Kunskapsöverföring i snabbväxande datakonsultföretag

(1)

Självständigt arbete 30 hp Handledare: Gun Abrahamsson Examinator: … HT 2014

(2)

Titel Kunskapsöverföring i snabbväxande datakunsultföretag

Bakgrund Små och medelstora företag i snabb tillväxt ställs inför många utmaningar. En av dessa utmaningar är tillströmningen av personal. Då nya medarbetare anställs tillkommer också nya resurser i form av kunskap. Denna kunskap måste hanteras och både ny och gammal kunskap måste överföras. Framförallt blir detta viktigt inom kunskapsintensiva företag där kunskapen hos medarbetarna är deras främsta resurs. För att underlätta för denna process är effektiv kunskapsöverföring bra att ha i företaget.

Syfte Denna studie syftar till att identifiera vilka metoder som används vid kunskapsöverföring i snabbväxande datakonsultföretag.

Metod Studien har en kvalitativ karaktär med deduktiv ansats. Empirisk data har samlats in via semi-‐strukturerade intervjuer med en eller två personer hos fem snabbväxande datakonsultföretag.

Resultat Hårda mekanismer såsom intranät, e-‐post och dokumentation används

för kunskapsöverföring av explicit karaktär. Via mjuka mekanismer förs tyst kunskap över och framförallt är det via personliga nätverk, kultur och fysiska träffar som denna kunskapsöverföring sker på företagen. Genom kommunikation och interaktion mellan medarbetarna förs tyst och explicit kunskap över. En barriär för kunskapsöverföring är bristen på tid då mycket av den kunskap som ska föras över sker utanför arbetstid.

(3)

Titel Knowledgesharing in high-‐growth IT-‐consulting companies. Background Small and medium sized enterprises in high growth cross many

challenges. One of these challenges is the incoming flow of personnel. Along with newly hired personnel comes resources in form of knowledge. This knowledge must be managed and both new and old knowledge need to be transfered. This becomes especially important in knowledge intensive firms who has their personnel as their foremost resource. To ease the process, a good

knowledgesharing system would be effective.

Purpose The purpose of this studie is to identify which methods for knowledgesharing high-‐growth IT-‐consulting firms use.

Method The study has a qualitative character with a deductive approach. Empirical evidence has been collected by semi-‐structured interviews with one or two subjects in five different firms.

Results Knowledge in form of an explicit character transfers via hard mechanisms as intranets, e-‐mail and documantation. Tacit knowledge transfers more from soft mechanisms as personal networks, culture and fysical meetings. Tacit and explicit knowledgesharing stems form communication and interaktion between emplyees. A barrier for knowledgesharing is time as most of these activities happens out of office.

(4)

Innehållsförteckning

Inledning ... 1

Bakgrund ... 1 Problemdiskussion ... 3 Syfte ... 5 Forskningsfråga ... 5 Bidrag ... 6

Referensram ... 7

Kunskap ... 7

Tyst-‐ och explicit kunskap ... 8

Kunskap och Kompetens ... 9

Kunskapsöverföring ... 10

Tidigare studier ... 10

Definition ... 11

Metoder för kunskapsöverföring ... 13

Barriärer vid kunskapsöverföring ... 16

Sammanställning av referensramen ... 18

Referensramens relevans samt analysmodell ... 19

METOD ... 20

Val av studieområde ... 20

Forskningsstrategi ... 21

Induktion och Deduktion ... 21

Kvantitativa respektive kvalitativa studier ... 21

Undersökningsdesign ... 22

Insamling av teoretisk referensram ... 22

Tillvägagångssätt för insamling av empiriskt material ... 22

Val av fallföretag och respondenter ... 23

Presentation av respondenter ... 24

Intervjuer ... 24

(5)

Empiri ... 29

B3IT ... 29

Företaget ... 29

Respondent 1-‐ VD (R1) ... 29

Synen på kunskap ... 30

Former och metoder för kunskapsöverföring ... 30

Barriärer vid kunskapsöverföring ... 31

Netlight ... 31

Företaget ... 31

Respondent 1 -‐ Talent search (R1) ... 32

Respondent 2 -‐ Konsult, projektledning och management (R2) ... 32

Metoder för kunskapsöverföring ... 33

Stretch AB ... 35

Företaget ... 35

Respondent 1 -‐ Konsult (R1) ... 36

Respondent 2 -‐ VD (R2) ... 39

Cinnober ... 40

Företaget ... 40

Respondent -‐ VD (R1) ... 41

(6)

Sammanställning av empirin ... 45

Analys ... 47

Synen på kunskap ... 47 Metoder för kunskapsöverföring ... 51 Hårda mekanismer ... 51

Mjuka mekanismer ... 54

Barriärer för kunskapsöverföring ... 58

Slutsats ... 61

Diskussion ... 63

Intressanta forskningsområden ... 64

Källhänvisning ... 65

Bilaga ...

