Styrning i skolvärlden: En komparativ studie med fokus på rektorns förutsättnngar i kommunal skola respektive friskola

(1)

Linköpings universitet SE-581 83 Linköping, Sverige 013-28 10 00, www.liu.se Linköpings universitet | Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Kandidatuppsats i Företagsekonomi, 15 hp | Civilekonomprogrammet och Företagsekonomi 3 - Styrning Vårterminen 2018 | ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-G--18/01858--SE

Styrning i skolvärlden

En komparativ studie med fokus på rektorns

förutsättnngar i kommunal skola respektive

friskola

Ida Abrahamsson

Markus Tornberg

Handledare: Josefine Rasmussen

(2)

Förord

Att skriva detta arbete har varit både intressant och lärorikt. Det har givit oss en djupare förståelse för hela skolvärden men framförallt hur rektorn kan verkar i den. Till att börja med vill vi tacka alla som på något sätt bidragit och stöttat oss till att göra vår studie möjlig. Ett stort tack vill vi framförallt rikta till vår handledare Josefine Rasmussen för hennes vägledning, input, tillgänglighet och snabba återkoppling. Under uppsatsens gång har vi succesivt fått synpunkter och råd av våra uppsatskollegor som självklart också ska ha ett stort tack. Vi vill även särskilt tacka rektorerna, huvudmännen och kvalitetschefen som tog sig tid att svara på frågor och delat sina åsikter och upplevelser kring rektorers förutsättningar.

Linköping, 1 juni 2018

Ida Abrahamsson och Markus Tornberg

(3)

Sammanfattning

Denna studie är avsedd att utreda vilka förutsättningar rektorer har att utföra sitt arbete samt om det skiljer sig åt mellan kommunala skolor och friskolor. Detta har undersökts genom att studera den bakomliggande ledningsstrukturen samt styrverktygen och hur de har format förutsättningarna för rektorer. Studien baseras på intervjuer med huvudmän, rektorer och en kvalitetschef från den kommunala skolan respektive friskola. Studien vi-sar att styrverktygen; mål, kommunikation, mandat och beslut samt stödfunktioner och till viss del ledningsstruktur formar förutsättningen för rektorn. Dessa styrverktyg har också undersökts för att se hur väl de fungerar för att skapa rätt förutsättningar för rektorns arbete i den kommunala respektive friskoleverksamheten. Från resultaten som erhållits i denna studie anser vi att styrverktygen inte fungerar optimalt för att skapa bra förutsätt-ningar till rektorerna, för att utföra sitt arbete. Framförallt har resultaten visat på att rek-torer i friskolan har bättre förutsättningar än rekrek-torer i den kommunala skolan.

(4)

Abstract

Management in the school world.

- A comparative study on the prerequisites of the public school and the

pri-vate school.

This study is intended to investigate the prerequisites for the principals to perform their work and whether they differ between schools. This has been investigated by studying the underlying management structure and the management instrument and how they have shaped the prerequisites for the principals. The study is based on interviews with princi-pals and a quality director from both public school and private school. The study shows that the management instruments goals, communication, mandate and decision as well as support functions, and to some extent the management structure, shapes the prerequisites for the principals. These management instrument have also been looked into more thor-oughly, in order to see how well they work to create the right conditions for the principals in the public school and private school. From the results that was obtained from this study, we could see that the management instruments don’t work optimally in order to give the right prerequisites for the principals. Mainly have the results shown that the principals in the private school have better perquisites than the principals working in the public school.

(5)

Innehållsförteckning 1. Bakgrund: ... 1 1.2 Problematisering ... 3 1.3 Syfte ... 7 1.4 Avgränsning: ... 7 2. Metod ... 8

2.1 Strategi och Ansats ... 8

2.2 Forskningsdesign ... 8 2.3 Datainsamling ... 9 2.3.1 Urval: ... 9 2.3.2 Intervjuguide: ... 10 2.3.3 Dataanalys: ... 12 2.3.4 Sekundärdata ... 13

2.4 Etik och kvalitet: ... 14

3. Referensram ... 15

3.1 Förklaring av skolvärlden ... 15

3.2 Teori ... 17

3.2.1 Ledningsstruktur ... 17

3.2.2 Styrning ... 18

3.2.2.1 New public management & målstyrning: ... 20

3.2.2 Styrningsverktyg ... 23

3.2.3.1 Mål ... 23

3.2.3.2 Kommunikation ... 24

3.2.3.3 Beslut och mandat ... 25

3.2.3.4 Stödfunktioner: ... 27

4. Empirisk data ... 29

4.1 Rektor A kommunal skola ... 29

4.1.2 Mål ... 30

(6)

4.1.4 Beslut och mandat ... 31

4.1.5 Stödfunktion ... 32

4.2 Rektor B kommunal skola ... 33

4.2.2 Mål ... 33

4.2.3 Kommunikation ... 34

4.3 Rektor C Friskola ... 35

4.3.2 Mål ... 36

4.4 Huvudman B Friskola ... 38

4.4.2 Mål ... 38

4.4.5 Stödfunktioner ... 40

4.5 Kvalitetschef A Friskola ... 40

4.5.2 Mål ... 40

4.6 Huvudman A Kommunal skola ... 42

(7)

4.6.5 Stödfunktion ... 44 5 Analys ... 46 5.1 Ledningsstruktur ... 46 5.2 Styrning ... 47 5.3 Mål ... 47 5.4 Kommunikation ... 49

5.5 Beslut och Mandat ... 50

5.6 Stödfunktioner ... 51

6 Slutsats & Bidrag ... 56

Referenser: ... 58

(8)

1

1. Bakgrund:

“Varför är vi rektorer så tysta i debatten kring skolans möjligheter att lyfta nästa gene-ration till nya höjder? Beror det enbart på att vi arbetar så mycket att vi inte hinner debattera eller är vi bakbundna av lojalitet till huvudmannen.”

- Karlsson (2018).

En rektors arbetsuppgifter står klart och tydligt definierat i skollagen. Trots det beskrivs en rektors uppdrag som komplex (Karlsson, 2018; Ärlestig 2014). Deras huvuduppgift är att ansvara för verksamheten och driva skolutveckling, enligt skollagen. Vidare menar Karlsson (2018) att rektorer bör ha mandatet att ”städa” bort det som inte bidrar till ut-veckling i verksamheten samt erhålla goda förutsättningar för sitt uppdrag. Skolan är en av Sveriges största institutioner (Forssell, 2011) och är i ett ständigt fokus i den politiska debatten, samt en återkommande valfråga i Sverige menar Forssell & Ivarsson Wester-berg (2014). Enligt Pierre (2007, i Forssell & Ivarsson WesterWester-berg, 2014) har skolan i enlighet med hälso- och sjukvården en väldigt komplex styrningsmodell. Skolan har for-mats i skärningspunkten mellan politisk och professionell samt statlig och kommunal styrning (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014). Den komplexa styrningsmodellen be-skrivs enligt Nihlfors (2003, 2012 i Ärlestig, 2014) som en modell där beslut och mandat delas upp. Modellen kategoriserar varje skolas verksamhet och kan redogöra för vilka mandat en rektor har för att fatta beslut.

Idag fördelas fortfarande ansvaret för skolan mellan stat och kommun. Skollagen beslutas av riksdagen (Skolverket, 2015). Vidare enligt Skolverket (2016) finns det olika förord-ningar som rör skolväsendet, och som även innefattar läroplaner och utfärdas av rege-ringen. Ramen för skolan sätts av regering och riksdag medan för den dagliga interna verksamheten ligger huvudansvaret lokalt på kommuner eller den fristående skolans hu-vudman samt rektor (Skolverket, 2015). En huhu-vudman inom skolväsendet kan enligt 2 kap. 2-7§§ i Skollagen (SFS 2010:800) vara kommuner, landsting, staten eller enskilda, beroende på om det är en kommunal skola eller friskola. I kommunen kan det finnas en

(9)

2

skolchef som ansvarar för en skolform, oftast finns dem i större kommuner (Svedberg, 2014). I vår studie benämns skolchefen i kommunen som huvudman för tydlighet. Skol-verket (2015) skriver att huvudmannens yttersta ansvar i skolväsendets styrsystem är att utbildningen de ansvarar över sker i enlighet med de bestämmelserna som finns i skollag, läroplaner och andra föreskrifter. Vidare skriver Skolverket (2015) att huvudman ska ut-ifrån det lokala förutsättningarna organisera verksamheten, fördela resurser samt att följa upp, utvärdera och utveckla verksamheten i enlighet med de nationella målen och kvali-tetskraven uppfylls. Rektorn har mandat att fatta beslut om sin skolverksamhets inre or-ganisation och ansvarar för att fördela resurser inom verksamheten efter elevernas olika förutsättningar och behov enligt kap 2. §10 i Skollagen (SFS 2010:800). Rektorn får de-legera vissa ledningsuppgifter och beslut i sin verksamhet (Skolverket, 2016). Vidare är det huvudman som rekryterar rektorer samt säkerställa att de har rätt utbildning för upp-draget (Skolverket, 2016).

