Strategisk verifiering av social IT-produkt : en djupdykning i en blå ocean

Institutionen för datavetenskap

Department of Computer and Information Science

Examensarbete

Strategisk verifiering av social IT-produkt

– en djupdykning i en blå ocean

av

Martin Perman

LIU-IDA/LITH-EX-A--15/042--SE

2015-06-18

Examensarbete

Strategisk verifiering av social IT-produkt

– en djupdykning i en blå ocean

av

Martin Perman

LIU-IDA/LITH-EX-A--15/042--SE

2015-06-18

Handledare: Johan Åberg, IDA, Linköpings universitet Examinator: Erik Berglund, IDA, Linköpings universitet

Strategisk verifiering av social IT-produkt

– en djupdykning i en blå ocean

2015-06-18

Martin Perman

Innehållsförteckning

Figurförteckning ... i Tabellförteckning ... i Förord ...ii Sammanfattning ... iii Abstract ... iv Kapitel 1 Inledning ... 1 1.1 Problembakgrund (motivering) ... 1 1.2 Syfte ... 2 1.3 Frågeställning ... 2 1.4 Avgränsningar ... 2 Kapitel 2 Teori... 5

2.1 Blue Ocean Strategy (BOS) ... 5

2.1.1 Huvuddrag ... 5

2.1.2 Värdeinnovation ... 5

2.1.3 Begreppet blå ocean kontra röd ocean ... 6

2.1.4 Strategibilden ... 7

2.1.5 De fyra åtgärderna ... 7

2.1.6 Förskjut marknadsgränserna ... 9

2.1.7 Jämförelse ... 10

2.1.8 Skapandet av strategibild ... 11

2.1.9 Bortom dagens efterfrågan ... 11

2.1.10 Strategisk sekvens ... 12

2.1.11 För och nackdelar med Blue Ocean Strategy ... 13

2.2 Porters konkurrensstrategier ... 14

2.2.1 Huvuddrag ... 14

2.2.2 Porters generiska strategier... 14

2.2.3 Porters femkraftsmodell ... 19

2.2.4 Porters värdekedja ... 21

2.2.5 För- och nackdelar med Porters konkurrensstrategier ... 22

2.3 Val av strategi för examensarbetet ... 23

2.3.1 Blue Ocean Strategy kontra Porter ... 23

Kapitel 3 Metod ... 25

3.1 Översikt ... 25

3.1.1 Arbetsstruktur ... 25

3.2 Framtagande av BOS ... 26

3.2.2 Datainsamling ... 26

3.2.3 Intressentens ställning på marknaden ... 27

3.2.4 Motivering av strategival utifrån BOS sex vägar ... 28

3.3 Presentation av BOS för intressent ... 29

3.3.1 Översikt ... 29

3.3.2 Deltagare och kontext ... 30

3.3.3 Datainsamling ... 30

3.4 Presentation av BOS för kunder... 31

3.4.1 Översikt ... 31 3.4.2 Rekrytering/deltagare ... 31 3.4.3 Datainsamling ... 31 3.4.4 Analys... 33 Kapitel 4 Resultat ... 35 4.1 Föreslagen BOS ... 35

4.1.2 Fyra åtgärder ... 39

4.1.3 Jämförelse med tidigare BOS ... 39

4.2 Utvärdering med intressent ... 41

4.3 Utvärdering med kunder ... 42

4.3.1 Resultat av strategipresentation för franchisetagare inom konfektion ... 42

4.3.2 Resultat av strategipresentation för franchisetagare inom hemelektronik ... 43

4.3.3 Resultat av strategipresentation för franchisetagare inom livsmedel ... 45

Kapitel 5 Diskussion ... 47

5.1 Resultat ... 47

5.2 Metod ... 48

5.2.1 Validitet ... 49

5.2.2 Replikerbarhet ... 50

5.3 Arbetet i ett vidare sammanhang ... 50

Kapitel 6 Slutsatser ... 51

6.1 Framtida arbete ... 51 Referenser 53

Figurförteckning

Figur 1 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 28) ... 6

Figur 2 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 41) ... 7

Figur 3 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 114) ... 12

Figur 4 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 127) ... 13

Figur 5(Porter, 1998) ... 15 Figur 6 (Porter, 1998) ... 16 Figur 7 (Porter, 1998) ... 17 Figur 8 (Porter, 1998) ... 18 Figur 9 (Porter, 1998) ... 18 Figur 10 (Porter, 1979) ... 19 Figur 11 (Porter, 1985) ... 21 Figur 12 Arbetsstruktur ... 25 Figur 13 Värdekurva ... 36

Figur 14 Fyra åtgärder (Kim & Mauborgne, 2005, p. 41) ... 39

Figur 15 Ursprunglig värdekurva ... 40

Figur 16 Värdekurva ... 54

Tabellförteckning

Tabell 1 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 91) ... 10

Tabell 2 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 95) ... 11

Tabell 3 Strategiska grupper av epostanvändare ... 28

Tabell 4 Utmärkande drag ... 37

Tabell 5 Fyra åtgärder ... 39

Förord

Tack till intressenten som har månat om mig och låtit mig vara med mitt i den känsliga process som starten av ett företag är. Tack för de fantastiska förutsättningarna och den öppna attityden. Mitt småföretagarhjärta klappar för er. Tack till min handledare Johan Åberg för kunskap, entusiasm och bordtennismatcher. Tack till mina barn som tålmodigt har gått till skola och dagis i gryningen och tack till min fru som ringt hem mig innan skymningen. Tack till Linda Cederlind för transkribering. Som småföretagare vill jag slutligen säga tack till mina kloka f.d. kunder som tidigt siade att detta examensarbete en dag skulle bli nödvändigt för mig.

Linköping, Sverige, juni 2015 Martin Perman

Sammanfattning

Nystartade mjukvaruföretag som står i begrepp att lansera en B2B-mjukvara på internet har speciella förutsättningar då företagets främsta tillgång – mjukvarukonceptet – lätt kan återskapas av andra aktörer och därmed begränsa möjligheterna till värdeskapande. Konkurrensövertaget är lättförgängligt, vilket kräver ett grundligt strategiskt förarbete. Syftet med examensarbetet är att utreda hur Blue Ocean Strategy (BOS) då kan användas för att hitta ny lönsam målgrupp och alternativ strategisk ansats. Bakgrundsmaterial samlades in från strategimöten hos intressenten och dess affärskontakter. Utgående från intressentens programvara togs en Blue Ocean Strategy fram och presenterades först för styrelsen och därefter för presumtiva kunder. Utgången av detta blev att en kund är intresserad av att testa tjänsten och kunden ser även möjligheten att sprida tjänsten vidare i den europeiska koncernen. Slutsatsen blev att BOS – i kontexten – kan användas för att hitta en ny strategisk ansats.

Abstract

Startup companies about to release B2B-software on the Internet have special circumstances. The company's main asset – the software concept – can easily be replicated by other companies and thus limit the possibilities of value creation. The competitive advantage is volatile and maintaining it requires profound strategic preparatory work. The purpose of this study is to examine how a Blue Ocean Strategy can be used in this context to find an additional set of profitable target customers and an alternative strategic approach. Background material was collected by attending strategy meetings at a startup company and its business contacts. Based on the company’s existing software, a Blue Ocean Strategy was developed and presented, first to the board and then to potential customers. As a result, one customer is now interested in testing the service, seeing opportunities to extend its use in its operations across Europe. In conclusion, a Blue Ocean Strategy can be used to find alternative strategic approaches in this context.

Kapitel 1

Inledning

1.1 Problembakgrund (motivering)

Nystartade innovationsföretag har en unik möjlighet att positionera sig mot kunder och konkurrenter. Spelreglerna på marknaden fram tills företaget gör entré är som en historiebeskrivning som också berättar om framtiden. Generella trender om kunders kommande behov och konkurrenters förmodade kursriktningar är delvis förutsägbara. Konkurrenter är redan inkörda i affärsmodeller, strategier och långsiktiga mål. En viss trögrörlighet råder. Med ett klokt förarbete kan den nystartade ta avstamp med affärsmodell som – kanske – kan tippa marknaden.