(7)

Inledning

Bakgrund

För många organisationer är tillväxt ett mått som används i företagets ekonomistyrning då det är en bra indikator på företagets framgång (Fisher & Reuber, 2003; Rosengren & Standoft, 2011). Dessutom ses tillväxt som en viktig faktor då den kan bidra till att locka investerare, generera stordriftsfördelar samt öka lönsamheten i företaget. Enligt Bjerke (2005) utgör tillväxt i ett företag varje ökning i mängd, nivå eller typ av företagets arbete och resultat och de vanligast förekommande måtten för att mäta tillväxt är sysselsättning och omsättning. Det är många faktorer som påverkar ett företags möjligheter till tillväxt och många studier har berört området. Enligt Perramon & Amats (2010) studie inkluderar dessa främst fyra faktorer; storlek, ålder, innovation och tillgång till resurser. Med hänsyn till företagets storlek är många av studierna överens om att mindre företag tenderar att växa snabbare än större företag (Lotti, Santarelli & Vivarelli, 2003; Bjerke, 2005; Phelps, Adams & Bessant, 2007). De små företagen har en fördel gentemot större företag genom sin mindre strikta interna struktur och dess förmåga att reagera snabbt vid oförutsedda händelser. Oförmåga till flexibilitet är ofta ett hinder vid tillväxt i de stora företagen. Det finns även ett negativt samband mellan ålder och tillväxt (Evans, 1987; Yasuda, 2005; Bjerke, 2005; Phelps et al., 2007) samt att tillgång till finansiering är en drivande faktor till lönsam tillväxt, speciellt i små nystartade företag (Cabral & Mata, 2003). Men även investeringar i forskning och utveckling höjer konkurrenskraften och försäljningen (Freel, 2000; Moraleda, 2004). Dock kan inte tillväxt planeras i förtid i sin helhet utan Bjerke (2005) påpekar att tillväxt delvis är ett resultat av tillfälligheter, att man skall ha tur och ha bra timing. Företaget agerar inte i ett vakuum utan det är många faktorer i dess omvärld som påverkar möjligheterna till tillväxt så som konjunkturlägen, marknadstrender, konkurrens samt tillgång till arbetskraft. Det är därmed inte helt enkelt att lyckas växa, speciellt inte i ett ostabilt ekonomiskt klimat, och det är inte alla organisationer som lyckas hänga med i den snabba tillväxttakt som är i dagens ekonomi (Uddenberg & Rutgersson, 2010).

Några företag som dock har lyckats växa snabbt och som utvecklat sin organisation under en kort tidsperiod är de så kallade Gasellerna (Uddenberg & Rutgersson, 2010). I dessa företag har entreprenörens dröm gått i uppfyllelse och företaget har haft en snabb tillväxt under en kort tid. Definitionen gaseller myntades redan på 1970-‐talet av David Birch (1979), där han identifierade de

(8)

snabbväxande småföretagen som de företag som bidrog mest till skapandet av arbetstillfällen. Därefter har flera definitioner av ett gasellföretag växt fram och diskussioner har förts kring vilka kriterier som innefattas av ett snabbväxande företag som får kallas för gasell. Enligt Moreno & Casillas (2000) används termen gasell för att utnämna de företag som har upplevt en hög tillväxttakt under en kort tid. I Sverige har Dagens Industri(DI) årligen publicerat listor över de snabbast växande företagen i landet och har definierat gasellerna enligt följande (DI, 2014):

· Företagets omsättning ska överstiga 10 miljoner kronor. · Företaget måste ha minst 10 anställda

· Företaget måste de fyra senaste räkenskapsåren minst ha fördubblat omsättningen från det första till det sista räkenskapsåret

· Företaget måste ha ökat sin omsättning de tre senaste åren

· Företaget måste ha ett samlat rörelseresultat som är positivt från de senaste fyra räkenskapsåren

· Företaget får inte ha vuxit genom fusion eller förvärv, tillväxten måste skett organiskt · Företaget måste ha sunda finanser

Enligt en analys gjord av Tillväxtverket, där mönster och karaktäristiska drag för gasellföretag undersökts, påvisas att gaseller ofta är unga företag och att de flesta finns bland små eller medelstora företag (Falkenhall & Junkka, 2009). Från DI:s gasellista (2013) kan konstateras att 980 stycken företag från olika delar av landet blivit utsedda till gaseller och som därmed uppnått kriterierna och lyckats få hög tillväxt. Bland dessa företag är ett flertal aktiva inom IT-‐branschen där datakonsultverksamhet och dataprogrammering utmärker sig som vanligast förekommande. Ytterligare ett flertal av dessa företag har lyckats behålla sin plats flera år i rad vilket innebär att dessa har haft en hög tillväxt under en längre tid. Parker et al. (2005) konstaterar att just IT-‐ företagen representerar en betydande del av de snabbväxande företagen. Men det är inte alla teknikföretag som lyckas så bra och McCarthy, Spital & Lauenstein (1987) poängterar att många misslyckas och försvinner fort från marknaden. Vissa når en nivå av ekonomisk bärkraft, men misslyckas med att växa ytterligare medan andra uppnår en betydande tillväxt men som misslyckas senare när de inte kan dra nytta av sin framgång. Det är framförallt den snabba förändringstakten och den ständiga utvecklingen i IT-‐branschen som påverkar företagens överlevnad och det är svårt

(9)

att hänga med när nya konkurrenter intar marknaden med nya innovativa idéer. Även bristen på kompetent personal kan vara ett problem för IT-‐företagen och det gäller att ständigt utveckla den interna kunskapen i takt med marknadens utveckling. Att anpassa sig till marknadsförhållanden som förändras extremt fort är därmed en kritisk faktor till överlevnad och IT-‐branschen tenderar att ha kortare livscykler än andra branscher (McCarthy, Spital & Lauenstein, 1987; Tareke & Johansson, 2007). Dessa gaseller har, trots sin turbulenta omvärld, lyckats växa fort organiskt med en ökning i personal och med utvecklade organisationer, vilket gör det intressant att undersöka djupare.