Under 1980-talet inspirerades många OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) länder av uppkomsten av NPM (New Public Management), inklusive Sverige (Hood 1991). Vidare menar Hood (1991, 1995 i Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014) att NPM är ett samlingsbegrepp för olika förändringar i styrning, ledning och or-ganiseringar som skett inom OECDs offentliga förvaltningar (Forssell & Ivarsson Wes-terberg, 2014). Startskottet för NPM sker i början av 1970-talet då Margaret Thatcher tillträder som premiärminister i Storbritannien (Kajimbwa, 2013). Thatcher minskade of-fentlig verksamhets roll då hon ansåg att den privata sektorn skulle leverera bättre tjänster till Storbritannien, vilket ledde till marknadsbaserad konkurrens och avtalsförhållande mellan offentliga organisationer och privata eller ideell organisation (Bovaird och Löffler 2009). NPM reformerade också utbildningssektorn (Forsell, 2011). Många tillsammans med Rothstein (2007 i Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014) menar på att skolan präglas av de reformer som skedde under 1990-talet och som blev startskottet för dagens decent-ralisering, införandet av mål- och resultatstyrning och lokala skolplaner som bidragit till ökad karaktär för arbetssätt och organisation (Forssell & Ivarsson Westerberg 2014; SOU 2004). Två stora reformer som infördes var kommunaliseringen av skolan 1991 (SOU 2004) och friskolereformen 1992 vilken ”innebar att fristående skolor fick rätten att verka

(10)

3

i princip på samma villkor som kommunala och därmed finansieras av skattemedel” (For-sell, 2011, s. 60).

Jarl (2007 i Ärlestig, 2014) menar att den decentraliserade skolan ökar ett beroende mel-lan olika aktörer, det gäller inte minst rektorns samverkan med förvaltning och politik. Rektorn blir även en viktig aktör i den enskilda skolverksamheten men också i huvud-mannens beslutsprocesser. Enligt Böhlmark et al. (2012) har en rektor ett stort ansvars-område. Ansvaret omfattar pedagogiskt arbete, chef för personal och lärare samt beslut-fattare för skolans inre organisation. Dessutom har rektorn även ansvar för skolans resul-tat och att de är anpassade till de nationella målen (Böhlmark et al, 2012). Mål kräver en tydlig målbeskrivning enligt Svensson (1997). Detta för att verksamhetens ska kunna styra i en given riktning, vilket innefattar att mål måste vara väsentliga i sitt syfte. Vidare menar Rombach (1991) att den riktning som målen ska styra mot, i en offentlig verksam-het är svåra att tolka och skiljer sig åt i respektive verksamverksam-het.

1.2 Problematisering

Den tredje april 2003 utfärdade regeringen ett direktiv med syfte att kartlägga och utvär-dera svenska skolans ledningsstruktur, för att bilda ett underlag till utvecklingsarbete så att ledningsstrukturen i skolan ger goda förutsättningar för rektorernas arbete enligt sta-tens offentliga utredning (2004). Ledningsstruktur bör vara anpassad till organisationen och tjänstemännens uppdrag för att underlätta och inte försvåra arbetet (Bastoe & Dahl, 1995). Vidare i SOU (2004) var fokus dessutom på rektorns roll och uppdrag. Utred-ningen visade att en del kommuner fortfarande detaljstyr sina skolor, vilket strider mot den moderna mål- och resultatstyrda verksamheten, där det är rektorn som ska ansvara för den enskilda skolans resultat och kvalitet. Enligt skollagen i tidigare avsnitt i inled-ningen är rektorn den enda med chefsbefattning reglerad i lag, en lag där ansvarsområden är preciserat. Trots det beskrivs det i SOU (2004) en komplexitet med ledning och styr-ning för rektorn inom skolvärlden. Enlig Pierre (2007) styrs och formas ledstyr-ningsstruk- ledningsstruk-turen av valet av decentraliseringen och centralisering, som innebär en förskjutning av makt och ansvar i organisationen. Vidare möjliggör decentralisering goda förutsättningar att påverka politiska beslut, lokalt självbestämmande och ge variation (Pierre, 2007). Det

(11)

4

är också av lika stor vikt att huvudman följer upp och utvärderar och inte enbart sätter upp mål för skolan.

Enligt Ärlestig (2014) befinner sig rektorer i ett politiskt styrningssammanhang oavsett om de vistas i en kommunal eller friståendeskola. Vidare menar Ärlestig (2014) att närm-aste överordnad ger rektorer olika förutsättningar i form av resurser och uppdrag för att genomföra de nationella målen som är reglerat i skollag och läroplaner. Rektorn är på så sätt beroende av vilket styrningssamanhang hen befinner sig i, det vill säga vilka beslut den överordnade nivån fattat (Ärlestig 2014). I SOU (2004) betonades även att rektorn ska tilldelas fullt mandat och befogenhet inom ramen för de nationella- och huvudman-nens mål. Det ska vara en självklarhet att en rektor får ett tydligt förtroende gällande pedagogiska liksom de ekonomiska arbetet samt mandat till att besluta över skolverksam-hetens inre organisation, ledningsstruktur, pedagogiska processer och resursanvändning (SOU 2004).

I Statens offentliga utredning (2015) gjordes en utredning för att undersöka hur arbetssi-tuationen såg ut för rektorerna inom skolväsendet i syfte för förbättrade elevresultat i skolan. I utredningen framgick även att rektorsfunktionen är en central del av skolverk-samhetens utveckling och kvalitet. Skolinspektionen (2012) kom fram till att kommuni-kationen mellan huvudman och rektor är centralt för att rektorer ska kunna utföra sitt arbete. Det krävs att huvudmän tillsammans med rektorerna skapar förutsättningar för att diskutera samlad dokumentation. Förutsättningarna måste därför synliggöras för att sedan åtgärdas för en bättre verksamhet enligt Skolinspektionen (2012). Vidare är det viktigt att kommunikationen fungera på alla nivåer, såväl uppifrån och neråt, som nerifrån verksam-heterna och uppåt till huvudmannen (Skolinspektionen, 2012). Larsson (1997, 2014) be-skriver hur intern kommunikation av information som flödar mellan partner i en organi-sation kan gynna verksamheten om den fungerar men också det motsatta. Vidare i SOU (2015) framgår att rektorer upplever att de inte har tillräcklig med resurser och stödfunkt-ioner för att kunna utföra sina arbetsuppgifter. Böhlin (1998) beskriver för att kärnverk-samheten ska fungera effektivt, behövs stödfunktioner av olika slag som har i uppgift att underlätta arbetet för kärnverksamheten. Något rektorerna känner att de inte har enligt

(12)

5

SOU (2015). Det är också viktigt att se om stödfunktioner accepteras av en verksamhet genom att den är väsentlig och skapar mervärde för kärnverksamheten (Grandin, et al. 2002).

Huvudman påverkar rektorers förutsättningar att genomföra sitt arbete och inom vilka ramar de kan ta beslut menar Törnsén (2009, i Ärlestig 2014). Vidare berörs även rektorer av externa förutsättningar såsom tillgång till stöd, administrativ hjälp och hur pass av-gränsat deras ansvarsområde är. Skolinspektionen (2012) skriver att rektorer måste tyd-liggöra sina förutsättningar som de har inom sin verksamhet, samtidigt som huvudmän måste kunna ge rektorer bättre förutsättningar. Vidare menar Skolinspektionen (2012) att bristfälliga förutsättningar för rektorer påverkat det pedagogiska arbetet i verksamheten; många rektorer är inte den pedagogiska ledaren som behövs för sin verksamhet. Något Persson et al (2005, i Ärlestig 2014) är eniga om och beskriver det som att en förskjutning har skett och rektorns roll hamnat utanför den lokala skolan.

Det framgår i SOU:s (2015) indikationer på en viss differens mellan kommunens skolor och fristående skolor. Främst skiljer sig en rektors förfogande över de ekonomiska- och personella resurserna, som behövs för att kunna bedriva en bra verksamhet i enlighet med skollagstiftningen (SOU, 2015). Fler rektorer i den kommunala skolan anser att ambit-ionerna för varje elevs lärande aldrig kan matcha ramarna från huvudman eller de olika styrdokumenten. Detta framkom även bland friskolorna men inte alls i lika stor grad (SOU, 2015). Vanligt förekommande tema som uppmärksammas inom forskning är rek-torns betydelse för skolutveckling och förändringsarbete enligt Tillberg (2003). Fokus här ligger ofta från rektorns personliga egenskaper och handlingssätt som nyckeln till fram-gång, vilket gör rektorn till en nyckelperson i styrningen av skolan (Tillberg 2003). Vi-dare har tidigare forskning (Hellerström 2006; Melin 2015; Johannsson och Begley 2003) satt rektorn i relation till det social och kulturella kontexten som hon eller han befinner sig i ur en organisatorisk utgångspunkt.