Naturligtvis är det inte så enkelt. Medan det nystartade innovationsföretaget letar efter rätt affärsmodell och kapital så tjänar konkurrenter redan verkliga pengar. De har rutin, resurser, kontaktnät och möjlighet att stämma av med kunder för att vidareutveckla sina tjänster åt rätt håll. Konkurrenter sitter inte stilla i båten och låter nya aktörer skopa åt sig marknadsandelar. Istället väntar team av utvecklare som vill försvara företagets position.

Mjukvarubranschen är lättrörlig i jämförelse med branscher som hushållsapparater, tvätterier och revisorer. Utvecklingen sker inte sällan via revolution istället evolution. Tempot är rasande högt, vilket lite skämtsamt beskrivits med frasen ”på ett kalenderår går det fyra internetår.”

Publikt tillgänglig mjukvara har helt andra utmaningar än t.ex. konsumenthårdvara har, vilket kan åskådliggöras med en jämförelse mellan ett par hörlurar och en ny fantastisk app framtagen av ett litet mjukvaruföretag. Värdet av den senare är intimt sammankopplat med idén bakom. Idéer kan inte skyddas lika lätt som design och hårdvara. Istället sprids de bästa idéerna fort och okontrollerat på nätet, utan att en rad kod stjäls eller andra intrång sker. Utvecklingskostnaden är större för den som tar fram idén än för den som återskapar den. (Shapiro & Varian, 1999) Enligt klassisk Porterteori kan den mjukvaruutvecklare som är först på marknaden välja det mest lönsamma segmentet och i viss mån sätta spelreglerna för produkten. (Porter, 1998) Men hur stora är dessa fördelar i mjukvarusammanhang? Den som återskapat en mjukvaruidé (tvåan) kan – tack vare lägre kostnader – välja bland affärsmodeller som genererar mindre intäkter än utvecklingsföretaget kan. Bland dessa affärsmodeller kan nämnas reklamfinansiering, integrering, bundling. Om tvåan redan säljer en liknande produkt fast utan den fantastiska idén är övertaget snart borta.

De klyftiga interaktionsdesignkoncept som presenterades på internet för ett par år sen ses idag som en självklar del av konkurrenters och nya aktörers programvara. De nya grafiska gränssnitten assimileras allteftersom och blir snabbt en självklar del av det kollektiva mjukvarutänket tillsammans med andra innovationer som kundkorgar i webbshoppar och det en gång så innovativa gränssnittet i Windows 95.

Den här sortens problem brottas ett svenskt nystartat mjukvaruinnovationsföretag med. Idéerna är goda och målet är att ta hela världen med storm. Konkurrenterna är många och vissa av dem är väldigt resursstarka. Det bästa vore om den nya mjukvaran slipper trängas bland andra som har ungefär samma funktionalitet och prismodell, utan istället kan skapa en egen marknad. Omskapa spelregler för alla aktörer. Men hur?

I standardverket Blue Ocean Strategy (BOS) (Kim & Mauborgne, 2005) används termen röda oceaner för att beskriva marknader med tydliga gränser där spelreglerna är tydliga mellan rivaliserande konkurrenter. BOS syftar istället till att hitta fram till en ny marknad – en blå ocean – genom att bland annat omskapa marknadsgränderna så att de gamla spelreglerna inte längre gäller.

Det här examensarbetet går ut på att finna en blå ocean åt ett svenskt nystartat mjukvaruinnovationsföretag. Att tillsammans med intressenten hitta fram till en blå ocean.

1.2 Syfte

Nystartade mjukvaruföretag som står i begrepp att lansera en B2B-mjukvara på internet har speciella förutsättningar då företagets främsta tillgång – idén bakom mjukvaran – lätt kan råka snappas upp av andra aktörer och begränsa möjligheterna till värdeskapande. Övertaget är lättförgängligt, vilket kräver ett grundligt strategiskt förarbete innan tjänsten görs tillgänglig publikt.

Syftet med detta examensarbete är att utreda hur Blue Ocean Strategy (BOS) i kontexten kan användas för att hitta ny lönsam målgrupp och alternativ affärsmodell.

1.3 Frågeställning

Utgående från kontexten ovan bryts syftet ner i följande frågeställning.

 Vad blir utfallet av att tillämpa Blue Ocean Strategy för att tillsammans med mjukvaruföretaget utvärdera hypoteser för alternativa affärsmodeller?

1.4 Avgränsningar

Intressenten har på förhand givit att Blue Ocean Strategy (BOS) ska vara en central del av examensarbetet, vilket gör att andra strategi- och modellval har någon form av relation till BOS för att understödja, komplettera och i viss mån kontrastera BOS.

Fallstudien har utförts på ett nystartat mjukvarubolag som snart avser släppa en ny programvara publikt tillgänglig på internet. Generella slutsatser utanför denna domän bör dras med stor försiktighet.

Mjukvaran är inte släppt på marknaden och har under examensarbetsprocessen förändrats stegvis. Vissa förändringar skett utifrån förslag som kommer från examensarbetet, andra förändringar har annan bakgrund. De konkurrent- och målgruppsanalyser som förekommer i examensarbetet återspeglar steg i processens fortskridande. Läsaren bör ha detta i åtanke när inkonsekvenser hittas.

och konsekvenser krävs en annan ansats, helt andra resurser, roll hos intressenten och betydligt mer tid.

Som en konsekvens av detta kommer även avslutande steg i strategibilden att begränsas. Dels för att för att jag inte är en del av företagsledningen som kan implementera förändringar i organisationen, dels på grund av tidsomfattningen. Återkopplingar tur och retur mellan kunder/ickekunder kommer inte vara tillämpligt. (Se Tabell 2 )

Kapitel 2

Teori

2.1 Blue Ocean Strategy (BOS)

2.1.1 Huvuddrag

Det övergripande målet med BOS är att skapa eller hitta en ny marknad genom att rikta om produkt och tjänsteerbjudandet. Denna nya marknad kallas för en blå ocean till skillnad från den överetablerade röda ocean där konkurrenter försöker övertrumfa varandra med allt större värde för allt mindre kostnad. Ambitionen är inte att skapa ett kortvarigt konkurrentövertag utan istället omskapa marknaden.

Alla företagets aktiviteter måste justeras in för att kostnadseffektivt kunna åstadkomma och leverera värdeerbjudandet. Detta görs i en process med fyra åtgärder och en visualiseringsmetod som tillsammans åstadkommer en ny strategibild där skillnaden gentemot konkurrenterna är högst påtaglig.

Det finns flera vanliga mentala hinder som håller företag kvar i de röda oceanerna. Genom att studera sex vägar öppnas istället passager till en blåa oceaner. (Kim & Mauborgne, 2005)

2.1.2 Värdeinnovation

Blue Ocean Strategy utgår från värdeinnovation inom ett fält där kundvärdet höjs samtidigt

som kostnadsbesparingar sker. Det senare görs genom att reducera och eliminera faktorer som branschen normalt konkurrerar med. Kundvärdet ökar genom att höja och nyskapa sådant som inte branschen i vanliga fall erbjuder.

BOS beskriver värdeinnovation som en jämn fördelning av begreppen värde och innovation. Värdeskapande utan inblandning av innovation brukar ske stegvis, vilket inte är nog för att särskilja sig från resten av marknaden och inte inkluderar det värdesprång för företaget och dess kunder som frigör företaget från konkurrenter.

Innovation utan värde tenderar att vara teknikdriven, att man är först på marknaden eller futuristisk. Man erbjuder ofta något som köparna inte är mogna att acceptera och betala för. Det är alltså viktigt att särskilja värdeinnovation från teknikinnovation och marknadspionjärskap (Kim & Mauborgne, 2005, p. 25).