Problemdiskussion

Enligt Phelps et al. (2007) är gasellerna unga, små företag som uppnått högst tillväxt i landet men de är även de företag som har en hög andel misslyckanden, till skillnad mot de mer mogna företagen. Att satsa kan helt enkelt utmynna i framgång eller misslyckande och det gäller att fatta smarta beslut. För att kunna befinna sig i en fas av tillväxt under en längre tid menar Scott & Bruce (1987) att företaget måste hantera de problem som uppstår och ta vara på de möjligheter som infinner sig. Företagen måste anpassa och justera utefter sina begränsningar för att nå en fortsatt tillväxt (Scott & Bruce, 1987; Hambrick & Crozier, 1985). Enligt Scott & Bruce (1987) kan tillgången på resurser vara ett problem i tillväxt och att likviditeten har en avgörande roll i företagets överlevnad. Inom IT-‐branschen kan dessa problem ge sig uttryck i att det är svårt att hitta rätt kompetent personal och att det tar lång tid och kräver mycket ansträngning för att hitta de rätta personerna (McCarthy, Spital & Lauenstein, 1987) men även att det kan vara svårt att locka till sig nya kompetenta medarbetare när likviditeten är begränsad (Hall, 2013). Även Hambrick & Crozier (1985) och Wells (2014) har identifierat denna problematik som uppstår när ett företag befinner sig i en fas av snabb tillväxt. Även om företaget växer i fråga och är lönsamt så skapas också behovet av att ständigt införskaffa nya resurser för att hela tiden följa tillväxten. För att kunna möta den ökade efterfrågan samt utvecklingen på marknaden måste företaget ofta anställa mer personal samt utveckla organisationen. Behovet av att anställa fler medarbetare och chefer behövs när företaget växer eftersom de gamla cheferna, som anställdes när företaget var “litet”, inte har den kunskap som krävs för att leda ett större företag. Men det är inte enbart behovet av mer personal som sätter krav på företaget utan hanteringen av den nya personalen kan vara ett problem i sig och en intern turbulens kan uppstå hos företaget (Hambrick & Crozier,1985). Att vara en gasell i tillväxt med en tät tillströmning av personal sätter därmed press på företaget då de måste hantera ett ökat antal medarbetare under en kort tid. Konflikter kan skapas mellan gammal och ny personal

(10)

samtidigt som informationsdelningsbehovet expanderar. Med fler anställda måste företaget finna nya kommunikationssätt som på bästa vis förmedlar kunskap och information i företaget.

Som tidigare nämnt agerar ett flertal av de utnämnda gasellerna från DI:s gasellista (2013) inom IT-‐ branschen där de flesta bedriver datakonsultverksamhet. Eftersom att datakonsultföretagen klassificeras som ett kunskapsintensivt företag, och som därmed är beroende av kompetent personal, är det av särskild vikt att hantera den snabba tillströmningen av personal på bästa sätt. Inom de kunskapsintensiva företagen utgör medarbetarna och dess kunskap företagets viktigaste resurs (Schricke, Zenker & Stahlecker, 2012) och att ha en bra kunskap hos de anställda, både hos cheferna och de anställda längre ner, är avgörande för företagets framgång (McCarthy, Spital & Lauenstein, 1987). Eftersom att IT-‐branschen klassas som “människornas bransch” är valet av och utvecklingen hos medarbetarna en viktig ledningsfråga. För att hänga med i den ständiga utveckling som IT-‐branschen karaktäriseras av, är det således viktigt för datakonsultföretagen att utveckla och ta vara på den kunskap som medarbetarna besitter. Särskilt tydligt blir detta för gasellföretagen som befinner sig i snabb tillväxt med en tät tillströmning av personal. De nyanställda måste på ett snabbt och bra sätt få tillgång till den kunskap som krävs för att klara arbetet vilket måste hanteras av ledningen. Nonaka (1994) menar att alla organisationer som befinner sig på en marknad som ständigt förändras måste hantera kunskap och information på ett effektivt sätt och även skapa ny kunskap. När företaget växer och ny personal tillkommer är det därmed av största vikt att ha en bra kunskapshantering (Hong-‐Bing, Lei & Shao-‐Yuan, 2008; Bartol & Srivastava, 2002). Den befintliga kunskap som finns i företaget skall överföras till de nya och vice versa. En del i detta är att ha en bra

kunskapsöverföring i företaget vilket definieras som det beteende vilket underlättar för överföring

av en individs kunskap till en annan. För att ett företag skall ha en god kunskap inom hela organisationen är kunskapsöverföringen bland företagets individer av största betydelse (Qinxuan & Yingting, 2010) och enligt Kukko (2013) är en effektiv kunskapsöverföring hos teknikföretag viktig för att få ut maximalt av de existerande resurserna. Alla företagets medarbetare, både nyanställda och etablerade, skall delge och föra över sin kunskap till varandra. Denna process sker inte spontant utan är något som företagen måste jobba med och blir särskilt viktig i kunskapsintensiva företag (Qinxuan & Yingting, 2010). Det finns många faktorer som påverkar hur pass framgångsrik kunskapsöverföringen blir vilket får en betydande roll för de snabbväxande datakonsultföretagens fortsatta tillväxt. Det gäller att finna effektiva processer och metoder där medarbetarna delar med sig av sin kunskap till varandra och beroende på vilken typ av kunskap som skall överföras passar olika metoder bättre än andra. Tidigare studier har berört området där flera olika metoder har identifierats för att föra över både tyst-‐ och explicit kunskap. Krishnaveni & Sujatha (2012) samt

