För medarbetarna blir medarbetarskapet och känslan av gemenskap ytterligare en betydande del inom Exakta Media. Platschefen är inte alltid närvarande och ännu mindre VD, vilket påverkar kommunikationens kvalitet och ledarskapets utövande. Det vill säga att gemenskapen också påverkas till följd av detta. För att de i Malmö internt ska känna gemenskap är exempelvis sammansättning av en låtlista varje fredag en aktivitet som görs. Det är en liten aktivitet men som samtliga medarbetare tycker är ett viktigt och roligt moment vid veckans slut. Andra aktiviteter kan vara att äta lunch tillsammans. Platschefen tycker att sådana aktiviteter är viktigt personligen också, han kan känna att medarbetarna arbetar för gemenskapen, trots hans frånvaro. Frågan är om
gemenskapen upplevs lika bra i hela företaget? Efter intervjuer kan jag dra slutsatsen att det finns absolut en kulturell skillnad, vilket orsakar mindre gemenskap i hela företaget, jämfört med hur den upplevs inom Exakta Media. Vidare finns det ytterligare en uppenbar skillnad och det är de olika arbetsuppgifterna på arbetsplatserna. I Hässleholm upplevs arbetsinsatserna mer rutinmässiga, jämfört med Malmö, där arbetet kräver kreativitet och nyskapande bland medarbetarna. En av
medarbetarna nämner att Exakta Medias arbetskultur och arbetssätt upplevs bättre än Hässleholm, exempelvis påverkar väsnande maskiner samtalsrelationen negativt där. Det är inte alla
medarbetare i Hässleholm som har kundkontakt och detta är något som medarbetarna inom Exakta Media är både kul och viktigt, för en direkt feedback.
”Vissa (kunder) är glada att höra av sig speciellt till Malmö-kontoret för att säga att de är nöjda eller inte, även om det gått snett i en annan del av produktionsprocessen. Även om det finns projektledare eller annan ansvarig i Hässleholm.” (medarbetare)
Även VD framhåller vid en intervju, att det är en svårare uppgift att få till exempel dem i bokbinderiet motiverade, att varje dag falsa, häfta eller limma trycksaker. Jämfört med dem som arbetar mer kreativt och självstyrande till exempel. Det är således en stor arbetsskillnad, därför är det ännu viktigare att VD har ett varierande och situationsanpassat ledarskap samt kommunikation. Hade arbetet mot att skapa gemenskap i hela företaget underlättats, om arbetsplatserna istället suttit på samma ort och ”under samma tak”? Det hade antagligen åtminstone underlättat för att skapa gemensamt språk och värderingar. Att även medarbetarna i de olika processerna inte bara ser till sitt eget, utan tänker ett steg fram och ett steg bak, som en av medarbetarna nämnt och som tidigare presenterats. Det hade nog även kunnat förbättra förståelsen i kommunikation medarbetarna emellan. Det vill säga ju tätare kommunikation, desto bättre och ärligare relation kan ske dem emellan. ”Det blir lättare att säga till och att den här personen i fråga förstår vad man pratar om och känner” nämner en medarbetare. Samtliga intervjuade personer nämner att en gång om året brukar medarbetarna från Malmö och Hässleholm träffas. De skulle gärna vilja se mer utav sådana gemensamma aktiviteter, framgår det bland medarbetarna. Det tror jag kan bero på olika anledningar, som där kanske inte finns något givet svar till heller. Medarbetarna kanske inte förmedlar deras önskan om fler gemensamma tillfällen till VD, eller att platschefen inte tar
informationen vidare. Både VD och platschef har samma uppfattning, att företaget egentligen är två företag. Det vill säga att Exakta Media är ett företag och resterande avdelningar som är i
Hässleholm är ett. Kanske drar de båda därför slutsatsen att Malmö arbetar för att skapa sin gemenskap och Hässleholm sin? Utifrån intervjuer kan jag dra slutsatsen att medarbetarna inom Exakta Media trivs bra i relationen till Hässleholm och att samtliga accepterar att de olika arbetsplatserna fungerar som två företag. Arbetsplatserna arbetar självständigt för att se till att samtliga trivs och fungerar i den specifika avdelningen, anser medarbetare. Samtidigt upplever jag utifrån intervjuer, men också informella samtal, att de gemensamma aktiviteterna är viktiga för medarbetarna och bör ske mer ofta. Det är ett positivt tillfälle för att skapa tätare kontakt och mer gemenskap i en geografiskt spridd organisation. Då platschef och VD på förhand dragit slutsatsen att verksamheterna fungerar som två företag, kan detta försvåra uppbyggandet av en gemenskap.
