Produktionsledare – Media 2008-06-03 version 2
Hur upplevs gemenskapen i en geografiskt spridd
organisation? En fallstudie inom Exakta
Sammandrag
I en ständigt föränderlig värld måste företag anpassa sin organisation efter omvärlden. I samma takt förändras ledarskap och kommunikation, vilka är förutsättningar för ett företags framgång och utveckling. Framförallt är dessa ämnen viktiga för företag som är geografiskt spridda. Trots spridda avdelningar måste företaget uppfattas som en helhet, med gemenskap och samma mål. En ledare måste således finna alternativa tillvägagångssätt, för att upplevas som närvarande och få
medarbetarna på ”samma bana”. Syftet är att framkalla förståelse för hur gemenskap upplevs i en geografiskt spridd organisation, av ledare såväl medarbetare. Utgångspunkten i studien har varit att via litteraturläsning få kunskap hur ledarskap och kommunikation bör utövas. Parallellt har en kvalitativ studie använts som bestått av intervjuer med medarbetare, platschef på Exakta Media i Malmö samt VD på Exakta i Hässleholm. Studien visar på att gemenskapen inom Exakta Media är tillfredsställande och framgångsrik. Medarbetarskapet har en hög nivå, där även ledarskapet och kommunikationen är öppen, dynamisk, ärlig och rak. Kommunikationen och relationen mellan arbetsplatserna i Malmö och Hässleholm upplevs fungera för företagets framgång, trots den automatiska kulturella distansen som uppstår. Medarbetarna upplevs däremot sakna fler gemensamma aktiviteter, även om arbetsplatserna fungerar som två företag i praktiken.
Nyckelord
Abstract
How is the spirit of togetherness experienced in a geographical
scattered organization? A case study within Exakta
In a constant changeable world, companies must adapt their organization for the surrounding world. In the similar rate the leadership and the communication is changing, which are the conditions for a companys´ success and development. These subjects are above all important for companies that are scattered geographically. Geographical scattered departments must even though be seen as a general company, with a spirit of togetherness and similar targets. Thus must a leader find alternative procedures, to be experienced as present and get the co-workers ”on the same track”. The aim is to produce understanding how the spirit of togetherness is experienced in a geographically scattered organization, by leaders as well as co-workers. The starting point in the study has been through reading literatures get knowledge how leadership and communication ought to be practiced. A parallel qualitative study has been used which has consisted of interviews with co-workers, departmental manager at Exakta Media in Malmö and Managing Director at Exakta in Hässleholm. The study shows that the spirit of togetherness within Exakta Media is satisfying and successful. The ”employeeship” (Medarbetarskap in Swedish) has a high level, where the
leadership and the communication is open, dynamic, honest and straight as well. The
communication and the relationship between the workplaces in Malmö and Hässleholm seems to be working for the companys´ success, even though the automatically cultural distance that appears. The co-workers seem, on the other hand, lacking for more common activities, even if the workplaces act as two companies in practice.
Keywords
Innehållsförteckning
1 Inledning...5
1.1 Syfte och frågeställningar...6
1.2 Avgränsningar ...7 1.3 Definitioner...7 1.4 Disposition...8 2 Metod ...11 2.1 Metodval ...11 2.2 Urval ...12 2.3 Genomförande ...12 2.3.1 Metodproblem ...13 2.4 Källkritik...13 3 Ledarskap ...14 3.1 Ledarskap i förändringsprocess...14 3.2 Olika ledarstilar ...15
3.3 Engagemang och motivation ...16
3.4 Medarbetarskap ...17
3.5 Projektgrupper ...18
3.6 Egenskaper vid ledning på distans ...19
3.7 Konsekvenser med ledning på distans ...20
3.8 Ledarskap på distans ifrågasätts...21
4 Kommunikation...22
4.1 Kommunikation i förändringsprocess...22
4.2 Trovärdig kommunikation...23
4.2.1 Förmåga att lyssna ...25
4.3 Kommunikation än viktigare framöver ...26
4.4 Moderna kommunikationsteknikers dilemma ...27
4.5 Kommunikation i geografiskt spridd organisation...28
4.6 Att skapa motivation genom kommunikation ...28
5 Empirisk bakgrund...31
5.1 Beskrivning av Exakta och arbetsprocesserna ...31
5.2 Omorganisering inom Exakta Media ...32
6 Analys ...35
6.1 Exakta Medias ledarskap och kommunikation...35
6.1.1 Hur ledaren motiveras till att leda andra individer ...37
6.1.2 Ledarens sociala kompetens ...38
6.1.3 Egenskaper för ledning och kommunikation på distans ...41
6.2 Medarbetarskapet inom Exakta Media ...42
7 Avslutning ...48 8 Referenslista ...54
1
Inledning
Organisationer blir alltmer decentraliserade vilket betyder att medarbetare ges större inflytande och ansvar för den vardagliga arbetsprocessen och resultat. I samband med decentraliseringar och utvecklade kommunikationstekniker blir det också allt vanligare att verksamheter breder ut sig geografiskt. Både ledare och medarbetare ges större möjlighet att utföra sina arbetsuppgifter från oberoende platser. Därmed blir ledarskap på distans alltmer frekvent men också centralt. I stor utsträckning är det samma egenskaper som krävs för att leda på distans som det är för en
närvarande ledare. Det är däremot några av dessa egenskaper som är extra viktiga för ledarskap på distans. (Nordengren & Olsen, 2006, passim) Den viktigaste faktorn för en ledares distansarbete är kommunikationen. Ju större område ledaren agerar över, desto mer koncentration ägnas åt att kommunicera. (Ekstam, 2002, s. 61f) Kommunikationsförmågan avgör hur ledarskapet uppfattas, ledarens kommunikativa förmåga påverkar verksamhetsdeltagarna men också uppfattningen av verksamheten som helhet (www.ledarskapsakademi.se, 080602). Detta är avgörande för hur arbetskulturen upplevs, vilket lägger grunden för hur arbetsgemenskapen är (www.tyoturva.fi, 080530). Det är trots allt ledaren som har det övergripande ansvaret, det är den som organiserar, kommunicerar och förmedlar färdriktningen till medarbetarna (Eriksson & Wåhlin, 1998, s. 38). Därför blir ledarskap och kommunikation två viktiga delar i uppsatsen, för att kunna studera gemenskapen inom Exakta. ”En dålig atmosfär och arbetskultur innebär ofta att det finns brister i arbetsplatsens ledning…” och en dålig gemenskap minskar motivationen och tillfredställelsen till sitt arbete. (www.tyoturva.fi, 080530).
Min uppfattning, dels erfarenhetsmässigt men också utifrån studerad litteratur, är att ledare alltför ofta bortser från att det är medarbetarna och ledare tillsammans som för verksamheten framåt. En del ledare upplevs befinna sig i en äggskalsliknande värld, där fokus endast ligger på ledarens personliga framgång. Eller att ledare tror att en hög lön är tillräckligt för att deras medarbetare ska genomföra sina arbetsuppgifter (Fellinger, 2007, s. 14). Men utan delaktiga medarbetare kommer inte organisationen att göra någon nämnvärd måluppfyllelse. (Nordengren & Olsen, 2006, passim) Att forskaren har en viss förförståelse till sitt ämne är en viktig aspekt. Antingen är förförståelsen medveten eller omedveten och bygger dels på hur forskaren uppfattar teorier, på vilket sätt dessa ska utmanas. Dels bygger förförståelsen även på den uppfattning, de tankeled, som forskaren har och som sedan relateras till den uppkomna problemfrågan. (Bjereld, 2002, s. 14) Min förförståelse är att i en geografiskt spridd organisation är det lättare att kulturella skillnader uppstår. Därför blir kommunikationen en särskilt viktig aspekt för att behålla den totala gemenskapen i organisationen.
Medarbetarna måste känna att de bidrar med sitt arbete till ett helhetsresultat och att detta uppskattas av såväl ledare som andra medarbetare. Men det övergripande ansvaret har ledaren. När ledning på distans sker måste fortfarande kvaliteten på ledarskapet och kommunikation med medarbetarna hållas på hög nivå, kanske även högre än vanligt. Detta eftersom ledning på distans medför större risk för missförstånd och ifrånskjutande av ansvar. Även om ledning sker på distans måste verksamhetens mål uppnås, det är höga krav som ställs på ledarskapet för att få personer att samverka och nå samma mål. Att leda på distans behöver inte betyda att kreativiteten bland medarbetarna går förlorad eller att det vardagliga arbetet inte tas på allvar och att planeringar inte följs. Det kan istället vara en möjlighet att gynna kreativitet, flexibilitet, delaktighet, motivation och samverkan. (Nordengren & Olsen, 2006, passim) Hur man som ledare kan behålla gemenskap i en geografiskt spridd organisation anser jag vara en svår uppgift att genomföra. På en enhet där ledarskap på distans existerar kan verksamheten fungera tillmötesgående, trots att det inte fungerar lika bra i det stora hela och vice versa. Detta resonemang leder till min problemfråga:
• Hur upplevs gemenskapen i en geografiskt spridd organisation?
