Självständigt arbete (15 hp)
Författare Program/Kurs
Jenny Telby OP SA 17-20
Handledare Antal ord: 11956
Martin Neuding-Skoog Beteckning Kurskod
1OP415
LOGISTISK KULMINATION EN SVÅRFÅNGAD FÅGEL
- En tvåfalls studie av Gulfkrigen
ABSTRACT:
Earlier studies of culmination tend to put operations first and logistics second, as an underlying factor to the culminating point. This case study aims to revert this relationship and focuses solely on the causes for logistical culmination.
Utilizing Kress theory of responsiveness, factors directly linked to a culmination within the logistical organisation are studied to improve the understanding of logistical culmination. The cases studied are operation Desert Shield/Desert Storm and operation Iraqi Freedom. These cases are interesting due to the fact that one case closes the logistical gap and manages to provide a responsive logistical chain, while the other in spite of completed preparations, reaches logistical culmination.
The study finds that an under-responsive chain can more strongly be linked to logistical culmination. Factors such as insufficient resources, miscommunication, decision-making and infrastructure play a vital role in forming as well as avoiding a logistical culmination.
Nyckelord:
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ...3
1.1 FORSKNINGSÖVERSIKT...4
1.2 PROBLEMFORMULERING...8
1.3 SYFTE OCH FORSKNINGSFRÅGA...9
1.4 AVGRÄNSNINGAR...9 1.5 DISPOSITION...10 2. TEORI ...11 3. METOD ...13 3.1 OPERATIONALISERING...14 3.1.1 Over-Responsiveness...15 3.1.2 Under-Responsiveness...17 3.1.3 Logistic-Responsiveness...18 3.2 EMPIRI...19
3.2.1 Operation Desert Shield/Desert Storm (DS)...19
3.2.2 Operation Iraqi Freedom (OIF)...19
3.3 KÄLLKRITIK...20
3.4 FORSKNINGSETIK...21
4. ANALYS...22
4.1 OPERATION DESERT SHIELD/STORM:...22
4.1.1 Over-responsiveness ...22
4.1.2 Under-Responsiveness ...25
4.1.3 Logistic-responsiveness ...27
4.1.4 Resultat ...28
4.2 OPERATION IRAQI FREEDOM...29
4.2.1 Over-responsiveness ...29
4.2.2 Under-Responsiveness ...29
4.2.3 Logistic-responsiveness ...34
4.2.4 Resultat ...36
5. AVSLUTNING ...37
5.1 SAMMANFATTNING OCH SVAR PÅ FRÅGESTÄLLNING...37
5.2 RESULTATDISKUSSION...39
5.3 VIDARE FORSKNING...40
5.4 YRKESRELEVANS...40
1. Inledning
Krig handlar om styrkeförhållanden och att utnyttja sina resurser på bästa sätt. Den svenska militärstrategiska doktrinen(MSD16) beskriver strategi som en balansakt mellan mål och de medel man har att tillgå, alltså hur vi på bästa sätt kan utnyttja en svaghet hos fienden genom att applicera vår styrka.1 Logistik kan anses vara ryggraden i en krigsorganisation, det går inte att separera logistik från strategi eller taktik om man vill lyckas med striden. Däremot har ämnet logistik behandlats som ett separat ämne med dålig försörjning som följd.2
William Tuttle menar att logistik är en möjliggörande faktor för operationer.3 Detta står i kontrast till svensk doktrin som säger att logistik är det som är gränssättande.4 Den amerikanska skolan har flera erfarenheter av marginalisering av logistik. Ett exempel är major Matson som i en monografi visar att stridande enheter inte kan lösa uppgift utan logistik. Trots detta belyser Tuttle att erfarenhetsbaserade problem sällan lett till lärdomar inför nästa insats.5
Tuttle förklarar även att den revolution logistik har genomgått framförallt rör teknologi och inte det konceptuella ramverk som leder till att resurser tillförs och utnyttjas på bästa sätt. Han säger att utvecklingen i militär logistik ligger efter den civila logistikens utveckling vilket är en produkt av politik och kultur som har stor inverkan på logistik.6 På samma sätt menar Stephen Rutner et el. att kulturella faktorer och en dålig inställning till militär logistik har hämmat dess utveckling.7
Ett återkommande strategiskt och logistiskt problem är kulmination. MSD16 definierar kulmination som ett sätt att besegra sig själv genom för hög ambition vilket leder till utmattning av trupperna, där en avsaknad av materiel ses som en bidragande faktor.8 Trots detta och att MSD16 säger att kulmination anses vara av väsentlig betydelse inom svensk krigföring
1 Försvarsmakten. Militärstrategisk doktrin – MSD 16. Stockholm: Försvarsmakten, 2016., s14, 26.
2 Kress, Moshe. Operational Logistics – The Art and Science of Sustaining Military Operations. Boston: Kulwer
Academic Publishers, 2002. Preface.
3 Tuttle Jr, William G.T. Defense Logistics for the 21st Century. Annapolis: Naval Institute Press, 2005., s3, 5. 4 Försvarsmakten. Grundsyn Logistik. Stockholm: Försvarsmakten, 2007., s11.
5 Tuttle. 2005., 5; Matson, Richard J. No Tail for the Strategic Dog: Marginalization of Logistics During
Operation Torch, Invasion of North Africa. Forth Leavenworth: School of Advanced Military Studies, 2014.
6 Tuttle. 2005., Preface.
7 Rutner, Stephen M, Aviles, Maria, Cox, Scott. Logistics Evolution: A Comparison of Military and Commercial
Logistics Thought. The International Journal of Logistics Management. Vol. 23. No. 1, 2012: 96-118. DOI:
10/1108/09574091211226948.
återfinns ingen reflektion kring kulmination inom Grundsyn Logistik vilket är en av de styrande texterna för Försvarsmaktens logistik.9
Detta fenomen har uppstått vid flertalet tillfällen genom historien och uppmärksammats av flera logistiker. Denna uppsats tar därför avstamp i relationen mellan strategi och logistik för att sedan undersöka fenomenet kulmination i syfte att bidra till förståelsen av detta relativt underutforskade ämne.
1.1 Forskningsöversikt
Matthew Uttley och Christopher Kinsey lyfter samspelet mellan strategi och logistikplanering. De förklarar att ett kontinuerligt flöde av information mellan strategisk planering och logistisk planering gör att logistikkedjan kan utvärderas kontinuerligt för att hitta svagheter. Detta optimeras sedan i samspel för att fienden inte skall kunna utnyttja svagheter i varken logistik eller strategi.10 De dolda påverkansfaktorer som finns gör planering av logistik till en konstform.11 Vidare försvåras detta av att fokus för krigsföring har skiftat från nationellt försvar till internationella insatser vilket resulterar i en ökad komplexitet som gör det svårare att förutspå behov och olika begränsningar.12
Randall Collins lyfter också problematiken i relationen mellan strategi och logistik och han ser till tre olika teorier som leder till militär vinst. De tre är manöverkrigföring, superior élan(moral) och resurser.13 Dessa teorier är självständiga men går enligt Randall ändå ihop och påverkar varandra. För att nå stor framgång i manöverkrigföring är det effektivt att slå mot fiendens resurser, med andra ord logistikkedjan, och i fall resurserna sinar kommer truppens moral att påverkas negativt vilket i sin tur är avgörande för stridens utfall.14 I artikeln lyfts vikten av samspel mellan resurser och strategi tydligt fram, vilket MSD16 även påpekar om än mer subtilt.15
9 Försvarsmakten. 2016. 41-42; Försvarsmakten, 2007.
10 Uttley, Matthew, Kinsey, Christopher. The Role of Logistics in War. The Oxford Handbook on War, 2012.
doi: 10.1093/oxfordhb/9780199562930.013.0028.
11 Uttley och Kinsey. 12 Uttley och Kinsey.
13 Collins, Randall. A Dynamic Theory of Battle Victory and Defeat. Cliodynamics 1, 2010: 3-25. doi:
10.21237/C7clio11195.