(11)

Hansen, Nohria & Tierney (1999) menar att det antingen sker genom kodifiering eller genom personalisering. Argote & Ingram (2000), Storey & Barnett (2001), Galbraith (1990) samt Rothwell (1978) har identifierat att det kan ske genom kommunikation, interaktion och rotation. Nonaka (1994) samt Argote, Ingram, Levine & Moreland (2000) fann att observation är en fungerande metod. Men även intranät (Warkentin, Bapna & Sugumaran, 2001; Scarbrough, Swan & Preston, 1999; Broendsted & Elkjaer, 2001; Storey & Barnett, 2001), berättelser (Wijetunge, 2012) och videokonferenser är metoder som kan användas för att föra över kunskap (Broendsted & Elkjaer, 2001). Men vilka metoder använder sig just de snabbväxande datakonsult företagen sig av och hur går denna kunskapsöverföring till?

Sverige står inför en framtid där både antalet och andelen snabbväxande företag utvecklas positivt (Svenskt näringsliv, 2012) och enligt Fallon (2014) är IT-‐branschen en attraktiv bransch för många entreprenörer och företagsägare att satsa på idag. Kunskapsöverföring är ett brett studerat område där flera dimensioner av kunskapsöverföring undersökts (Kumar & Ganesh, 2009). Dock har de tidigare studier som gjorts inom området ej behandlat specifikt de snabbväxande datakonsultföretagen och deras kontext. Det är därmed intressant att skapa en djupare förståelse för hur just de snabbväxande datakonsultföretagen lyckas och hur de hanterar sin viktigaste resurs i form av kunskap hos sin personal. När datakonsultföretagen expanderar och personalrekrytering blir av betydelse för fortsatt tillväxt, öppnas nya möjligheter samtidigt som det ställer krav på företaget. Vid organisk tillväxt är det av största vikt att styra sina resurser och processer på rätt sätt (Kukko, 2013) och kunskapen som finns måste vidareförmedlas mellan företagets anställda, både till de nyanställda och de etablerade. Hur går denna process till? Vilka metoder använder företagen sig av? Vilka problem har uppstått vid kunskapsöverföringen och vad kan framtida nystartade datakonsultföretag ta lärdom av?

Genom att analysera ett urval av datakonsultföretag, som blivit utnämnda till gaseller flera år i rad av DI, skall denna studie, tillsammans med befintliga teorier inom området, förklara just detta.

Syfte

Denna studie syftar till att identifiera vilka metoder som används vid kunskapsöverföring i snabbväxande datakonsultföretag.

Forskningsfråga

(12)

Hur går kunskapsöverföringen till, vilka metoder används? Vilka problem och hinder har uppstått?

Bidrag

Denna studie har för avsikt att tillsammans med tidigare studier identifiera vilka metoder de snabbväxande datakonsultföretagen använder sig av vid kunskapsöverföring. Dels hur företagen hanterar den problematik som kan uppstå vid snabb tillväxt, nämligen tillströmning av personal och dess kunskap, och förmågan att skapa, utveckla och sprida den befintliga samt nya kunskap som tillkommer. Genom en analys av fem datakonsultföretag, som blivit utnämnda till gaseller flera år i rad, skall metoder för kunskapsöverföring identifieras.

(13)

Referensram

Kapitel 2 ämnar förklara utifrån befintlig teori hur kunskapsöverföring fungerar i ett företag. För att kunna studera kunskapsöverföring behövs först ett klargörande kring definitionen av kunskap vilket redogörs för i den inledande delen av referensramen. Eftersom begreppet kompetens ofta förknippas med kunskap är det värdefullt att söka efter en definition, samt ett förtydligande, av begreppet kompetens som kan tillämpas i studien. När dessa två definitioner är klarlagda leder referensramen in på kunskapsöverföring i företag. Då syftet med denna studie är att undersöka hur kunskapsöverföring fungerar i snabbväxande datakonsultföretag kommer referensramen att beröra former och metoder samt barriärer för kunskapsöverföring. Det är de interna processerna och aktiviteterna, hur kunskapen överförs mellan företages medarbetare, som är intressanta och därmed kommer externa faktorers påverkan på kunskapsöverföring att uteslutas. Även aspekter som organisatoriskt lärande och former för lärande kommer att uteslutas då denna studie enbart ämnar studera hur kunskap överförs, genom vilka metoder, och inte hur den tas upp och sammanställs av individerna.

Kunskap

Definitionen av kunskap går olika vägar. Framförallt är det distinktionen mellan data, information och kunskap som inte alltid går att särskilja (Maruta, 2014). Flertalet definitioner av kunskap har växt fram, men det saknas en allmänt etablerad förklaring till begreppet. Vad som dock vanligtvis överensstämmer inom forskning angående kunskap är att de försöker förklara begreppet likt en resurs som endast kan utföras av människor. Ett konkret exempel beskrivs av Maruta (2014) som följande:

“Although we can receive someone’s knowledge as information, if we cannot understand it to be usable for one’s own purpose, the received information remains just information and does not become one’s own knowledge.”