Forskningen har främst intresserat sig för betydelsen av lokala skolkulturer eller lärarkul-turer och mindre hur olika organisatoriska förhållande formar rektorsrollen. Dimensionen

(13)

6

om de organisatoriska förhållandet som styr rektorerna har inte i lika stor omfattning lyfts fram i tidigare forskning. För att undersöka rektorers roll i skolans organisation är det viktigt att inkludera andra faktorer som sker inom skolorganisationen, det vill säga vilka förutsättningar som ges för rektorer av huvudman och den bakomliggande ledningsstruk-turen. Med förutsättningar menas de ovan berörda områdena i problematiseringen, vilka är; mål, beslut och mandat, stödfunktion och kommunikation, som ur ett styrningsper-spektiv ses som styrverktyg. Genom att ha dessa styrverktyg i fokus, vill vi belysa en dimension som hittills varit relativ outforskad.

Genom intervjuer med rektorer och huvudmän i utvald kommun kan vi lokalisera vart rektorerna befinner sig i ledningsstrukturen. Studien ska även synliggöra den interna kommunikationen mellan huvudman och rektor, rektorers beslut/mandat, tilldelade mål samt vilka stödfunktioner som finns för en rektor. På så sätt vill vi komma underfund med syrningen av rektorer samt och hur rektorerna själva upplever inflytande från den över-ordnade nivån. I SOU (2015) identifierades skillnader för rektorer, främst gällande förfo-gandet över resurser som behövs för att kunna bedriva en bra verksamhet i enlighet med skollagstiftningen. Därför genomförs i denna uppsats en komparativ studie mellan kom-munala skolor och friskolor för att synliggöra eventuella skillnader i rektorers förutsätt-ningar. Med denna studie kan vi därför bidra med att ge insikter om rektorsrollen ur flera synvinklar.

(14)

7

1.3 Syfte

Syftet är att belysa vilka förutsättningar en rektor har, genom att undersöka den bakom-liggande ledningsstrukturen samt utvalda styrverktyg och deras betydelse för rektorns ar-bete. Huvudsyftet är att göra en komparativ studie, mellan rektorer på kommunala skolor och friskolor för att se om det finns indikationer på skillnader eller likheter.

Frågeställningar:

• Hur ser den bakomliggande ledningsstrukturen ut? • Hur väl fungerar de utvalda styrverktygen för rektorn?

- Mål

- Beslut och mandat - Stödfunktion

- Kommunikation

En jämförelse görs på ovan nämnda frågeställningar mellan kommunal skola respektive friskola

1.4 Avgränsning:

Vi valt att avgränsa oss till högstadiet som innefattar årskurs 6-9. Vår avgränsning grun-dar sig i att Sverige har skolplikt i grundskolan, dit högstadiet tillhör. Ansvariga för att eleverna fullgör sin skolplikt är följande parter; vårdnadshavare, kommun och huvudman.

(15)

8

2. Metod

I detta avsnitt skildrar vi vald metod och ansats till vår studie. Vi redogör och argumen-terar även kritiskt för våra tillvägagångssätt. Studien kommer till stor del baseras på intervjuer. Sekundärdata kommer också bidra till studien, såsom vetenskapliga artiklar, skollagen, skolverksamhetens hemsidor och kurslitteratur.

2.1 Strategi och Ansats

Det är viktigt att komma underfund med rätt forskningsstrategi (Bryman och Bell, 2015). En akademisk forskning grundar sig huvudsakligen på två olika forskningsstrategier, an-tingen genom induktion eller deduktion (Jacobsen, 2002). Vår utgångspunkt för studien är ett induktivt arbetssätt då syftet med studien är att undersöka vilken betydelse de ut-valda styrningsverktygen och den bakomliggande ledningsstrukturen har för rektorns ar-bete, därav utgår vi från empirisk datainsamling för att sedan finna relevanta teoretiska modeller att applicera. Motsatsen en deduktiv ansats där utgångspunkten är de teoretiska ramverket och hur den sedan kan identifieras, appliceras och bevisas genom empiriska data (David & Sutton, 2016). Vårt val av induktiv strategi grundar sig i att den är mer öppen för att ta del av rektorers egna tankar och uppfattningar kring sin roll. På så sätt kan det indikera till en djupare förståelse för rektorns och huvudmannens perspektiv om ledningsstruktur och styrning (Bryman och Bell, 2015).

2.2 Forskningsdesign

Syftet med studien är att synliggöra vilken betydelse de utvalda styrverktygen och den bakomliggande ledningsstrukturen har för en rektors arbete, i både kommunala skolor och friskolor. Därav är studien av en komparativ design. Enligt Bryman och Bell (2015) innebär en komparativ design att man beskriver och analyserar skillnader genom jämfö-relser. Det är en typisk design vid kvalitativ intervjuundersökning av två eller flera fall. Intervjuer genomförs med två rektorer och en huvudman från kommunal skola respektive en rektor, en huvudman och en kvalitetschef från friskolan, för att kunna göra en jämfö-relse av rektorns roll mellan de olika skolorganisationerna. Syftet är att göra en kompa-rativ studie, där intervjuer göre med ett flertal jämförbara respondenter (Bryman och Bell, 2015).

(16)

9

2.3 Datainsamling

2.3.1 Urval:

För att få syftet besvarat krävs relevanta och stabila källor som kan ligga till grund för studien enligt Holme och Solvang (1997). Vidare menar dem att urvalet av respondenter är en vital del av undersökningen och fel respondenter som inte har någon alls skildring i frågeställningarna skulle innebära att hela undersökningen blir oanvändbar (Holme och Solvang (1997). Valet av att fokusera på intervjuer för grundskolerektorer grundar sig i den skolplikt som råder. I Sverige har man skolplikt upp till nionde klass därefter är gym-nasiet frivilligt enligt Skollagen (SFS 2010:800). Vårt fokus är därför på grundskolor från en stor kommun vilket ofta innebär att det finns en extra skolområdesnivå med områdes-chefeter innan den faktiska skolverksamheten med tillhörande rektor (Svedberg, 2014). Det finns alltså en extra nivå mellan huvudman och rektor i en stor kommun jämfört med en kommun som anses vara mindre. I en större kommun finns det även ett större urval av både kommunala skolor och friskolor. Precis som kommuner skiljer sig åt i ledningsstruk-turen gör även friskolor. I vårt fall finns respondenter från två olika friskolor, där den ena är ett litet aktiebolag med tre tillhörande skolorganisationer. De andra aktiebolaget är be-tydligt större och har fler tillhörande skolverksamheter än både vår utvalda kommun och de förstnämnda aktiebolaget.

För att nå ut till skolorna sammanställdes ett mail som skickades ut till 12 olika rektorer vid kommunal skola respektive friskola, samt fem tillhörande huvudmän. Genom att skicka mail kunde vi effektivt nå ut till fler individer i hopp om en god svarsfrekvens. I mailet beskrevs syftet för studien samt varför det var viktigt att få med intervjuer i vår undersökning. Därefter fick vi positiv respons av tre rektorer, två huvudmän och en kva-litetschef. Två rektorer och en huvudman tillhörde kommunen och en rektor tillsammans med en huvudman och en kvalitetschef tillhörde friskolor. Mail skickades enbart till rek-torer och huvudmän inom kommunen, där en huvudman inte kunde ställa upp på en in-tervju och därför hänvisade oss istället till deras kvalitetschef som kunde ställa upp. Vi valde att göra intervjun samt ta med de som empirisk data, då kvalitetschefen kunde gen

(17)

10

en god input på framförallt den bakomliggande ledningsstrukturen men också till de ut-valda styrverktygen. Dock kan empirisk data från kvalitetschef vara till viss del bristfällig från kvalitetschefen men inget som påverkar vårt resultat. Våra val är väl grundade och lämpar sig i till vårt syfte, därav ökar äktheten enligt Holme & Solvang (1997).

Tabell 1: nedan visas vilken skolorganisation respondenterna tillhör:

Kommunal Skola

Friskola

Rektor A Rektor C *

Rektor B Huvudman B *

Huvudman A Kvalitetschef A

* Tillhör samma skolorganisation

Syftet är att belysa vilken betydelse styrverktygen och den bakomliggande ledningsstruk-turen har för rektorns arbete, därav görs studien i en komparativ anda och därför är det viktigt att vi har respondenter från både kommunal skola respektive friskola. Rektorernas egna tankar och uppfattningar kring styrverktygen och hur det upplever ledningsstruk-turen, bidrar till ett djup och en trovärdighet. Huvudmännen och kvalitetschefen inter-vjuas för att få en bakomliggande förståelse kring vilka förutsättningar i form av styrverk-tyg rektorerna tilldelas. Anledning till varför en jämförelse görs är för att se om skillnader finns i förutsättningarna i form av styrningsverktyg för rektorer samt om det finns indi-kationer på att det är fördelaktigt att vara rektor i någon av kontexterna.