BOS beskrivning av värdeinnovation säger sig själv göra upp med det dogmatiska sambandet mellan värde och kostnader. Det vill säga, Högre värde - högre kostnader och vice versa. Differentiering mot kostnadsöverlägsenhet. BOS distanserar sig från Porters klassiska text

2.1.3 Begreppet blå ocean kontra röd ocean

Det övergripande målet för BOS är att skapa eller hitta en ny marknad genom att rikta om produkt och tjänsteerbjudandet. På den nya marknaden ska kundnytta skapas utan att de vanliga konkurrenterna finns som fullgoda alternativ. En sådan ny marknad kallas för en blå

ocean. I strategin ingår inte bara att skapa efterfrågan genom värdeinnovation utan även

behålla efterfrågan och lönsamhet på sikt. Ambitionen är ju inte att skapa ett kortvarigt konkurrentövertag utan istället omskapa marknaden. Alla företagets aktiviteter måste justeras in för att kostnadseffektivt kunna åstadkomma och leverera värdeerbjudandet. (Kim & Mauborgne, 2005)

Motbilden är en röd ocean där målet är att på befintlig marknad vinna över konkurrenterna. Istället för att aktivt söka ny efterfrågan exploateras den befintliga, ofta genom minskade kostnader i förhållande till värde. Mest tydliga exemplen på röda oceaner är överetablerade branscher där någon aktör satsar på lågkostnadsstrategi. (Kim & Mauborgne, 2005)

Ett dagsaktuellt exempel på röd ocean är elektronikvaruhusen i Sverige där kapitalstarka Media Markt använder en kostnadsöverlägsenhetsstrategi för att svälta ut konkurrenter med i övrigt likvärdiga erbjudanden till samma kundkrets. För att ett företag ska lyckas med en BOS som svar på Media Markt krävs genomgripande förändringar och ett stort kliv åt sidan. Ur ett BOS-perspektiv har konkurrenten NetOnNet misslyckats. Försäljningspriserna är satta för att svara upp mot billiga webbutiker. Kostnadsstrukturen liknar fortfarande varuhusens och kunderna förväntar sig att ungefär samma tjänsteutbud ska ingå fritt i köpet.

Köparvärde Kostnader

Värde-innovation

2.1.4 Strategibilden

För att hitta en blå ocean används en strategibild med dubbla användningsområden. Det första är en nulägesbeskrivning över de konkurrensmedel och värden som utmärker konkurrenters verksamhet idag och kännetecknar marknaden idag. Detta diagnosverktyg visar överskådligt vilka värden kunder får ut idag och ger ledtrådar om konkurrenters övergripande strategier. (Kim & Mauborgne, 2005)

Grafiskt representeras detta med en värdekurva där den vågräta axeln består av branschens kännetecknande konkurrensmedel medan den lodräta axeln grovt visar hur konkurrenter prioriterar resurser för respektive värde. Denna värdekurva är mycket central i BOS. (Kim & Mauborgne, 2005)

Forskningen bakom BOS visar att kunder inte kan föreställa sig hur en ny marknad kan se ut utan brukar snarare fråga efter mer värde för mindre kostnad. Inte heller är det möjligt att hitta en blå ocean genom att efter benchmarking av konkurrenter erbjuda kunder mer värde för mindre kostnad.

För att på ett avgörande sätt förändra en branschs strategiska bild måste man börja med att omorientera sitt strategiska fokus från konkurrenter till alternativ och från kunder till branschens ickekunder. (Kim & Mauborgne, 2005, p. 39)

2.1.5 De fyra åtgärderna

För att nå bortom klassiskt Porter-tänk med differentiering kontra lågkostnadsstrategi används fyra åtgärder. Eliminera, reducera, öka, skapa.

Vilka faktorer för branschen

 anses som självklara men bör elimineras

 bör reduceras till en nivå långt under standard

 bör ökas långt över standard

 har inte erbjudits tidigare och bör nu skapas

Ny

värdekurva

Öka

Eliminera

Reducera

Skapa

Dessa fyra åtgärder används för att forma en ny värdekurva som för att ha BOS-potential kännetecknas av tre samklingande egenskaper: fokus, divergens och ett engagerande motto. Företaget bör fokusera på ett fåtal utvalda konkurrensfaktorer som bildar en koncis enhet istället för att fördela resurser på alla de områden som identifierats som kännetecknade för branschen. Utan detta fokus kan den samlade mängden kostnader bli alltför omfattande och försvåra förverkligandet. Värdekurvan ska divergera från konkurrenterna, inte bara genom de nya värden som skapas utan överlag så att företagets unicitet betonas. Strategin och därmed värdekurvan ska genomsyras av ett engagerande motto som känns intuitivt för kunder, konkurrenter och internt. (Kim & Mauborgne, 2005)

Exemplet NetOnNet från tidigare kan sägas fokusera på lågt pris och utbud som webbutiker, men fysiskt på plats som elektronikvaruhusen. Divergensen var därmed tydlig. Så även det engagerade mottot som uttryckte både kvalitet och lågt pris. ”NetOnNet ger fler

människor tillgång till kvalitetsprodukter för hemunderhållning och kommunikation”

(Årsredovisning, 2009). Efter att kunder började vänta sig att NetOnNets lagerarbetare ändå skulle ha samma säljkompetens som elektronikkedjorna byttes mottot ut till ”Vi vill skapa en

långsiktig relation med våra kunder, och vara kundernas bästa teknikkompis” (NetOnNet

Pressmeddelande 2015-03-23).Det nya mottot skulle precis lika gärna kunna användas av de

andra elektronikvaruhusen, men knappast av webbutikerna. Särarten är därmed reducerad ytterligare.

2.1.6 Förskjut marknadsgränserna

För att undvika de fällor som BOS menar hindrar konkurrenter från nytänkande studeras sex

vägar för att ändra marknadsgränserna. (Kim & Mauborgne, 2005)

Studera alternativa branscher ur ett brett perspektiv. Varför byter kunden till en tjänst från en annan bransch? Vilka är de bakomliggande val som kunden väger emellan och vad

sammanlänkar dem? Ett exempel är café- och

restaurangbranschen. Vad får kunden att välja mellan att gå på café eller massage? Vilka nyckelfaktorer får cafébesökaren att istället gå på massagebehandling?

Studera strategiska grupper, vilket betyder att se branschen ur ett vidare perspektiv och dela upp den i separata grupper som sinsemellan inte uppfattar sig konkurrera, för att de t.ex. vänder sig till kunder med vitt skilda önskemål på pris kontra prestanda. I bilbranschen uppfattar sig Porsche sig konkurrera med BMW men inte med Skoda som är en annan strategisk grupp. Identifiera kundfördelarna inom respektive strategisk grupp. Vad är avgörande för att kunden ska byta strategisk grupp? Hitta en blå ocean genom att tillfredsställa kundfördelar från flera strategiska grupper och tillgodose kraven för att kunder ur dessa grupper ska byta. Eliminera det som inte är absolut nödvändigt för den nya tjänsten så att inte kostnader skenar iväg.

Studera köparkedjan. Ofta riktas varor- och tjänster av

tradition mot vissa köpargrupper utan att tillgodose behov hos andra grupper. Analysera de köpargrupper som branschen vänder sig till genom att dela upp dem i påverkare, användare och

inköpare. Genom att flytta fokus till en annan köpargrupp och

uppfylla dess behov kan en blå ocean hittas.

Studera kompletterande tjänsteerbjudande. Analysera i en

vidare kontext det sammanhang som produkten/tjänster används i och identifiera de problem och kostnader som kunden har före, under och efter användandet. Stöp om erbjudandet så att komplementära problem löses för kunden.

Studera perspektivet emotionell-funktionell attraktionskraft för tjänsteerbjudanden ur ett bransch- och

kundperspektiv. Branscher som konkurrerar genom att tillfredsställa kunders känslomässiga tjänsteupplevelse tenderar att med tiden mer och mer satsa på detta istället för funktion och vice versa. På sikt öppnas möjligheten att hitta en blå ocean genom att gå i motsatt riktning. Mobiltelefontillverkarna Ericsson och Nokia satsade främst på den funktionella ingenjörsmässiga produktupplevelsen. Apples Iphone fann en blå ocean genom att kommunicera känsla istället funktionalitet. Därtill slapp Apple att själv utveckla ny dyr hårdvara.

Studera konsekvenser på sikt. Följ hur trender på sikt

kommer att förändra kundnytta, affärsmodeller och därmed värde. Istället för långsam anpassning kan en blå ocean hittas genom att ta ett stort mentalt kliv framåt och därefter hitta vägen dit från nuvarande position. För att identifiera de då viktigaste trenderna ska kriterierna i figuren vara uppfylla.

Bransch Pris Prestanda Emotion Funktion

Trendkriterier

Avgörande för affärsmodell och verksamhet Oåterkallig

förändring. Utvecklingskurvan är tydlig på sikt

Påverkare Användare Inköpare Förväntad tjänst Kundens kontext

Ny

tjänst

2.1.7 Jämförelse

Skillnaden mellan konkurrens på befintlig marknad och vad BOS försöker åstadkomma med de sex vägarna sammanfattas i nedanstående tabell.