14 Collins.
Carl von Clausewitz uppmärksammade ett fenomen kallat kulmination redan på 1800-talet. Han beskriver vilja och moral som en kraft som driver ett anfall längre än vad stridskrafterna kan hantera. Denna mänskliga faktor gör att ett anfall kan övergå i en skadlig kraftansträngning, när det egentligen behöver övergå i ett effektivt försvar på en strategisk plats. Överlägsenheten i ett anfall kan därmed övergå till det negativa och en oplanerad paus i striden kan uppkomma. Den oplanerade pausen är kulminationspunkten. Detta blir en situation som fienden kan utnyttja och därmed vända till sin fördel. Clausewitz lösning är planering av strategiska återhämtningspauser i syfte att undvika kulmination.16
Moshe Kress lyfter också kulminationsbegreppet i sin bok, då han kopplar samman logistikens och stridens kulminationspunkt. Dessa två bildar tillsammans en operativ kulmination vilket bör undvikas. Den logistiska kulminationspunkten beskrivs som en nedåtgående trend: mycket resurser finns i början av en insats, dessa minskar sedan allt eftersom behoven hos förbanden ökar. Till slut når logistiken en punkt där den inte längre kan möta behovet och vid en specifik punkt kommer dessa två trender gå om varandra och resurserna blir då för få för att förse förbanden med förnödenheter. Detta i kombination med en nedåtgående moral hos truppen både mentalt och fysiskt leder därmed oundvikligen till Kress operativa kulminationspunkt.17 Kress kombinerar därmed Clausewitz kulminationsbegrepp med det logistiska och gör det tydligt att relationen mellan logistik och strategi är relevant.
Colin Gray ställer sig tveksam till uttrycket kulminationspunkt när man pratar strategisk planering. Han hävdar att strategi är praktiskt lagt och eftersom en kulminationspunkt inte kan pekas ut på kartan går den inte att anpassa sin planering efter. Enligt Gray är kulminationspunkten något som endast kan ses efter den uppstått och därmed något som pekas ut i historieböcker.18
Milan Vego motsätter sig Grays påstående och hävdar att kulminationspunkter finns på alla nivåer inom strid och är viktiga att förstå. Han skriver att på desto lägre nivå man befinner sig,
16 Von Clausewitz, Carl. Om Kriget. Stockholm: Bonniers Fakta Bokförlag AB, 1991., s576-583. 17 Kress, s74.
18 Gray, Colin S. Why Strategy is Difficult. Joint Force Quarterly. Vol. 34, Spring, 2003: 80-86. http://130.252.58.169/docview/203620640?accountid=8325 (Hämtad: 2020-03-16).
desto lättare är kulminationspunkten att peka ut. Vid högre nivåer ökar komplexiteten av de saker som kan påverka uppkomsten av kulminationspunkter.19
Vego menar att kulmination beror på faktorerna Space, Time och Forces.20 Han beskriver två kulminationspunkter, offensiv och defensiv samt att dessa samspelar. Logistiken spelar en stor roll i undvikandet av kulmination. Han säger exempelvis att en god planering av logistik kan sänka tempot på ett anfall vilket kan leda till ett mer hållbart tempo där beslut hinns med att fattas samt att förstärkningar kan genomföras allt eftersom ett anfall fortgår. Detta är viktigt då en bibehållen anfallskraft är positivt och skjuter kulminationspunkten framåt. Detta påpekar han är av extra vikt på operativ nivå då konsekvenserna av Space, Time och Forces på logistikkedjan blir större jämfört med den taktiska nivån.21
Vego grundar sin förståelse för kulminationspunkt i Clausewitz On War men påvisar att begreppet har vuxit sedan dess begynnelse. I dagens konflikter är de påverkansfaktorer som kan leda till kulmination mer komplexa. Vego hävdar även att den operativa nivån inte fanns i Clausewitz beskrivning av fenomenet. Konflikter har tagit ny form och de låg-intensiva krig vi ofta ser idag har mer otydliga linjer mellan taktisk och strategisk nivå. De faktorer som leder till kulmination är svårkvantifierbara och denna utveckling ställer stora krav på strateger.22
Christer Mårtensson gjorde 2006 en operationalisering av kulminationsbegreppet. Han undersökte kopplingen mellan kulmination och logistik för att se hur stort ansvar logistiken bar i frambringandet av en kulminationspunkt.23 Mårtensson prövar aldrig sitt analysverktyg. Däremot drar han slutsatsen att logistiken är avgörande för stridens kulmination.24 Mårtenssons analysverktyg har prövats på C-uppsatsnivå två gånger av Cecilia Jessen och Caroline Fritzson.25 Alla tre uppsatser ser till logistikens påverkan på operativ kulmination och att logistik har en inverkan. Jessen kommer även med faktorn doktrin som tillägg på Mårtenssons operationalisering.26
19 Vego, Milan. Operational Overreach and the Culminating Point. Joint Force Quarterly, Summer, 2000:
99-106.
20 Vego. 21 Vego. 22 Vego.
23 Mårtensson, Christer. Kulminationspunkt främst en logistikers ansvar?. C-uppsats, Försvarshögskolan, 2006. 24 Mårtensson.
25 Jessen, Cecilia. Ett verktyg för analys av kulmination. C-Uppsats. Försvarshögskolan, 2009.; Fritzson, Carolin.
The logistical impact on culmination. Bachelor thesis. Försvarshögskolan, 2013.
Trots denna uttalade betydelse av logistik hävdas det av flera att logistik är ett ämne som studeras i liten skala jämfört med andra delar av krigföring.27 Det finns kanske även skäl att hävda att utvecklingen avstannat i den militära logistiken, framförallt i jämförelse med den civila.28 Göran Walldén går dock emot detta i sin uppsats om kulmination och föreslår en ny tolkning av begreppet.
Walldén bygger vidare på Kress och Clausewitz teorier om kulmination och föreslår att även logistisk kulmination är dynamisk.29 Walldén vill därmed utveckla innehållet i begreppet logistisk kulmination till att innehålla två delar: den undre och den övre kulminationspunkten. Den övre kulminationspunkten är för lite materiel för att försörja trupperna. Den undre kulminationspunkten är istället ett överskott av materiel som hindrar tillförsel till trupperna trots att den finns tillgänglig i systemet.30
Kress har däremot en teori om logistic responsiveness och han delar in denna teori i två delar:
under-responsiveness och over-responsiveness. En bra logistikkedja har en god balans i detta
dynamiska förhållande i syfte att skapa en god responsiveness mot trupperna. Med responsiveness menar Kress att rätt materiel, i rätt mängd, når de trupper som har behovet i rätt tid och därmed undviks problem i försörjningen. Kress beskriver uttryckligen
under-responsiveness som en faktor bidragande till kulmination. Däremot kopplar han inte
uttryckligen over-responsiveness till kulmination.31 Walldén tolkar därmed att Kress inte
uppmärksammar over-responsiveness som en faktor vilken kan leda till logistisk eller operativ kulmination. Walldéns huvudargument är därför att den logistiska kulminationen är odynamisk och Kress således har missat en viktig bidragande faktor till kulmination.
Walldéns undersökning utgår från vissa delar av Kress teori om responsiveness och har inte prövat teorin. Ingen fallstudie baserat på Kress teori har funnits, inte heller någon undersökning
27 Erbel, Mark, Kinsey, Christopher. Think again – Supplying War: Reappraising Military Logistics and its
Centrality to Strategy and War. The Journal of Strategic Studies. Vol. 41, No. 4, 2018: 519-544. DOI:
10.1080/01402390.2015.1104669.
28 Rutner, Aviles och Cox.
29 Walldén, Göran. Logistisk Kulmination – En eller två sidor av myntet?. D-uppsats, Försvarshögskolan, 2011.
30 Walldén. 31 Kress, s70-74.
direkt riktad mot logistisk kulmination. Det är därför intressant att undersöka detta för att kunna se vilka faktorer som inverkar på den logistiska kulminationen.
Forskningsläget kring kulminationspunkt visar att detta begrepp har förbryllat strateger och teoretiker sedan det myntades. En intressant iakttagelse är att trots länken till logistik betraktas som stark, finns väldigt lite utvärdering av den egna logistikkedjan kopplat till logistisk kulmination. Forskningsläget visar även på två delområden, dels hur logistikorganisationen skall utvärdera och dra lärdomar från tidigare erfarenheter, dels hur kulmination ska förstås som fenomen. Denna uppsats ämnar behandla det senare av dem två.
1.2 Problemformulering
Den svenska säkerhetspolitiska inriktningen bygger på solidaritet; Sverige skall undvika att
förlora ensamma alternativt vinna tillsammans med andra.32 Denna inriktning ställer särskilda krav på strategi och därmed logistiskplanering. Enligt MSD16 är det avgörande med ”strategisk
duglighet”.33 Däremot visar forskningen att vi inte förstått vare sig logistikkulmination eller relationen mellan logistik och strategi än.