Med gemenskap syftar jag i första hand på företagets möjligheter som helhet att ha samma mål. Att ha förmåga att hålla ihop och ha en gemensam lika eftersträvan, trots att organisationen är
geografiskt spridd. Att känna arbetsglädje och vänskap i arbetet skapar också gemenskap, vilket i sin tur underlättar för att få företagets alla enheter att samverka mot samma mål med lika
eftersträvan. Båda ovanstående perspektiv kommer att diskuteras, mer eller mindre, men det är främst den totala gemenskapen som åsyftas i denna uppsats.
1.1
Syfte och frågeställningar
Syftet med denna uppsats är att studera hur gemenskapen upplevs i en geografiskt spridd organisation. För att möjliggöra denna utvärdering kommer jag i första hand undersöka hur ledarskapet och kommunikationen utövas men också uppfattas. Jag kommer att försöka ge möjliga förbättringsförslag för ledarskapet och kommunikationen inom Exakta. För att kunna se en
eventuell lösning på mitt problem finns följande frågeställningar som bör besvaras: • Vad förutsätter ledarskap för egenskaper?
• Vilka egenskaper ska betonas ytterligare vid ledning på distans? • Vilka konsekvenser för gemenskapen uppstår vid ledning på distans?
• Vad bör praktiseras för att internkommunikationen ska fungera mellan ledare och medarbetare?
• Vad gör att kommunikationen mellan chefer och medarbetare fungerar trots geografisk spridd organisation?
• Finns det kulturella skillnader mellan arbetsplatserna i Hässleholm respektive Malmö?
• Finns det möjliga förbättringspotentialer för att utveckla gemenskapen på Exakta?
1.2
Avgränsningar
Efter uppvisat intresse från Stefan Larsson på Exakta Media i Malmö avgjorde att arbeta med uppsatsen hos detta företag. Jag har medvetet avgränsat mig till ett företag och inte flera antal företag, för att få en djupare inblick i Exaktas vardag. Medvetet har jag valt att främst intervjua medarbetarna inom Exakta Media. Med tidsaspekten i åtanke blir intervjuer med samtliga
medarbetare en svår uppgift att fullfölja, för att kunna färdigställa uppsatsen i tid. Analysstadiet av genomförda intervjuer tar tid (Esaiasson et al, 2007, s. 303). Intressant ur forskningssyfte är att också att ta del av hur ledaren i självaste person uppfattar sina utövanden, medarbetare men också hur kommunikationen dem emellan upplevs. Därefter kan jag genomföra jämförelser och se eventuella brister i organisationen, för att eventuellt komma med kreativa förslag på
förbättringsmöjligheter. Målet är att intervjua samtliga medarbetare (fyra stycken) och platschef i Malmö, samt VD i Hässleholm. Vid intervjutillfällena är det viktigt att svarspersonerna upplever intervjuerna bidragande och inte tvingade till dem. I uppsatsen kommer enbart ledarskap och kommunikation att tas upp, vad ämnena har för avgörande roll för att bibehålla och utveckla gemenskapen. Andra tänkbara faktorer för att förbättra gemenskapen kommer inte att diskuteras.
1.3
Definitioner
Ett antal begrepp finns presenterade i denna uppsats och dessa bör definieras eftersom de är
värdeladdade ord, med olika innebörd beroende på betraktarens ögon. Begreppet distans har många definitioner, vilket kan beröra kulturella, mentala, geografiska eller tidsmässiga distanser. I denna uppsats läggs tonvikt främst på den geografiska men också den eventuellt kulturella distansen. Begreppet ledarskap har sin innebörd av ”att genom andra åstadkomma ett framgångsrikt resultat tillsammans” i uppsatsen. Jag påstår att det är viktigt att fler chefer åtar sig och utvecklar sin ledarroll - att bygga och förbättra relationer med sina medarbetare för att nå ett positivt gemensamt resultat. Många skiljer på positionen som chef och relationen som ledare men i denna uppsats används begreppet ledarskap. Detta eftersom jag vill se fler personer med högre befattning vara mer ledare än chefer. Alltför många gömmer sig bakom positionen som chef (jfr Ekstam, 2002, s. 12). Andra författare menar på att både chefsrollen och ledarskapet är båda två viktiga
beståndsdelar av en yrkesroll. De två rollerna innebär ansvar och befogenheter för ”underordnad” personal men att samtidigt få tillit underifrån. (Mossboda et al, 2005, s. 9) Således är det idag mindre viktigt att ha denna ”överordnade” position, det är relationen till medarbetarna som gör att mål uppnås.
Då kommunikation är ett brett och komplext begrepp, måste det klargöras att i denna uppsats framhävs den verbala kommunikationen som central i utforskningen. Det är också viktigt att poängtera att kommunikation kan innebära olika definitioner beroende på betraktarens paradigm. I denna uppsats definieras kommunikation som att ”dela något med någon”, att ”göra gemensamt med” – all kontakt människor emellan för att åstadkomma gemensamma mål. Därför är det också mycket nära förankrat med ledarskapet, vilket försvårar att se en skiljelinje mellan ämnena. Verksamhet, organisation och företag har i denna uppsats samma innebörd – en sammanslutning av personer som medvetet arbetar för att tillsammans uppnå ett eller flera mål. Att samtliga begrepp används är för att variera ordvalen. Information är ett ofta återkommande begrepp i uppsatsen, vilket innebär kommunikationens innehåll som sägs eller skrivs. Det är svårt att definiera eftersom information kan ses ur många vinklar, men den centrala definitionen är förmågan att reducera osäkerheten och mångtydigheten för deltagarna i kommunikationen.
1.4
Disposition
Uppsatsens första kapitel inleds med presentation av problemformulering, syfte, frågeställningar, avgränsningar samt definitioner. Efterföljande kapitel, kapitel 2, behandlar metoden som använts för att uppnå syftet med uppsatsen. Där presenteras de val som gjorts, urval, genomförande, bearbetning och analys av insamlat material samt kommentarer till källornas trovärdighet. I kapitel 3 presenteras ämnet ledarskap. Ledarskapet har inte samma innebörd som det hade när
verksamheter präglades utav hierarkisk och toppstyrd struktur, utan idag är världen ständigt föränderlig. För att förklara vad detta innebär för ledarskapet generellt sett diskuteras detta under rubriken ”Ledarskap i förändringsprocess”. Denna förändring som skett över tid innebär att man inte kan säga vad en ledare ska karaktäriseras av, för att lyckas som ledare. Under rubriken ”Olika ledarstilar” ges därför några exempel på stilar som en ledare kan karaktäriseras av. Förändringarna i samhället är även att man gör mindre åtskillnad mellan medarbetare och ledare, underordnad och överordnad. Grosman (1989) definierar denna skillnad som ”…ett hårt slag mot ett potentiellt ofördelaktigt förhållande dem emellan”. Han menar på att med ett engagerat ledarskap är dessa definitioner mindre acceptabla. Istället för att säga ”arbetstagare” säger man medarbetare, kollega eller gruppmedlem. Därmed mjukas relationen mellan ”överordnad” och ”underordnad” upp.
(Grosman, 1989, s. 565) Därför poängteras vikten av engagemang och motivation under rubriken med samma namn. Denna uppmjukning av relationerna innebär också att medarbetarskapet blir av större vikt, att personer med högre befattningar i sin tur ges mindre beslutsansvar. Detta diskuteras under rubriken ”Medarbetarskap”. Projektgrupper i företag blir allt vanligare även det, Lööw (2003) nämner att projektformen har vuxit fram, på grund av det förändringssamhälle vi lever i. I ett projekt är det deltagarna, med olika kompetenser och synsätt, som är betydande för resultaten. (Lööw, 2003, s. 12) Återigen är det medarbetarna som blir en viktig ingrediens. Därför har jag sett vikten i att diskutera innebörden av att använda sig av projektformen, under rubriken
”Projektgrupper”. I uppsatsen presenteras även de egenskaper som en ledare måste uppmärksamma speciellt, vid ledning på distans, för att gemenskapen ska behållas inom ett företag. Även för att medarbetarna inte ska känna sig bortglömda av ledarna i en geografiskt spridd organisation. Slutligen presenteras också vilka konsekvenser som gemenskapen kan få när ledning sker på distans.