Röd ocean

Blå ocean

Fokus Fokus

Bransch

Den egna branschens

aktörer Alternativa branscher

Strategiska

grupper

Försöker vinna inom den egna strategiska gruppen

Strategiska grupper för branschen som helhet

Köpare,

kundgrupp

Serva befintliga kunder

Alternativa köpgrupper som påverkare och användare

Erbjudandets

spännvidd

Optimerar erbjudande i förhållande till pris

Kompletterande tjänster för att lösa kundens

närliggande problem

Funktion

kontra

emotion

Förstärker aktiv trend inom branschen

Branschens

budskapsinriktning

Långsiktiga

trender

Gradvis injustering efter trender

Metod för att identifiera dominerande trend och göra ett stort språng

2.1.8 Skapandet av strategibild

För att skapa en ny strategibild utgående från företagets tidigare strategi använder BOS nedanstående fyra steg.

2.1.9 Bortom dagens efterfrågan

Den tredje principen i BOS är att nå bortom efterfrågan på marknaden. Genom att avstå från att försöka nå befintliga kunder och skiktad kundanpassning kan företaget istället rikta in sig på att summera maximal efterfrågan för det nya erbjudandet. Detta minskar riskerna med att försöka skapa en ny marknad. Om företag istället satsar på att allt bättre försöka överträffa konkurrenter med att uppfylla en liten kundgrupps önskemål krymper istället möjligheterna och risken ökar.

BOS vill istället att fokus läggs på ickekunder. En nyckelfråga är ”Varför är inte dessa grupper kunder hos oss?” Ett exempel kan vara att fråga sig varför inte advokatbyråer och revisorer använder ett chatverktyg för effektiv intern kommunikation?

BOS försöker identifiera de ickekunder som är lönsamma att fokusera på. Det första skiktet består av kunder i marknadens utkant som handlar så lite som möjligt och egentligen är på jakt efter ett helt annat erbjudande som bättre passar deras behov. Mentalt är de ickekunder, men detta skulle ändras om erbjudandet skulle stöpas om efter dessa. Det andra skiktet är kunder som aktivt tagit ställning mot produkterna trots att de egentligen har behov av dem. Det tredje skiktet har aldrig övervägt att använda produkter från marknaden och är därmed svårare att nå.

Visuellt uppvaknande •Jämför nuvarande affärsmodell med konkurrenters utgående från strategibild •Klargör hur strategin behöver utvecklas Visuell utforskning • Gör fältobservationer för att utforska de sex vägarna • Använd de fyra åtgärderna Visuellt strategimöte • Rita upp en strategibild utgående från föregående steg • Skaffa återkoppling från kunder och ickekunder på alternativa strategibilder • Ta fram en ny strategi utifrån återkopplingen Visuell kommunikation • Jämför visuellt skillnader mellan den gamla och nya strategin • Stöd enbart

sådant som ligger i linje med den valda strategin

För att undersöka möjligheten att nå de två första skikten av ickekunder utreds följande frågor med målet att hitta förenande faktorer för respektive fråga.

 Vilka är huvudskälen till att första skiktets ickekunder är villiga att överge branschen så lättvindigt?

 Vilka är huvudskälen till att andra skiktets ickekunder aktivt avstår från att vara kunder?

Utifrån analysen av svaren kan nya kundgrupper rekryteras med hjälp av värdeinnovation. BOS betonar vikten att välja fram den kundgrupp som tycks ge bäst möjligheter till avkastning.

2.1.10 Strategisk sekvens

För att blå oceanen ska vara kommersiellt hållbar krävs att en robust affärsmodell tas fram där den blå oceanen prövas ordentligt. Till hjälp används schemat för strategisk ordningsföljd. De två första stegen handlar om tjänstens förväntade intäkter och det tredje handlar om kostnader. Det första steget är att försäkra sig om att erbjudandet ger kunden så stora nyttofördelar att den stora massan inte vill avstå. Utan denna grundförutsättning behöver en ny blå ocean istället tas fram och utvärderas på samma sätt. Det andra steget är att utvärdera det strategiska priset. Är priset satt så att stora delar av målgruppen är inkluderas och värderar de erbjudandet så högt att de är beredda att betala? Köparna ska uppleva ett stort språng i köparvärde och börja sprida ryktet. Det tredje steget handlar om möjligheterna att få ut tjänsten på marknaden till tänkta kostnader med en rimlig vinstmarginal. Pris ska inte sättas utifrån kostnader och kundnyttan ska inte heller dras ner för att kunna hålla det strategiska priset med rimlig vinst. Istället får affärsmodellen omformas genom att dra ner på kostnaderna. Vinst används här som priset på tjänsten minus produktionskostnaderna. Det fjärde och sista steget går ut på att hantera de hinder tidigt som kan förstöra förutsättningarna för den blå oceanen.

Marknadens

befintliga kunder Ofrivilliga Nejsägare Ointresserade

Icke-kunder

2.1.11 För och nackdelar med Blue Ocean Strategy

De flesta av de fall som BOS utgår från och hänvisar till är inte framgångsrika tack vare att de aktivt tillämpat BOS som strategi, eftersom BOS inte fanns vid tillfället. BOS och dess metoder är därmed snarare beskrivande av föreskrivande. (Pollard, 2005) Detta är ett problem eftersom BOS syftar till att fungera som receptbok för att hitta nya marknader, snarare än beskrivning av hur andra gjorde.

BOS har också kritiserats för att snarare presentera framgångshistorier än vetenskap. Det presenteras inte vilka företag som misslyckats med BOS och inte heller något som talar emot BOS.

Flera av de grundmetoder som BOS använder sig av är inte unika utan förekommer under andra namn i tidigare utgiven litteratur. Det faktum att metoderna är beprövade och inarbetade bör minska risken att BOS kommer att ge ett dåligt resultat. Begreppet blå ocean påminner mycket om ”white space” som är ett marknadsutrymme som inte konkurreras på, men är nåbart genom att företaget hittar nya sätt att använda sin kärnkompetens. (Hamel & Pralahad, 1994)

Koncepten i BOS liknar de som finns med i ”The Innovator’s Dilemma” av Clayton Christensen. Christensen använder begreppet “Disruptive innovation” (söndringsinnovation

Kundnytta

Ger affärsmodellen kunden unik nytta?

JA NEJ

Pris

Kan en stor kundgrupp acceptera priset?

JA NEJ

Kostnader

Uppnås kostnadsmål? Ger strategiskt pris vinst?

JA NEJ

Tillämpning

Hanteras affärsidéns praktiska problem tidigt?

JA NEJ

Kommersiellt hållbar ansats för en blå ocean

med bättre värde och upprätthåller konkurrenssituationen), om att transformera en produkt som historiskt sett var så dyr och komplicerad att enbart ett fåtal personer med mycket pengar och kunskap hade tillgång till den. En disruptiv innovation gör produkten mycket billigare och tillgängligare för en större grupp köpare. (Christensen, 2003[2000]) (Begreppet disruptiv innovation har sedan det myntades glidit. Jag använder Christensens ursprungliga beskrivning.) Ett tydligt exempel på detta är den stegvisa övergången från stordatorer till hemdatorer och vidare till dagens smarta telefoner. Tekniskt består ofta produkter från disruptiva innovationer av standardkomponenter som satts samman i en enklare arkitektur än tidigare. Erbjudandet riktas inte mot etablerade marknader och kundgrupper utan försöker istället hitta nya (breda) kundgrupper genom att lägga till attribut som enbart är högt värderade inom gruppen. När Steve Jobs vidareutvecklade Apple har han använt koncepten i ”The Innovator’s Dilemma” och senare samarbetat med Christensen.

2.2 Porters konkurrensstrategier

2.2.1 Huvuddrag

Porters strategier består av en kombination av samverkande ramverk. Dessa ramverk är utvecklade enskilt, men formar tillsammans en större helhet. Kärnan utgörs av de tre

generiska strategierna, femkraftsmodellen och värdekedjan. Utöver detta finns det

samverkande begrepp från andra artiklar av Porter förknippade med teorierna ovan. De mest relevanta av dessa presenteras i löpande text.