Inom Exakta Media upplevs det mycket tydligt att den övervakande och kontrollerande ledaren inte skulle passa in i arbetskulturen. Intervjuer med medarbetarna visar på att en ledare som är ”…en titeljägare, en översittare är inte en bra ledare” (medarbetare). Platschefen ser resultaten i form av färdigtryckta produktioner men ifrågasätter också hur produktionerna är eller har varit under arbetsprocessen, för att få en uppfattning om vad medarbetarna tycker. Ledaren berömmer ofta medarbetarna och visar intresse för deras välmående inom men även utanför arbetsplatsen. I slutänden bör det totala och övergripande ansvaret inte ligga hos medarbetarna, utan hos ledaren själv. Jag menar på att vi behöver alltid någon som bestämmer mer än andra, som har det totala ansvaret och som ser vad som måste göras. En av medarbetarna nämner, som tidigare presenterats, att en bra ledare är medveten, det vill säga vet vad man ska göra vid tuffa beslut och vad som är viktigt för företaget. Detta upplever jag att platschefen och VD är. Både platschef och VD överlåter mycket ansvar och befogenheter till medarbetarna, trots att platschefen själv säger sig ha
kontrollbehov och hellre gör arbetsuppgifter själv. Å andra sidan, som även det tidigare beskrivits, nämner han att delegeringar underlättas när han ser att medarbetarna skapar ett bra resultat. Han nämner också att det är viktigt att dra nytta av varandras kompetenser och färdigheter
”…och om jag behöver hjälp med någonting från medarbetarna här så ska det inte vara några problem eller jobbigt. Vid ett nästa tillfälle kan det vara dem som behöver hjälp av mig och det är inga problem.” (platschef)
Ledaren och medarbetarna har på så sätt denna uppfattning gemensamt. Samarbetet och lagandan är det viktigaste på arbetsplatsen och detta är något som medarbetarna i Malmö tycker fungerar bra. Platschefens förväntningar på medarbetarna tror de personligen är att de gör sitt bästa, ”…att man ger och tar för man får alltid tillbaka det på något vis” (medarbetare). Detta kan dras kopplingar till Lööws (2003) och Ekvalls (1999) påståenden, att medarbetarna känner sina arbetsuppgifter som meningsfulla när det krävs färdigheter och förutsättningar. Det finns dock vissa dispyter mellan författare. Lööw (2003) exempelvis anser att medarbetaren med alltför lika egenskaper gör att idégenereringen avstannar. Å andra sidan anses det att olika grupper bör ha samma eller liknande egenskaper, men samtidigt förmåga att självorganisera. Jag påstår, som också platschefen för Exakta Media gör, att det beror på hur organisationen och dess miljö är. Det vill säga en grupp bör också, precis som ledarskapet och kommunikationen, situationsanpassas.
”I vissa företag kanske det fungerar bra med lika egenskaper, men i en annan fungerar olika egenskaper bäst där man kompletterar varandra. Jag tycker det viktiga, men också det svåra, är att alla har samma ambitionsnivå…” (platschef)
De faktorer som däremot medarbetarna tycker fungerar mindre bra inom Exakta Media är att deras kreativa idéer får bortprioriteras vid höga beläggningsperioder.
Ett företag med geografisk spridning kan trots allt skapa en total gemenskap som är
tillfredsställande för både medarbetare och ledare. I slutänden leder det till att företagets framgång också kan bli tillfredsställande. Det vill säga, med en tillfredställande internrelation kan den externa relationen lättare byggas upp. Det är enligt mig en styrka att lyckas med ett företag, där man sätter sina medarbetare i en komplex miljö. Att företaget dessutom medvetet delats upp och fungerar som två företag, finns ändå gemensamma värderingar och språk i organisationen. För medarbetarna upplevs de trivas, även om de önskat fler gemensamma aktiviteter med samtliga avdelningar.
7
Avslutning
Ett samhälle som ständigt utvecklas blir mer komplext, vilket innebär att en ledare inte kan lita på eller rätta sig efter några distinkta teorier för att bli framgångsrik. När tekniken dessutom har utvecklats till vad den är idag, blir det en självklarhet att kunna arbeta på andra platser än enbart arbetsplatsen. Företag kan lättare sprida ut sig geografiskt men kanske tas det inte hänsyn till att medarbetarna i sådant fall sätts i ännu mer komplex miljö.