Medan information är data som har bearbetats (sammanfattas, sorterats, etc.) och placerats i meningsfulla sammanhang (Zack, 1999) i syfte att öka dess betydelse, är kunskap tysta eller explicita konstruktioner skapade av mänsklig erfarenhet i en specifik kontext (Machlup, 1980; Sowa, 1985). Den centrala frågan om kunskap är att det hjälper organisationens medlemmar att vidta målmedvetna åtgärder och fatta beslut i syfte att utföra sina tilldelade uppgifter, vad Machlup (1980) kallar praktisk kunskap. Organisatorisk kunskap syftar till den samlade kunskapen hos organisationens medlemmar (Maruta, 2014). Därinom finns kunskap på olika nivåer, bland annat

(14)

på individnivå, gruppnivå och organisationsnivå (Qinxuan & Yingting, 2010). Enligt Haridimos & Efi (2001) är kunskap på individnivå den individuella förmågan att göra distinktioner, inom en rad handlingar, baserat på en bedömning av sammanhanget. Den mänskliga faktorn avgör kunskapens slutliga utformning. Kunskap på organisatorisk nivå är den förmåga, som medlemmarna i en organisation har utvecklat, att göra distinktioner i sin process att utföra sitt arbete och som baseras på historiskt utvecklade kollektiva överenskommelser. För att kunna göra åtskillnader måste man kunna bedöma vad som är “det här” och vad som är “det där” och då spelar den mänskliga bedömningen roll vilket beror på individens kunskap. Kunskap kan definieras som en berättigad tro som ökar en individs förmåga att vidta effektiva åtgärder. Det är en blandning av erfarenheter, värderingar, kontextuell information och sakkunniga insikter som hjälper en individ att utvärdera och införliva ny information (Hong-‐Bing, Lei & Shao-‐Yuan, 2008; Tsoukas & Vladimirou, 2001; Davenport & Prusak, 1998). Kunskap skapar ett ramverk för att kunna uttrycka insamlad information och erfarenhet, och inom organisationer formar kunskap bland annat processer, rutiner och normer. Vidare är kunskap nära besläktad med innovation (Qinxuan & Yingting, 2010) och handling (Haridimos & Efi, 2001). Det är en resurs som har en betydande roll i många organisationer då det skapar konkurrensfördelar gentemot andra aktörer på marknaden (Hong-‐ Bing, Lei & Shao-‐Yuan, 2008). Att ständigt utveckla och skapa kunskap i företaget är av stor vikt för att bibehålla dessa fördelar, speciellt i kunskapsintensiva branscher.

Tyst-‐ och explicit kunskap

I majoriteten av litteraturen om organisatorisk kunskap görs en åtskillnad mellan två typer av kunskap, nämnligen tyst-‐ och explicit kunskap (Hong-‐Bing, Lei & Shao-‐Yuan, 2008; Maruta, 2014; Nonaka, 1994; Hansen, Nohria & Tierney, 1999; Jasimuddin & Zhang, 2009). Tyst kunskap representerar kunskap som människor besitter men som ofta är underförstådd och svår att uttrycka i ord och kommunicera. Den är personlig och erhålls genom erfarenhet och skapas av personliga åsikter, värderingar, instinkter och perspektiv. Den är djupt rotad i åtaganden i en speciell kontext och uttrycks vanligen genom handlingar, motivation och attityd till arbetet. Det är svårt att uttrycka den tysta kunskapen då den är subjektivt bedömd. Med detta menas att man besitter erfarenheter och tidigare skapad kunskap som man inte vet om. Därav är tyst kunskap nästan bara överförbar via imitation, observation och informella möten genom till exempel mentorskap och lärlingsarbete.

Den explicita kunskapen är, till skillnad från den tysta, uttalad och artikuleras i någon symbolisk form såsom tal, skrift, matematiska eller kemiska formler (Nonaka, 1994). Den kunskap som kan

(15)

uttryckas i ord är bara toppen på ett isberg av den totala kunskap som vi besitter. Vi vet mer än vad vi kan berätta. Till skillnad från tyst kunskap kan explicit kunskap effektivt överföras på mer konkreta tillvägagångssätt genom utbildning, träning, självstudier et cetera (Maruta, 2014).

Kunskap och Kompetens

Kompetens är inte helt enkelt att definiera och används många gånger utan närmare reflektion över vad det innebär. Många gånger används det i samband med kunskap varav ett klargörande av definitionen bör sökas för denna studie. I litteraturen finns en rad definitionsförsök där bland annat Ellström (1992) menar att begreppet kompetens ofta blandas ihop med andra begrepp, att det inte har en enda innebörd utan en uppsättning besläktade innebörder och att de ofta flyter ihop. Han menar att kompetens är en individs potentiella handlingsförmåga i relation till en viss uppgift, situation eller kontext, närmare bestämt förmågan att framgångsrikt utföra sitt arbete. Denna definition är nära kopplat till Machlup (1980) definition av praktiskt kunskap som tidigare nämnts, vilket är att kunskap hjälper medlemmar att vidta målmedvetna åtgärder och fatta beslut i syfte att

utföra sina tilldelade uppgifter. Detta ger en insikt om den nära koppling som finns mellan

begreppen och att det i många fall används med samma innebörd. Ellström (1992) försöker dock göra en åtskillnad och listar fem förmågor i form av egenskaper, kunskaper och färdigheter som han anser bör ingå i definitionen av kompetens;

• psykomotoriska faktorer, detta avser perceptions-‐ och handlagsfärdigheter. • kognitiva faktorer, att ha olika typer av kunskaper och intellektuella färdigheter

och att kunna lösa problem och fatta beslut.

• affektiva faktorer, att vara motiverad, engagerad och ha vissa värderingar.

• personlighetsfaktorer, att ha vissa handlingsförutsättningar som självuppfattning och självförtroende.