MSD16 hävdar vidare att fiendens kulmination är väsentlig för vår framgång, men de svenska stridskrafterna måste själva undgå kulmination. Vår solidaritetsstrategi bygger delvis på samarbeten med NATO och flertalet övningar genomförs med NATO-medlemsstater. Ett exempel är Aurora 2017 där en framträdande aktör var USA.34 Ifall Walldén har rätt i att även
over-responsiveness kan orsaka logistikkulmination, behöver den svenska logistiken vara
förberedd på att ta emot förband från USA. Med detta i åtanke skulle hjälpen Sverige får i händelse av invasion kunna riskera att skapa en logistisk kulmination genom dess landstigning i Göteborgs hamn.
32 Försvarsmakten. 2016, s54. 33 Försvarsmakten. 2016, s27-28.
34 Försvarsdepartementet. Försvarsmaktsövningen Aurora 17 ökar den militära förmågan. Regeringskansliet.
2017-09-11. https://www.regeringen.se/artiklar/2017/09/forsvarsmaktsovningen-aurora-17-okar-den-militara-formagan/ (Hämtad 2020-04-15).
1.3 Syfte och Forskningsfråga
Denna uppsats syftar till att öka förståelsen för logistisk kulmination genom en flerfallstudie där faktorer som kan leda till kulmination undersöks.
Forskningsfrågan blir därmed:
På vilket sätt kan en logistisk kulminationspunkt uppstå?
En underfråga som behandlas är:
Hur ser relationen mellan för mycket materiel och för lite materiel, i kedjan ut?
1.4 Avgränsningar
Kulminationspunkter kan uppstå på flera ställen samtidigt och på alla nivåer. Kress, Vego och Clausewitz skiljer på stridens kulmination och en logistisk kulmination och även fast strategi och logistik jobbar i samspel är denna uppsats avgränsad till logistikkulmination. Det är ibland svårt att urskilja det strikt logistiska från strategin vilket gör att vissa delar ibland kan uppfattas som strategi. Anledningen till att detta nämns är för att det uppfattas ha direkt påverkan på logistiken.
Eftersom Kress och Vego beskriver kulmination som ett operativt problem kommer denna uppsats att avgränsas till den operativa nivån. Vidare är den strategiska nivån för diffus och svår att hitta empiri till. Taktiska kulminationer kan påverka den operativa nivån men då hade fler fall än två behövt undersökas. Vidare fokuserar denna uppsats endast på påverkansfaktorer inom den egna logistikkedjan och inte på planering för att påverka fiendes kan genomföras.
I uppsatsen kommer två fall att användas i analysen för att få en god empirisk grund samt i syfte att kunna jämföra faktorer som påverkar fenomenet. Två fall ses även som genomförbart med tanke på uppsatsens omfång och ger en bättre generaliserbarhet än vid användandet av ett fall. De fall som studeras är Irakkrigen och i empirin har avgränsningar gjorts till de sidor som berör logistik.
1.5 Disposition
Kapitel 2 avhandlar vald teori därefter beskrivs metod i kapitel 3 samt operationalisering och empiri. Kapitel 4 består av analys av båda fall och en samanställning. Kapitel 5 sammanfattar analysen och besvarar forskningsfrågan. I avslutningskapitlet föreslås även vidare forskning samt yrkesrelevans.
2. Teori
Kress tar i sin bok upp olika delar av operativ logistik. Denna uppsats kommer att fokusera på kapitlet om planering eftersom uppsatsen undersöker hur ett fenomen som påverkar planering beter sig. Boken tar upp kvantitativa och kvalitativa aspekter vid planering. De kvantitativa aspekterna är enligt Kress att räkna behov, resursfördelning och inventering medan de kvalitativa är aspekterna inte går att kvantifiera till exempel hur man uppnår flexibilitet i logistikkedjan.35 Denna uppsats kommer fokusera på de kvalitativa aspekterna av operativ logistik.
Det främsta målet med operativ logistik är enligt Kress att ha en god responsiveness. Då jag inte hittat en bra översättning kommer det engelska ordet att användas genomgående i uppsatsen. Responsiveness är ett optimeringsproblem av resurser och kan delas in i två delar: tidsluckan och kvantitetsluckan. Tidsluckan är den lucka i tid som det tar för en resurs att nå den efterfrågande enheten från stunden som behovet uppstår. Tidsluckan är en kombinerad effekt av operativa begränsningar och friktioner på stridsfältet vilket kan leda till oplanerade låsningar i logistikkedjan.36
Kvantitetsluckan uppstår istället mellan enheten där ett behov uppstår och den faktiska platsen där resursen befinner sig. Luckan uppstår oftast genom materielbrister på grund av stor efterfrågan eller på grund av att logistikkedjan inte kan få fram resurserna tillräckligt snabbt. Svårighet i att förutse vilka resurser som kommer behövas och i vilken mängd, i kombination med långa ledtider kan göra att allokering av specifika resurser blir svårt och därmed ökar luckan.37 Dessa två luckor har en relation enligt Kress där en ökad tidslucka kan leda till en ökad kvantitetslucka och tvärtom.
Logistisk responsiveness definieras som alla logistiska faktorer som vidmakthåller och genererar enheternas ändamålsenlighet över tid. Logistikkedjan är responsive om den kan förse enheter med en blandning av olika resurser, i rätt mängd, till rätt plats och i rätt tid. Detta är en
35 Kress, s62.
36 Kress, s62. 37 Kress, s62.
balans mellan tre aspekter: kvantitet, plats och tid. Ifall dessa är ur balans kan det resultera i en logistisk over-responsivness eller under-responsiveness.38
Over-responsivness är när för mycket resurser når rätt ställe i rätt tid. Till skillnad från andra
logistikkedjor menar Kress att den militära logistikarenan inte har utrymme till för mycket materiel och att överflöd inte kan absorberas av militära enheter utan flaskhalsar uppstår. Konsekvenser från detta kan således bli att lastbilar, skepp eller att andra transportmedel blir ståendes, medan materiel inte kan lastas av. Detta kan stoppa flödet i hela logistikkedjan. Vidare betyder ett överskott på ett ställe i den militära organisationen ett underskott i någon annan ände.39
Over-responsiveness uppstår även när rätt materiel kommer till rätt plats men i förtid. Detta kan
också resultera i att resurser blir stående tills de kan lastas av till mottagande förband och därmed binda upp dessa fraktresurser med liknande konsekvenser som vid för mycket materiel. Kress avslutar sin beskrivning av detta fenomen med att påtala de ekonomiska och operativa konsekvenserna av för stor redundans av materiel i operationsområdet eftersom den förlängda tiden och det merarbete som krävs att skeppa tillbaka materielen.40
Under-responsiveness är istället när den logistiska responsen är för liten eller för sen. Luckan
mellan efterfrågade resurser och de tillgängliga resurserna ökar och blir större över tid så länge logistiken fortsatt är under-responsive. Detta kan leda till logistikkulmination och är mer allvarligt än over-responsiveness eftersom logistikens kulmination tillslut leder till en operativ kulminationspunkt enligt Kress.41 Denna lucka skapas från tre olika fenomen: när konsumtionen överstiger logistikkedjans kapacitet, när operationsområdet expanderar snabbare än vad logistikkedjan kan försörja och när tillväxten av förband ökar snabbare än vad logistik resurserna gör.42
Walldén och Kress har båda studerat fenomenet over-responsiveness och uppmärksammar att detta teoretiskt kan uppstå i en logistikorganisation. Det tillägg Walldén gör till denna teori är
38 Kress, s70. 39 Kress, s72. 40 Kress, s72. 41 Kress, s72. 42 Kress, s72-73.
att koppla under-responsiveness till kulmination och påpeka att detta kan leda till logistisk kulmination och därför ha förödande konsekvenser på operationer.43
3. Metod
För att öka förståelsen för balansen i Kress teori om responsiveness genom studien av
over-responsiveness och under-over-responsiveness är det lämpligt att studera detta i fallstudier. Då de
faktorer som undersöks är svåra att kvantifiera är det även lämpligt att genomföra en fallstudie med kvalitativ ansats. Genom att applicera Kress teori på Irakkrigen och genomföra en kvalitativ innehållsanalys går det att undersöka relationen och den efterfrågade balansen i teorin för att se hur logistikkulmination beter sig.
Den forskningsdesign som använts i denna uppsats är en teoriprövande kvalitativ flerfallstudie.44 Fallen som studeras är Irakkriget 1990–1991 då logistisk kulmination undveks och Irakkriget 2003 då logistisk kulmination uppstod. Motivet till att använda dessa fall är för att titta på fall som är lika på flertalet punkter men där utfallet har varit olika för att se om det verkligen är den kausala mekanism som man tittar på som är anledningen till de olika utfallen.