Att behålla gemenskapen blir därav ett ännu viktigare arbete för ledare, för att samtliga ska arbeta mot samma mål och fortfarande uppfattas som ett företag. Exakta delar medvetet upp företaget och i praktiken fungerar det som två företag. Arbetet för att skapa en gemenskap är därmed i
platschefens och VD:s händer. Fortfarande kan företaget ändå inte agera med olika mål,
värderingar och språk. När problem eller oklarheter uppstår, eller beröm och belöningar ska ges, måste det kunna kommuniceras öppet, ärligt och dynamiskt. En ledare i en geografiskt spridd organisation måste därför se till att kommunikationen och ledarskapet fungerar i verksamheten. Både ledarskap och kommunikation måste varieras och situationsanpassas. I ett företag, på olika orter, är det av ytterligare vikt att medarbetarna känner sig betydelsefulla och inte bortglömda. Delaktigheten är inte bara ledarens uppgift, det är också avgörande vad medarbetarna vill
åstadkomma. En ledare som inte finns närvarande på arbetsplatsen, upplever jag, automatiskt måste delegera ansvar och befogenheter till dem på den operativa nivån. Större inflytande ges till
medarbetarna, vilket gör att de känner sig behövda för företagets framgång.
För att som ledare få med sina medarbetare på samma bana och mot samma mål, bör olika ledarstilar inte enbart varieras och situationsanpassas, utan också kombineras. Att på grund av sin titel som ledare visa sig på styva linan mot sina medarbetare, är inte lyckat. En ledare som istället sprider kunskap i syfte att utveckla medarbetarna och för en öppen, rak dialog med dem, kommer med större sannolikhet få auktoritet från medarbetarna. Att engagera sig i medarbetarnas uppgifter, eller ha liknande produktioner, gör att ledaren har kunskaper och förstår sig på hur medarbetarna tycker och känner. Att även intressera sig för medarbetarnas personliga välmående är av stor vikt. När ledaren inte är närvarande måste förtroende mot medarbetarna byggas upp och om det uppstått ett fel handlande eller missförstånd tas detta till lärdom för framtida uppgifter. En ledare bör således stödja sina medarbetare mer än att styra dem idag. Feedback och beröm är oerhört viktigt, för alla i ett företag, som används mycket av inom Exakta. Det är denna stil som också uppskattas från medarbetarna.
När medarbetarna känner sig bidragande till företagets prestationer, höjs motivationen och de tar automatiskt ansvar, om de tilldelas tillräcklig och rätt information. Medarbetarna samarbetar lättare och kommunikationen blir desto ärligare och mer öppen. Att arbetar i projekt är inom Exakta en självklarhet, där medarbetarna inom Exakta Media har den ständiga kontakten med kunder, projektledare, säljare etcetera. De blir automatiskt ledare, produktionsledare vill jag närmare bestämt säga, för sig själva och har ansvaret för de projekt de arbetar med som en del av hela produktionsprocessen. Således förmedlas beröm eller kritik inte enbart från platschefen, utan det är också direkt feedback från exempelvis kunder som sker. Med tydligt givna ramar agerar
medarbetarna utifrån dessa och kan ta beslut även om ledaren inte är närvarande. Å andra sidan finns det alltid en formell ledare på plats, antingen platschefen eller produktionsansvarig. Ledarskapet och kommunikationen blir viktigare men också svårare uppgift, då ett företag är geografiskt spridd. De många olika kommunikationsteknikerna kan göra att medarbetare får svårigheter att urskilja rätt och passande information. Det finns antagligen också en större risk att ledare rent generellt tror att kommunikation är en automatisk process. Eller att dialogen blir bortprioriterad på grund av användandet av mail, intranät och Internet. Dialogen anser jag är och kommer att förbli det mest effektiva kommunikationssättet, där man möts öga-mot-öga och underlättar att förstå budskapet mellan sändare och mottagare. Med kommunikationens ärlighet, öppenhet och dynamik kommer samtliga att få en gemensam uppfattning. Samarbetet och
tillfredsställelsen bland de anställda främjas, vilket upplevs inom Exakta vara A och O. Därför ska gemensamma tillfällen tas tillvara och utnyttjas i företaget. Internkommunikationen påverkar den externa kommunikationen och relationen, det vill säga att kommunikationen blir ett
konkurrensverktyg. På så vis kan ett företag, trots geografisk distans, lyckas och bli ett framgångsrikt företag med lojala medarbetare.