• sociala faktorer, att man kan kommunicera, samarbeta och för vissa; leda andra i arbete.

Av denna definition kan konstateras att kompetens inte enbart består av den kunskap som en person besitter utan att även andra färdigheter räknas in. För att vara kompetent räcker det alltså inte med att kunna massa saker utan man måste också vilja, våga och kunna omsätta sina kunskaper i praktiskt handling. Dock menar Ellström (1992) att de kognitiva förmågorna är de mest centrala inom kompetensbegreppet vilka handlar om att ha relevanta kunskaper och intellektuella färdigheter (Ellström, 1992). Inom IT-‐branschen är det, enligt Academic Work, främst

(16)

teknisk-‐, social-‐ och affärsmässig kompetens som efterfrågas (Frejd, 2014) vilket kan kopplas till de kognitiva-‐ och sociala faktorerna enligt Ellström (1992).

Kunskapsöverföring

Tidigare studier

I litteraturen används termer som kunskapsöverföring, kunskapsflöde och kunskapsdelning för att förklara samma sak, att ett utbyte av kunskap sker. Kunskap ges av en enhet och tas emot av en annan (Kumar & Ganesh, 2009). I denna litteratursökning har därmed alla tre termer använts men kommer i följande del endast att presenteras som kunskapsöverföring.

Många studier har berört ämnet kunskapsöverföring med olika dimensioner och angreppssätt. Kumar & Ganesh (2009) har i sin studie presenterat och beskrivit hur kunskapsöverföring har studerats av andra forskare mellan åren 1996-‐2007 och har gjort följande sammanställning:

Tabell 1. Studier av kunskapsöverföring (Kumar & Ganesh, 2009)

(17)

Då denna studie syftar till att identifiera vilka metoder som används vid kunskapsöverföring i snabbväxande datakonsultföretag, är inte alla dimensioner av intresse. Båda typerna av kunskap, tyst eller explicit, kommer att beröras och har presenterats i tidigare stycke. Dimensionen om “mellan vilka kunskapsöverföringen sker” så är individnivå och gruppnivå aktuellt i denna studie vilket därmed har ett fokus på de interna flödet av kunskapsöverföring. Hur överföring sker mellan företag, både utifrån och in samt inifrån och ut, eller mellan länder är inte aktuellt, och inte heller hur kontextuella faktorer påverkar överföringen. Av största intresse är dimensionen om mekanismer och hur, genom vilka metoder, kunskap överförs i dessa datakonsultföretag vilket presenteras längre fram i detta kapitel.

Definition

I och med den kontinuerliga utvecklingen av en kunskapsbaserad ekonomi samt den ekonomiska globaliseringen är företag alltmer beroende av kunskap och kunskapshantering för att skapa sig konkurrensfördelar och utvecklas (Qinxuan & Yingting, 2010; Bartol & Srivastava, 2002). En del i kunskapshanteringen, och en av de viktiga delarna inom kunskapsskapandet, är kunskapsöverföringen som underlättar kunskapsutbytet mellan medarbetarna i ett företag. För att ett företag skall ha en god kunskap i hela organisationen är kunskapsöverföringen bland företagets individer av största betydelse (Qinxuan & Yingting, 2010) och är avgörande för företagets framgång (Jasimuddin & Zhang, 2009). En växande mängd empiriska bevis tyder på att företag som har möjlighet att överföra kunskap effektivt från en enhet till en annan är mer produktiva och mer benägna att överleva än företag som är mindre skickliga på kunskapsöverföring. Bartol & Srivastava (2002) definierar kunskapsöverföring som att “individer delar, för organisationen, relevant information, idéer, förslag och expertkunskap med varandra” och att denna kan vara antingen tyst eller explicit. Darr & Kurtzberg (2000) definiera kunskapsöverföring som en händelse där en enhet lär av erfarenheterna från en annan, vilket därmed tyder på att den effekt som en enhet har på en annan är i termer av lärande hos den andra enheten. Organisatoriskt lärande kan alltså ses som en planerad utkomst av kunskapsöverföring. Lärande kan ske på två olika sätt, antingen att en enhet (organisation, team, individ) lär sig genom sina egna erfarenheter eller från andras erfarenheter (Gray & Meister, 2004). Inlärning genom kunskapsöverföring tillhör den andra kategorin. En individ kan ha fått kunskap genom sina direkta erfarenheter med arbetsmiljön och genom kunskapsöverföring kan en annan individ få möjlighet att tillämpa denna kunskap utan att behöva gå igenom samma erfarenhet (Gray & Meister, 2004). Denna kunskap behöver dock inte vara en exakt kopia utan kan ändras beroende på kontext (Foss & Pedersen 2004).

(18)

Kunskapsöverföring anses som en nödvändig process (Sáenz, Aramburu & Rivera, 2009) men som tyvärr inte sker spontant bland medarbetarna, utan är något som företagen måste jobba med (Hong-‐Bing, Lei & Shao-‐Yuan, 2008). Att få till en bra kunskapsöverföring som är fördelaktig för organisationen är därmed en utmaning för ledningen i företagen och det gäller att styra sina anställda mot ett beteende som gynnar kunskapsöverföringen. Wang et al. (2011) menar att kunskapsöverföring mellan grupper eller individer inom organisationer är nödvändig då kunskapen inte är jämt fördelad mellan organisationens delar. För att utnyttja och skapa eller utveckla kunskap, är kunskapsöverföring av största vikt då det i sin tur underlättar för resurshantering och kapacitetsbyggande, som resulterar i företagets samt individers förbättrade prestationer. En väletablerad kunskapsöverföring underlättar för medarbetares specifika jobb och effektiviserar deras arbetsprocesser. Kogut & Zander (1992) poängterar att det kan vara bra att förenkla kunskapen, bryta ner den, så att alla i organisationen kan förstå den. Om kunskapen är för komplex och svår att kommunicera kommer överföringen att försvåras och bli kostsam för företaget (Van den Berg, 2013).