Kapitel 4 behandlar kommunikation. Denna aspekt har, liksom ledarskapet, förändrats över tiden och idag ser man alltmer vikten av att föra dialoger. Kommunikationens betydelse har förändrats till att vara en ledares främsta nyckel till framgång och detta presenteras under rubriken
”Kommunikation i förändringsprocess”. Därnäst handlar rubriken ”Trovärdig kommunikation” om att, när medarbetarna ges alltmer ansvar för att ta del av företagsinformation på egen hand, är det viktigt att kommunikationen är tydlig och rak. Denna insikt fanns inte förr i tiden, där ansågs kommunikationen vara mest effektiv om den kom från samt spreds uppifrån och nedåt i
organisationen. Att få en trovärdig kommunikation handlar om att anstränga sig mer för att lyssna jämfört med att framföra budskap, därför har rubriken ”Förmåga att lyssna” och dess innehåll en viktig del under föregående rubrik. För att behålla gemenskapen i ett företag, och i en geografiskt spridd organisation som blir allt vanligare, blir kommunikationen desto viktigare i framtiden. Detta ämne diskuteras därför under rubriken med liknande benämnande, ”Kommunikation än viktigare framöver”. I en geografiskt spridd organisation kan det däremot uppstå mångtydighet och
osäkerhet, om kommunikationen inte är trovärdig eller tillräckligt bearbetad, vilket beskrivs under rubriken ”Moderna kommunikationsteknikers dilemma”. Precis som presenterade egenskaper vid ledning på distans, presenteras likaså faktorer som gör att kommunikation håller en hög nivå trots att företaget är geografiskt spridd. Rubriken heter ”Kommunikation i geografiskt spridd
organisation”. Därefter poängteras att kommunikationen, precis som ledarskapet, är ett viktigt verktyg för att skapa motivation bland företagets deltagare. Innehållet under rubriken ”Att skapa motivation genom kommunikation” förklarar de kommunikativa aktiviteter som bör göras. I resultat och analys, vad avser kapitel 5, beskrivs och diskuteras mina observationer och intervjuer hos Exakta, och hur dessa svar och resultat kan jämföras med litteraturstudierna. I detta kapitel
framgår det hur det teoretiska fungerar, eller inte fungerar, i praktiken inom Exakta. Avslutningsvis kommer de teoretiska men också mina slutsatser att sammanfattas i kapitel 6.
2
Metod
2.1
Metodval
Hur gemenskapen upplevs i en geografiskt spridd organisation är det ämne som står i fokus för denna uppsats. Undersökningen är ett exempel från arbetslivet, en fallstudie på reklambyrån Exakta Media, och det går därmed inte att generalisera större fenomen. För att förstärka förståelsen hur gemenskap framkallas kan intervjuer vara mest lämpliga. Automatiskt vid närvarande på
undersökningsplatsen kan direktobservationer bli inflytelserika, för att kunna se hur processer och rutiner utförs, som via intervjuer kan vara svåra att klä i ord. Direktobservationerna kan delas in i fullständig observatör samt fullständig deltagare, vilket betonar vilket förhållningssätt forskaren har. En forskare kan vara närvarande men samtidigt obemärkt. Eller tar den aktivt del av vad som sker i olika sammanhang. (Esaiasson et al, 2007, s. 344ff) Närvaron på Exakta Media kommer att innebära fullständigt deltagande, då jag som forskare kommer parallellt med intervjuer delta i företagets olika projekt. Observationsmöjligheten kan sägas ges ”på köpet” och forskarens roll är identifierbar, synlig och situationspåverkande. Omöjligheten att befinna sig på företaget fem dagar per vecka kan medföra att verkliga händelser och uppfattningar justeras vid mitt närvarande. Det vill säga att beteenden från medarbetare och ledare kan ändras vid närvaron.
Resultat från observationer och intervjuer kan inte bekräftas anonymitet i den mening att
medarbetarantalet inte är särskilt högt, vilket kan underlätta för att urskilja specifika svar från dem. Detta ställer högre krav på att jag som forskare generaliserar svar och inte direkt pekar ut eller lämnar ut en intervjuperson. I denna studie genomförs respondentundersökningar där forskaren studerar svarspersonernas svar, egna uppfattningar och tycken. Respondentundersökningar brukar delas upp i samtalsintervjuundersökning och frågeundersökning. (Esaiasson et al, 2007, s. 258) Samtalsintervjuundersökningar är mest betydande för denna studie, vilket innebär exempelvis personliga intervjuer och telefonintervjuer. Enligt Esaiasson et al (2007) är det vanligt att välja en av metoderna för intervjuer, men heller inte helt ovanligt att kombinera metoderna. (Esaiasson et al, 2007, s. 262) I denna undersökning kommer personliga intervjuer att ha mest betydelse, där ett visst antal färdiga frågor är uppsatta. Dessa kan, beroende på hur dialogen mellan forskaren och svarspersonen utvecklas, att ändras i främst ordningsföljd och formulering. Det är jag som forskare som leder samtalet och frågorna, det vill säga intervjuerna är strukturerade. Poängterbart är att frågorna inte kan skilja i för stor utsträckning då det ska genomföras jämförelser, vilka ska generera
generella svar och åsikter. Personliga intervjuer har valts för att kunna ta del av varje enskild persons åsikter samt uppfattningar.
Undersökningen kommer att bestå av både primär- samt sekundärmaterial, där teoridelen står för största delen av sekundärmaterialet. Vid litteraturstudier försöker jag medvetet undersöka om det är någon av litteraturerna som avviker från övrig litteratur. I undersökningen kommer eventuella markanta avvikelser uppmärksammas, då det sker jämförelser mellan olika personers uttalande. Genom kontakt och intervju med närmast involverade, aktuella personer som medarbetare och ledare innebär det tillgång till primärkällor. Om det finns möjlighet kommer intervjuer med ”experter” från arbetslivet, som arbetar med ledarskap och/eller kommunikation, att genomföras. Metoden som jag har valt är litteraturstudier (sekundärmaterial), intervjuer och direkta
observationer (primärmaterial) vilket jag upplever kan generera en bra kombination för att nå fram till undersökningens huvudsakliga problemfråga.
2.2
Urval
För att undersöka hur gemenskapen upplevs i en geografiskt spridd organisation anser jag det vara mest intressant och lämpligt att intervjua ledare och medarbetare. Medarbetare kan förmedla sin uppfattning av hur ledare utövar sin roll och hur internkommunikationen fungerar.För de intervjuer som jag ansett lämpliga att spela in har svarspersonerna gett godkännande för detta. Jag har
försäkrat de involverade, om att det kommer ske generella svar i största drag, på grund av de fåtal anställda inom Exakta. De berörda för intervjuerna har varit VD för Exakta, fyra medarbetare samt platschef för Exakta Media. Detta urval har gjorts utifrån avdelningens storlek i antalet anställda, vilket har ansetts mest lämpligt att intervjua samtliga inom Exakta Media. Som ett komplement till dessa intervjuer kommer VD intervjuas, tack vare hans övergripande kunskap om företaget. För att se intervjufrågor som ställts till medarbetare och ledare inom Exakta, se bilaga 1.
2.3
Genomförande
När observationer har genomförts har dessa varit till största del ostrukturerade. Det vill säga att forskaren inte följer ett specifikt schema (jfr Esaiasson et al, 2007, 351). Däremot efter genomgång av litteratur och dess olika inriktningar samt avdelningar har detta speciellt observerats, hur det fungerar eller ej i företaget. Ämnen som har observerats har bland annat varit hur ledaren gör vid problemlösningar tillsammans med andra deltagare i företaget, hur samarbetet ser ut att fungera mellan medarbetare och ledare samt hur kommunikationen mellan företagets deltagare uppfattas. Anteckningar har kontinuerligt förts och slutligen sammanställts.
2.3.1
Metodproblem
En mindre bra punkt är att de anställda på Exakta Media inte har haft tillräckligt med tid för att lämna sin produktion vid intervjuerna. Istället har intervjuerna genomförts under tiden det grafiska arbetet fortskridit av den intervjuade. Detta har påverkat kvaliteten på intervjuerna till viss del, även om arbetsmiljön är väldigt öppen bland medarbetarna. I sådana situationer bör forskaren ha i åtanke att svarspersonerna mer eller mindre påverkas av övriga medarbetare som befinner sig i produktionen. Intervjuerna har uppgått mellan 20-30 minuter. Efter genomförda intervjuer
sammanställde jag samtliga svar efter varje specifik fråga för varje intervjugrupp. På så sätt kunde jag lättare se liknande respektive avvikande svar från svarspersonerna. Via observationer har jag haft möjlighet att anteckna intressanta aspekter som uppkommit i det vardagliga arbetet. Vid litteraturstudierna har jag försökt hitta de mest relevanta delarna, vilket som kan jämföras med Exakta.