2.3.2 Intervjuguide:

Intervjuerna som genomfördes var av semistrukturerad karaktär. Detta innebär enligt Bry-man och Bell (2015) att den baseras på en frågelista över specifika teBry-man där intervjuper-sonen ändå har stor frihet att utforma sina svar på sitt sätt. Detta ger en väldigt flexibel intervjustil med öppna frågor som ger oss mer insyn av rektorers, huvudmän och kvali-tetschefens perspektiv kring frågorna. Intervjun styrs samtidigt med våra nyckelfrågor för

(18)

11

att inte hamna utanför ramen, då fokus med vår kvalitativa intervju är respondentens upp-fattningar inom ramen för studien (Bryman och Bell 2015). För att behålla en semistruk-turerad intervju måste också våra frågor ställas till respondenten på ett sätt där de fritt kan besvara ämnet (Bryman och Bell 2015).

Inför intervjuerna förbereddes nyckelfrågor i förväg, för att hjälpa oss att uppnå en ade-kvat intervju. Att vara förberedd anses även vara ett mer professionellt uppförande vid intervjutillfället (Bryman och Bell 2015). För alla intervjuer med rektorerna har vi utgått från samma intervjuguide med vissa förbättringar som gjordes efter vår första intervju med Kvalitetschef A. Intervjuguiden innehåller nyckelfrågor, exempelvis ”Vad är din roll som rektor i er ledningsstruktur?”, ” Vilka styrverktyg har du att tillgå för att uppnå målen? ”. En separat intervjuguide gjordes till intervjuerna för huvudmännen, på grund av att deras roll skiljer sig jämfört med rektorn. Även här användes nyckelfrågor; ”Hur ser ledningsstrukturen ut för de kommunala skolorna / för din friskola” (Bryman och Bell 2015). Vi är medvetna om farligheten i att fastna i dem förbereda intervjufrågorna istället för att utveckla följdfrågor från respondenternas svar. Dock fanns det möjlighet och tid för respondenten att besvara våra frågor fritt och nyckelfrågorna såg till att intervjun var inom tänkt ram (Bryman och Bell 2015). Vi valde att inte skicka ut våra intervjufrågor i förhand, utan endast en övergripande information om intervjuns fokus. Detta gjordes för att inte få tillrättalagda svar utan istället så öppna och ärliga svar som möjligt (Bryman och Bell 2015).

Under intervjuerna följdes några förhållningssätt för att skapa ett samtal som var balan-serat och med en etisk känslighet. Det gjordes för att få respondenterna ska känna en trygghet med oss som intervjuare, för att de förhoppningsvis ska kunna vara så öppna och tillmötesgående som möjligt (Saunders et al. 2007).

- Öppningen av intervjun - Använda lämpligt språk - Lyssna

- Testa summera förståelse

Under intervjun följde vi ett antal utvalda steg gjorda av Trost (2010), där första steget är ramen, vilket innebär att vi informerade om syftet, hur informationen ska användas och

(19)

12

att allt behandlas konfidentiellt. Detta ger oss därefter en bekräftelse på att intervjun kan genomföras. Andra steget är uppvärmning, vilket innebär att man startar samtalet genom att börja ställa enkla frågor för att värma upp personen. Exempelvis hade vi följande fråga; Hur länge har du arbetat som rektor/huvudman?

Tredje steget blir att ställa frågorna vi har förberett för att ge oss den information vi söker samtidigt som man måste hålla intresset igång hos den som blir intervjuad. Sista och fjärde steget innebär en tydlig avslutning, för att knyta ihop säcken och frågade vid därför en öppen fråga som knyter an till framtiden och förbättringar. Där fick respondenten även möjlighet at även lägga till något som hon eller han uppfattade att intervjun saknade. Genom att använda Trost (2010) steg för dispositionen av intervjun skapades en trygghet för oss och respondenten.

Informationen under intervjun samlades in via egna anteckningar och inspelning via mo-biltelefon. Genom detta fick vi vad vi tyckte var viktigast under samtalet men också tack vare inspelningarna kunde vi gå tillbaka och lyssna om på respondenternas svar och be-kräfta vad man antecknat (Bryman och Bell 2015). Inspelningen gjorde att vi kunde fo-kusera på samtalet under intervjun för att inte tappa tråden och lägga fokus på anteck-ningar (Bryman och Bell 2015). Efter intervjuerna transkriberade vi inspelningen direkt, då det innebär att minnet av intervjun som tydligast. Det är också viktigt att göra då man inte ska förlita sig på inspelningen eftersom den kan vara av sämre kvalitet (Bryman och Bell 2015).

2.3.3 Dataanalys:

Innehållsanalys kan göras med två olika abstraktionsnivåer antingen manifesta eller la-tenta enligt Graneheim och Lundman (2004). Vi valde att analysera det lala-tenta innehållet, vilket innebär att en tolkning gör om vad som sagts (Graneheim och Lundman 2004). För att underlätta tolkningen av innehållet använde vi oss även av huvudteman inför intervju-erna (Rivas 2012). Då analys av det latenta innehållet görs används sedan den summativa metoden, vilket innebär att vi tog ut nyckelord som var av betydelse för vårt syfte och tolkade den underliggande kontexten som sas under samtalet (Shannon och Hsiu-Fang 2005).

(20)

13

Enligt Thomsson (2014) innebär tolka att säga något om det som sägs eller det intervjua-ren tycks säga. Vissa tolkningar är mer eller mindre rimliga och sannolika. En rimlig tolkning hänger ihop, är logisk och tillför något som är möjlig att förstå (Thomsson, 2014). För att kunna göra en rimlig tolkning av den underliggande kontexten, bör man redogöra för en process när man analyserar insamlad data enligt Thomsson (2014). Vi har därför valt att använda Graneheim och Lundmans (2004) innehållsanalysprocess för att kunna göra en rimlig tolkning av våra intervjuer. Graneheim och Lundmans (2004) inne-hållsanalysprocess baseras följande fyra steg:

1. Koda ut meningsbärande nyckelord som är relevanta för frågeställningarna. 2. Leta efter teman.

3. Kategorier av teman. 4. Söka mönster.

Ett exempel på hur innehållsprocessen och de tillhörandende fyra stegen användes av oss; Nyckelorden kommunikation, samtal, kontakt och möten, togs ut för reducera text och analysera vad den egentligen handlar om. Därefter letade vi efter ett tema för att skapa en överblick på vilka meningsbärande nyckelord som passade ihop. Temat för oss blev då kommunikation. Därefter kategoriseras varje respondent i vad hen anser om kommuni-kation för att återspegla det centrala budskapet i intervjuerna. Slutligen gjordes en jämfö-relse mellan de olika respondenternas uppfattningar kring kommunikation, för att kunna beskriva variationer mellan olika intervjurespondenter. Processen gjordes för alla inter-vjuer, där vi diskuterade, ändrade och gick tillbaka för att ge ett sådan rimlig analys som möjlig (Graneheim och Lundman 2004).

2.3.4 Sekundärdata

Bryman och Bell (2015) menar att sekundärdata ger en generell bild och bidrar med för-ståelse och information till de studerade problemområdet. Sekundärdatat används i stu-dien som ett komplement till våra empiriska intervjuer (Bryman och Bell, 2015; David och Sutton, 2016). Vetenskapliga artiklar, avhandlingar och rapporter kommer inhämtas för att få en inblick i vad tidigare forskning visat och på så sätt styrka samt skapa intresse

(21)

14

för styrning i skolvärlden. De nationella styrdokumenten som skollagen och läroplanen inhämtas för att få en förståelse av hur den svenska skolverksamheten fungerar och vilka grundläggande förutsättningar rektorerna arbetar utifrån. Från rektorernas skolhemsidor införskaffas information för att få en tydligare inblick i hur deras ledningsstruktur är upp-byggd samt förstå den. Skolhemsidorna hålls anonyma genom studien, för att säkerställa våra respondenters anonymitet. Genom insamlad information från sekundärdata kan tri-angulering skapas tillsammans med våra intervjuer (Bryman och Bell 2015). (Trangule-ring tas upp mer i nästa kapitel; 2.4 etik och kvalitet.)

2.4 Etik och kvalitet:

I vår studie har vi har tagit hänsyn till individskyddskravet och dess fyra huvudsakliga kategoriseringar; konfidentialitetskravet, samtyckeskravet, informationskravet och nytt-jandekravet (Vetenskapsrådet, 2002). Vi informerade samtliga intervjurespondenter om syftet och målet med uppsatsen för att försäkra att de gav samtycke för hur deras svar används i studien. Det var också av stor vikt för oss att bevara anonymiteten så att inter-vjurespondenterna behandlas konfidentiellt så att ingen information kan identifieras med respondenterna och möjligtvis orsaka skada. Dessutom har vi gjort respondenterna med-vetna om att intervjun är frivillig och att de har rätt att dra sig ur intervjun när som helst (Vetenskapsrådet, 2002).