Det övergripande syftet med Porters strategier är att kartlägga företagets verksamhet i omgivningen och därifrån arbeta med en strategi för att förbättra företagets position. Porters strategier har väldigt stort inflytande sen 80-talet både på forskning och i näringsliv. (Stonehouse & Snowdon, 2007)

2.2.2 Porters generiska strategier

Porter generiska strategier (Porter, 1998) används för att kartlägga och optimera företagets position för att nå konkurrensövertag. De generiska strategierna används tillsammans med femkraftsmodellen. Porter utgår från den strategiska grundfrågan lågkostnad eller differentiering. Detta val kombineras med bredden på det skop företaget riktar in sig på. Tillsammans leder dessa val fram till tre de tre generiska strategierna kostnadsöverlägsenhet, differentiering och fokus.

Strategiskt

skop

Strategiskt övertag

Kunduppfattning om

produktens unicitet Lågkostnadsposition

Brett

Branschomfattande Differentiering Kostnadsledarskap

Smalt

Ett segment Fokusering

Figur 5 (Porter, 1998)

2.2.2.1 Kostnadsledarskap

Kostnadsledarskap går ut på att bli den aktör som har möjlighet att producera till lägst kostnad. Företaget försöker få högre lönsamhet genom att satsa på volymförsäljning och/eller stora marknadsandelar istället för hög marginal per såld produkt. Priser sätts i relation till konkurrenter och ligger vanligen på branschsnitt eller under. Vanligen riktar kostnadsledarskap in sig på ett brett marknadsskop. Ledningen lägger stor vikt vid att jämföra egen kostnadskontroll mot konkurrenters. Risk finns att konkurrenter möter lågkostnadsstrategier med priskrig och/eller utsvältningsstrategier som riskerar på sikt vara både skadliga och svåra att avsluta. Kostnadsfördelar uppnås bland annat genom ökad processeffektivitet, unika resurstillgångar, lämplig outsourcing och vertikala integrationer och/eller förändra produkten så att vissa kostnadsslag helt undviks.

Generisk strategi: Kostnadsöverlägsenhet

Dominerande förmågor och

resurser Krav på organisationen

Långsiktiga kapitalinvesteringar och

tillgång till kapital Stram kostnadskontroll

Processtänk Tät detaljerad uppföljning

Tydlig styrning av arbetskraft Tydlig organisationsstruktur och

ansvarsfördelning

Produkter som är utformade för enkel produktion. Belöningssystem baserat på kvantitativa mål. Låga distributionskostnader Figur 6 (Porter, 1998) 2.2.2.2 Differentieringsstrategi

Differentieringsstrategi går ut på att leverera en tjänst eller produkt som kunder uppfattar som skild och bättre lämplig än konkurrenternas. Det tillagda värdet medför ofta möjligheten att sätta ett premiumpris. Om leverantörer ökar priset har företaget bättre möjlighet att föra över kostnader på kunder eftersom differentierade produkter är svårare att hitta substitut för.

Generisk strategi: Differentiering

Dominerande förmågor och

resurser Krav på organisationen

Skickliga på marknadsföring och försäljning

God samordning på FoU,

produktutveckling och marknadsföring

Ingenjörsmässig produktutveckling Subjektiva mått istället för kvantitativa

God förmåga för nyskapande utveckling

Förmåga att attrahera högkvalificerad arbetskraft

Gott rykte gällande kvalitet eller teknisk framkant i branschen

Lång branschvana eller unik kombination av kompetenser

Väletablerade samarbetskanaler

2.2.2.3 Fokus

Fokuseringsstrategi satsar på ett smalt segment och försöker där uppnå antingen kostnadsövertag eller differentiering. Grundförutsättningen för att lyckas med strategin är att det finns en beständig kundgrupp vars behov bättre tillgodoses på så sätt. Företag som satsar på fokus i kombination med differentiering brukar kombinera det med hög kundlojalitet som skyddar mot konkurrenters erbjudanden. Möjligheten finns att skräddarsy en lång rad erbjudanden för marknaden delvis i direkt samarbete med enskilda.

Produktionsvolymerna är små och företag med fokuseringsstrategi har sämre förhandlingsmöjligheter gentemot leverantörer. Specialiseringsgrad och/eller kundrelationer leder till ökade möjligheter att överföra ökade kostnader på kunden. (Detta gäller vid hög differentieringsgrad förf. anmärkning.)

Bland risker med fokuseringsstrategi är precis som för differentieringsstrategi imitationsrisk och förändringar inom kundsegmentet. Konkurrenter som satsat på brett skop kan utgöra ett hot eftersom dessa ofta har kostnadsfördelar och andra styrkor.

Generisk strategi: Fokus

Förmågor och resurser Krav på organisationen

Ungefär samma som principerna som för differentieringsstrategi, men

snävare och mer inriktad på tydliga och avgränsade strategiska mål.

Ungefär samma som principerna för differentieringsstrategi, men snävare och mer inriktad på tydliga och avgränsade strategiska mål.

Figur 8 (Porter, 1998)

2.2.2.4 Stuck in the middle

De tre generiska strategierna bör enligt Porter hållas separerade istället för att nå konkurrensfördelar på flera fronter. Ett företag som satsat på exklusiva produkter mot en smalt riktad marknad riskerar mycket om det samtidigt försöker bli kostnadsledare. Istället bör enbart en av de tre generiska strategierna väljas för att undvika att bli "stuck in the middle" med få marknadsandelar och låg avkastning. Reurn on inv e s tment Marknadsandelar

Stuck in the

middle

Figur 9 (Porter, 1998)

2.2.3 Porters femkraftsmodell

Strukturella förutsättningar i och omkring en bransch kan analyseras med Porters femkraftsmodell. (Porter, 1979) Utgående från trycket från fem krafter värderas hur attraktiv branschen är och därifrån vilka strategiska mått som ska vidtas.

Kunders förhandlingsposition är stark om kunderna har goda möjligheter att sätta press på

branschen genom att t.ex. gå samman eller hitta andra leverantörer av snarlik produkt eller tjänst till lägre kostnad. Produkter som är lätta att ersätta är i högre grad än komplexa produkter samt större utbud än efterfrågan är två faktorer som kan stärka kunders förhandlingsposition.

Leverantörers förhandlingsposition avgörs av hur beroende branschen är av enskilda

leverantörer. Är det klassiskt sund konkurrens mellan många leverantörer eller är branschen drabbad oligopol för kritiska tjänster och produkter.

Substitut för produkten eller tjänsten. Är kunden låst till produkten eller finns en

ersättningsprodukt som genom sin existens minskar försäljningsmarginalerna.

Hot från nya aktörer. Hur svårt är det för nya aktörer att göra entré på marknaden?

Vilka väsentliga barriärer finns som t.ex. stora grundinvesteringar, IPR och resursstarka aktörer. Kan branschen ansättas från annat håll. Hur stor skada kan nya aktörer åsamka branschen? Kan marknadsförutsättningarna plötsligt tippas över ända av till exempel kostnadsöverlägsenhetsstrategi?

Ett tydligt exempel är att ytterligare en grävmaskinsfirma i en storstad inte påverkar branschen oavsett priset, men en ny Lidl-butik i det lilla samhället Sollebrunn kan slå ut de

Konkurrens

mellan

befintliga

aktörer

Hot från nya aktörer

Leverantörers förhandlingsposition Kunders förhandlingsposition Hot från substitut för produkten eller tjänsten Figur 10 (Porter, 1979)

Konkurrens mellan befintliga aktörer. Om intäkterna från marknaden inte växer i rimlig

omfattning blir det hårdare kamp om marknadsandelar, vilket tenderar att driva ner priser och lönsamhet. Om aktörer har gjort stora investeringar i utveckling och/eller anläggningar är de låsta till att fortsätta en sådan kamp trots vikande lönsamhet.

Ett aktuellt exempel. Vara konserthus ligger i en liten ort på landet och har efter jätteinvestering lyckats få regionens scenkonstpublik att resa många mil för att se internationella gästspel. Detta konserthus är både en publik och politisk succé. Efter att Vara utmärkt sig i Västra Götaland har varje kommun med självaktning i regionen börjat drömma om ett eget konserthus. Frånsett Göteborg är Västra Götaland rätt glesbefolkat och antalet scenkonstbesökare som åker 10 mil en vardagkväll för att gå på konsert är tämligen begränsat. Finns det verkligen publikunderlag för storsatsande konserthus även i Lidköping, Alingsås, Jönköping och Borås?