2.4
Källkritik
Idag finns det en stor uppsjö litteratur om organisationsteorier och ledarskap. Jag har därför börjat leta efter böcker som behandlar ledarskapsstilar, hur medarbetare vill att ledare ska vara, vad ledare ska tänka på etcetera. Efter att ha genomarbetat ett antal böcker har jag också fokuserat på litteratur som behandlar kommunikation. Därefter kan jag möjliggöra jämförelse mellan hur ledarskap, kommunikation påverkar gemenskapen i en geografiskt spridd organisation från fallstudien. Stämmer litteraturerna överens med hur den verkliga praktiseringen är, att frambringa gemenskap inom Exakta? Genom min fallstudie finns det möjlighet att styrka och argumentera kring
3
Ledarskap
Ledarskap är då människor påverkar andra individers beteende, motivation, värderingar, attityder, känslor etcetera. Det vill säga, en ledare som sätter upp mål för verksamheten och förmedlar förståelse om hur man ska nå målen är inte tillräckligt i organisationer idag. Medarbetarna måste även motiveras för att de ska acceptera uppsatta mål och tro på ledarens strategier och taktiker. (Ekvall, 1999, s. 17) Det handlar om att få medarbetarna på samma ”bana” och att kunna arbeta genom andra (www.vinconet.com, 080227, Lööw, 2003, s. 32). När en organisation dessutom är geografiskt spridd har ledarskapet en större betydande roll. Från ett traditionellt, auktoritärt förhållningssätt har ledarskapsfilosofin övergått till att innebära en modern, symmetrisk relation mellan ledare och medarbetare. (Simonsson, 2002, s. 24, 146f)
3.1
Ledarskap i förändringsprocess
Samhället blir alltmer komplext, vilket följaktligen innebär att det blir svårare att redogöra distinkta teorier, eller vad som karaktäriseras, för att bli en framgångsrik ledare. Vilken ledarstil som är mest passande och framgångsrikt är helt enkelt beroende på organisationsmiljö och dess situation. Oavsett är en ledare i ständig fokus eftersom den ansvarar för verksamhetens prestationer. Gör verksamheten positiva resultat är det ledaren som får äran, den måste däremot också vara beredd på att bli en syndabock vid negativa resultat. (Bergengren, 2003, s. 126ff, Eriksson & Wåhlin, 1998, s. 36f) Kraven som för ett par decennier sedan ansågs ställas för ett gynnsamt ledarskap är inte längre aktuella idag. Med det menas även att ledaren inte ska övervaka och kontrollera sina resurser. Till exempel var det ett mycket tydligare och mer traditionellt synsätt, när majoriteten av organisationer var hierarkiskt strukturerade. (Ekstam, 2002, s. 10ff) Idag är organisationer alltmer decentraliserade och har en lösare eller plattare struktur. Det sker i samband med att det ställs högre krav på
effektivisering, vilket gör att verksamheter måste vara öppna för förändring och utveckling. Medarbetarna får i sin tur också större inflytande, vilket blir allt vanligare, eftersom de besitter kunskaper från den operativa nivån. (Lindell, 1999 enligt Ekvall, 1999, s. 59ff)
”From our point of view, the companies that will survive are going to move from an
environment of management control to one that allows a large number of people, all using their creative ability, their education, and their motivation, to take part.” (Savage, 1990 enligt Lindell, 1999, s. 60)
Ekstam (2002) betonar att det finns alltför få ledare i dagens arbetsliv och istället för många chefsroller. En ledare drar nytta av kompetenser och färdigheter som finns bland medarbetarna, eftersom det inte är en ovanlighet att medarbetare innehar högre kvalifikationer än ledaren. Med en
god förmåga att samarbeta underlättar ledaren att skapa en välfungerande arbetsgrupp. Personer som gömmer sig bakom positionen som chef tror sig kunna använda ett antal givna tekniker för att nå framgång och gör därmed ett misstag. Detta var däremot mycket mer vanligt förr, då den övervakande och kontrollerande ledarstilen dominerade. (Ekstam, 2002, s. 10ff) Vi lever, som sagt, i ett förändringssamhälle och för att kunna hålla den höga effektivitet som samhället förväntar sig, är det alltfler företag som arbetar i projekt (Lööw, 2003, s. 12).
Eftersom det idag inte finns några självklara modeller eller teorier för hur ledarskap ska utövas på bästa sätt, kan de ledarstilar som presenteras i denna uppsats enbart ses som exempel. De olika ledarstilarna säger inte vilket av dem som är bäst att tillämpa, samtliga är funktionsdugliga på sitt sätt. En ledare bör vara flexibel med att situationsanpassa sin roll och sålunda kunna påverka medarbetarnas beteenden. (Lööw, 2003, s. 113f; Mossboda et al, 2005, s. 49f)
3.2
Olika ledarstilar
En ledare som drivs av en stödjande karaktär ger medarbetarna ett stort inflytande och
ansvarstagande i sitt arbete, dels vad gäller beslutsfattande men också när problem uppstår. Via tidigt berömmande till medarbetarna anser ledaren att deras självförtroende och motivation stärks. (Mossboda et al, 2005, s. 48) Att föra dialog, reflektera, formulera mål, visioner, värderingar och spelregler är viktiga delar som en stödjande ledare är mycket medveten om. Den uppfattningen underlättar förutsättningarna för att relationen mellan ledare och medarbetare ska fungera. (Engestang, 2004, s. 20) Denna är, vad Simonsson (2002) istället kallar, en kommunikativ ledare (Simonsson, 2002, s. 79). En stödjande, eller kommunikativ, ledare kan däremot utgöra en risk för att försumma genomförande av gruppens arbetsuppgifter. Trots att gruppen kanske inte är
tillfredsställande funktionell kan den coachande, stödjande ledaren trots allt försöka att behålla den. (Ekstam, 2002, s. 43f) Den coachande eller stödjande ledaren kan sägas vara motsatsen till den instruerande ledaren, vilken skapar tydliga och strikta ramar. Utifrån dessa ramar klargör ledaren för medarbetarna om vad, hur och när deras arbetsuppgifter ska göras. När något inträffar är ledaren uppmärksam, rycker omedelbart in för att styra gruppen mot målen och karaktären behöver således inte vara negativt för ett ledarskap. (Lööw, 2003, s. 111) Den delegerande ledaren överlåter mycket gärna ansvar och befogenheter till medarbetarna, efter att målen och vilka ramar som gäller har klargjorts. Medarbetarna får befogenheter att fatta alla beslut och de får också uppmuntran till att göra effektivare prestationer. För medarbetarna innebär delegeringen från ledaren att arbetet blir självständigt, utmanande, varierande och ansvarsfullt. Däremot har en sådan ledarkaraktär varken inriktning på en specifik uppgift och inte heller på relationen mellan sig och sina resurser. (Lööw, 2003, s. 113f; Mossboda et al, 2005, s. 49f)
Alltfler medarbetare söker ledare som karaktäriseras av sina personliga egenskaper och kan visa social kompetens. Med social kompetens har ledaren förmågan att lyssna, lita på och samarbeta med medarbetarna. (Bergengren, 2003, s. 126ff) Social kompetens innebär att det finns nyfikenhet för medmänniskorna, vilja att engagera sig för andra och sprida kunskap i företaget. Att kunna hantera argument från andra och på ett positivt sätt hävda sig mot andra, hamnar också inom ramen för social kompetens. (Ekstam, 2002, s. 37ff) En ledares styrka är att kunna lita på sina personliga egenskaper, det vill säga ha självkännedom. Vem är man och vad står man för? Detta är frågor som kan besvaras genom vad som motiverar en person att leda andra och få verksamheten i positiv utveckling. Fem ledarskapsstilar framhävs och en ledares karaktär kan bygga på en, flera eller en blandning av alla. Experten – där hamnar kunnande och resultat i förgrunden då ledaren har hög teknikkompetens och är framåtdrivande. Hjälparen – där är omtänksamhet och att hjälpa andra centralt för att skapa en familjär arbetsmiljö. Försvararen – där värderas titlar och makt högt men försvarar vikten av människors värdighet. Innovatören – där nyskapande och tävlande tankar är huvudämne, men uppskattar det enbart för sitt eget bästa och för att själv få äran vid vinster. Självutvecklaren – där utveckling är motivationshöjande utifrån att kunskap, lek och glädje balanseras. (Bergengren, 2003, s. 129ff)
3.3
Engagemang och motivation
För att medarbetarna ska prestera bästa möjliga krävs det att ledaren engagerar sig i den vardagliga arbetsprocessen men också ger medarbetarna motivation (Ekstam, 2002, s. 10). För en omotiverad medarbetare är den engagerande och stimulerande ledare ett behov, för att medarbetarna ska kunna bli motiverad och engagerad i arbetet. Är medarbetarna redan motiverade och engagerade i arbetet är den engagerande och stimulerande ledaren ändå ett behov. Det får dem att bibehålla sin
motivation. Viktigt är att inte glömma att ledaren själv måste vara motiverad för att kunna motivera andra. (Gustafsson et al, 1998, s. 23ff) Eftersom motivation kan ha olika betydelse för en person jämfört med en annan, måste ledaren kunna variera och situationsanpassa motivationen
(www.ledarna.se, 080215). Människor har till exempel olika motiv till varför de väljer den
arbetsplats de har, bland annat existentiellt och socialt orienterade. Med existentiella motiv särskiljs inte arbete och fritid, utan det är människans totala tillvaro. I exempelvis kreativa yrken är detta motiv vanligt. Det krävs omväxling samt ett roligt arbete, där individerna är mot rutiner och i förväg kända förutsättningar. De socialt orienterade motiven innebär att skapa goda relationer och bra arbetsmiljö. Däremot gillas inte förändringar som sker, de upplevs resultera i stark stress och omflyttningar. (Eriksson, 2007, s. 205) Många ledare använder yttre belöningar, som exempelvis bonus och förmåner, för att motivera sina medarbetare till bättre prestationer. Dessa menar Jäghult
(2008) ska inte medföra allt för höga ersättningar, då missbrukas funktionen. De inre belöningarna innebär istället att medarbetarna känner glädje för arbetet som de utför, delaktighet och
uppskattning samt möjligheter för att påverka. (www.ledarna.se, 080215) Belöningar berättar inte mer än att personen har varit duktig och talar inte om vad det ifråga medarbetaren har gjort för att få den. Belöningar menar Fellinger (2007) behöver inte betyda att arbetsuppgiftens slutresultat för den sakens skull blir bättre. (Fellinger, 2007, s. 14) För att skapa engagemang och motivation krävs det feedback, det vill säga återkoppling, vilket används antingen för lite eller felaktigt av ledare (Fellinger, 2007, s. 15ff). Jäghult (2008) syftar på att feedback och beröm är också viktigt medarbetarna emellan och alltså inte enbart en ledares uppgift: ”Jag tycker att uppskattning från kollegorna är bland det finaste man kan få” (www.ledarna.se, 080211)
3.4
Medarbetarskap
Till följd av mer decentraliserade företag innebär det att personer med högre befattningar får mindre beslutsansvar. Medarbetarna genomför inte en arbetsuppgift som enbart tilldelats från en högre positionerad person, det tas också ansvar för uppgiften från start till slut. (Lindell, 1999 enligt Ekvall, 1999, s. 59ff) När problem uppstår är det diskussion mellan medarbetarna som sker, vilket gör att samarbets- och kommunikationsförmåga också är av stor betydelse. När
decentralisering blir vanligare, är att leda men också arbeta på distans av den anledningen även mer brukligt. (Nordengren & Olsen, 2006, s. 11ff) Det är inte bara ledarens ansvar att medarbetarna blir delaktiga i verksamheten, det är också på medarbetarnas villkor som avgör den gemensamma engagerade nivån. Goda medarbetare engagerar sig, har viljan och är inte rädda för förändringar. Dessutom inhämtar de och sprider kunskap mellan varandra. Förutsättningarna från ledaren är att få medarbetarna att känna att de driver företaget framåt. Det gör att medarbetarna blir ansvarstagande men de ser även den skillnad de gör för företagets helhet. Genom en öppen kommunikation byggs tilliten upp för företaget och det blir mer ett decentraliserat tänkande. Genom decentralisering och arbete i grupp blir medarbetarna mindre beroende av ledaren och ger mer vilja till arbete.
