2010)
Konceptet spänningar i organisationer omfattar i litteraturen konflikt och debatt inom interpersonella (mänskliga) relationer. Studier visar att ledarskapsstilen har en betydande påverkan på nivån av spänningar i ett teams klimat. Vissa studier visar att ju lägre nivåer av interpersonella spänningar mellan ledare och teammedlemmar, desto högre är kreativiteten i teamet. Själva konceptet kreativ spänning har använts av kreativitetsforskare (bl.a. Gruber, 1989; Arieti, 1976) och används generellt för att beskriva balansen som uppstår mellan en skapares behov (exempelvis frihet, tid, stabilitet och säkerhet) och externa restriktioner (koordination, deadlines och utmaningar) och som behövs för att kreativitet ska uppstå. För att reducera dissonans och konflikt i team kan det vara bra att förklara och förtydliga problematiska perceptioner och betona lösningar som redan accepterats. Om människor kan ändras till att acceptera konflikter och dra nytta av det, har det en positiv påverkan på kreativitet eftersom konflikt skapar motivation till kreativt tänkande. (Isaksen och Ekvall, 2006)
Organisationer som har en hög nivå av debatt och en låg nivå av konflikt är bättre och mer ledande på områdena kreativitet och innovation (Isaksen och Ekvall, 2010). Nedan visas en tabell över hur kreativa spänningar i form av debatt och konflikt kan te sig i en organisation:
Hur debatt och konflikt ter sig i en organisation
Debatt Konflikt
Det finns många nya idéer i organisationen Det finns mycket spänningar och konflikter här som beror på prestige Människor vill gärna prata om sina idéer Det är vanligt att människor konspirerar
mot varandra Många olika åsikter uttrycks i
organisationen Det finns makt-‐ och revirbevakande på arbetsplatsen Det finns många olika sätt att se på saker Det finns många som inte tål varandra på
arbetsplatsen Unika idéer kommer ofta fram i
diskussioner Det finns en hel del personliga konflikter
Tabell 1. Hur debatt och konflikt uttrycker sig i en organisation. (Isaksen och Ekvall, 2006).
Längre ner i detta kapitel beskrivs dessa dimensioner närmare. Först definieras team och sedan beskrivs förutsättningar för kreativitet och innovation i team.
2.3.1 Förutsättningar för kreativitet och innovation i team
West (2004) definierar team som grupper av människor i en organisation som utför arbetsuppgifter som bidrar till att uppnå organisationens mål. De delar en gemensam målbild samt har den auktoritet, autonomi och de resurser som krävs för att uppnå dessa mål. Teammedlemmar är i stor mån beroende av varandra för att kunna utföra arbetsuppgifter och de ses som ett team både av dem själva och av andra. Syftet med team är att få ett arbete utfört, en uppgift färdig eller ett mål uppnått. Det är viktigt att specificera vad teamet ska utföra och kommunicera tydliga mål, annars kan det ge upphov till konflikt, ilska och skada organisatoriska funktioner. Team måste även ges
genuin frihet att kunna ta nödvändiga beslut, utan att behöva söka tillstånd från ledningen. För att uppnå effektivitet i team måste ledningen framhålla tydliga mål, både på individ-‐ och teamnivå samt ge regelbunden och tydlig feedback för teamets prestation. Feedback är något som ofta missförstås och inte alltid används på rätt sätt. Feedback innebär att ge tydliga reaktioner på specifika beteenden samt konsekvenserna av beteenden på ett känsligt och konstruktivt sätt. Vidare handlar det inte om att klappa människor på axeln och ge leenden, utan snarare om att stärka och förbättra prestationer inom teamet. Feedback är mest effektivt för förändring och för att stärka beteenden om det ges i direkt anslutning till händelsen. Teamledare (och även teammedlemmar) bör ge feedback till varandra dagligen. (West, 2004)
Det finns forskning som undersöker de psykologiska faktorerna som stöd för innovation i organisationer och som visar att organisationer kan skapa miljöer som stödjer eller motverkar innovation (Ahmed, 1998; Ekvall, 1996; Isaksen och Ekvall, 2010). Isaksen (2007) menar att en av de största möjligheterna för de som väljer att möta utmaningar med förändring och innovation är att skapa en arbetsplats och atmosfär som stödjer ett kreativt beteende. Ernst (2002) beskriver ett antal karaktäristika som behövs i innovativa team; multidisciplin, en dedicerad projektledare, kommunikation, samarbete, kvalifikationer och sakkunskap hos projektledaren, autonomi hos teamet samt ansvar för processen.