Utgående från omgivningens tryck från de fem krafterna formuleras en strategi. I ursprungsartikeln betonas nedanstående avseenden (Porter, 1979) (även om andra nämns i Porters senare artiklar om femkraftsmodellen).

1) Positionering så att företagets kapacitet och förmågor nyttjas optimalt 2) Påverka kraftbalansen genom strategiska drag och därmed positionen

3) Förekomma förändringar och därigenom finna en bättre strategisk väg framåt

Genom kunskap om t.ex. befintliga aktörers styrkor kan risker minskas och rätt position hittas. Med ett aktivt strategiarbete kan i viss mån hela den inre balansen i femkraftsmodellen påverkas av ett enskilt företag. Detta begränsas naturligtvis av externa faktorer som är helt utanför företagets kontroll.

Femkraftanalysen kan användas för att förutspå kommande lönsamhetsutveckling och hot. Djupanalys av enskilda krafter öppnar möjligheten för att bedöma långsiktiga förändringar och inneboende orsakssamband. Utifrån dessa kan sen sammansatt bild nyttjas för att bedöma kommande möjligheter för lönsamhet, vilket kan ligga till grund för förändrad positionering.

Femkraftsanalys är inte bara för nyetablerade som vill in på en marknad utan är ett standardverktyg för att bibehålla och vässa konkurrenskraft

2.2.4 Porters värdekedja

Porter beskriver företagets verksamhet som en kedja av värdeskapande aktiviteter (Porter, 1985). (Se Figur 11) Under processen från att produkten/tjänsten skapas till att den når slutanvändaren förflyttar den sig genom kedjans från vänster till höger och för varje aktivitet ökar värdet. Dessa värdeskapande handlingar kallas primära aktiviteter och verkar direkt på produkten. Det övre skiktet i figuren är det skelett som bär upp de primära aktiviteterna och kallas följdriktigt för stödjande aktiviteter. Dessa är nödvändiga för att hålla ihop företaget, men de skapar främst värde indirekt.

2.2.4.1 Beskrivning av primära och stödjande aktiviteter

Kortfattat och generaliserat kan de primära aktiviteterna beskrivas som följer. Ingående

logistik innebär logistik för råmaterial till produktion som förädlar råmaterialet. Därefter tar

aktiviteten utgående logistik vid då produkten förflyttas till lager och kund. Marknadsföring

och försäljning behöver ingen närmare förklaring till skillnad från service som både

inkluderar eftermarknadstjänster och det som behövs för att produkten/tjänsten ska kunna fungera bra efter slutkundens köp.

De stödjande aktiviteterna kan på motsvarande generaliserade sätt beskrivas så här. Företagets infrastruktur avser områden som finans, ledning, juridik, PR och kvalitetssäkring.

Resursanskaffning (procurements) betyder externa inköp av råvaror, tjänster och andra input

för de värdeskapande aktiviteterna. Teknikutveckling spänner över ett brett fält bestående av FoU, utrustning, automatisering av processer och det kunnande som företaget behöver för att framställa produkten. Förvaltning av humankapital (HRM) är de aktiviteter som företaget behöver för att anställa, fortbilda, vårda och belöna anställda.

2.2.4.2 Analys av värdekedjan

Genom att finna de aktiviteter som leder till konkurrensövertag kan man börja med att analysera de aktiviteter som utmärker företaget. Detta görs genom att detaljerat identifiera och kartlägga processerna och därefter bryta ner flödena till isolerade individuella värdeskapande aktiviteter. Dessa isolerade aktiviteter ska sedan länkas ihop. Korrekta

Företagets infrastruktur

Förvaltning av humankapital

Teknikutveckling

Resursanskaffning

Produktion

Ingående

logistik

Utgående

logistik

Marknads-föring och

försäljning

Service

S tö d jand e a ktivit ete r P rim är a ak ti v it et er Figur 11 (Porter, 1985)

aktiviteterna. Genom optimering och samordning av de länkade aktiviteterna kan ett konkurrentövertag skapas genom kostnadsfördelar eller differentiering. Djupanalys av de länkade aktiviteterna kan också användas för att besluta om vad som ska egenproduceras respektive köpas in.

2.2.4.3 Porters värdesystem

Värdekedjor från företag som handlar med varandra länkas ihop och utgör tillsammans ett

värdesystem. För att uppnå långsiktigt konkurrensövertag räcker det inte med att se över det

enskilda företagets värdekedja utan hela värdesystemet behöver vara i balans.

2.2.5 För- och nackdelar med Porters konkurrensstrategier

Porter har sen 80-talet varit en ledande auktoritet inom området strategi och hans teorier undervisas dels på universiteten och tillämpas dels på företag världen över. Porters dominans gör att det går att anta att andra teorier och andra teoretiker behöver förhålla sig till det (Hendry, 1990)

Porters råd att välja en generisk strategi kritiseras för att öka sårbarheten hos företaget. Detta gäller både vid hög specialiseringsgrad och på längre sikt då marknaden förändras ”Monolithic strategies tend to breed monolithic cultures." (Miller, 1992) På motsvarande sätt ökar sårbarheten om företaget renodlar värdekedjan i för hög grad. Det finns gott om framgångsrika företag som i olika avseenden och omfattning går på tvärs med Porters strategier. Så till exempel Toyotas slimmade produktionssystem där bilar med mycket hög kvalitet produceras till lägre pris än konkurrenter. Miller föreslår istället strategimixar som Porter varnat för som ”stuck in the middle”. Miller menar att de tvärtom kan öka robustheten som lätt går förlorad med för hög specialiseringsgrad. Därtill kan mixade strategier öka konkurrenskraften genom att kombinera färdigheter från flera verksamhetsområden.

Miller (1992) menar även att bättre synergimöjligheter kan föreligga med mixade strategier. Svenska Shell utgör ett dagsaktuellt exempel på multipla (mixade) strategiers synergimöjligheter. Svenska Shell säljer både bensin under premiumvarumärket Shell och lågkostnadsmärket ST1, som uteslutande har automatstationer utan service. Shell lyckas därmed täcka in två åtskilda målgrupper med samma produkt. Shell uppnår synergieffekter på många områden. Shell levererar samma bensin till bägge kedjorna, vilket ger större försäljningsvolymer. Shells personal sköter markservicen på bägge kedjornas bensinstationer, fast i fallet ST1 utan Shells logotyp.

McGrath (2013) hävdar att nuförtiden går det inte att uppnå och upprätthålla konkurrensövertag på samma sätt som förr, eftersom utvecklingen går så snabbt. Kostnadsstrukturer, skalförändringar och globalisering medför att konkurrenter kan snabbt ta igen försprång och konkurrensfördelar. För att i någon mån vidmakthålla ett övertag måste företag lyckas med ständig innovation. McGrath avfärdar nästan hela begreppet long-term competition. Kortvariga (transienta) konkurrensövertag blir mer och mer normen. Istället för att satsa på hållbara konkurrensövertag föreslår McGrath att företaget ska organiseras om för att ta vara på vågor av transienta övertag.

2.3 Val av strategi för examensarbetet

2.3.1 Blue Ocean Strategy kontra Porter

Både BOS och Porter syftar till att förflytta företagets position så att ett konkurrensövertag uppnås. Femkraftsmodellen syftar till att på lång sikt vässa företagets övertag på en befintlig marknad, medan BOS istället skapar en ny marknad som från början är fri från konkurrens. Hittas därtill en marknad med god efterfrågan blir trycket lågt kunder och substitut. (Kim & Mauborgne, 2005; Porter, 1979) Medan hotet från nya aktörer som imiterar produkten riskerar att bli högt beroende på förutsättningar. Lite tillspetsat så tillämpas BOS som ett specialfall i en Portervärld där trycket från flera krafter är svagt.