Bilaga 1
Nedan presenteras de frågor som ställts till medarbetare och ledare. Ett antal frågor har enbart ställts till ledare, respektive medarbetare, vilka markeras med (L) respektive (M).
Hur upplevs relationen mellan chefer – medarbetare men också medarbetarna emellan, trots en geografisk spridd organisation? Hur arbetar du/ni för att behålla gemenskapen i företaget? Hur mäts medarbetarnas trivsel?
Finns det kulturella skillnader mellan arbetsplatserna i Hässleholm och Malmö?
Är kommunikation någonting svårt enligt dig och i företaget, för att skapa gemenskap? Är kommunikationen i företaget bra (på vilket sätt är den bra?) eller finns det något som borde förbättras?
(L) Arbetar ni speciellt med relations- och informationsfrågor, som en sektorsfunktion, eller vävs de in i hela verksamheten?
Upplever du att det finns någon distans i relationen mellan ledare och medarbetare, eller det känns som att ni är på samma nivå och är en gemensam grupp?
Vad anser du om att många företag har en decentraliserad organisationsstruktur och att delegering av ansvar och uppgifter är mer och mer vanligt? Är ledarrollen onödig då?
Vilken bakgrund, erfarenhet och utbildning har Du?
(M) Hur länge har Du varit anställd på Exakta? Hur hamnade Du på Exakta? Vad tycker Du fungerar bra på Exakta? Vad skulle kunna förbättras inom Exakta?
Är Du nöjd med Dina arbetsinsatser? Är Du nöjd med de andras arbetsinsatser inom Exakta? Hur uppfattar Du kunskapsspridningen inom Exakta?
Vad är en bra arbetskultur för Dig?
Vad karaktäriseras av en bra ledare? Vad karaktäriseras av en dålig ledare? Vilken syn på ledarskap har Du?
Är det tydligt för Dig vad såväl formella som informella ledare har för uppgifter?
(M) Vilka förväntningar har Du på ledare inom Exakta? Vilka förväntningar tror Du att ledare inom Exakta har på er medarbetare?
(M) Känner Du dig delaktig vid beslutsfattande? Känner Du att det alltid är konsensus vid beslut? (M) I vilken utsträckning är förtroendet för ledaren? (M) Hur tycker Du er ledare hanterar kritik och beröm?
Har omorganiseringen inom Exakta på något vis påverkat den interna men också externa kommunikationen? Hur? Har det genererat mer kreativitet, produktivitet, nytänkande etcetera? Förändras mängden av de informella samtalen vid arbetstoppar?
Brukar det genomföras utvärderingar eller andra aktiviteter för att se möjliga kunskapsutvecklingar, lojalitetsutveckling i relation till organisationen och hur Ni medarbetare mår?
Hur anser Du att kommunikationen är inom Exakta Media? Tycker Du att samtliga inom Exakta använder samma ”språk” och förstår varandra i olika situationer?
Hur anser Du att kommunikationen mellan kunder och Exakta är?
(M) Upplever Du att ni får rätt information med hög kvalitet från platschefen? Känns informationen genomarbetad?
Upplever Du att det finns informella normer inom organisationen? Om ja, vilka? (L) Vad är dina starka respektive svaga sidor?
(L) Var hittar du drivkrafterna och vad är roligt med att vara ledare? Vad är mindre roligt med att vara ledare?
(L) Vilka förväntningar har Du på medarbetarna? Vilka förväntningar tror Du att medarbetarna har på Dig?
(L) I vilken utsträckning är förtroendet för medarbetarna?
(L) Vilka befogenheter ges produktionsansvarig efter omorganiseringen? (L) Hur tycker Du medarbetarna tar emot kritik och beröm?
(L) Upplever Du att medarbetarna är delaktiga i större beslut? Hur upplevs delaktigheten generellt i arbetsprocesserna?
(L) Fattar medarbetarna själva beslut på basis av egna bedömningar ofta? När de tar beslut själva, är det i enlighet med dina och/eller ledningens syften och visioner? Om det skulle uppstå en situation där en medarbetare inte gör detta, hur löser du detta?
Vad krävs från en ledare? Vad är den allra viktigaste egenskapen hos en ledare?
(L) Hur har platschefen lärt sig det ledarskap han utövar idag? Vad gör platschefen när han inte vet hur ett problem ska lösas? Är denna ledarskapsstil den bästa enligt platschefen? Hur har han kommit fram till det?
(L) Hur är engagemanget från medarbetarna?