(Simonsson, 2002, s. 146ff)
I grova drag handlar ett gott medarbetarskap om ansvarstagande, initiativtagande och lojalitet (www.mongara.se, 080415). Lojalitet kan ha varierande innebörd mellan medarbetare och ledare, det beror helt enkelt på betraktarens ögon. En medarbetare kan ha uppfattningen att lojalitet innebär, genom att sköta sitt jobb får den en tillfredsställande lön, arbetsmiljö och arbetskamrater. En ledare kan å andra sidan uppfatta lojalitet som att medarbetarna är pålitliga, genom att vara trovärdiga, distinkta och har beteende som är förutsägbara. Lojalitet handlar om en känsla, att individer vill tro på det de gör. För en person, utsedd till att leda andra, är det därför av stor vikt att
förtroende finns från medarbetarna. Det underlättar för att öka lojaliteten. (Grosman, 1989, s. 565f) Med ett gott medarbetarskap blir medarbetarna goda ledare för sig själva och därför är ämnet tätt sammankopplat med ledarskap (www.mongara.se, 080415). Andra författare väljer att istället kalla medarbetarskap för medledare, men innebörden är densamma (jfr Engestang, 2004, s. 18).
3.5
Projektgrupper
”Projektformen innebär att använda mänskliga, materiella och finansiella resurser på ett planerat och organiserat sätt. I projektet genomförs en process från idé till verklighet med god struktur. Syftet är att minska tidsåtgång och kostnader för att nå en framgångsrik kvalitativ och kvantitativ förändring”. (Citat Lööw, 2003, s. 13)
Alltfler företag arbetar projektorienterat och de fördelar projekt medför, både för medarbetarna och företaget, har Lööw (2003) och Lindell (1999) enligt Ekvall (1999) relativt samma åsikter om. Medarbetarna kan tillsammans lägga all energi på en specifik uppgift när den person med bäst kompetens och intresse tillsätts. Lindell (1999) enligt Ekvall (1999) går ännu djupare och menar att medarbetarna känner av psykologiska skäl sitt arbete som meningsfullt när det krävs färdigheter och förutsättningar. Företag som är projektorienterade underlättar beslutsfattandet för
projektgruppen eftersom det finns mål att styra mot och synliga resultat skapas. De upplever också sina arbetsinsatser som viktiga, att de har stor betydande roll och inverkar på andras situationer och behov. Detta skapar i sin tur motiverade medarbetare. Det bidrar även till effektivare arbete jämfört med traditionella arbetssätt, då en projektgrupp har starkare engagemang, högre tillfredsställelse och mindre frånvaro. Även flexibiliteten ökar när personer har möjlighet att åta sig varierande uppgifter. Projektgrupper har också lättare för att utvärdera, ge feedback efter genomfört arbete jämfört med en linjeorganisation anser Lööw (2003). Om medarbetare har valmöjligheter i arbetet, att själva planera hur och när arbetsuppgifter skall göras, underlättar det för gruppen att lyckas, utifrån Lindells (1999) enligt Ekvall (1999) slutsatser. Detta framhäver även Lööw (2003, s. 38) att man ska utnyttja rätt kompetenser genom att samtliga projektdeltagare ska delta på något sätt. Då kan man också klargöra vem som gör vad och styra projektet. (Lindell, 1999 enligt Ekvall, 1999, s. 59ff samt Lööw, 2003, s. 12ff) Med dessa faktorer är möjligheterna större att generera
framgångsrika arbetsgrupper där det i sin tur gynnar mänsklig kreativitet, som Lindell (1999) enligt Ekvall (1999) nämner. Projektgrupper skiljer sig från traditionellt hierarkiska organisationer på många sätt och nedan nämns några:
• Informationsspridningen är öppen i hela organisationen. • Tvärfunktionellt samarbete sker med större sannolikhet.
• De som arbetar med uppgiften har ansvaret, men även ledarskapet för uppgiften. • Det är gruppen som ger belöning istället för enbart ledaren.
• Gruppen diskuterar tillsammans hur arbetet ska genomföras på bästa sätt. (Lindell, 1999 enligt Ekvall, 1999, s. 59ff)
Projektgruppens ansvar är att det vardagliga arbetet och mindre tillhörande beslut uppfyller ställda mål och syften. Gruppen skapar ett slutligt resultat vilket de också har ansvar för. Därför kan det vara bra att tillföra en projektledare i gruppen som arbetar för att gruppen ska genomföra sina arbetsuppgifter enligt tid- och budgetplan och fungera som en drivkraft. I många fall tillsätts en person som projektledare vilken redan är involverad i organisationen. Fördelarna är att personen är insatt i det vardagliga arbetet och rutinerna. (Lööw, 2003, s. 37f) En annan författares åsikt är att grupper bör ha övergripande liknande egenskaper men förmåga till självorganisering. Han
använder således ett holografiskt perspektiv. (Lindell, 1999 enligt Ekvall, 1999, s. 65) Deetz (1992) och Wikström (1995) menar å andra sidan att genom olika egenskaper skapas dissensus, vilket är lika viktigt som konsensus i en grupp. Om det alltid är konsensus i gruppen är risken att konflikter inte tas upp till diskussion och diskursiva låsningar bland medarbetarna uppstår. Olika åsikter och erfarenheter underlättar till produktion istället för reproduktion av föreställningar och idéer. (Deetz, 1992; Wikström, 1995 enligt Simonsson, 2002, s. 87) ”What is the point of freedom of expression if you are expressing someone else´s meaning?” (Deetz, 1995:87 enligt Simonsson, 2002, s. 87) Det som inte håller i längden för projektgrupper, och som gör att de misslyckas, är främst en undermålig planering. Det är viktigt att planeringen ägnas störst uppmärksamhet, enligt Lööw (2003), annars planerar man att misslyckas. I planeringen samordnas resurser, bedöms och hålls tidplaner och effektiviteten ökar etcetera. Med en bra planering kan eventuella problem och svårigheter undanhållas. (Lööw, 2003, s. 16) Men det ska inte heller planeras för mycket. Planeringar som görs i femårsperioder är något osäkra, det är svårt att förutspå hur framtiden kommer att se ut. (Larsson, 2001, s. 107) En annan falleringsfaktor är att det finns för få tillfällen att skapa gemenskap. En ledare som inte arbetar för att entusiasmera och motivera sina
medarbetare ökar risken för misslyckade projekt. En vanlig fallgrop är också att medarbetarna är alltför lika varandra i projektgruppen, vilket gör att idégenereringen avstannar. Eller är projektet för stort. (Lööw, 2003, s. 16)
3.6
Egenskaper vid ledning på distans
För en ledare som utövar sin roll på distans är det samma egenskaper som behövs som för en närvarande ledare. Dock är det ett antal egenskaper vilka distansledaren bör uppmärksamma ytterligare. Först och främst måste ledaren ha en mycket god framförhållning och planering. För att underlätta förståelsen om vilka ansvarsområden och -frågor som finns bland de enskilda
medarbetarna är det viktigt att ledaren är tydlig när den delegerar ansvar och befogenheter. I samband med att en ledare är tydlig i sin kommunikation skapas kontakt till medarbetarna, konstruktivt samtal och öppenhet (Mossboda et al, 2005, s. 93). Fördelningen innebär att medarbetaren själv måste se till att han eller hon uppdateras när det sker förändringar och andra händelser i verksamheten. (Nordengren & Olsen, 2006, s. 67ff) Det är också viktigt att ledaren inte bara är tydlig utan har modet att delegera arbetsuppgifter och ansvar till medarbetarna. För frågan är hur en ledare på distans vet att medarbetarna tar sitt ansvar, eller kanske att någon tar för stort ansvar jämfört med övriga? (Nordengren & Olsen, 2006, s. 153) I en organisation där ledning på distans är aktuellt måste ledaren arbeta för att förstå hur varje medarbetare enskilt fungerar. Det är väsentligt att ledaren inser att det är medarbetarna som bland annat får lösa uppgifter självmant men också ge dem möjlighet att utvecklas. På så sätt vill medarbetarna i sin tur vara delaktiga men blir också motiverade. Det vill säga medarbetarskap är viktigt i en geografiskt spridd organisation. (Engestang, 2004, s. 18)
När personer inte träffas fysiskt måste ledaren trots allt uppfattas som närvarande för medarbetarna. För vissa ledare anses det svårt att säkerställa att medarbetarna följer riktlinjerna som satts upp när ledaren inte finns på plats. Då kan det vara till fördel att upprätta en distanspolicy. Där kan det bland annat klargöras vilka regler som gäller ansvar för arbetstider, kommunikation, leverans och så vidare. (Nordengren & Olsen, 2006, s. 67ff) Kontinuerlig information som ges till medarbetarna visar på att ledaren respekterar dem och genom kontinuerlig feedback är medarbetarna också medvetna om var ledaren står. För att medarbetarna ska känna att samtliga eftersträvar samma mål, känna sig som en viktig del av det stora hela, delar ledaren med sig av vision, ansvar och framgång. Han eller hon eftersträvar att skapa gemenskap. Gruppkänslan är viktig för att förstå sambanden mellan verksamhetens avdelningar, processer, och att medarbetarens mål speglar gruppens och verksamhetens samtliga mål. (Bergengren, 2006, s. 144) Ett ledarskap på distans handlar således mer om att stödja än att styra. Den coachande ledaren är därför mer väsentlig i ett företag som har ledning på distans. (Engestang, 2004, s. 18).