Fallstudier fokuserar på en tydligt avgränsad historisk händelse där ett fenomen av vetenskapligt intresse uppstår och är viktigare än den faktiska historiska händelsen.45 De fall som studeras i denna text är Irakkrigen. Dessa är tydliga fall av invasion där logistikkedjan skall flytta materiel långa sträckor till ett operationsområde med mindre infrastruktur än där den anfallande kraften kommer ifrån, likt om Sverige skulle få stöd av USA. På grund av fenomenets kausala komplexitet är fallstudier bra att använda då inom-falls jämförelser kan genomföras i kombination med mellanfalls analys i syfte att styrka studiens resultat.46 En fallgrop i fallstudier är att man väljer fall efter den beroende variabeln vilket kan kopplas till forskarbias.47 I denna studie har fall medvetet valts eftersom de uppvisar både
over-43 Walldén.
44 Esaiasson, Peter, Gilljam, Mikael, Oscarsson, Henrik, Towns, Ann, Wängnerud, Lena. Metodpraktikan. 5:2. Uppl. Stockholm: Wolters Kluwer Sverige AB, 2017., s41; Johannessen, Asbjørn, Tufte, Per Arne. Introduktion
till Samhällsvetenskaplig metod. Uppl. 1.3. Malmö: Liber AB, 2010., s57.
45 George, Alexander L., Bennet, Andrew. Case Studies and Theory Development in the Social Sciences. Cambridge: MIT Press, 2005., s18.
46 George och Bennet, s18-19. 47 George och Bennet, s22-23.
responsiveness och under-responsiveness. Anledningen till detta är att syftet med studien är att
undersöka hur fenomenet uppstår och beter sig.
Uppsatsen grundar sig i en konstruktivistisk syn och en uttolkarorienterad strategi har varit utgångspunkten vid tolkning av data.48 Här har tolkningsverktyget varit operationaliseringen av Kress teori och de speciella mönster som har undersökts är olika faktorers påverkan på logistiken i de båda Irakkrigen. För att undvika bias som kan alienera läsaren från forskarens tolkning av text skrivs operationalisering ut så tydligt som möjligt.49 I syfte att öka validiteten i studien genomfördes initialt en kort pilotstudie vars resultat används i analysen. Detta gjordes för att tillämpa operationaliseringen och testa de faktorer som var framtagna för att se att verktyget mätte det som skulle mätas.50
3.1 Operationalisering
Nedan följer en sammanfattning av Kress Over- och Under-responsiveness enligt teorikapitlet. Walldén, Mårtenssons och Jessens uppsatser berör närmre hur fenomenet kan visas i praktiken och för att öka begreppsvaliditeten samt minska forskarbias51 har deras uppsatser använts som stöd vid val av påverkansfaktorer i operationaliseringen. Därefter följer en beskrivning av indikatorer för varje påstående.
I Walldéns uppsats tolkar jag att faktorerna infrastruktur, yttre faktorer och kaos har framkommit i hans analys av flertalet krig.52 Kaos benämns som missförstånd i denna uppsats. Mårtensson bidrar med faktorerna förmåga, tid och rum vilka han har tolkat av Kress. Dessa är att konsumtionen överstiger strömmen av resurser genom logistikkedjan, styrketillväxten är större än logistiska resurser och att operationsområdets gränser utökar fortare än vad logistiken klarar av.53 Jessen bidrar med att lägga till doktrin till Mårtenssons faktorer.54 Vidare tolkar jag att beslut kan påverka det Kress beskriver och han nämner att moral även påverkar operativ kulmination. För att se om detta även påverkar logistisk kulmination kommer moral
48 Boréus, Kristina, Bergström, Göran. (Red.) Textens mening och makt. 4. Uppl. Lund: Studentlitteratur AB, 2018., s27, 31.
49 Boréus och Bergström, s32. 50 Boréus och Bergström, s38-39.
51 George och Bennet, s51.
52 Walldén. 53 Mårtensson. 54 Jessen.
undersökas. Faktorn Annan används även för att fånga upp eventuella förklaringar som mitt analysverktyg inte har uppmärksammat.
Utifrån detta har sju påverkansfaktorer identifierats och totalt tjugoen påståenden skapats som analysverktyg. Genom att undersöka påståendena anses forskningsfrågan kunna besvaras. Genom analysverktyget försöker jag därmed ta reda på om operationerna har en responsive logistik och i vilken grad den är under-responsive eller over-responsive. I resultatdiskussionen kommer underfrågan att behandlas.
För att avgöra om något uppstår i texten eller ej har resultaten delats in i Ja, Delvis eller Nej. För att uppfylla Ja skall en faktor ha uppkommit fler än fem gånger i texterna. För Delvis skall det ha nämnts mellan 2-4 gånger och för att få Nej skall det nämnas 1 gång eller inte alls. Frågorna tillsammans med siffran och dess svar kommer att redovisas i en tabell i slutet av vartdera fallets analys.
3.1.1 Over-Responsiveness
Over-responsivness är när för mycket resurser når rätt ställe i rätt tid eller när rätt materiel
kommer till rätt plats men för tidigt. Med konsekvensen att logistikkedjan eller de mottagande förbanden ej kan absorbera tillflödet.
- Beslut gällande prioritering av resurser resulterade i att för mycket materiel anlände till rätt plats och skapade flaskhalsar.
Beslut gällande vilken materiel prioriterades vissa resurser före andra vilket ledde till flaskhalsar.
- Beslut som gjorde att materiel kom till rätt plats för tidigt skapade flaskhalsar.
Beslut om vilken materiel som skickades togs innan behovet var tydligt eller beställningar hade inkommit. Informationsläget om operationen överensstämde inte med verkligheten och materiel skickades utan att kunna absorberas.
Beslut som resulterade i att för lite logistisk personal fanns på plats till exempel olika prioriteringar i transport alternativt beslut som resulterade i att personal skickades utan rätt utbildning vilket resulterade i flaskhalsar.
- Infrastrukturen var begränsande vilket resulterade i flaskhalsar.
Hamnar och flygplatser hade större kapacitet än vägnät eller depåer vilket resulterade i att materiel blev stående i väntan på förflyttning.
- Yttre faktorer så som väder och klimat skapade flaskhalsar.
Stormar, väder och klimat påverkade strategiskförflyttning till operationsområdet eller flytt av materiel inom området genom förstörelse, försening eller att materielen inte klarade klimatet, vilket skapade stopp i kedjan.
- Brist på logistikresurser skapade flaskhalsar.
Logistikkedjan hade för lite egna resurser så som fordon, truckar och hanteringsutrustning för att lösa uppgift.
- Fiendeaktivitet påverkade logistikkedjan och skapade flaskhalsar.
Fienden riktade indirekt eller direkt eld eller annan påverkan mot lager eller vägnät vilket resulterade i förstörelse alternativt i för hög risk för användandet av dessa så flaskhalsar uppstod.
- Missförstånd/kaos skapade flaskhalsar.
Materiel var dåligt uppmärkt, icke spårbar/otydliga beställningar, felbeställningar, dålig kommunikation resulterade i dubbelbeställningar och/eller i överbelastning av system.
- Doktrinära begränsningar skapade flaskhalsar.
Doktrinen beskrivs som icke applicerbar eller händelser som tvingade personal att bryta mot doktrin.
- Annan påverkansfaktor.
Annan faktor som kan skapa over-responsiveness alternativt händelser som inte kan kopplas till någon påverkansfaktor.
- Moraliska faktorer.
Kress har ingen tydlig definition av moral, enbart att det påverkar kulmination. Beskrivningen av moral tolkas istället ur Collins. Positiva aspekter av moral är emotionell energi, entusiasm, förtroende, och initiativtagande vilket bibehåller upprätthållande av disciplin, gör att order följs och ger en god samarbetsförmåga. Negativa aspekter av moral är därmed depression, passivitet och förebådande.55 Negativa aspekter tolkas därmed som oförmåga att lösa uppgift, dåligt stridsvärde och oordning. Nämns positiv eller negativ moral som påverkansfaktor på logistikhanteringen. Detta kopplas inte enbart till over-responsiveness utan anses kunna påverka logistikkedjan som helhet.
3.1.2 Under-Responsiveness
Under-responsiveness är när den logistiska responsen är för liten eller för sen. Luckan mellan
efterfrågade resurser och de tillgängliga resurserna ökar över tid genom att konsumtionen överstiger det logistikkedjan har möjlighet att förse trupperna med. När operationsområdet expanderar förbi logistikens räckvidd eller när tillväxten av förband ökar snabbare än vad logistik resurserna kan underhålla.