(L) Tycker platschefen att han är lyhörd för omvärldsförändringar och stämningslägen samt förmedlar detta till medarbetarna? Förmedlas synpunkter och åsikter från medarbetarna vidare till ledningen för diskussion?
(L) Brukar Du bedöma vilka belöningar som passar till vissa situationer och variera dem? (L) Upplever Du att exempelvis bonus och förmåner används med måtta? Kan funktionen missbrukas tycker du?
(L) Upplever platschefen att alla på Media samt hela koncernen har samma värderingar? (L) Upplever platschefen att det skulle kunna göras någon förbättring vad avser kommunikation mellan Hässleholm och Malmö? Hur? Upplever de att det är dem i Hässleholm som styr och ställer över allting och att Media hamnar lite utanför?
Hur sprids information till avdelningar och chefer inom Exakta, från ledningen? Är informationen konkret, klar och upplevs som relevant och viktig för medarbetarna? Tar de åt sig informationen?
Vad för information är det som sprids internt? Är det sådant som har hänt, vad som ska hända, vad det medför för konsekvenser och beslut för medarbetarna?
Vad är en bra relation mellan ledare och medarbetare? Upplever de att detta utförs på Exakta? (M) Upplever medarbetarna något problem med relationen mellan Media och övriga avdelningar eller som skulle kunna förbättras? Är ledningens kommunikation och information trovärdig? Om inte, vad tror du det kan bero på? Är närmaste chefens kommunikation trovärdig? Om inte, vad tror du det kan bero på?
Tycker de att det ledarskap som utövas idag inom Exakta skulle kunna förbättras?
Upplever de att alla har liknande värderingar? Håller de med om att grupper som har samma eller liknande egenskaper, och som består av både specialister och generalister, är det som håller i längden? Vilka personer ska ingå i en grupp för att den ska vara framgångsrik?
Hur ofta träffar du ledningen/VD? Är det lätt att ta kontakt och med ledningen/VD? Upplever de att ledningen har kontroll om tillstånden ”nedåt” i organisationen? Hur skulle det kunna förbättras? Upplever de att den information som sprids från ledningen är konkret, klar, konsekvent och tillgänglig? Läser de igenom månadsmailen från ledningen noga, ser vikten av det och känner att det är viktigt för deras del? Anser de att det är för mycket eller för lite information som ni ges? Vilken kommunikation och information vill de ha från ledningen?
Vilken kommunikationstyp föredrar de – mail, telefon, muntligt från närmaste chef, muntligt från VD, vid arbetsplatsträffar, från kollegor eller annat? Känner du dig nöjd eller missnöjd med det kommunikationssätt som finns och får information på? Upplever de att ledningen förmedlar budskap och agerar på samma sätt?
Upplever de att de kan säga vad de tycker i olika situationer? Om inte, vad hindrar? Upplever du att åsikter tas till vara och förmedlas längre upp i organisationen? Brukar de få reda på vad som händer med deras synpunkter och varför de inte kan beaktas i vissa fall?
Hur upplever medarbetare samt ledare sitt arbete? Utvecklande? Roligt? (L) Hur leder du medarbetarna, när du inte finns på plats/leder på distans?
8
Referenslista
Tryckta källorAndersson, Frida, 2008: Modigare ledning med militär. Civilekonomen, nr 2, 2008.
Bergengren, Maria, 2003: Organisation & ledarskap: 1+1=3 : om organisationen och dess människor. 2:a upplagan. Stockholm: Bonnier utbildning.
Bjereld, Ulf, Demker, Marie, Hinnfors, Jonas, 2002: Varför vetenskap? 2:a upplagan. Lund: Studentlitteratur.
Dahlkwist, Matts, 2004: Kommunikation. 4:e upplagan. Stockholm: Liber.
Ekstam, Kjell, 2002: Ledarskapets hörnstenar: fyra framgångsfaktorer. Malmö: Liber ekonomi. Ekvall, Göran, (red.) 1999: Navigatör och inspiratör: om chefer, ledarskap och förändring. 2:a tryckningen. Lund: Studentlitteratur; Stockholm: FA-rådet.
Engestang, Mimmi, 2004: Fri eller övergiven: att leda och samverka på distans. Stockholm: Ekerlid i samarbete med SLG media.
Engestang, Mimmi, 2004: Fri eller övergiven: att leda och samverka på distans. Stockholm: Ekerlid i samarbete med SLG media. Citerar Neale, Margret A, 2003: Teams That Span Time