3.7
Konsekvenser med ledning på distans
Problematiken med att leda och arbeta på distans är att företag inte förstår att de sätter medarbetarna i en komplex miljö (Neale, 2003 enligt Engestang, 2004, s. 17). Delegering av arbetsuppgifter och ansvar till medarbetarna kan innebära att de personligen tar för stor frihet i sitt arbete. Det kan till exempel gälla vilka beslut som får tas, vilka arbetstider som gäller etcetera. Det kan i sin tur leda till att delaktigheten försämras och uppgifter inte levereras i tid. (Simonsson, 2002, s. 29). Därför är det viktigt att ledaren är tydlig och konkret vid målformulering och
beskrivning av distansarbetet. När medarbetarna fattar egna beslut, är det viktigt att det är i enlighet med ledningens intentioner och visioner. (Simonsson, 2002, s. 23) Genom god kontakt med
samtliga medarbetare kan ledaren bli mer observant på att uppmärksamma sådana beteenden tidigt. För att underlätta för ledning på distans kan det också vara lämpligt att implementera, som tidigare nämnt, distanspolicys. Nackdelen med ledning på distans är svårigheten att upptäcka om någon av medarbetarna verkar isolerad eller utstött. (Nordengren & Olsen, 2006, s. 67ff)
3.8
Ledarskap på distans ifrågasätts
Behovet av att ha en ledare har ifrågasatts, när man leder på distans. Man menar på att när medarbetarna har ett stort inflytande och ansvar, genomför uppgifter från start till slut, kan en ledarroll kännas överflödig. Författarna poängterar att företag ändå är i behov av att någon leder andra. En person som har en samlande kraft är viktigt, att samtliga arbetar på samma sätt och mot samma mål. Det vill säga att medarbetarna får gemensamma uppfattningar och en lika eftersträvan. (Nordengren & Olsen, 2006, s. 86f) Det uppstår nämligen alltid en ledare och de som blir ledda och därför blir ledarrollen en viktig del av företaget och dess utveckling. Skillnaderna mellan olika ledare är deras varierande tankar och perspektiv, vilket formar företagets arbetssätt samt motivation. (Larsson, 2001, s. 62) Enligt företaget Ardida (2008) är det många med högre
befattningar som vet hur ledarskap ska utövas, däremot blir det en mer komplex uppgift när ledning ska ske på distans (www.ardida.se, 080530). Kvaliteten på kommunikationen i företaget beror också på i vilken grad ledaren har viljan, förmågan och intresset för kommunikation (Larsson, 2001, s. 62).
”Tydlig kommunikation är nämligen vad ett framgångsrikt chefsskap på distans handlar om. Du ska kunna förmedla företagets visioner och strategier till grupp- och individnivå, och skapa gemensamma, inspirerande mål.” (www.ardida.se, 080530)
Trots att kommunikation är ledarens främsta uppgift menar Simonsson (2002) på att ledare spenderar mer tid på hur arbeten ska struktureras och organiseras. Detta trots att det moderna och komplexa organisationssättet innebär en kommunikativ utmaning, då det är av ytterligare vikt av att kommunikationen är rak och tydlig. (Simonsson, 2002, s. 31) Å andra sidan skriver Ekstam (2002) att studier visar på att ledare ägnar mest tid åt kommunikation och ju större område ledaren agerar över, desto viktigare och mer tid ägnas åt ämnet. (Ekstam, 2002, s. 62).
4
Kommunikation
Som tidigare nämnt handlar ledarskap om att påverka andra individers beteende, motivation, värderingar med mera (Ekvall, 1999, s. 17). Att det inte enbart är ledarens totala ansvar för att medarbetarna blir delaktiga i företaget, det är på medarbetarnas villkor som avgör den gemen-samma delaktigheten. (Simonsson, 2002, s. 146) Samma sak gäller för kommunikationen. Det finns en möjlighet att påverka, men i huvudsak sker kommunikationen utifrån mottagarens villkor. Det vill säga, hur väl en kommunikation än må vara är det omöjligt att förändra andra individers
inställningar och beteenden, så länge han eller hon inte är intresserade av den. (Hansson, 2007, s. 7)
4.1
Kommunikation i förändringsprocess
Kommunikation i organisationer utgörs inte längre av den linjära modell som Shannon och Weaver utformade på 1940-talet. Där består modellen av sändare, meddelande, kanal (och brus), mottagare och effekt. Generellt sett kritiserar Johansson (2003) kommunikationsmodellers innebörd, där hon menar på att de har ett mycket förenklande och generaliserande synsätt. I modellerna tas ingen hänsyn till kommunikationens omgivning, som exempelvis sociala relationer, attityder,
förkunskaper och tolkningar. Enligt Linell (1982) utgår modellerna från ett så kallat avhumaniserat perspektiv. (Johansson, 2003, s. 19f) Detta ursprungliga perspektiv är att det sker monolog, eller med andra ord envägskommunikation (Dahlkwist, 2004, s. 11). Kommunikationens ökande betydelse för ett företags framgång innebär att man istället prioriterar vikten av att föra dialog, det vill säga tvåvägskommunikation (Simonsson, 2002, s. 13). Kommunikationsmodellerna är inte längre linjär, utan kan beskrivas som cirkulär eller spiralformad. Sändare och mottagare har bytts ut och kommunikation handlar istället om att deltagare skapar och delar information, för att nå
gemensam förståelse. (Larsson, 2001, s. 26) Det gör i sin tur att medarbetarna upplever att de ges bekräftelse och trivsel från ledaren. Följaktligen främjas gemenskapen, samtidigt som ledaren får sin auktoritet godkänd från medarbetarna. (Ekstam, 2002, s. 9ff) Dialoger är inte enbart till fördel för medarbetarna. Ledaren får via dialoger tydligare uppfattning av hur medaktörerna tycker, tänker, känner och fungerar och således handlar allt i ett företag om kommunikation. Därför kan inte kommunikation klassificeras som en slags sidofunktion i företaget. (Eriksson, 2007, s. 43) Det måste vävas in i verksamheten eftersom organisationskulturer påverkar hur kommunikationen internt ser ut. I ett toppstyrt företag karaktäriseras kommunikationen som reglerad, centraliserad och där möjligheterna till feedback och reaktion är minimala, kanske också helt obefintliga. I en något mer öppen och mindre reglerad arbetskultur, en delegerande organisation, är dialoger mer
angeläget bland medarbetarna. Den interna dialogen är trots detta tydligt uppdelad mellan chefer och medarbetare och det gör att total öppenhet inte är fullt utnyttjat. I en öppen verksamhet finns inte hierarkier eller revirtänkande, utan där har dialogen mellan ledning och medarbetare ersatts. Där är det också viktigt med ett ömsesidigt ansvar. (Eriksson, 2007, s. 222) Alltför många ledare tror att kommunikation är en automatisk process. Kanske är det anledningen till att 80 procent av alla konflikter i ett företag är ursprungligen brister i kommunikationen? (Ekstam, 2002, s. 62f) Att kommunikationsarbetet blir allt viktigare att prioritera i företag är bland annat att medarbetare ges information från olika källor. Därför är det viktigt för ledare att förmedla information som anses intressant för sina medarbetare så fort som möjligt. (Rydberger & Åstrand, 2008) Information från varierande källor framkallar ett informationsöverflöd (Larsson, 2001, s. 19; Högström et al, 1999 enligt Simonsson, 2002, s. 26). Det blir svårt för medarbetarna att tolka vilken information som är mest rimlig och trovärdig, och det följs av upplevd mångtydighet bland medarbetarna. När det i motsats är brist på information i en viss fråga framkallas okunnighet för medarbetarna. I båda fallen blir medarbetarna osäkra och känner ingen trygghet. En viktig kommunikationsuppgift för ledare är därför att tolka och skapa förståelse för budskap, istället för att enbart tillhandahålla och sprida information. (Simonsson, 2002, s. 54f) Ett bra arbete och ansvarstagande bygger på att medarbetarna ges behövd information och vet vilka ramar som gäller från ledaren. Samtidigt byggs tilliten upp till ledaren när medarbetarna känner att de fått all information som finns. (Ekstam, 2002, s. 69) Det vill säga, när kommunikationen ger gemensam förståelse via informations-spridning, underlättas arbetet för att skapa samarbete. Därför väger ämnena informationsspridning och samarbete lika tungt, för att få en kommunikation som förstås och fungerar mellan ledare såväl medarbetare. (Nordengren & Olsen, 2006, s. 95)