- Beslut som ledde till att materielen inte täckte behovet.
Beslut om budget eller trupp storlek gjorde att logistikens kapacitet inte räckte till, vilket ledde till för lite resurser. Materiel skickades innan beställningar var gjorda vilket resulterade i brister.
- Beslut som gjorde att materiel kom fel.
Beslut så som omprioritering av materiel, skifte i transportsätt eller liknande gjorde att materiel skickades till fel plats, eller till rätt plats för sent.
- Infrastrukturen var begränsande så att för lite materiel fanns.
Hamnar, flygplatser, vägnät eller depåer hade för liten kapacitet vilket ledde till ett dåligt genomflöde av materiel.
- Yttre faktorer så som väder och klimat påverkade logistiken och materiel blev försenad eller nådde inte trupperna.
Stormar, väder och klimat påverkade strategiskförflyttning till operationsområdet eller flytt av materiel inom området genom förstörelse, försening eller att materielen inte klarade klimatet.
- Brister i logistikresurser ledde till oförmåga.
Logistikkedjan hade för lite egna resurser det vill säga antal fordon/last ytor eller egen personal för att lösa sin uppgift.
- Fiendeaktivitet gjorde att för lite materiel fanns tillgänglig.
Fienden riktade indirekt eller direkt eld eller annan påverkan mot lager eller vägnät vilket resulterade i förstörelse alternativt i för hög risk för användandet av dessa.
- Missförstånd inom logistikkedjan gjorde att för lite materiel fanns i logistikkedjan.
Materiel var dåligt uppmärkt, icke spårbar/otydliga beställningar, felbeställningar, dålig kommunikation eller att materiel levererades till fel plats.
- Doktrinära begränsningar hämmade logistikkedjan vilket gav för lite materiel.
Doktrinen beskrivs som inte applicerbar eller händelser som tvingade personal att bryta mot doktrin.
- Annan påverkansfaktor.
Annan faktor som kan skapa under-responsiveness alternativt händelser som inte kan kopplas till någon påverkansfaktor.
3.1.3 Logistic-Responsiveness
Logistikkedjan ses som responsive om den kan vidmakthålla förbandens ändamålsenlighet över tid. Den kan förse enheter med en blandning av olika resurser, i rätt mängd, till rätt plats och i rätt tid. En god balans mellan over-responsiveness och under-responsiveness krävs. De olika påverkansfaktorerna kan därmed göra så att logistikkedjan pendlar men det kan antingen göra att logistikkedjan förblir effektiv eller att den blir sämre och går mot kulmination. För att utvärdera om logistikkedjan i respektivefall var responsive eller unresponsive kommer
- Ett glapp i tid och kvantitet uppstår.
För att detta ska uppstå ska behovet överstiga logistikens kapacitet. De olika
påverkansfaktorerna har gjort att logistikkedjan inte kan komma ikapp utan en operativ paus.
3.2 Empiri
De fall som analyseras är Operation Desert Shield/Desert Storm och Operation Iraqi Freedom. Skälet till att dessa fall har valts är att de utspelar sig i samma operationsområde mot samma motståndare och där USA har en framträdande roll. Det som skiljer operationerna åt är att USA uttalat skriver om Desert Shield/Desert Storm som en framgång logistiskt till skillnad från Iraqi Freedom där logistiken inte sågs som en framgångsfaktor. Det blir därmed av intresse för denna uppsats att undersöka de underliggande faktorerna och om en logistisk kulmination låg till grund för amerikanernas utvärdering av Iraqi Freedom.
3.2.1 Operation Desert Shield/Desert Storm (DS)
Operation Desert Shield/Desert Storm började den 2a augusti 1990 med invaderingen av Kuwait. Den 7 augusti påbörjades mobiliseringen, Desert Shield, av amerikanska trupper. Operation Desert Storm var kriget och innefattade 180 dagar av marina insatser, 38 dagar av flygbombning och 100 timmar av markstrid.56
Insatsen hade FN-mandat och amerikanska styrkor samarbetade med koalitionsstyrkor för att befria Kuwait från de Irakiska styrkorna. Detta var den största konflikten sedan Kalla Kriget då Irak hade världens fjärde största armé med sofistikerade system. Kriget sågs av amerikanerna som en stor framgång då vinst nåddes efter sex veckor med låga förluster. Vidare var detta en stor logistisk framgång då stridande trupp prioriterades och då ingen infrastruktur fanns på plats vilket ledde till att samarbeten med värdlandsstöd fick skapas på plats. 57
3.2.2 Operation Iraqi Freedom (OIF)
Operation Iraqi Freedom påbörjades den 17 mars 2003 och det strategiska målet var att avsätta Saddam Hussein och Ba’athistregeringen, och därigenom befria det Irakiska folket och etablera en fungerande demokrati. Operationen bestod av fyra faser vilka var förberedelser, byggandet
56 United States, Department of Defense. Conduct of the Persian Gulf War: Final Report to Congress. Washington, D.C.: United States Department of Defense, 1992., s32-35, 227.
av operationsområdet, offensiv operation med avslut i erövringen av Baghdad och avsättandet av Saddam Hussein april 2003, och till sist efterarbete med fredsoperationer samt humanitära insatser. Denna uppsats kommer att fokusera på de tre första faserna, från förberedelserna hösten 2001 till 1 maj 2003 då den amerikanska presidenten George W. Bush förklarar stridigheterna i Irak som slut.58
3.3 Källkritik
Gulf-krigen är väldokumenterade och den amerikanska armén samt Department of Defense har gjort offentliga utvärderingar av krigen. De källor som valts behandlar och förmedlar en detaljerad bild av både logistik och stridigheter.
För analysen av DS används två andrahandskällor: Congressional Report; Conduct of the
Persian Gulf War och So Many, So Much, So Far, So Fast.59 Båda är officiella rapporter skrivna
till kongressen. Den första berör hela insatsen och den andra strategisk logistik. Vidare används boken Moving Mountains av Lt. General William G. Pagonis, en av de personer med huvudansvar för logistiken under DS.60 Denna bok bidrar med en god inblick i den operativa logistiken.
De källor som används för OIF är On Point skriven av amerikanska befäl och täcker operationens historia inom både krigföring och logistik. Den är baserad på 119 000 dokument, 2 300 intervjuer och 69 000 foton från operationen.61 I tillägg till detta analyseras monografin
Sustainment of Army Forces in Operation Iraqi Freedom, Major findings and Recommendations.62 Denna undersökning gjordes av the RAND Arroyo Center’s Military Logistics Program på uppdrag av den amerikanska armén och utvärderar logistiken under OIF. Denna analys görs på material som inte finns tillgänglig på något annat sätt till exempel
58 Fontenot, Gregory, Degen, E.J, Tohn, David. On Point the United States Army in Operation Iraqi Freedom.
Annapolis: Naval Institute Press, 2005., Introduction, 4, 29
59 Department of Defense.; Matthews, James K., Holt, Cora J. So Many, So Much, So Far, So Fast; United
States Transportation Command and Strategic Deployment for Operation Desert Shield/Desert Storm. Vol. 1.
United States: Joint History Office, 1996.
60 Pagonis, William G., Cruikshank, Jeffrey L. Moving Mountains Lessons in Leadership and Logistics from the
Gulf War. Boston: Harvard Business School Press, 1992.
61 Fontenot, Degen och Tohn.
62 Peltz, Eric, Robbins, Marc L., Girardini, Kenneth J., Eden, Rick, Halliday, John M., Angers, Jeffrey.
Sustainment of Army Forces in Operation Iraqi Freedom: Major Findings and Recommendations. Santa
intervjuer. Denna källa behandlar alla delar av logistiken och går noggrant igenom problem som uppstod, vilket på ett bra sätt kan appliceras i denna studie.
Källorna är övervägande amerikanska trots koalitionens inblandning. Detta var ett aktivt val då undersökningen syftar till att undersöka logistisk kulmination inom den amerikanska logistikkedjan. Materialet består av sekundärkällor och triangulering har därför genomförts.63 Källorna anses inte vara tendensiösa då de är officiella utvärderingar av operationerna främst gjorda av personer utanför logistikkedjan. Samtliga verk har utvärderats i dess äkthet, oberoendegrad, samtidighet samt tendens och samtliga är att ses som goda källor.64
3.4 Forskningsetik
Materialet för denna undersökning består endast av offentliga dokument och ingen persons enskilda val eller beteende kommer att ifrågasättas utan används för att belysa olika anledningar bakom ett komplext problem. Inga personliga uppgifter eller intervjumaterial har inhämtats utan studien består enbart av vad författare själva har valt att ge ut. Kraven på information, samtycke, nyttjande och konfidentialitet enligt det svenska Vetenskapsrådet anses därför inte vara applicerbart i denna studie.65 Forskaretik anses viktigare för denna uppsats och beskrivningar för att skapa intersubjektivitet och transparens används.