Enligt Bryman och Bell (2015) krävs det att ha ett kritiskt förhållningssätt till sekundär-data eftersom den kan vara vinklad och misstolkad av skribenten. Vi har därför med för-siktighet använt sekundär data och granskat dem genom att kontrollera vem som skrivit och publicerat de samt jämfört innehållet med andra källor som styrker informationen.

För de intervjuer som görs har vi utgått från två kvalitetsmått; trovärdighet och giltig-heten. Trovärdighet avser mäta det som är relevant i sammanhanget (David och Sutton, 2016). För att kunna skapa en trovärdig information från intervjuerna är det viktigt att visa hur forskningsprocessen gått till och förklara tydligt i metoden hur vi samlat in data samt hur respondenter till intervjuerna valts ut enligt Bryman och Bell (2015). Giltighet

(22)

15

innebär hur bra observatören tolkar informationen från intervjuerna samt att mäta inform-ationen på ett tillförlitligt sätt (David och Sutton, 2016). För att stärka giltigheten spelades intervjuerna in med en inspelningsfunktion på mobilen för att veta exakt vad som sagts. Eftersom vi är två som genomför denna studie, gör det att vi enklare kan diskutera inter-vjuerna och andra källor för att tillsammans tolka informationen och på så sätt göra tolk-ningen på insamlad data mer korrekt och giltig (Bryman och Bell 2015).

Triangulering kans ses som en teknik för att styrka tillförlitligheten, vilket betyder att den information som används i studien kommer från flera olika källor, som kan stärka varandra eller ge ett annat perspektiv kring samma data (Bryman och Bell 2015). För att skapa en trovärdighet i vår studie har triangulering använts vid inhämtning av data. Den har inhämtats från den empiriska delen med intervjuerna, sekundär data med skollag och tidigare forskning samt teori av en mängd olika forskare.

3. Referensram

Avsnittet syftar till att lyfta den teoretiska referensramen som studien ligger inom. Här presenteras de teorier som ligger till grund för studien, men även förklaring av skolverk-samheten och viktiga begrepp samt relevanta lagar som berör syftet för uppsatsen.

3.1 Förklaring av skolvärlden

Skolverksamheten

Vart fjärde år samtidigt som valet till riksdagen sker, väljer medborgare ut direkt valda politiska församlingar, så kallade kommunfullmäktige. Det betyder att medborgaren har möjlighet att påverka och kontrollera hur kommunen utför sina uppdrag exempelvis sko-lan (SKL 2008). Styrkedjan i skolverksamheten börjar med riksdagen och regeringen som bestämmer om nationella mål och riktlinjer genom skollag och läroplaner (Norberg 2008). Därefter kommer huvudman i form av kommun för kommunala skolor eller sty-relsen för friskolor. De har i uppgift att fördela resurser och ordna så verksamheten fun-gerar utifrån lokala förutsättningar (Norberg 2008). Skolverket har i uppgift att göra upp-följningar och utvärderingar samt tar fram kursplaner och betygskriterier, detta för att skapa likvärdiga skolor (Norberg 2008).

(23)

16

Kommunfullmäktige som är högst beslutande organ i kommunen styr den ekonomiska resursen, skolpeng för både kommunala skolor och friskolor (SKL, 2018). Skolpengen utgörs av ett grundbelopp för varje elev och ett tilläggsbelopp för elever som har behov av särskilt stöd, där utöver är den lika oavsett skolform. Skolpengen ska bland annat täcka undervisningen, elevhälsa och måltider. Varje kommun beslutar själv hur stor skolpengen ska vara vilket gör att den varierar från kommun till kommun (SKL, 2018).

De lokala förutsättningarna sätts av en nämnd, vilket varje kommun måste ha enligt skol-lagen 2 kap 2§ (SFS 2010:800). Nämnden ska fullgöra kommunens uppgift att styra sko-lan och lägger fram ärenden som ska göras (Norberg, 2008). Det är från nämnden som den politiska styrningen går över till tjänstemannanivå, där skolchefer verkar. En skolchef sköter det operativa arbetet och ansvarar för hur ett beslut som nämnden tagit ska genom-föras (Norberg, 2008). Sist i kedjan finns rektorn, som förväntas ta ansvar för hela skol-verksamhetens resultat samt alla lärare som organiserar undervisningen gentemot ele-verna (Norberg, 2008).

Skolplikt

Skolplikt omfattar alla barn (bortsett från särskilda fall) som är bosatta i Sverige. Skol-plikten innebär enligt kap 7 §§1-3 i Skollagen (SFS 2010:800) att eleven ska delta i den verksamhet som anordnas i skolan om hen inte har något giltigt skäl för att inte göra det. Grundskolan är en av de obligatoriska skolformerna. Skolplikten börjar höstterminen un-der de året man fyller sex och upphör sedan unun-der vårterminens slut i regel 10 år efter skolstart. Det är flera parter som ansvarar för att en elev fullgör sin skolplikt; de som har vårdnaden om ett barn, hemkommunen och den som är huvudman för en kommunal eller fristående grundskola.

Rektor

I inledningen nämndes det att rektorer har många olika arbetsområden. Enligt kap 2 §9 i Skollagen (SFS 2010:800) ska det pedagogiska arbetet vid en skolenhet ledas och sam-ordnas av en rektor eller en skolchef, där de särskilt ska verka för att utbildningen utveck-las. Enligt kap 2. §10 i Skollagen (SFS 2010:800) står det skrivet att rektorn fattar beslut om sin enhets inre organisation och ansvarar för att fördela resurser inom enheten efter elevernas olika förutsättningar och behov. Enligt 4 kap §4 i Skollagen (SFS 2010:800)

(24)

17

ansvarar rektorn eller skolchefen för kvalitet på en enhetsnivå, alltså för att skolans resul-tat följs upp och utvärderas i enlighet till de nationella målen och kunskapskraven.

Huvudman

En huvudman inom skolväsendet kan enligt 2 kap. 2-5§§ i Skollagen (SFS 2010:800) vara kommuner, landsting, staten eller enskilda, beroende på om det är en kommunal skola eller friskola. För en kommunal huvudman ska det finnas en eller fler nämnder som ska ansvarar för den löpande verksamheten inom kommunen. Vidare i 2 kap. 5§ står att friskolans huvudman benämns som enskild huvudman. Det är statens skolinspektion eller i vissa fall kommunen där utbildningen bedrivs som beslutar godkännande av enskild huvudman. Det yttersta ansvaret för friskolor enligt 2 kap. 8§ i Skollagen (SFS 2010:800) har då styrelsen. Huvudmännen ansvarar för att utbildningen genomför i enlighet med bestämmelser i lag, föreskrifter och de bestämmelser för utbildningen som kan finnas i andra författningar, kap 2 §8 i Skollagen (SFS 2010:800).

3.2 Teori

I följande kapitel presenters den teori som i kombination med vår empiri ligger till grund för vår studie. Företagsekonomiska styrteorier präglar teorin där vi berör ledningsstruk-tur, styrning och utvalda styrverktyg.

3.2.1 Ledningsstruktur

Första anblicken av en organisation är ledningsstrukturen. Enligt Bastoe & Dahl (1995) visar ledningsstrukturen fördelningen av uppgift och ansvar, vem som bestämmer och fattar besluten samt fördelning av resurser. Ledningsstrukturen bör vara anpassad till or-ganisationen och tjänstemännens uppdrag för att underlätta och inte försvåra arbetet. En-ligt Abrahamsson och Andersen (2005) bestäms ledningsstrukturen alltid av ledningen. Ledningen har därför huvudansvaret att lägga grunden för ledningsstrukturen genom att fördela ansvar och uppgifter vilket i sin tur formar organisationens struktur (Abrahamsson och Andersen (2005). Från svenska författningssamlingen beskrivs också att utformandet

(25)

18

av skolans ledningsstruktur är fortsättningsvis ett uppdrag och förtroende som huvudman fått från staten att utföra (SFS 2010:800).

Termen ledningsstruktur beskriver hur arbetet delas upp och ordnas för tjänstemännen i organisationen (Bolman och Deal 2006). Vidare går Pierre (2007) mer in på vad som egentligen formar en fungerande ledningsstruktur. Han menar att ledningsstrukturen for-mas mestadels genom valet av decentralisering och centralisering i organisationen. De-centralisering eller De-centralisering är en förskjutning av makt eller ansvar i organisationen, högt upp eller lågt ned. Enlig Pierre (2007) skapar decentraliseringen andra förutsätt-ningar än centralisering för uppgifter och samordningen. Decentraliseringen idealiseras och beskrivs som en möjlighet att påverka politiska beslut, lokalt självbestämmande och ge variation av service och tro till individernas förnuft. Mintzberg (1992) utvecklar detta ytterligare och delar in olika typer av decentralisering;

1. Begränsad horisontell decentralisering, menas att centraliseringen är fortfarande stark, men att en viss decentralisering har skett horisontellt där makt har fördelats ut.