4.2
Trovärdig kommunikation
Beroende på företagets organisationsstruktur kan informationskedjan se olika ut. I vissa
organisationer väljer man till exempel att bryta ner den interna informationen i delgrupper, som tjänstemän eller personal, vilka tillhör olika enheter. (Larsson, 2001, s. 76f) Information som sprids hierarkiskt framkallar en relation mellan individerna som är tämligen opersonlig och som
förorsakar större distans, vilket kan resultera i att information förvrängs. Ytterligare problematik med hierarkisk informationsspridning är att den ”statusfixerade relationen medför ett slutet kommunikationsklimat där negativa eller konfliktfyllda frågor sällan kommer upp till ytan” (Conrad & Poole, 1998 enligt Simonsson, 2002, s. 25). Istället för att sprida information vertikalt i organisationer, tillgängliggör alltfler ledare information för verksamhetens alla enheter, det vill säga horisontellt. Ansvaret, att ta del av information som känns behövd och relevant, läggs istället
över på medarbetarna. De blir därmed mindre beroende av att ledaren är den som ser till att information sprids i verksamheten. Ledare ser istället till att informationen är tillgänglig och betydelsefull. (Simonsson, 2002, s. 22ff)
Jämfört med att ha en hierarkiskt formell kommunikation är det följaktligen istället öppen och dynamisk kommunikation som anses mer fördelaktigt för den interna kommunikationen. En öppen, dynamisk kommunikation är grunden för att skapa goda relationer mellan ledare och medarbetare. (Simonsson, 2002, s. 25) Med den öppna kommunikationen förmedlar ledaren vikten av
medarbetarnas delaktighet. Kommunikationen är också rak och tydlig men utan att såra personen i fråga. En rak ledare kan fritt frigöra sina känslor och vara utåtriktad i sin kommunikation. (Ekstam, 2002, s. 70ff) Lejdbrandt (2008) framhäver att för en ledare är det dock inte alltid lätt att vara tydlig, rak och kunna fatta snabba beslut (Civilekonomen, nr 2, 2008, s. 26). Det är oftast då som flera budskap uppkommer. Det kan vara i situationer där ledaren informerar medarbetarna om exempelvis regler och arbetssätt. Samtidigt skapar ledaren ironi av situationen, vilket gör att två budskap bildas. Risken är då större för att missförstånd, problem och konflikter uppstår.
Förutsättningarna för att förhindra sådana situationer och istället skapa en rak kommunikation menar Mossboda et al (2005) är att förstärka det så kallade sakplanet med processplanet. Sakplanet innefattar den verbala kommunikationen, det vill säga innehållet i kommunikationen, det vi säger eller skriver. Samtidigt som innehållet framförs används den icke-verbala kommunikationen, som är processplanet. (Mossboda et al, 2005, s. 98) Missförstånd och problem beror främst på att olika individer inte bara har olika förkunskaper, språk, kultur utan även olika arbetsuppgifter.
Medarbetare kan vid kommunikation med varandra använda sig av olika förkortningar eller fackuttryck, vilket tyvärr underlättar för att missförstånd skapas. (Eriksson, 2007, s. 174) Det vill säga kommunikation bör vara dynamisk och situationsanpassad (Ekstam, 2002, s. 70ff). För att förhindra missförstånd kan medarbetarna till exempel informeras om att ”När en kund efterfrågar en tjänst ska du även erbjuda våra tilläggstjänster – Plusbonus, Leverera hem och medlemsrabatt”. Istället för att bara informera om att medarbetaren ska vara ”serviceminded” mot kunderna. Det underlättar för ledaren att få fram sitt budskap och för medarbetarna att skapa förståelse, om informationen är specifik och består av konkreta exempel. (Fellinger, 2007, s. 76)
Tydlig kommunikation gör också att medarbetarna upplever att ledaren tar ansvar för vad som förmedlas. Det är även lättare att föra konstruktiva samtal mellan medarbetarna och ledaren, vilket följs av att skapa det öppna klimatet på arbetsplatsen. (Mossboda, 2005, s. 93) Det är inte bara viktigt att tydliggöra informationen och dess budskap, utan det är också upp till ledaren att samordna budskapen. Så att inte två ledare förmedlar olika budskap till medarbetarna. (Eriksson, 2007, s. 174f) Det är således lika viktigt, om inte viktigare, hur information sägs som vad som sägs
(Larsson, 2001, s. 69; www.michaelgrinder.com, 080426). Kommunikationen är rak när budskapet är densamma på sakplanet som processplanet. Detta gör i sin tur att kommunikationen upplevs trovärdig, det vill säga ”det verkar äkta” och ”det känns som att personen menar det han/hon säger”. (Mossboda et al, 2005, s. 98). Det handlar om att mellan medarbetare och ledare att kunna ge och ta i olika situationer, för att låta gemenskapen växa (Olsson, 2001, s. 77). En öppen ledare ser till att tydliggöra för sina medarbetare om det inte finns ytterligare information i en viss kontext, men även problem med kunder eller rykten tas omedelbart upp till diskussion. Ju fortare ämnet tas upp till diskussion, desto mindre blir risken för konflikter. Om missförstånd och felbedömningar uppstår, tar ledaren misstag till lärdom för samtliga medarbetare i företaget. Att dela med sig av sina kunskaper för att bygga upp relationen till medarbetarna och visa intresse för hur medarbetarna mår är andra aktiviteter för en ledare med öppen attityd. (Ekstam, 2002, s. 67ff). Att kommunikationen karaktäriseras som ärlig och öppen mellan ledare och medarbetare kan underlätta arbetet för att öka lojaliteten i ett företag, som diskuterades i kapitlet om ledarskap. Medarbetarna kan förvissa sig om de gemensamma målen som sätts upp är realistiska och går att uppnå. (Grosman, 1989, s. 565)
4.2.1
Förmåga att lyssna
För att kommunikationen mellan ledare och medarbetare ska fungera, och ledaren få auktoritet, är det viktigt att inte glömma lyssna på andra. Det fordras mer utav att lyssna på andra jämfört med att framföra budskap till andra. (Fellinger, 2007, s. 57) Dilemmat är att ordet lyssna har olika
definition från person till person, därför bör uttrycket empati kanske användas menar Ekstam (2002). Graden av en ledares empati avgörs utifrån förmågan att förstå medarbetarnas tankar och känslor. (Ekstam, 2002, s. 89) Som tidigare nämnt avslöjar kroppsspråket oftast mer än det vi säger, det visar hur vi tänker och känner. Därför är det viktigt, speciellt för en ledare, att ha denna förmåga. En framåtlutad person som har en öppen kroppshållning, intresserad blick och som nickar visar med stor sannolikhet engagemang. En nervös och spänd individ har vikande blickar, håller händerna över munnen, plockar med olika saker och kanske skakar med ena benet. Ett annat exempel som Fellinger (2007) beskriver är att en mjuk och klar blick visar på glädje och
tillfredsställelse. Men även att en person tittar bort, gäspar och plockar ludd ifrån sin tröja kan tyda på uttråkning. (Fellinger, 2007, s. 60) Ekstam (2002) menar på att lyssna antagligen är en av de svåraste uppgifterna för en ledare. En ledare som befinner sig i en stressad situation kan med stor sannolikhet vara orsaken till att medarbetarna upplever ledaren som ineffektiv på att lyssna. Det kan i sin tur skapa en uppfattad kränkning hos medarbetarna. (Ekstam, 2002, s. 89 f) I sådana situationer är det istället bättre att samtalen tas vid ett senare tillfälle (Mossboda et al, 2005, s. 99)
Om vi lyssnar mer på varandra underlättar det för att på djupet skapa dialog och bygga upp goda relationer (Eriksson, 2007, s. 53). Medarbetarna kan bland annat uppleva underlättad förmåga att tala öppet med ledaren, att känslor kommer till uttryck och att dialog med ledaren hjälper dem att ta egna beslut. Däremot ska inte ledarens förmåga att kunna söka och ta emot stöd från andra inte underprioriteras. Att någon också lyssnar och ger råd eller feedback till ledaren kommer att göra ledaren mer respekterad och uppskattad av medarbetarna. (Mossboda et al, 2005, s. 101)
4.3
Kommunikation än viktigare framöver