63 Yin, Robert K., Nilsson, Björn. Fallstudier: design och genomförande. 1. uppl. Malmö: Liber, 2007., s125.
64 Esaiasson et al, s291-296. 65 Johannessen och Tufte, s59-63.
4. Analys.
Varje analys av fallen är indelad i tre. Först presenteras over-responsiveness därefter under-responsiveness och slutligen om logistiken i fallet anses vara responsive eller om den nådde kulmination. Samtliga faktorer sammanställs i slutet av vardera analys i form av en tabell.
4.1 Operation Desert Shield/Storm:
4.1.1 Over-responsiveness
- Beslut gällande prioritering av resurser resulterade i att för mycket materiel anlände till rätt plats och skapade flaskhalsar.
Vid mobilisering av trupper prioriterades stridande förband framför logistiska enheter. Detta var en direkt reaktion på fiendens framfart och ansvariga för mobilisering ansåg att värdlandsstöd skulle stå för vitala förnödenheter. Däremot fanns inga avtal med Saudiarabien och ingen infrastruktur för antalet influgna soldater. Fordon till förflyttning av trupp från flygplatserna var obefintliga vilket initialt skapade kaos samt strandning av trupp.66
- Beslut som gjorde att materiel kom till rätt plats för tidigt skapade flaskhalsar.
Högre chefer hade dålig information om kapacitet för hamnar och flygplatser. Detta ledde till planering av ett genomflöde som inte var optimalt. Detta resulterade i att för mycket materiel skickades. Hamnar och flygplatser kunde inte tömmas på grund av för få fordon och för lite plats.67
- För lite logistikpersonal fanns på plats.
Transport av stridande förband prioriterades framför logistiker. Den 25 augusti hade 40,000 soldater ur XVIII ABN Corps tagits emot utan en fungerande logistikstruktur. Initialt upprättades en tillfällig logistikorganisation bestående av fyra personer. Problemet kvarstod till mitten av september då 48,000 reservare aktiverades och kunde förstärka logistikkedjan. Vidare kunde stridande personal och deras materiel inte flyttas på grund av bristande transportresurser. Användandet av containrar var även nytt inom försvarslogistik och dålig kunskap i hantering av dessa, framförallt dokumentation och packning av containrar, ledde till stor förvirring och överflöd av containrar i operationsområdet.68
66 Pagonis och Cruikshank, s85-86, 90.
67 Matthews och Holt, s211-212; Department of Defense, s404, 408.
- Infrastrukturen var begränsande vilket resulterade i flaskhalsar.
Infrastrukturen i Saudiarabien beskrivs som god i form av moderna hamnar och flygplatser med stor kapacitet. Däremot var vägar, förråd och förläggning i landet en större begränsning och behövde byggas upp. Tillfälliga uppehållsplatser, lager och nya vägar byggdes med hjälp av värdlandsstödet men framförallt genom Japan då den amerikanska budgeten var för liten för den utbyggnad som krävdes. Detta gjorde att den enorma mängd trupp som mobiliserades blev sittande på flygplatser utan boende, sanitetsutrymmen eller vattentillgång. Vatten och sanitet löstes vart eftersom. Däremot förblev infrastrukturen, framförallt vägar, en begränsande faktor under hela operationen. Initialt grupperades 5000 soldater i en förläggning avsedd för 200 personer och 1000 soldater i en annan förläggning avsedd för 100 personer. Hamnen i Ad Damman var heller inte gjord för volymen av containerlastad materiel vilket ledde till flaskhalsar.69
- Yttre faktorer så som väder och klimat skapade flaskhalsar.
I december stängde hamnar på grund av oväder. Långsammare bearbetning av last gjorde att leveranstiden från USA till Saudiarabien ökade med 15-25 %. Förseningarna lättade trycket på flaskhalsarna i hamnarna men en dålig synkning i flygtransport av trupp samt transport av deras materiel via sjö, gjorde att hamnarna istället överbefolkades av trupp i väntan på materiel.70
- Brist på logistikresurser skapade flaskhalsar.
En brist på fordon renderade i oförmåga att flytta materiel vilket gjorde att lager i hamnar blev överfulla.71
- Fiendeaktivitet påverkade logistikkedjan och skapade flaskhalsar.
Ingen evidens.
- Missförstånd skapade flaskhalsar.
Kaos i dokumentation och packning av containrar ledde till att 28000 av 41000 containrar behövde öppnas för hand i syfte att se innehållet. Ledtider för containrar förlängdes således med 40 %. Denna försening ledde till dubbelbeställningar av kunder vilket försvårade den
69 Pagonis och Cruikshank, s68, 72, 96; Matthews och Holt, s182. 70 Matthews och Holt, s138, 142.
logistiska situationen ytterligare. Dåliga autonoma system skapade förvirring hos personal vilket ledde till sämre hantering av containrar.72
- Doktrinära begränsningar skapade flaskhalsar.
Enligt doktrinen skulle värdlandet förse trupper med infrastruktur så som vatten men även fordon. Däremot fanns få logistiker på plats som kunde upprätta avtal med värdlandet. Vidare var mängden trupp så stor att avtal försenades och priser sköt i höjden. Doktrinen styrde även att logistikenheter endast skickades vid mobilisering av en hel kår och eftersom olika divisioner skickades var tillhörande logistikenheter inte prioriterade.73
- Annan påverkansfaktor.
Enligt doktrin skulle en grundläggande infrastruktur finnas på plats innan trupp skickas till ett operationsområde, den snabba mobiliseringen stred mot detta vilket var en bidragande faktor till logistiksituationen och den flaskhals som skapades. Stora hamnar till trots var amerikanerna beroende av värdlandsstöd och tillgång till deras maskiner för flytt av materiel vilket försenades på grund av bristande avtal. Skeppning av högprioriterad materiel var planerat till 23 dagar däremot tog det i genomsnitt 25-27 dagar på grund av överstockning i hamnar och ökade stridigheter. Vidare tog tunga fordon sig fram långsamt i operationsområdet vilket gav förseningar i flytt av ammunition och därmed orderanhopning i hamnar.74
- Moraliska faktorer.
Moraliska faktorer så som att truppen skall ha det bra, tydliga mål för minskad tävling inom enheter för ökad produktivitet nämns bara i positiv anda. Detta återkommer flertalet gånger och upplevs ha varit viktigt.75
72 Pagonis och Cruikshank, s206; Matthews och Holt, s182-183; Department of Defense, s428. 73 Pagonis och Cruikshank, s89, 108.
74 Pagonis och Cruikshank, s71, 87; Matthews och Holt, s184; Department of Defense, s426. 75 Pagonis och Cruikshank, s8, 83-84, 93, 129, 149; Department of Defense, s82.
4.1.2 Under-Responsiveness
- Beslut togs som ledde till att materielen inte täckte behovet.
Budgetstrukturer i USA försenade utbyggnaden av infrastruktur, framförallt vägnät. Snabba ändringar i planer ledde till brister i viss ammunition. Reservdelar var nedprioriterat vilket ledde till dålig försörjning av detta.76
Truppens storlek ökade förbi logistikens kapacitet: Prioriteringen av stridande personal gjorde att tusentals personer strandades på flygplatser och i hamnar utan logistiska resurser. Antalet trupp som mobiliserades ökade efter några månader av insatsen, däremot fanns för lite flygplan för att flytta efterfrågad materiel till den ökade mängden trupp.77
- Beslut togs som gjorde att materiel kom fel.
De första enheterna som skickades skulle använda pre-positioned stocks(materiel som var utplacerad i lager nära operationsområdet sedan tidigare) för överlevnad, dessa skulle räcka i 60 dagar. Beslut om att inte skicka logistikenheter till området förrän senare, gjorde att dessa enheter stod utan nödvändiga förnödenheter när 60 dagar nåddes.78
- Infrastrukturen var begränsande så att för lite materiel fanns.