2. Begränsad vertikal decentralisering, menas att en viss makt har fördelats lite längre ner, men att den horisontella decentraliseringen är obefintlig.

3. Selektiv vertikal och horisontell decentralisering, menas att en större del av mak-ten har flyttats ner till utvalda på en lägre nivå, samtidigt som den nivån också kan delegera ut makt till utvalda.

4. Vertikal och horisontell decentraliserad, menas att makten är helt nedflyttad till den operativa nivån.

3.2.2 Styrning

Broström (2009, s. 9) beskriver styrning som att ”få andra göra det man själv vill”. Enheter och delar inom organisationen ska agera på ett sådant sätt att det gynnar hela verksamheten genom styrning av ledningen. Det finns dock svårigheter kring hur styr-ningen bäst ska utövas för att vara verkningsfull menar Brorström (2009) och lyfter fram komplexiteten kring valet av alla styrformer som finns. Vidare beskriver Berg (2003) en

(26)

19

komplexitet som är inbyggd i relationen mellan och inom skolan som institution och sko-lor som organisationer, då skolans institutionella styrning öppnar för skosko-lors egna utfor-made som i sin tur kan skilja olika skolverksamheter åt. Bergs (2003) forskning grundar sig i ett antagande om att svensk skola idag styr och leds utifrån flera olika uppdrag. Där vill han belysa skolan ur två dimensioner, skolan som statlig och samhällelig institution och skolan som enskild organisation. Berg (2003) beskriver styrning som ett begrepp som har med skolans institution att göra medan ledning förknippas primärt till skolans var-dagsarbeten. Styrning innebär att staten har makten att säga åt skolan vad som ska åstad-kommas, men inte nödvändigtvis hur detta ska göras. Staten sätter upp gränser och ramar för skolan som t.ex. skollag och läroplan. Ledning enligt Berg (2003) syftar till hur man ska genomföra de faktiska arbetet på en skolas verksamhetsnivå. För att förstå hela sko-lans komplexitet måste man belysa organisationen på korrekt sätt. Teorin blir användbar för oss då vi vill komma underfund med hur skolan faktiskt styrs idag och vad det har för betydelse för en rektors arbete.

Vidare enligt Brorström (2009) finns det styrformer som grundar sig i resultat och regler. Den förstnämnda syftar till möjligheten att mäta resultatet för verksamheten och om de utgör en förbindelse mellan ledning och verksamhet. Det finns alltså förutsättningar för en långtgående decentralisering av beslut och ansvar. Så länge verksamheten lever upp till de formulerade kraven blir de lämnade ifred och fortsätta besluta om hur verksamheten ska styras. Det är först när resultat inte uppnås som ledningen vill lägga sig i. Enligt Bror-ström (2009, s. 10) kan regelstyrning ”vara mer eller mindre detaljerad men innebär i vilket fall som helst att ledningen är nära verksamheten och utfärdar anvisningar för hur verksamheten ska bedrivas. Såväl resultatstyrning som regelstyrning ger förutsättningar för att tillämpa klara spelregler som givetvis kan vara mer eller mindre önskvärda fram-förallt ur ett lokalt perspektiv”.

Vidare skriver Berg (2003) att skolan har en yttre och inre gräns samt ett frirum. Till den yttre gränsen tillhör styrningen av och i skolan som institution. Inom de yttre gränserna finns de inre gränserna, där ledningen av och i skolan som organisation befinner sig. Den inre gränsen behöver inte se likadan ut på alla skolor då de styrs av olika rektorer. Fler skolor kan verka på helt olika sätt gentemot de formella yttre gränserna. Berg (2003)

(27)

20

menar att det finns ett så kallat frirum i skolan mellan dessa yttre och inre gränser. Frirum-met handlar om skolans utveckling i den enskilda verksamheten, där rektorn styr.

Figur 1. Fritt översatt frimursmodell av Berg, som beskriver skolors inre och yttre gränser samt ett frirum för utveckling. (s.48 i Berg, 2003)

Berg (2003) beskriver skolutveckling som en process där syftet är att utgå från elevernas bästa och inom de yttre och inre gränserna förändra den enskilda verksamheten, genom att rektorer använder frirummet. Frirummet ger också möjlighet till att våga utmana och kritisk granska de inre och yttre gränserna som finns kring skolan. För vår komparativa studie blir teorin relevant att applicera för rektorer på kommunal skola respektive friskola, för att se om rektorers frirum skiljer sig åt och vad det kan bero på. Frirummet är den kontext rektorerna kan styra över då de styr sin verksamhet. Beroende på hur de olika gränserna är utformade för en verksamhet, kan de ge olika förutsättningar för hur pass stort frirum de har för att utveckla och förändra sin verksamhet.

3.2.2.1 New public management & målstyrning:

New public management (NPM) är en styrfilosofi som vuxit fram sedan 1980, där många OECD länder inspirerades, inklusive Sverige (Hood 1991). Vidare skriver Hood (1991, 1995 i Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014) att NPM ett samlingsbegrepp för olika för-ändringar i styrning, ledning och organisering som skett inom offentliga förvaltningar.

(28)

21

Enligt Håkansson och Sundberg (2016) har denna styrningsfilosofi sitt ursprung i närings-livet som satt sin prägel på förändringen av den offentliga verksamheten, med fokus på effektivisering av statsbyråkratin. Precis som för många andra sektorer har NPM även reformerat utbildningssektorn (Forssell, 2011). Vidare skriver Håkansson och Sundberg (2016) att den stora förändringen i sin helhet var införandet av ansvarsfördelning mellan olika nivåer och skolaktörer i skolan. Kommunerna tog över huvudmannaskapet för sko-lan och implementeringen av mål och resultatstyrning påbörjades. Begreppet NPM är brett, därav har vi valt att använda Bringselius (2015) tolkning av Hoods (1991) sju sam-manfattande punkter. Bringselius (2015) punkter är vidareutvecklade och ger en nutida förklaring av NPM, enligt följande:

1. Offentliga organisationer ska ledas av särskilda opolitiska förvaltningschefer med omfattande handlingsutrymme.

2. I styrningen av förvaltningen ska prestationsmätning vara central och denna mät-ning ska huvudsakligen bygga på tydliga, kvantifierbara mått.

3. Inom myndigheter ska resultatansvar delegeras till lokala enheter.

4. Det offentliga uppdraget ska fördelas på en mängd mer eller mindre självständiga organisationer.

5. Konkurrens mellan organisationer i förvaltningen ska eftersträvas.

6. Styrning och ledning i privat sektor ska fungera som förebild för offentlig verk-samhet.

7. Ekonomisk återhållsamhet ska prioriteras.

NPM är en viktig bakgrundsteori att förstå, då det speglar hur skolans verksamhet styrs idag. Teorin sätter grunden för ett styrningsperspektiv i skolan, därav är det viktigt att NPM lyfts fram.

En forskare som varit tongivande i teoribyggandet av NPM var Peter Drucker (1954;1986 i Lindberg och Wilsson, 2011). Drucker menar att en organisation måste bilda en enhet där alla individer strävar mot samma mål. De kan bidra till att uppnå målet på olika sätt men alla olika bidrag måste passa ihop för att kunna producera en helhet. Drucker pre-senterade år 1954 målstyrningen i hans bok The practice of management (Lindberg och Wilson, 2011). Enligt Svensson (1997) innebär målstyrning att mål anges för en verk-samhet i sin helhet eller som delar, där målen sedan kontrolleras genom att se om de har

(29)

22

uppnåtts. Det är ledningen i en verksamhet som i regel ska ansvara för att kommunicera ut målen och upp till medarbetarna själva att bestämma hur det ska göras. För att målstyr-ning ska fungera förutsätter det att det finns en vilja från ledmålstyr-ningen att formulera tydliga mål samtidigt som det då finns en förmåga att följa upp målen (Svensson, 1997). Rom-bach (1991) förklarar att målstyrning innebär att anställda ska arbeta mot de mål som sätts upp, planering och kommunikation förbättras och fler anställda upplever nöjdhet. För att uppnå detta räcker det inte med att ledningen bestämmer att det ska bli så. Klara mål måste formuleras där de anställda känner att de kan bidra. Resultat måste kunna följas upp och mätas, en måluppfyllelse ska på något sätt belönas samt att målstyrningen aktivt ska stödjas av ledningen.