Relationen Porterteori kontra BOS kan även beskrivas så här: Porter identifierade tre generiska strategier där fokuseringsstrategin kan enligt Porter användas för att satsa på en marknad som inte är så konkurrensutsatt. (Porter, 1998) Precis som BOS gör. Fokuseringsstrategin missförstås ofta som en variant på differentiering, men kan lika gärna innebära en lågkostnadsposition. (Porter, 2008) BOS är också öppet för både lågkostnadstänk och differentiering, men till skillnad från fokuseringsstrategin utesluts inte ett brett skop i BOS, åtminstone inte på sikt. (Kim & Mauborgne, 2009)

BOS och Porter kompletterar varandra i vissa avseenden. Både femkraftsmodellen och de generiska strategierna beskriver företag och marknader från ett ovanför-perspektiv och kartlägger krafter, strategier och konkurrenskraft. Men Porters modeller pekar inte ut vilken marknad som företag ska försöka hitta eller om huruvida man kan uppnå lönsamhet där. Till skillnad från att öka lönsamhet på befintlig marknad, som beskrivs i värdekedjan. BOS visar istället vägen till en ny potentiellt lönsam marknad men BOS beskriver inte hur långsiktigt hög lönsamhet upprätthålls efter att marknaden stabiliseras. Arbete med Porters värdekedja och femkraftsmodellen kan ta vid efter grundarbete med BOS.

BOS är byggd på forskning på fall som fanns innan strategin var framtagen. De källor som Kim & Mauborgne (2005)refererar till har således i huvudsak inte använt BOS-metodik. Istället har många av dem aktivt använt Porters konkurrensstrategier eller egenpåhittade strategier. Exempelvis är de inledande paradexemplen Cirque du Soleil och vinet Yellow Tail exempel på differentieringsstrategi och South West Airlines ett exempel på fokusstrategi. Exemplet med Compacs servrar följer Porters etablerade kostnadsledarskapsstrategi väl. (Compac klev in på marknaden med avsikten att kunna producera billigare än IBM med samma kvalitet. Compac outsourcade delar av värdekedjan och blev kostnadsledare.)

2.3.1.1 Val av strategi

BOS och Porter kompletterar varandra. De kan kombineras, men också användas separat. Utgångspunkterna är skilda även om målen överlappar. Porter beskriver vad som skapar konkurrens, medan BOS syftar till att ta fram en affärsmodell som minimerar konkurrens genom att styra om fokus. Intressenten har ett nystartat företag i behov av en sådan affärsmodell. Således väljs BOS som plattform för examensarbetet.

Kapitel 3

Metod

3.1 Översikt

3.1.1 Arbetsstruktur

Arbetet med BOS i detta examensarbete bestod av tre delar

 Ta fram en BOS som är relevant för intressenten

 Stämma av BOS med intressenten

 Fältstudie där BOS prövas på presumtiva kunder

En BOS togs fram för att passa intressentens verksamhet. Således ratades även bättre och mer traditionella strategier som inte utgör BOS. Strategin presenterades för intressenten som bedömde potential m.m. Den strategi som valdes fram användes för fältstudien på presumtiva kunder. Detta arbete gjordes stegvis enligt följande process

Blue Ocean

Strategy

•Nej. Fältstudie gynnar ej Intressenten eller forskningsvärdet är ej intakt

Presentation

för intressent

•Ja. Fältstudie gynnar Intressent + forskningsvärdet är intakt.

Presentation

för kund

3.2 Framtagande av BOS 3.2.1.1 Fallbeskrivning

Intressenten är ett nystartat IT-bolag som utvecklar en kommunikationsplattform för effektivare digital kommunikation. Målet är att nå ut på en marknad som domineras av välkända globala storföretag, gratisprogrammakare och nischföretag med redan etablerade kommunikationsplattformar. Intressenten har utvecklat ny funktionalitet som ökar effektivitet och minskar den epoststress som många erfar idag. Därtill har intressenten forskning som visar hur ineffektivt det gamla kommunikationssättet är, vilket går att översätta i timlön och därmed pengar. Möjligheterna för return on investment är därmed mycket goda.

Det finns problem av många slag. Bland dessa kan nämnas att konsumenter är vana vid att använda gratisprodukter. Tjänsten är ett tilläggsprogram och befriar därmed inte företaget från de gamla mjukvarukostnaderna. De etablerade aktörerna kanske står i begrepp att lansera tilläggstjänster som är närmast identiska med den intressenten utvecklar. Tjänstens stora styrka är den nya idén, vilken lätt kan kopieras eller integreras i andras befintliga produkter. Marknaden är snabbrörlig och intressenten är förhållandevis resurssvag.

3.2.2 Datainsamling

3.2.2.1 Bakgrundsmaterial

Bakgrundsmaterial till fallstudien samlades in genom närvaro och deltagande på veckovisa strategimöten mellan januari 2015 och mars 2015. Vid dessa möten har jag, grundarna (VD och CTO) och affärsängeln iterativt arbetat fram strategier från grunden fram till den bas som fallstudien sen utgått ifrån. Dessa möten har enbart sparsamt dokumenterats, dels för att de är tyngda av företagskritisk information, dels för att de enbart utgör bakgrundsmaterial.

Under dessa möten har jag varit aktiv deltagare istället för åhörare. Vissa av de strategiska val och integrerade tjänster jag föreslagit har istället för att bli fallstudier direkt integrerats hos intressenten. Bland dessa kan nämnas integrationen av SMS jämsides med chatt och epost, vilket i sig vore en utmärkt ansats för en fallstudie med Blue Ocean-anspråk. Eftersom styrelsen istället valt att direktintegrera funktionen vore dock en sådan fallstudie överflödig för intressenten.

Från starten och fem månader framåt har jag på heltid följt utvecklarnas arbete med programvaran. Under den perioden har stora mängder informella data samlats in, men inte kunnat dokumenteras av företagskritiska skäl.

Bakgrundsmaterial har under samma period och på liknande sätt inhämtats från möten med två internationella IT-bolag med säte i regionen. Dessa bolag har då representerats av respektive VD, medan intressenten har representerats av mig, VD och affärsängeln. Mötena har varit informella och främst handlat om strategi för intressenten och eventuella framtida relationer mellan bolagen. Av samma skäl som ovan har denna affärskritiska information inte dokumenterats.

Likaså har bakgrundsmaterial inhämtats från möten med företag/organisationer som investerar i och coachar mindre företag och affärsutvecklare. Intressenten har vid dessa

3.2.2.2 Konkurrentanalys

Bakgrundsmaterialet innefattade också en konkurrentgenomgång. En sammanfattning av denna analys är att det finns många väletablerade tjänster med snarlik funktionalitet. Flera av dessa är grundade av entreprenörer som efter lansering och etablering sålt vidare företaget till globala IT-bolag eller resursstarka investerare. Andra tjänster har direkt skapats av globala IT-bolag och sedan integrerats i företaget.

Branschen är förhållandevis ung och – lite tillspetsat – nischade aktörer har annat att spela med än responsen på den senaste versionen. Ett centralt konkurrensmedel är funktionalitet. Om en funktion är så nyskapande att den ger en liten aktör ett övertag är risken stor att resursstarka konkurrenter använder den bakomliggande idén och utvecklar en liknande funktion. Detta gäller förutsatt att det är ett sker på ett intressant marknadssegment eller är väsentligt av andra strategiska skäl. Nya funktioner som integrerar tillgång till unika resurser är betydligt svårare för konkurrenter att matcha. Ett exempel på detta är Facebooks integrering av Spotify.

Ett annat viktigt konkurrensmedel är tillgänglighet. Flera aktörer har kommit fram genom viral spridning, integration i etablerade tjänster och gratisversioner.

Användarvänlighet är snarare en marknadskvalificerare* än ordervinnare**. (*Grundförutsättning för att kunna etableras och finnas kvar på marknaden) (**Avgörande faktor som får kunden att köpa just den produkten istället för de andra kvalificerade.)

Många av tjänsterna uppfattas som gratis, vilket gör det svårare att motivera prenumeration som betalningsmodell. Detta gäller i synnerhet tjänster med färre funktioner. Intäkter från gratistjänsterna kommer istället delvis från Big data, reklam, bundlingar, integrationer, tilläggstjänster osv.

Det finns en uppsjö liknande programvara att välja på och fler aktörer strömmar ständigt till. Priset hålls nere tack vare gratisalternativ och att flera aktörer har lågt pris för att t.ex. bygga upp en kundstock eller satsa på stor försäljningsvolym med låg vinst per styck. Kunder kan förhållandevis lätt byta bort den leverantör vars tjänstevärde/pris sjunker i förhållande till andras. Byteskostnader som upplärningstid, installation och administration minskar förstås benägenheten att faktiskt byta programvara. Pressen på denna kombination gör kunders förhandlingsstyrka mycket hög. Dock dämpas förhandlingsstyrkan en aning av att kunderna inte har en inbördes relation. Sammanfattningsvis är det ändå köparens marknad.