Infrastrukturen fick byggas upp från ingenting vid ankomst. Det fanns få vägar och dessa var tungt trafikerade. Återfyllnad av framskjutna logistikbaser försvårades på grund av den dåliga framkomligheten samt på grund av oregelbundna ankomster av skepp och dess avlastning. Svårast var att få fram drivmedel.79
- Yttre faktorer så som väder och klimat påverkade logistiken och materiel blev försenad eller nådde inte trupperna.
Sista veckan i december försenades 30 skepp av väder och stängda hamnar. Oväder ökade även tiden för hantering av materiel vilket ytterligare förlängde leverans till operationsområdet med 15-25 % vilket ledde till strandning av soldater i operationsområdet.80
76 Pagonis och Cruikshank, s110-111; Department of Defense, s402, 404, 442, 444. 77 Pagonis och Cruikshank, s85-86; Matthews och Holt, s85.
78 Department of Defense, s35.
79 Pagonis och Cruikshank, s72, 85-86; Department of Defense, s242. 80 Matthews och Holt, s138, 139, 141.
- Brister i logistikresurser ledde till oförmåga.
Mobiliseringen tog längre tid än planerat på grund av bristande sjökapacitet i form av RO/RO-fartyg och personal. Vid ankomst var det en stor brist på logistiker, logistikmateriel och infrastruktur vilket ledde till kaos. Olika kreativa lösningar vidtogs för att tillse lägsta standard på logistiken och säkerställa överlevnad för truppen.81
USA hade även för få fordon ämnade för tungtransport. 112 fordon fanns hos amerikanerna men det beräknade behovet översteg 1000 fordon. Detta underskott uppstod trots att 75 % av hela USAs tungtransportkompanier mobiliserades men endast 25 % av USAs totala trupper. Brist på transportförmåga i allmänhet ledde till överfulla lager i hamnar samt världsomspännande brist i containrar då dessa var anhopade i operationsområdet.82
Behovet av materielförflyttning via containrar hade underskattats. Den projicerade kapaciteten var 2700 containrar i veckan vilket sedan uppgick till 3300 containrar i veckan. Det fanns även för få flygplan till materielförsörjning och dessa försenades ytterligare av förseningar i tankning. Reservdelar, som skulle skickats via luft, skickades inte på grund av transportbrist.83
- Fiendeaktivitet gjorde att för lite materiel fanns tillgänglig.
Endast ett skepp uppges ha försenats till följd av fiendepåverkan, de ville inte gå in i krigszonen.84
- Missförstånd inom logistikkedjan gjorde att för lite materiel fanns i logistikkedjan.
Feldokumentation, omprioriteringar av resurser, utnyttjandet av prioriteringssystem samt kringgång runt de leveranssystem som fanns i kombination med dålig kommunikation från stridsfältet, resulterade i försenad mottagning av beställningar. Det ledde till förseningar, orderanhopningar på strategisk nivå och en misstro till det upprättade systemet. De pressade flygresurser som fanns drabbades hårt av feldokumentation samt att prioriteringssystem utnyttjandes. Detta ledde till stora förseningar av högprioriterad materiel och den 21 januari hade orderanhopningen ökat med 3000 % världen över. Ogenomtänkt packning och felaktig
81 Pagonis och Cruikshank, s88, 90, 95, 99; Department of Defense, s46, 366, 391.
82 Pagonis och Cruikshank, s123, 124; Matthews och Holt, s186; Department of Defense, s242, 394, 401. 83 Matthews och Holt, s84, 181; Department of Defense, s415, 442.
uppmärkning av containrar ledde även till felleveranser långt fram i kedjan. Vid ett tillfälle fick VII kåren nästan slut på drivmedel på grund av missförstånd i logistikkedjan.85
- Doktrinära begränsningar hämmade logistikkedjan vilket gav för lite materiel.
Amerikansk doktrin stod att värdlandstödet skulle förse trupper med infrastruktur så som fordon och vatten. Däremot fanns få logistiker på plats som kunde upprätta avtal om värdlandsstöd samt att mängden trupp var så stor att avtal försenades och priser steg.86
- Annan påverkansfaktor.
Förseningar i leverans av materiel till fartyg gjorde att vissa planerade rutter inte kunde göras vilket påverkade inflödet av materiel, framförallt ammunition, då detta behov hade ökat med 1500 % från operationens start. Flyg- och sjötransport var ur balans vilket gjorde att 80 % av anländ trupp hade 30 % av sin materiel. Detta resulterade i långa väntetider och överbefolkning av hamnar. Dåliga prioriteringssystem skapade även förvirring och försening i logistikkedjan och missförstånd mellan lokalbefolkning och soldater ledde till brist i fordon.87
4.1.3 Logistic-responsiveness
- Ett glapp i tid och kvantitet uppstår.
Mycket i denna logistikkedja visar på en initial unresponsiveness på grund av de förutsättningar som skapades av strategin. Logistiken blir däremot bättre och går från kaos till överlevnadsstandard till att slutligen kunna förse trupper med efterfrågat behov. Planering och uppbyggnad av logistikbaser längre fram i operationsområdet kunde därefter påbörjas. Detta har flera anledningar men främst på tillskottet av reservtrupp och logistikenheter som anlände i mitten av september men även ett bättre samarbete med värdlandsstödet. Logistikkedjan kunde därmed vändas och bli responsive utan en operativ paus.88
85 Pagonis och Cruikshank, s147-148, 205-206; Matthews och Holt, s84, 85-86, 87; Department of Defense, s397.
86 Pagonis och Cruikshank, s108.
87 Pagonis och Cruikshank, s105; Matthews och Holt, s138. 142; Department of Defense, s429.
88 Pagonis och Cruikshank, s91, 97-98, 100, 101, 103, 105, 114-115, 117-119, 121, 123, 127, 132, 138, 143, 147, 207; Matthews och Holt, s141; Department of Defense, s35, 79, 82, 87, 214, 228, 231, 240, 241, 242, 243, 246, 261, 297, 374, 378, 379, 394, 396, 404, 409, 412, 414, 422, 425.
4.1.4 Resultat
OVER-RESPONSIVENESS Påverkansfakt
orer
Påstående Resultat
Beslut gällande prioritering av resurser resulterade i att för mycket materiel anlände till rätt plats och skapade flaskhalsar.
Beslut som gjorde att materiel kom till rätt plats för tidigt skapade flaskhalsar.
Beslut
För lite logistikpersonal fanns på plats.
3 3 3
Ja Infrastruktur Infrastrukturen var begränsande vilket resulterade i flaskhalsar. 4 Delvis
Yttre faktorer så som väder och klimat skapade flaskhalsar. Brist på logistikresurser skapade flaskhalsar.
Yttrefaktorer
Fiendeaktivitet påverkade logistikkedjan och skapade flaskhalsar.
2 2 0
Delvis
Missförstånd Missförstånd skapade flaskhalsar. 5 Ja
Doktrin Doktrinära begränsningar skapade flaskhalsar. 2 Delvis
Annan Annan påverkansfaktor. 2 Delvis
Moral Moraliska faktorer. 7 Ja
UNDER-RESPONSIVENESS
Beslut togs som ledde till att materielen inte täckte behovet.
Beslut
Beslut togs som gjorde att materiel kom fel.
7
1 Ja
Infrastruktur Infrastrukturen var begränsande så att för lite materiel fanns. 3 Delvis
Yttre faktorer så som väder och klimat påverkade logistiken och materiel blev försenad eller nådde inte trupperna.
Brister i logistikresurser ledde till oförmåga.
Yttrefaktorer
Fiendeaktivitet gjorde att för lite materiel fanns tillgänglig.
3 17 1
Ja
Missförstånd Missförstånd inom logistikkedjan gjorde att för lite materiel fanns i
logistikkedjan. 6 Ja
Doktrin Doktrinära begränsningar hämmade logistikkedjan vilket gav för lite materiel. 1 Delvis *
Annan Annan påverkansfaktor. 4 Delvis
LOGISTIC-RESPONSIVENESS
Ett glapp i tid och kvantitet uppstår. Nej
4.2 Operation Iraqi Freedom
4.2.1 Over-responsiveness
I OIF undersöks samma påståenden för Over-responsiveness som i DS, däremot har inga indikatorer som tyder på over-responsiveness utom missförstånd återfunnits. Därför kommer endast de påståenden som gett utslag i analysen att redovisas nedan.
- Missförstånd skapade flaskhalsar.
34000 reservare blev inkallade men var tvungna att genomgå utbildning innan de skickades till insatsområdet. Ett dåligt informationsläge avseende deras uppgifter de resulterade i att reservarna blev sittande i flera veckor utan något att göra vilket är dåligt utnyttjande av resurser.89
- Moraliska faktorer.