Målstyrning inom offentliga organisationer är vanligt förekommande enligt Svensson (1997). Vid tillämpning av målstyrning i offentlig verksamhet innebär det att riksdagen beslutar om nationella mål som sedan förs över till en decentraliserad nivå (Bastøe & Dahl, 1995). Rombach (1991) menar att offentliga organisationer har svårt att uppfylla nödvändiga förutsättningar för målstyrning eftersom målen många gånger är oförenliga och oklara vilket gör att det är svårt att mäta resultaten. Vidare i offentlig verksamhet är det svårt att involvera anställda i målformuleringsprocessen på grund av den styrning som sker politiskt. Det är politikers uppgift att formulera och följa upp de övergripande målen, men sedan är det upp till verksamheten att ta ansvar för målstyrningen och att målproblem löses. Rombach (1991) är kritisk till att de positiva effekterna av målstyrning inte sker i offentlig verksamhet.

Bastøe & Dahl (1995) menar att mål innehåller tre syften. Målens första syfte avser att beskriva ett framtida tillstånd för organisationen, som genom aktiviteter eftersträvar att förverkligas. Det andra syftet avser att rättfärdiga organisationens existens som innebär att organisationen lyfter fram vad de finns till för och varför. Slutligen handlar det tredje syftet om att mål ska ligga till grund för utvärdering, där man genom kontroll av målupp-fyllelsen kan se om organisationen klarar av att leva upp till sina krav och förväntningar (Bastøe & Dahl 1995). Genom att använda dessa tre syften kan vi analysera huruvida rektorer upplever att de har möjlighet till att nå sina mål.

(30)

23

3.2.2 Styrningsverktyg

3.2.3.1 Mål

Lindberg och Wilson (2011) beskriver att mål går från att vara övergripande till att bli specificerade för olika organisationsnivåer samt tydliggörs för den enskilda medarbeta-ren. Detta för att medarbetaren ska förstå de satta målen samtidigt som de ska känna att de själva bidrar och påverkar de övergripande målen (Lindberg och Wilson, 2011). Vidare skriver Svensson (1997) att i målbeskrivningar av organisationer ska det tydligt framgå vilket resultat de syftar till att uppnå. Mål sätts för att styra i en given riktning vilket innefattar att målet måste vara meningsfullt och väsentligt för sitt syfte.

Enligt Rombach (1991) målhierarki beskrivs hur övergripande mål bryts ner till delmål och att de i sin tur i lägre hierarki bryts ner till del-delmål. Denna nedbrytning av mål i offentlig verksamhet menar han är svårt att tolka då de övergripande målen ofta skiljer sig åt i respektive verksamhet. Därav kan synliga konflikter uppstå genom målstyrning i skolan.

Figur 2. Fritt översatt målhierarkimodell av Rombach (1991 s. 98).

Ovan teorier blir användbara för att undersöka om våra intervjuade rektorer upplever att deras mål vara väldefinierade, till att uppnå de resultat som förväntas av dem. Det är även

(31)

24

intressant att se om de kan vara med att påverka de mål som sätts. Rombachs (1991) modell blir användbar för att se hur rektorer implementerar de övergripande målen till sin verksamhet.

3.2.3.2 Kommunikation

I normativ styrning ingår kommunikation (Kärreman, 2007). Med normativ styrning vill man åt de anställdas föreställningar, uppfattningar, tolkningar och tankar. Det är alltså genom förståelse man vill påverka styrningen enligt Kärreman (2007). För att stärka för-ståelsen är informationen mellan anställda i olika nivåer av en organisation viktig för organisationens visioner. Vidare menar Kärreman (2007) att kommunikation mellan or-ganisationsmedlemmar under organiserade former som exempelvis möten är därför ett viktigt verktyg för normativ styrning.

Kommunikation är grunden för alla organisationer, den både skapas och bevaras genom kommunikation (Falkheimer, 2007). Kommunikation delas in i extern och intern kom-munikation. Extern kommunikations beskrivs som organisationens kommunikation med omgivningen medan intern kommunikation sker inom organisationens ram enligt Larsson (1997, 2014). Vårt fokus kommer vara på intern kommunikation. En intern kommunikat-ion är verksam när ett informatkommunikat-ionsarbete sker och informatkommunikat-ion flödar mellan parter inom en organisation. Dessa parter beskriver Larsson (1997, 2014) som sändare och mottagare. Sändaren är den som skickar information medan mottagare tar emot informationen som skickats. Vidare menar Larsson (1997, 2014) att den interna kommunikationen kan gynna hela verksamheten om den fungerarar, samtidigt som den kan bli ett stort problem om den inte fungerar.

Kommunikation ses som ett strategiskt styrverktyg eftersom det kan avlägsna sådant som försvårar organisationens måluppfyllelse, samtidigt som möjligheter kan skapas med kommunikation (Lundquist, 1994). I boken Communication in Organzations använder Rogers och Agarwala-Rogers sig av Herbert Simon citat som lyder:

(32)

25

” The question to be asked of any administrative process is: How does it influence the decisions of the individual? Without communication the answer must always be: It does not influence them at all.” (Rogers 1976 s.6)

Yttrandet beskriver hur centralt kommunikationen är inom en organisation och visa på dess effekt som styrverktyg.

Kommunikationen i organisationer sker i olika riktningar mellan olika nätverksbild-ningar, där Katz och Khan (1978 i Larsson, 1997, 2014) identifierar tre huvudsakliga riktningar. En nedåtriktad information från ledning som riktas ner mot de anställda. Mot-satsen är uppåtriktad information som sker från anställda och riktas upp mot ledningen. Den tredje riktningen är horisontell och sker mellan anställda på samma nivå i organisat-ionen (Katz och Khan, 1978 i Larsson, 1997, 2014). Larsson (1997, 2014) menar att kom-munikation antigen är enkelriktad eller dubbelriktad. Informationen går från sändare till mottagare i både enkelriktad och dubbelriktad kommunikation (Dahlkwist, 1994). I den enkelriktade kommunikationen finns det ingen möjlighet till återkoppling för mottagaren, vilket finns i den dubbelriktade kommunikationen (Larsson, 1997, 2014). Återkopplingen gör det möjligt för sändaren att bli upplyst om hur mottagaren tagit till sig informationen. Det kan i sin tur bidra till att mottagaren faktiskt förstått meddelandet och på så sätt mi-nimera eventuella missförstånd samtidigt som mottagaren kan bidra med ny viktigt in-formation till sändaren (Larsson, 1997, 2014). I enkelriktad och dubbelriktad kommuni-kation nämns ordet “brus” som definierar störning och misstolkning av information, vil-ket kan uppstå mellan sändare och mottagare enligt Dahlkwist (1994). Många störningar är ofta gemensamma för sändare, mottagare, kodning, tolkningar och återkoppling; bud-skapet självt kan vara en störning (Dahlkwist, 1994).

3.2.3.3 Beslut och mandat

Att fatta beslut innebär makt och ansvar menar Ärlestig (2014). Vidare så krävs ett man-dat för att kunna göra förändringar och på så sätt fatta ett beslut. Enligt Jacobsen och Thorsvik (2008) är beslut ett val mellan olika alternativ där valet innebär en handling. I grunden handlar beslutfattande om att ta ställning till information och göra val som sedan påverkar kommande handlingar. Detta leder till en beslutsprocess som Blossing (2008)

(33)

26

valt att beskriva i tre delar. Första delen gäller det arbetet som blir ett underlag för att kunna ta beslut. I steg två sker själva beslutfattandet och slutlige ska det tredje steget ska beslutet implementeras och verkställas.

Beslutet kan sedan varieras och ha olika former; i offentliga organisationer delas det ofta in i två typer, beslut som riktar sig inåt och utåt (Christensen et al, 2005). Det som riktar sig utåt rör ofta medborgare och elever, exempelvis i form av myndighetsutövning. Den andra syftar till typen av beslut som riktar sig inåt i organisationen. Det är beslut som berör områden av omorganisering, utvecklingsfrågor, resurser och anställningar. Skolan är en politiskt styrd organisation, därav är beslutsfattandet starkt förknippat med styrning, lagstiftning och måldokument. (Christensen et al, 2005). Vårt fokus blir att analysera de beslut som riktar sig inåt i organisationen.

Nihlfors (2003, 2012 i Ärlestig, 2014) fortsätter och beskriver att beslut i skolans styrning är en spänning mellan det politiska, det professionella, det statliga och det kommunala, som sedan sätts samman till en modell. A och D beskriver stark politiskt centralstyrning på både statlig och kommunal nivå, där D är mer decentraliserad. B beskriver en profess-ionell styrning där tjänsteman i form av sakkunnig, myndighet, rektorer och lärare kan påverka den nationella skolpolitiken. C bygger på en aktiv och stark chef som fattar och förverkligar beslut på lokal nivå (Nihlfors 2003, 2012 i Ärlestig, 2014).