West och Sacramento (2012) argumenterar att teamautonomi associeras med höga nivåer av innovation, men att relationen mellan autonomi och innovation troligtvis beror på integrerade grupprocesser. Således kan en grupp vara starkt autonom och ha stark kontroll över utförandet av uppgifter, men om gruppklimatet är restriktivt och det inte finns någon acceptans för nya idéer kommer inte heller kreativa idéer och innovationer fram. Fyra faktorer bestämmer innovationsnivån i team:
• Karaktär på arbetsuppgifter
• Teams mångfald i kunskap och färdigheter • Externa krav
• Integrerade grupprocesser (West och Sacramento, 2012)
Det finns även forskning som visar att olikheter i team associeras med högre nivåer av innovation. Det måste dock finnas trygghet i teamet för att nya perspektiv och idéer ska få ta plats. Dessutom kommer multidisciplinära team inte vara mer innovativa om deras arbetsuppgifter inte tillåter en tillräckligt hög grad av delat beslutsfattande och kommunikation mellan gruppmedlemmarna. (West och Sacramento, 2012)
2.3.2 Konflikt i team
Forskning visar att det finns tre olika typer av konflikt i team; arbetsuppgiftskonflikter som innefattar arbetsuppgifters mål eller resultat (”Vilka nya produkter ska vi lansera?”), processkonflikter när det gäller logistiken för uppgiftens utförande (”Det är ditt jobb att utföra, inte mitt”) samt relationskonflikter avseende personliga sammandrabbningar om exempelvis värderingar eller personlighet (”Jag tycker att du är en oförskämd och irriterande person”). (Greer, Caruso och Jehn, 2011; West, 2004)
I sin artikel beskriver Greer, Caruso och Jehn (2011) att alla tre typer av interna konflikter i team (uppgift, process och relation) har negativ påverkan på teamets
prestation. De menar vidare att de teoretiska mekanismer som förklarar detta resonemang handlar om kognition och känslor som framkallas hos teamets medlemmar. För det första kan konflikter distrahera medlemmar från att fullfölja arbetsuppgiften vilket minskar produktiviteten och effektiviteten i ett team. Dessutom visar viss forskning att konflikter i alla former ofta är kopplade till negativ inverkan. De upplevda motsägelserna i teamen som ger upphov till konflikter kan leda till en rad negativa känslor såsom frustration, bitterhet och ilska. Dessa negativa känslor kan i sin tur försämra den kognitiva funktionen hos gruppmedlemmar. (Greer, Caruso och Jehn, 2011)
I en annan studie menar Tekleab och Quigley (2014) att bevis för att de positiva såväl som för de negativa effekterna av mångfald är inkonsekventa, vilket väcker frågan om och hur de positiva och negativa effekterna av mångfald kan förenas och integreras. Relationskonflikt innebär oenighet på grund av personliga stridigheter, vilket innefattar spänningar, fientlighet och irritation bland medlemmarna i ett team. I motsats till arbetsuppgiftsrelaterade konflikter innebär relationskonflikt att det finns kontrasterande synpunkter, idéer, åsikter och känslor som inte handlar om arbetsuppgifter. Relationskonflikt speglar även interpersonella spänningar och tidigare forskning som undersöker hur mångfald och relationskonflikter är relaterade har beaktat den huvudsakliga effekten av stark mångfald på relationskonflikter. Studien visar även att de teammedlemmar som är mer likartade med avseende på medhåll, samvete och emotionell stabilitet är bättre på att hantera relationskonflikter, vilket förhindrar att konflikter negativt påverkar deras känsloreaktioner. När teammedlemmarna är mer lika varandra gällande medhåll, samvete och emotionell stabilitet, uppvisar teammedlemmarna dessutom mindre negativa reaktioner i relationskonflikt. (Tekleab och Quigley, 2014)
Det finns mycket forskning som undersöker effekten från olika typer av konflikt, det vill säga arbetsuppgiftskonflikt vs. relationskonflikt (De Dreu och Weingart, 2003). Resultaten visar att effekterna av arbetsuppgiftskonflikt för innovation är inkonsekventa (Lu et al., 2011), men att det finns en del bevis för att en viss nivå av arbetsuppgiftsrelaterade konflikter är positivt förknippade med innovation (De Dreu, 2006). Det finns dessutom en del empiriska bevis för att uppgiftsrelaterade kontroverser stödjer innovation i team, om det i sammanhanget finns en gemensam målbild (Seyr och Vollmer, 2014). Innovation är mer troligt att uppstå när människor har möjlighet att berätta om sina egna idéer och när dessa idéer utvärderas och integreras, samt när alla i teamet får vara med och fatta beslut (Seyr och Vollmer, 2014).