Om en ledare bjuder in och stimulerar sina medarbetare till en aktiv dialog underlättas budskap att bli meningsfulla. Detta blir alltmer komplext i organisationer men därför samtidigt viktigare att det genomförs. Det betyder att kommunikationsuppgifterna för ledare blir ännu mer centralt, för att behålla gemenskap i företaget. Bland annat ger dialogen ledare och medarbetare utrymme för feedback, utveckling, lärande och tillhandahållande av resurser. (Simonsson, 2002, s. 27) Genom att använda medarbetarnas kunskaper och erfarenheter har de inverkan på företagets utveckling (www.watsonwyatt.com, 080225). Det är medarbetarna som får den dagliga verksamheten att vara verksam, inte någon ledare som ger dem arbetsorder. För att öka medarbetarnas frihet behövs, vad som tidigare nämnt, en coachande ledare. Friheten gör att medarbetarnas skickligheter frigörs. (Simonsson, 2002, s. 27) Egenskaper som präglar en coachande ledare har tidigare diskuterats i uppsatsen men i detta kapitel avses den coachande ledarens kommunikativa insatser. En coachande ledare ställer öppna frågor när den kommunicerar med sina medarbetare. Ledaren får på så sätt en uppfattning om medarbetarna har förstått vad arbetet gör anspråk på, samtidigt som medarbetaren i sin tur känner att dess kunskaper, förslag och åsikter blir hörda. Istället för att enbart fråga om medarbetaren har förstått hur någonting fungerar, är det bättre att utgå från frågeord som När? Vad? Hur? På vilket sätt? Vilken/Vilka? Ledaren stället istället frågor som ”När behöver du börja för att hinna med alla förberedelser?”, ”Vilka resurser behövs för att du ska kunna gå vidare?” etcetera. För att medarbetarna inte ska känna att ledaren ifrågasätter eller har en dold kritik mot deras arbete bör frågan Varför? undvikas att ställas. Parallellt känner medarbetaren att ledaren lyssnar. Då frångås envägskommunikationen och istället används tvåvägskommunikation. (Fellinger, 2007, s. 57ff) En coachande ledare förklarar via exempel, ger eventuellt råd och blir således ett stöd i relationsbyggandet.
Internt i företag måste medarbetarna och ledare ha ett helhetsperspektiv på sitt arbete, att de bidrar till ett resultat gemensamt. De bör inte heller betrakta sin avdelning som ett delmoment
(Simonsson, 2007, s. 13). Inte minst måste samtliga ledare i verksamheten inse att det är
(2007) framhåller att stora kommunikationskoncerner har problem med att samordna olika kunskapsområden, som speciellt visats under de senaste åren (Eriksson, 2007, s. 63). För att ha större potential att uppnå en fungerande kommunikation är en viktig del i arbetet att ha exempelvis veckovisa planeringsmöten och ledningsmöten. Där ges möjlighet för att diskutera problem och handlingsplaner i arbetsgruppen. Grundläggande vid dessa möten är att de ska vara fria från
maktintressen och uppkomna problem ska kunna diskuteras utan framtida sanktioner. (Lind Nilsson & Gustafsson, 2006, s. 122)
4.4
Moderna kommunikationsteknikers dilemma
Användandet av e-post och intranät, menar Simonsson (2002) underlättar för de anställda att få förståelse för verksamheten de arbetar i. Samtidigt påpekas den mer komplicerade uppgiften för medarbetarna, att ta del av övergripande information och ta till sig det som känns personligen meningsfullt, via e-post och andra interaktiva medier. Medarbetarna kan ha svårigheter att se koppling mellan företagets helhet och detaljer. Det är vid sådana tillfällen som ledaren ska agera som hjälpare för att förmedla förståelse för informationens budskap, menar Simonsson (2002). Sett ur ledarens perspektiv menar hon att kommunikationsaktiviteterna blir överflödiga. Å andra sidan gör den moderna informationstekniken att mer arbete kan effektiviseras. Det möjliggör också, som tidigare nämnt, medarbetarna blir mindre beroende av sina ledare. (Simonsson, 2002, s. 22ff) Användningen av e-post kan göra att funktionen överkonsumeras. Arbetsplatser blir mer mobila och till följd av det blir arbetsplatserna och medarbetarna mindre beroende av var de är
lokaliserade. Det är således viktigt, när e-post och andra interaktiva medier används alltmer, att ledaren ser betydelsen av det personliga mötet. Annars finns risken att den höga kvalitet som personliga sessioner har, ersätts av den tid som tjänas på att kommunicera elektroniskt. (Eriksson, 2007, s. 31ff) Rydberger och Åstrand (2008) menar istället på att kommunikationsarbetet behåller sin viktiga roll i ledarskapet trots att användningen av e-post och intranät har ökat. De menar att kommunikationsarbetet är ett tillvägagångssätt för ledaren att få lojala medarbetare. Det i sin tur underlättar för att skapa gemenskap och nå samma mål. Däremot är det personliga mötet, öga-mot-öga, alltid den bästa tekniken. (Rydberger & Åstrand, 2008) Weick (1995) nämner att via det personliga mötet möjliggörs bland annat direkt feedback med naturligt språk. I samband med den tekniska utvecklingen har personer fått en överdriven tilltro samt användning av moderna
kommunikationstekniker. (Weick, 1995 enligt Simonsson, 2002, s. 65) Å andra sidan påpekar Larsson (2001) att i företag tenderar de personliga mötena att bli alltför stora och envägsriktade. Samtidigt framhävs att företag idag inser vilka fördelar tvåvägskommunikation skapar och därför kommer korta och snabba möten att ha en större betydelse framöver. (Larsson, 2001, s. 176)
Eftersom en dialog innehåller mer än enbart ord, tillförs de skriftliga och elektroniska kommunikationsteknikerna svagheter. Signaler som kroppsspråk och tonlägen ger vid
interpersonella och öga-mot-öga-sammanhang, försvinner när dessa tillvägagångssätt används. De personliga möten måste därmed ses som ett viktigt komplement för de elektroniska och skriftliga teknikerna, för att återföra kommunikationen till dess rätta position. (Eriksson, 2007, s. 53f) För en ledare är det därför en viktig uppgift att undersöka hur information används och förstås i företaget, för att veta vilka informationstekniker verksamheten bör utnyttja (Simonsson, 2002, s. 25). De många kommunikationskanaler som finns följs av att det bildar många möjligheter att skapa en effektiv intern kommunikation. Kanaler som uttrycks verbalt, elektroniskt och skriftligt har både för- och nackdelar och bör bevisligen, enligt Eriksson (2007) och Larsson (2001), kombineras. (Eriksson, 2007, s. 78; Larsson, 2001, s. 180)
4.5
Kommunikation i geografiskt spridd organisation
Om ledning och arbete sker på distans i en organisation är det av ytterligare större vikt att en ledare är en god kommunikatör. Den ska kunna använda olika tillvägagångssätt och situationsanpassa kommunikationsteknikerna. Att till exempel producera fram kommunikationsstrategier kan vara ett av hjälpmedlena för att skapa en effektiv kommunikation mellan ledare och medarbetare. För dem som ledaren närmast leder är personliga avstämningar lämpliga att använda, framförallt när ledning sker på distans. Det blir viktigare att prioritera hur ledaren får sina medarbetare engagerade och motiverade till sitt arbete. Ledaren måste hitta en balansgång mellan att styra medarbetarna dynamiskt och låta dem vara självgående. (Nordengren & Olsen, 2006, s. 95ff) Med e-post öppnas dessa möjligheter upp genom att ha korta men personliga kontakter individer emellan. Engestang (2004) menar ändå på att när dessa elektroniska kommunikationer används, förutsätts det att personliga och fysiska möten hålls, så fort det finns tid och möjlighet. (Engstang, 2004, s. 125) Möten med regelbundna tillfällen, gör att förtroendet och sammanhållningen i gruppen förstärks. Det skapar en effektiv kommunikation, vilket i sin tur får grupper att fungera, trots att den leds på distans. (Kayworth & Leidner, 2000, s. 19f)
4.6
Att skapa motivation genom kommunikation
I kapitlet om ledarskap diskuterades ämnet motivation men i denna del läggs tyngdpunkten på de kommunikativa aktiviteterna som bör göras, för att skapa motivation på arbetsplatsen. Genom att föra dialoger som berör problemlösningar, förbättringsförslag och att ledaren ställer frågor till medarbetarna ges möjligheten att de kan påverka företagets utveckling. Det är också viktigt att medarbetarna inte enbart är motiverade till deras arbetsuppgifter, utan också att arbetssättet som