(34)

27

Figur 3. Fritt översatt modell av Nihlfors (2003) som beskriver olika spänningar. (i Ärlestig, 2014, s 128)

Eftersom skolvärlden innehåller många olika aktörer kan styrningen befinna sig på olika ställen i modellen beroende på situationen. Genom att använda denna teori kan vi ta reda på vart våra intervjuade rektorer upplever att de befinner sig och på så sätt vilket mandat för beslut de har.

3.2.3.4 Stödfunktioner:

Inom både privat och offentlig sektor försöker man på olika sätt få ut så mycket som möjligt från sina resurser och maximera funktioner i organisationen. För att bli effektivare och bättre på det man gör väljer många att fokusera på kärnverksamheten (IFMA Sverige, 1996). Med kärnverksamhet menas enligt Grandin et al. (2002) det som verksamheten har som sin huvuduppgift och det som görs i verksamhet för att organisationen når sina mål. Det är för skolan exempelvis utbildning (Grandin, et al. 2002). För att kärnverksam-heten ska fungera effektivt behövs stödfunktioner av olika slag som har i uppgift att un-derlätta arbetet för kärnverksamheten (Böhlin, 1998). Enligt Grandin et al. (2002) är stöd-funktioner det stöd som kärnverksamheten behöver och beskriver det enligt följande:

• Något är så komplicerat eller annorlunda från kärnverksamheten att man behöver särskild kompetens som inte finns i kärnverksamheten.

• Så skild från verksamheten att det inte finns samverkanseffekter av att dom ska ingå i samma verksamhet.

• En så stor omfattning att det utgör skäl att ha en särskild funktion.

Vidare menar Grandin, et al. (2002) att de finns en mängd olika stödfunktioner, exempel-vis personal. Men för att stödfunktioner ska accepteras av en verksamhet krävs det att den är väsentlig och skapar mervärde för kärnverksamheten (Grandin, et al. 2002).

Utifrån detta har Facility Management (FM) börjat få mer uppmärksamhet. FM är ett sätt att samordna stödfunktioner till verksamheten enligt (Grandin, et al. 2002). Det finns olika definitioner och tolkningar på FM och dess användningsområde. IFMA Sverige

(35)

28

(1996) beskriver ett flertal definitioner av FM, vi har valt att definiera och tolka det enligt följande; att på optimalt sätt samordna, styra, leda och producera samtliga stödfunkt-ioner till en kärnverksamhet. Trots att det finns flera olika definitstödfunkt-ioner av FM är syftet detsamma. De stödfunktioner som kärnverksamheter behöver, behövs för att kärnverk-samheten ska fungera ur en produktivitets, effektivitets och kvalitetssynpunkt (Grandin, et al. 2002). Meningen med FM är att alla ska göra det man är bäst på, stödfunktioner ska därför utföras av den som är bäst lämpad och har bästa kompetensen (Böhlin, 1998). Vi-dare finns det stödfunktioner inom organisationen eller som externa tjänster, där organi-sationen använder det alternativ som är mest lämpat för dem (Böhlin, 1998).

(36)

29

4. Empirisk data

Nedan presenteras resultatet utifrån empiriska data som samlats in av sex intervjuer. Resultat av varje respondent är strukturerat utifrån ledningsstruktur, styrning och våra utvalda styrverktyg. Genomgående i empirins delar om ledningsstruktur har respektive respondents skolhemsida använts. Detta har inte skrivits ut för att behålla anonymiteten för respondenterna.

Tabell 2: nedan visas vilken skolorganisation respondenterna tillhör:

Kommunal Skola

Friskola

Rektor A Rektor C *

Rektor B Huvudman B *

Huvudman A Kvalitetschef A

* Tillhör samma skolorganisation

4.1 Rektor A kommunal skola

4.1.1 Ledningsstruktur

Rektor A förklarar att högst upp i ledningsstruktur är den nationella nivån och där arbetar regering, riksdagen, utbildningsdepartementet, skolverket och skolinspektionen. Där un-der är sedan den kommunala nivån. I den kommunala nivån finns kommunfullmäktige, skolnämnd, utbildningsförvaltningen och förvaltningschef. Den utvalda kommunen klas-sas som en stor kommun vilket innebär att det finns en skolområdesnivå under den kom-munala nivån. På den nivån finns det fyra olika skolområdeschefer som ansvarar för fyra olika områden i kommunen, där Rektor A:s skolverksamhet ingår i ett av områdena till-sammans med andra grundskoleverksamheter. Det är skolområdeschefen som rektorerna har möte med varannan vecka. Rektor A menat att syftet för mötena, är att skolområdes-chefen ska förmedla vad som sagt på kommunnivå till rektorerna och samtidigt för rek-torernas talan vidare upp till kommunnivå.

(37)

30

4.1.2 Mål

Först och främst lyfter Rektor A fram de nationella målen från skollagen och läroplan för grundskolan 2011. Det gäller huvudsakligen för hen som rektor att skapa den bästa skol-verksamheten för att uppnå målen. Rektor A lyfter fram ett exempel på ett nationellt mål inom digitaliseringen, där alla skolor i Sverige ska uppnå en viss nivå år 2022. Något kommunen tycker är väldigt viktigt att det fokuseras på redan nu. Där hen som rektor ska lägga fram för sin områdeschef hur de ska jobba för att uppnå detta mål på sin verksamhet.

Vidare har kommunen uttryckt tre övergripliga mål som gäller för alla skolverksamheter i kommunen: likvärdighet, lust och engagemang samt maximalt lärande. Dessa övergri-pande mål trattas sedan ner till specifika mål för den enskilda skolan, vilket rektorn gör. Rektor A anser målen vara diffusa och ses mer som en riktning, något som hen anser vara positivt då de ger frihet till att utföra sitt arbete. Målen anses hen inte vara direkt uppnå-eliga utan något man ska jobba mot över flera 100 år.

“Jag får fria tyglar till att se utifrån min verksamhet och själv bestämma vad vi ska foku-sera på och hur vi ska uppnå det.” (Rektor A)

Rektor A menar att det är hens arbetsuppgift att bryta ner de övergripande målen för verksamheten och definiera hur de ska uppnås. Rektor A uppskattar dessa mål och hoppas inte de ändras vid ett politiskt skifte i kommunen. Det är istället viktigt att det finns skapas en kontinuitet i kommunen. Något hen menar är svårt att eftersträva.

“Sverige är experter på att förändra skolsystem, man hinner inte anpassa sig innan ny förändring sker.” (Rektor A)

4.1.3 Kommunikation

Rektor A förklarar att det pågår ett förändringsarbete i kommunen nu som ska bidrar till en förbättrad kommunikation i ledningsstrukturen.

(38)

31

”Det sker just nu ett förändringsarbete inom kommunen för att kommunikationen ska nå ända upp till kommunen och inte fastna på vägen” Rektor (A)

Varje områdeschef ska samordna områdets rektorer till möte varannan fredag, där de ska se till att mötena är givande och att det inför varje möte finns en agenda. Områdeschefen ska därefter föra vidare rektorernas talan till huvudman. Detta anser Rektor A är en positiv förändring och ett steg i rätt riktning, som förhoppningsvis gör att information från kärn-verksamheten når upp till huvudman på kommunal nivå.

Innan förändringsarbetet påbörjades har tidigare kontakt med huvudman inte varit så fre-kvent och när man väl försökt förmedla någon form av information har den aldrig nått fram menar Rektor A.

Rektor A har inte så stort inflytande på de kommunala besluten, då det fanns tillfällen när kommunen hade fattat beslut som resulterade i förändringar för den enskilda skolverk-samheten. Detta var något som Rektor A inte ansåg nödvändigt eller bidrog till vettiga förbättringar. Däremot är Rektor A hoppfull över förändringen som sker i kommunen och att mötena tillsammans med områdeschefen resulterar i kommunen tar de av rektorernas input. Så att rätt typ av förändringsarbete görs.

”Det är ju faktiskt vi rektorer som har mest kunskap om kärnverksamhetens behov, där-för ska vår input vara av betydelse” (Rektor A)

4.1.4 Beslut och mandat

Rektor A menar att hen inte varit delaktig i vissa beslut kommunen tagit. Nu har däremot kommunen tagit ett grepp om den befintliga ledningsstrukturen och gjort vissa föränd-ringar. Exempelvis har man tillsatt en arbetsgrupp för rektorerna, där det finns möjlighet att tillsammans föra vidare åsikter om kommunens direktiv och beslut. Dessa förändringar är ett pågående arbete som görs inom kommunen vilket Rektor A anser är bra och på tiden. Annars är det så att beslut tas över rektorernas huvuden som gör att de blir styrda och påverkat hens egna mandat att fatta beslut för sin verksamhet. Rektor A anser att detta inte gynnar skolverksamheten och på så sätt inte den enskilda eleven.