2.3.3 Konstruktiva konflikter och debatt i team
Till skillnad från studierna ovan argumenterar West (2004) å andra sidan för att konflikter i team kan vara eftersträvansvärda, framförallt om de är av konstruktivt slag. De kan då vara en källa till kvalitet, kreativitet och framgång. Framförallt handlar det om
arbetsuppgiftskonflikter som i kreativa och produktiva team inte bara finns där utan är
eftersträvansvärda. Men för mycket konflikt, oavsett om det handlar om arbetsuppgifter eller något annat, om det uppfattas hotande eller obehagligt av teammedlemmar, kan förstöra relationerna och effektiviteten i teamet. Det handlar också om hur de olika teammedlemmarna uppfattar konflikt – det som kan vara en behaglig nivå av debatt för en medlem kan vara en obehaglig konflikt för andra medlemmar. Vidare menar West
(2004) att både process och relationskonflikt underminerar produktivitet och välbefinnande hos teammedlemmar, oavsett nivå.
Konflikter är framförallt skadliga när de blir personliga och när teammedlemmar attackerar varandra eller baktalar varandras förmågor, kompetenser och prestationer. Detta skadar både individer och teamet i sin helhet och bör därför aktivt motverkas samt eftersträva att både roller och ansvarsområden är tydliga och rättvisa. (West, 2004)
Enligt Seyr och Vollmer (2014) har teamprocesser, anpassningen av arbetsuppgifter, konflikthantering och integrerat beslutsfattande visat sig vara avgörande för innovation. Vidare menar de att anpassningen av arbetsuppgiftsrelaterade problem och konflikter är avgörande för innovation och effektivitet. Om ett team debatterar och många olika synpunkter beaktas kan det leda till både bättre beslutsfattande och innovation. Följaktligen är organisationsklimatet en förutsättning för diskussioner och beslutsprocesser i team och Seyr och Vollmers studie visar ett samband mellan organisationsklimat, debatt, beslutsfattande och innovation i team. Slutligen menar Seyr och Vollmer (2014) att debatt kring olika åsikter och beslutsfattande kommer vara mer troligt om teammedlemmar uppfattar klimatet som öppet för samverkan samt har en öppen och fri kommunikation som innefattar uppskattning, förtroende och respekt. Debatt definieras som "öppen diskussion om arbetsuppgiftsrelaterade skillnader och
påverkan" (Simons et al., 1999, s. 663). Att debattera om olika synvinklar och åsikter
innebär således att hantera arbetsuppgiftsrelaterade konflikter.
Arbetsuppgiftskonflikter hanteras när fakta finns tillgänglig och används för att kunna skapa ett tydligt problemlösningsförfarande med en öppen och vänlig atmosfär (Simons et al., 1999). Enligt Simons et al. (1999) är begreppet debatt likt begreppet konstruktiv
kontrovers som Johnson et al. (2006, s. 70) beskriver som: "kontrovers existerar när en persons idéer, information, slutsatser, teorier och åsikter är oförenliga med åsikter från annan part, och dessa två parter försöker nå en överenskommelse".
2.3.4 Att förebygga konflikter och skapa ett konstruktivt debattklimat
West (2004) tar upp orsaker till konflikter i organisationer och team. Dessa är:
• Brist på tydlighet eller brist på ömsesidig förståelse för roller. Detta leder ofta till debatter om vem som ska göra vad och om arbetsbelastningen är rättvis.
• Frånvaron av tydlig och delad vision och mål. Detta kan skapa konkurrerande mål mellan olika teammedlemmar, där alla har egna agendor.
• Brist på resurser skapar frustration vilket kan leda till att människor tappar humöret.
• Olikheter i funktionella positioner. Säljavdelningen har inte samma behov som produktionsavdelningen vilket innebär att olika intressen uppstår.
• Överlappande auktoritet, det vill säga det är inte tydligt vem som är ansvarig för en viss uppgift.
• Beroendeförhållande för arbetsuppgifter. Detta uppstår när en teammedlem måste vänta på en annan teammedlem för att kunna utföra sin uppgift framgångsrikt.
• Inkompatibla utvärderingssystem. Kvalitet alternativt leveranshastighet alternativt kostnad.