Negativa och positiva betoningar i moral återfinns i beskrivningen av logistik. Under den oplanerade operativa pausen fick stridande enheter återhämta. Däremot gick tempot för logistikerna från ”/…/outrageous to merely brutal.”90 Det beskrivs även att chaufförer led av sömnbrist från den höga arbetsbelastningen, vilket tolkas som negativa påverkansfaktorer. Den anledning som återges som motivation till att logistiken kunde fortsätta lösa uppgifter var intensivt management, kreativa lösningar och soldater som drev sig själva till bristningsgränsen.91 Vidare skrivs:”While perhaps not as exciting as the combat operations, these actions were among the most complex and critical to ensuring the campaign’s overall success.”92 Detta tolkas som positiva betoningar i moral.
4.2.2 Under-Responsiveness
- Beslut togs som ledde till att materielen inte täckte behovet.
Beslut som resulterade i för få logistikenheter ingående i USAs aktiva armé kom att ha en negativ inverkan på mobiliseringen då denna inte kunde genomföras tillräckligt snabbt. Vidare
89 Fontenot, Degen och Tohn, s72-73.
90 Fontenot, Degen och Tohn, s212.
91 Fontenot, Degen och Tohn, s148; Peltz et al., s6, 43. 92 Fontenot, Degen och Tohn, s145.
gjorde förseningar i mobiliseringen att det beslutades att vissa enheter inte fick åka. Snabba ändringar i planer resulterade även i att för få lastbilar fanns tillgängliga för flytt av materiel. Det beslutades även vatten skulle levereras på flaska vilket resulterade i att 60 % av all dry cargo haul (vilket beskrivs som den materiel som kunde packas på lastflak till exempel mat, vatten och batterier) i operationsområdet bestod av vattenflaskor. Brister i plats för annan materiel på fordonen uppstod.93
När stridigheterna tog fart ökade behovet av reservdelar bortom distributionscentralers kapacitet. Det tog över tre kvartal innan det, på strategisk nivå, godkändes att orderanhopning skulle jobbas bort och att kapaciteten skulle ökas. Dessutom var arméns reservförråd endast tillsett att täcka 5 månaders behov vilket är kortare tid än anskaffningstiden för flera reservdelar. Utplacerad materiel fanns inom området i syfte att kunna minska mobiliseringstid. 3e Infanteridivisionen hade utplacerade reservdelar men däremot var endast 25 % utav delarna användbara. Förråden hade inte uppdaterats efter behov till följd av budget och tillgänglighet på delar. Detta ledde till brister. 16000 reservdelar var utplacerade i operationsområdet däremot var dessa reservdelar fel, de behövdes inte vilket ledde till merjobb och brister.94
Truppen ökade förbi logistikens kapacitet: Operationens running start, det vill säga att operationen påbörjades innan alla enheter hade anlänt till operationsområdet, försenade hela logistikkedjan då inga logistikbaser hade upprättats längre fram i insatsområdet. Detta resulterade i att manöverenheter kom längre än vad logistiken kunde försörja vilket medförde att gröna vägar (lines of supply) blev långa och sårbara. Vatten, mat, drivmedel och ammunitions försörjning fungerade okej på grund av mycket planering. Däremot fungerade inte resterande förnödenhetsförsörjning så som reservdelar. Trots att ingen enhet helt fick slut på kritiska förnödenheter var det flera som kom nära. Kommunikation mellan logistikenheter och manöverenheter fungerade dåligt på grund av långa avstånd och beställningar kunde ej göras under strid. När operationen sedan krävde att humanitär hjälp gavs kunde detta inte erbjudas på grund av de bristande resurserna.95
93 Fontenot, Degen och Tohn, s408, 411; Peltz et al., s4, 42. 94 Peltz et al., sxiv, 21, 90.
Mobilisering fortsatte parallellt med operationen men trots tillskott av lastbilar ökade inte kapaciteten i logistiken till svar av det utökade operationsområdet. Ingen hade ansvar för utvecklingen av en distribueringsplan mellan högre nivå och manöverenheter vilket verkar ha resulterat i bristande kapacitet.96
- Beslut togs som gjorde att materiel kom fel.
Mobiliseringen upplevdes, av högre chefer, inte tillräckligt flexibel. Omprioritering av enheters ordningsföljd var svårt till följd av autonoma system. Beslut om att ändra mobiliseringsform togs. Systemet gjordes om till att transportera förutbestämda paket av enheter vilket ledde till att logistikenheter nedprioriterades i sändningslistan. Enheter som kom till området saknade därmed logistikresurser och fick använda civila entreprenörer. Flyg och sjötransporter kunde inte anpassa sig till de nya behoven tillräckligt snabbt vilket ledde till förseningar. Som konsekvens av denna ändring av mobiliseringen hann logistiken aldrig ikapp behovet i operationsområdet. Vidare resulterade nedprioriteringen av resurser i att operationens logistikledningscentral inte var fullt operativ förrän efter stridigheternas slut.97
Containrar med reservdelar packades fulla med blandad materiel och då inventeringssystemet inte var kompatibelt med systemen i operationsområdet behövde dessa bearbetas manuellt. Vidare gjorde omplanering och flytt av enheters organisatoriska tillhörighet att logistikenheter kunde vara specialiserade på ett annat system än där de blev placerade att understödja. Detta ledde till förseningar och hämmade uppgiftslösandet.98
Operationen påbörjades även två dagar för tidigt. Detta tillsammans med trafikstockning och sandstorm gjorde att återförsörjning av trupperna efter första anfallet blev tre dagar försenat. Vidare försvårades logistikenheternas uppgift på grund av att materiel skickades i pallar adresserade till olika geografiska regioner och inte enheter. Resultatet var att logistikenheter fick bryta ner pallarna på plats och packa om dessa. Detta var inte logistikernas uppgift och resurser till denna uppgift fanns inte på denna nivå vilket bidrog till orderanhopning. Vidare togs beslut om att ge trupperna ny materiel men då logistikkedjan inte kunde leverera detta tillräckligt snabbt hann trupperna inte lära sig systemen och kunde inte nyttja dem.99
96 Peltz et al., s40-41.
97 Fontenot, Degen och Tohn, s74, 406, 408. 98 Peltz et al., s24, 27.
- Infrastrukturen var begränsande så att för lite materiel fanns.
Bristande vägnät resulterade i långa svansar och anfall påbörjades ofta utan att logistiken hade hunnit ifatt. Vidare var huvudstråket för transporter sämre än väntat, detta tillsammans med kontroll av konvojer samt trafikstockningar sänkte medelhastigheten på rörlighet under det planerade 30 kilometer i timmen.100
- Yttre faktorer så som väder och klimat påverkade logistiken och materiel blev försenad eller nådde inte trupperna.
En sandstorm under operationen hindrade distribuering av materiel och ammunitionsuppfyllnad. Detta gjorde att uppfyllnad av förbanden blev försenad.101
- Brister i logistikresurser ledde till oförmåga.
Mobilisering försvårades av för lite transportresurser. Logistiken var omogen med ofullständiga metoder för distribuering. Detta skapade en ineffektivitet och bristande transportresurser resulterade i förseningar samt blev gränssättande för distribution av vatten, mat och ammunition och där till hindrande för reservdelar. Distribueringsproblem var kroniska för förnödenheter, utom drivmedel, eftersom transportresurserna till en början bara täckte 20 % av transportbehovet. Transportbristen ledde även till brister i ammunition efter omprioritering av materiel. För att spara tid och resurser levererade logistikenheterna materiel till divisionssamlingsplatser där manöverenheterna fick hämta och lösa övrig transport själva.102
Brist på både drivmedelsbilar och personal ledde till brist i drivmedel och prioriteringar mellan förband fick göras. Förseningar uppstod. Brist i flygplan med strategisk räckvidd ledde till förseningar av transporter. En sänkt standard för systemunderhåll ledde till ackumulerade behov av reparationer och antal användbara system sjönk från 90 % till under 70 %. Det ökade behovet i kombination med få strategiska flyg ledde till orderanhopningar på strategisk nivå, då behovet inte kunde fyllas.103
100 Peltz et al., s42-43; Fontenot, Degen och Tohn, s117. 101 Peltz et al., s43, 45, 48.
102 Peltz et al., s4, 37, 38, 42, 44, 49, 52; Fontenot, Degen och Tohn, s73, 95, 333, 334. 103 Peltz et al., s5, 74; Fontenot, Degen och Tohn, s184-186, 407-408.