Hong-‐Bing, Lei & Shao-‐Yuan (2008) har i sin studie tagit fram en modell som används för att undersöka hur kunskapsöverföring fungerar hos en grupp människor. De har i sin studie konstaterat att individernas incitament till att dela påverkas av faktorer som kommunikation, ömsesidighet samt graden av förtroende medarbetarna emellan. De fann även att motivationsfaktorer som konkurrens, ömsesidighet, rykte, självtillfredsställelse och organisationsklimat påverkade incitamenten att dela. Detta konstateras även av Hong-‐Bing, Lei & Shao-‐Yuan (2008) och Qinxuan & Yingting (2010) vilka i sina studier har funnit att motivationsfaktorer är nyckeln till en bra kunskapsöverföring i företag. För kunskapsintensiva företag har olika studier påvisat skilda resultat i vart motivationen kommer ifrån. Stott & Walker (1995) menar att motivationen kommer från gemenskap, uppskattning och självförverkligande. Motivationen för kunskapsöverföring kommer därmed, enligt dem, inte från externa och synliga faktorer utan från inre faktorer hos medarbetarna. Även Hendriks (1999) poänterar detta och menar att motivationen till kunskapsöverföring hos kunskapsarbetare inom IT-‐branschen kommer från inre faktorer som prestation, ansvar, erkännande och personlig tillväxt istället för de mer yttre faktorerna som pengar och status. Även Hall (2001) fann att osynliga belöningar som förbättrat rykte och tillfredsställelse är drivande faktorer för att dela kunskap men påpekar även att explicita, hårda belöningar i form av förhöjd lön och bonusar motiverar de anställda till att dela med sig av kunskap. Qinxuan & Yingting (2010) visar likaså att synliga monetära belöningar uppmuntrar till kunskapsöverföring. Men belöningen för att vara delaktig i kunskapsöverföring kan också vara i

(19)

form av att få tillgång till den information som tilldelats av andra (Hall, 2001). Detta kan till exempel vara i form av stora organiserade nätverk i stora företag eller mail-‐listor i de mindre formella organisationerna. Det finns då en förväntan om att få tillbaka lika värdefull information som man själv tilldelat. Ytterligare en explicit belöning är att erbjudas karriärsmöjligheter om man är duktig på att dela med sig av sin kunskap. Genom att hjälpa andra medarbetare i företaget kan man då själv belönas. För att få en framgångsrik kunskapsöverföring är det därmed eftersträvansvärt att koppla det samman med företagets belöningssystem (Verna, 1997).

Metoder för kunskapsöverföring

Målet med kunskapsöverföring är att föra över kunskap mellan organisationens medlemmar (Krishnaveni & Sujatha, 2012). En kritiskt komponent för att få detta att fungera på bästa sätt är att finna de rätta metoderna för utbyte av kunskap. I litteraturen har flera metoder och mekanismer lyfts fram som används för att föra över kunskap. Hansen, Nohria & Tierney (1999), Jasimuddin & Zhang (2009) samt Krishnaveni & Sujatha (2012) gör en skillnad mellan explicit-‐ och tyst kunskap och menar att detta påverkar vilken överföringsmetod som passar bäst. Organisatorisk kunskap kan överföras antingen genom hårda mekanismer som kodifiering där kunskapen är explicit, strukturerad och lagras i datasystem, eller genom personalisering där kunskapen inte lagras utan förs över genom personlig kontakt mellan människor, även kallad mjuka mekanismer. Explicit kunskap kräver formella överföringsmetoder där handlingar, uppgifter eller andra typer av resurser fångas och lagras i format och medier som medger hämtning av andra när det behövs.Till skillnad från explicit kunskap som finns i handböcker eller böcker, är tyst kunskap inte lika lätt att formulera eller kodifiera (Janson, 2007) och måste föras över genom mjuka mekanismer där förtroende och sociala nätverk mellan individerna är av stor betydelse (Jasimuddin & Zhang, 2009). Den tysta kunskapen kräver mer informella överföringsmetoder där organisationens omgivning och kultur har en väsentlig roll (Wilkesmann, Fischer & Wilkesmann, 2009; Verna, 1997; Qinxuan & Yingting, 2010) men där även interaktion och kommunikation mellan medarbetarna är av största vikt (Argote & Ingram, 2000). Davenport & Prusak (1998) föreslår att företagen skall anställa “smarta” personer och låta dem prata med varandra och använder “water coolers, talk rooms, and picnics” som exempel på platser där överföringen av tyst kunskap kan ske. Principen kring “water coolers” innebär att medarbetarna träffas vid alla möjliga olika platser på företaget, vid vattenkylaren eller företagets cafeteria spelar ingen roll, utan principen är att medarbetarna pratar och socialiserar sig mer varandra och att kunskap därmed överförs. Individerna ska aktivt kommunicera med varandra för att föra över tyst kunskap (Storey & Barnett, 2001) vilket även

(20)

kan ske genom berättelser (Jasimuddin & Zhang, 2009; Wijetunge, 2012) där cheferna förkroppsliggar sin tysta kunskap genom att skapa berättelser för de underordnade eller genom lärlingsutbildning, brainstorming läger samt learning by doing (Nonaka & Takeuchi, 1995). Men det kan även vara genom observation (Nonaka, 1994; Argote, Ingram, Levine & Moreland, 2000). Genom att observera och imitera någon annans arbete kan man lära sig. Det behövs inget språk utan genom, till exempel, att gå bredvid sin kollega skapas ny kunskap.