3.2.3 Intressentens ställning på marknaden

Som framgår ovan så är även den programvara som intressenten utvecklar snarlik etablerade varor. Intressenten har – precis som sina konkurrenter – ett par unika eller utmärkande funktioner. Ifall dessa visar sig vara framgångsrika kan konkurrensövertaget stukas då funktionerna även inkluderas i konkurrenters programvaror.

Liknande kommersiella programvaror riktar sig primärt till IT-branschen men har på senare år successivt även börjat söka sig mot företag med utpräglad kontorsverksamhet som advokatkontor och mediebyråer. Likheterna mellan dessa är att de anställda är akademiker med hög teknisk mognad. Liknande icke- och halvkommersiella programvaror riktar sig främst mot privatpersoner med mycket hög teknikmognad eller små utvecklarteam.

Både kommersiella och icke-kommersiella programvaror benchmarkas mot varandra och medvetenheten om valen är tydlig.

Huvudmålet med BOS är skapa och besätta ett nytt marknadsutrymme fritt från konkurrens. Konkurrenterna ska göras överflödiga snarare än utkonkurrerade genom att öka mängden finesser per krona. Som skrivit ovan är det konkurrensövertag intressenten har lätta

Således kommer fokus ligga på att hitta nya målgrupper som normalt inte använder liknande tjänster sen tidigare.

3.2.4 Motivering av strategival utifrån BOS sex vägar

I teorikapitlet 2.1.6 presenteras sex olika vägar som hindrar marknadens aktörer från att ta sig ur den röda oceanen och tänka nytt. Fyra av dessa vägar har valts som styrning för att motivera strategivalet.

3.2.4.1 Strategiska grupper

Ett av huvudmålen med intressentens programvara är att minska tidsåtgången för eposthantering för grupper som i yrkeslivet har en strid ström av inkommande meddelanden. Dessa professionella användare kan – med hjälp av BOS – kategoriseras som strategiska

grupper. Bland dessa kan två lyftas fram och beskrivas som följer

Strategisk grupp Utmärkande drag för användare, programvara och behov

Klassiska epostanvändare Låg kostnad/användare Låg inlärningströskel.

Låg grad av funktionsutnyttjande av funktioner utanför blickfånget

Brist på rutiner för effektiv hantering av epost Behov av enkelt system

Lägre krav på akademisk examen Användare av komplexa

kommunikationssviter med integrerade verktyg

Hög kostnad/användare Högre inlärningströskel

Mer beroende av avancerade funktioner

Kan acceptera ett mer komplext system, om det långsiktigt lönar sig

Tabell 3 Strategiska grupper av epostanvändare

Användare från den första strategiska gruppen har precis som den andra problem med att epostkommunikationen tar stjäl fokus väldigt mycket arbetstid, men som framgår av konkurrentanalysen är dagens lösningar helt inriktade mot den andra gruppen. Detta gäller både ur ett finess- och målgruppsperspektiv. Enligt BOS sker ofta dessa målgruppslåsningar

3.2.4.2 Emotionell kontra funktionell nytta

Emotionell nytta med ett system kan vara ett lätt och lockande gränssnitt där onödiga funktioner kan gömmas för användargrupper som är obekväma med att använda stora komplexa system. Klassiska epostanvändare har svårt att hitta och använda system med för många funktioner. De efterfrågar egentligen bara en bråkdel av dessa funktioner. Viktigare är att rätt funktioner är med. Det är bättre att plocka bort funktioner och göra ett enkelt gränssnitt som användarna förstår och behärskar. Det är viktigt att det känns tilltalande istället för kraftfullt.

Jag föreslog att man ska satsa på ett mer emotionellt tilltalande system.

3.2.4.3 Kompletterande tjänsteerbjudande

I BOS försöker man lösa kundens problem ur ett vidare perspektiv. Man vill lösa även intilliggande problem. Konkurrenterna har i huvudsak riktat in sig på att lösa vanliga IT-företags problem och hitta verktyg som passar dem. Om man vänder sig till en annan kundgrupp är det förmodligen inte de funktionerna som efterfrågas utan helt andra funktioner och problem som är aktuella. Det kan till exempel krävas helt andra sorters integrationer i kundens system än som är förberett för.

Jag föreslog alltså en BOS som är lyhört för kundens specifika behov.

3.2.4.4 Långsiktiga konsekvenser

Under de sista 20 åren har epost gått från att främst användas av ingenjörer och dataentusiaster till att bli en självklar del i gemene mans vardag. Andra elektroniska kommunikationsverktyg och plattformar har succesivt genomgått liknande utveckling. Processen har inte avstannat, utan alltmer avancerade verktyg letar sig fram till nya grupper som förr var otänkbara.

BOS föreslår att man ska ta ett stort mentalt kliv framåt och sen tråckla sig tillbaka. Detta förutsätt att kriterierna i figur 9 är uppfyllda. Således kan det vara bättre att försöka nå de grupper som nyligen blivit mogna att använda än de som redan länge har använt liknande mjukvara.

Som framgår under rubriken Intressentens ställning på marknaden är konkurrensövertaget främst ett par mjukvarufinesser vars unicitet är av övergående natur. Genom att vända sig till mer trögrörliga målgrupper kan konkurrensövertaget behållas längre.

3.3 Presentation av BOS för intressent

3.3.1 Översikt

Tre BOS arbetades fram utgående från litteratur och det bakgrundsmaterial som samlades in mellan januari och mars. Ett av koncepten valdes ut för provpresentation för intressenten. En Powerpointpresentation visades först för VD i som fick avgöra om idén senare skulle presenteras för hela styrelsen. I figur 16 kan det betraktas som ett försteg till den andra fasen.

3.3.2 Deltagare och kontext

Presentationen gjordes i form av ett diskussionsmöte för intressentens styrelse som består av VD, CTO och affärsängeln. Deras respektive bakgrund är doktor i datalogi, dataingenjör respektive IT-entreprenör.

3.3.3 Datainsamling

3.3.3.1 Datainsamling från presentationer för intressenten

BOS togs fram och presenterades med hjälp av PowerPoint. Dessa och annat relaterat skriftligt material som användes i samband med datainsamlingen ingår i fallstudiedatabasen. Responsen på presentationerna för intressenten utvärderades och resultatet av utvärderingen användes som huvudkälla för att välja ut vilka presumtiva kunder som skulle kontaktas. Responsen inhämtades både från presentationen och informella samtal med mötesdeltagarna. Med informella samtal avses korta diskussioner vid kaffeautomater och i korridorer. Ljudet från alla presentationer spelades in och transkriberades. I händelse av att data från informella samtal enbart underströk vad som redan framkommit vid presentationerna skedde ingen inspelning. Om däremot innehållet i de informella samtalen gick stick i stäv med vad som sagts på presentationerna för intressenten skulle samtalet ha avbrutits, spelats in och då fått samma status och hantering som presentationen för intressenten.

Den skriftliga respons som gavs på presentationerna hanterades på liknande sätt. Om den var av enklare karaktär – som chatt – och/eller enbart underströk det som redan framkommit skulle responsen inte ha ingått i analysmaterialet eller arkiverats. Om den skriftliga responsen däremot skulle ha gått stick i stäv med vad som tidigare framkommit eller på annat sätt tillfört nytt material skulle tillstånd inhämtats från intressenten för att använda detta som källmaterial.

Om intressenten hade gillat ett av koncepten men krävt förändringar så att det inte längre utgjort en BOS hade inte fallstudiens andra del initierats. Istället skulle antingen konceptet ha kasserats eller modifierats och därefter presenterats på nytt. På så sätt säkrades även att nästa del av fallstudien var baserad på BOS.

3.3.3.2 Material till fallstudiedatabas

Indatat från presentationen för intressenten sammanställdes i en fallstudiedatabas. Den består av följande material.

 Powerpointpresentationer

 Skriftligt material från presentationstillfällena

 Transkription av presentationer

 Skriftlig respons på presentationer

 Kompletterande material

3.3.3.3 Analys