Även för den explicita kunskapen, som är kodifierad i ord, är kommunikation mellan medarbetarna av stor betydelse för att kunna föras över (Nonaka, 1994). Genom möten i form av sociala processer, förmedlas flera variationer av explicit kunskap och tillsammans, efter individers egen förmåga att sortera eller på annat sätt rekonfigurera informationen, skapas ytterligare explicit kunskap. Dessa kunskapsomvandlingar sker på en plats där kunskap kan stimuleras, delas, skapas och utnyttjas och organisationer måste skapa dessa sociala interaktioner så att medarbetarnas kunskap kommer fram. Dessa interaktioner kan även, enligt Nonaka,Toyama & Konno (2000), ske genom virtuella chattrum på nätet. Även Argote & Ingram (2000), Galbraith (1990) och Rothwell (1978) konstaterar att det är genom kommunikation som en persons erfarenheter och kunskap kan föras över till en annan och genom att låta medarbetare byta plats, grupp eller avdelning på företaget kan kunskap överföras. Dock påpekas att detta kan te sig problematiskt då kunskapen ej passar in i den nya kontext där andra personer arbetar med en annorlunda expertis. Om individerna kan anpassa kunskapen till den specifika kontexten kan kunskapen överföras. Även Gruenfeld, Martorena, and Fan (2000) fann att när en medarbetare bytte grupp på företaget och sedan återvände skapades ny kunskap och idéer. Dock har det visat sig mer effektivt att föra över kunskap genom teknik än genom att förflytta människor (Galbraith, 1990). Genom att göra kunskapen explicit i tekniken, kodifiera den, förenklas överföringen internt i företaget.

Att föra över kunskap genom teknik och att använda sig av ICT (Information and communications technology), vilket klassificeras som en hård mekanism (Jasimuddin & Zhang, 2009), har visat sig ha en central roll för kunskapsöverföringen i en organisation (Scarbrough, Swan & Preston, 1999; Broendsted & Elkjaer, 2001; Storey & Barnett, 2001). Detta innebär att den explicita kunskapen som är kodifierad i ord kan, genom ett utvecklat ICT-‐system, föras över mellan medarbetarna genom datorstödda informationstekniker som; intranät, e-‐post, videokonferenser och elektroniska anslagstavlor. Genom att använda ett intranät kan medarbetarna både föra över kunskap genom kodifiering och personalisering (Young, 2000; Zack, 1999). Det är viktigt att företagets teknik stöttar medarbetarna till att föra över sin kunskap (Verna, 1997) och genom dessa

(21)

intranät kan data, information och kunskap lättare kommuniceras mellan företagets medarbetare (Warkentin, Bapna & Sugumaran, 2001). Genom att implementera ett gemensamt intranät skapar företaget en kunskapsbas där medarbetarna kan få fram information och kunskap som är intressant för ett specifikt ändamål. Det kan vara olika former av dokument, så som arbetsbeskrivningar, lathundar eller mallar, som sparats ner och som alla kan få del av. Datasystemet skapar möjligheter att identifiera likheter mellan olika informationskällor och hjälper medarbetarna att sortera den information som tilldelats i kunskapsbasen för att finna den speciella kunskap som är av intresse. Intranätet kan även hjälpa medarbetarna att finna en kollega som besitter den efterfrågade relevanta kunskapen för att lösa ett specifikt problem och genom forumen kan medarbetarna prata och kommunicera med varandra (Verna, 1997). Det är viktigt för medarbetarna i företagen att veta om varandras kunskaper och vem som är duktig på vad, vilket skapas genom kommunikation (Moreland & Myaskovsky (2000) och genom relationer medarbetarna emellan. Rulke, Zaheer, and Anderson (2000) poängterar vikten av att skapa relationer och att medarbetarna skall ha en social kontakt med varandra för att kunskapsöverföring skall bli så framgångsrik som möjligt.

Utöver det fria flödet av kunskap fann Young (2000) att intranätet förde med sig andra fördelar i form av minskad driftkostnad, förbättrad produktivitet hos personalen samt en ökad kunskap hos företagets medarbetare. Men det är inte självklart att ett intranät leder till dessa fördelar och det räcker inte med att enbart bygga systemet utan medarbetarna i företaget måste även använda det för att det skall bli framgångsrikt (Warkentin, Bapna & Sugumaran, 2001; Davenport, 1997). Dock får inte företaget bli alltför teknik-‐centrerade då detta kan få de anställda att koncentrera sig på kunskapslagring istället för kunskapsöverföring vilket inte är att eftersträva (Fahey & Prusak, 1998). Det är därför av vikt, som tidigare nämnt, att skapa en organisationskultur som främjar användandet av systemet, att både lagra och ta del av den kunskaps som finns, samt att finna de motivationsfaktorer som medarbetarna besitter (Warkentin, Bapna & Sugumaran, 2001; Davenport, 1997).

Tabell 2. Mjuka och hårda mekanismer (Jasimuddin & Zhang, 2009)