Innan min undersökning började på Exakta Media ansvarade platschefen för samtliga produktioner, planeringar, kundmöten och alla andra uppgifter det innebär för en ledare. På senare tid har detta blivit alltmer komplicerad och tyngande, anser ledaren själv. När undersökningen började hade det därför nyligen gjorts en mindre omorganisering, där en av medarbetarna fått ansvar för den vardagliga produktionen. Det vill säga, som Lööw (2003) även menar är vanligt i företag, är personen redan involverad i organisationen och redan insatt i bland annat rutiner på arbetsplatsen. Detta i samband med att platschefen allt oftare är frånvarande från arbetsplatsen för att ägna tid åt kundmöten, ledningsmöten, fotograferingsprojekt etcetera. Mindre beslut och oklarheter har medarbetarna tidigare fått avvakta med, tills platschefen har varit tillgänglig. Med den omorganisering som skett innebär det att den informella ledarrollen, som en av medarbetarna tidigare haft, tilldelats mer ansvar och befogenheter inom tydligt givna ramar. För medarbetaren innebär det nu en tydligare formell ledarroll i företaget och befattning som produktionsansvarig. Poängterbart är att produktionsansvarig har samma grafiska arbetsuppgifter som tidigare och arbetar tillsammans med övriga medarbetare i det öppna arbetslandskapet som finns. Med omorganiseringen kan medarbetarna i viss utsträckning ifrågasätta oklarheter med produktions- ansvarig och mindre beslut kan tas med kortare varsel. Är problemet eller oklarheten inte lösbar är det samtal, råd och beslut som tas av platschefen. Detta kan å andra sidan skapa osäkerhet bland medarbetarna. Vem ska medarbetarna främst be om hjälp? En viktig arbetsuppgift för
produktionsansvarig är främst att planeringen för avdelningens produktioner hålls. Planeringarna och arbetsfördelningarna redogörs och diskuteras via måndagsmöten som produktionsansvarig håller i. Där gås varje produktion igenom, vem som leder och ansvarar för dem. Där diskuteras främst vad gäller tidsaspekter eller om det finns något problem. Det är också ett klart tillfälle för medarbetarna att diskutera eventuellt hjälp som behövs från de andra medarbetarna inom avdelningen, för att hålla uppsatta deadlines. Det vill säga tvåvägskommunikation sker. Syftet med projektgrupper är utan tvivel, som Lööw (2003) nämner det, att bland annat minska tidsåtgången. Planeringsmässigt tror jag att hela Exakta har ett framgångsrikt tillvägagångssätt och de riskerar inte att ha, vad Lööw (2003) nämner, undermålig planering. De flesta produktioner är inplanerade veckovis för ett år framåt, sedan tillkommer produktioner som företaget tar in löpande. Det kan också vara produktioner som exempelvis sker en gång om året eller är mindre ur
beläggningssynpunkt. Detta är ett arbete som är viktigt för hela Exaktas avdelningar, annars
sammanfaller inte avdelningarnas olika deadlines. För hela Exakta framställer VD även planeringar för fem år framåt, vilka mål de gemensamt ska uppnå bland annat. Larsson (2001) nämner att det är svårt att förutspå framtiden, vilket jag kan hålla med om. Frågan är om medarbetarna tycker att
målen för hela företaget är tillräckligt tydliga, när målet är att inom fem år vara ett av de ledande tryckerierna i Sverige? När är mål tydliga och uppnåbara? Parallellt upplever medarbetarna, inom Exakta Media, att alla har samma värderingar även om andra medarbetare kanske inte har någon kundkontakt alls. Att det går bra för företaget och att det sker en positiv utveckling är vad medarbetare nämner vid intervjuer.
Inom Exakta Media är det inte enbart vid måndagsmötena som diskussioner och problemlösningar tas upp. Som tidigare nämnt präglas de av en öppen och social mångfald, vilket betyder att
diskussioner och informella samtal regelbundet sker. Behöver någon hjälp frågar de varandra och likaså om det är uppstår problem eller oklarheter. Platschefen deltar vid måndagsmötena när det finns tid men diskussioner och problemlösningar sker lika öppet mellan honom och medarbetarna som medarbetarna emellan. Likaså upplever medarbetarna att kommunikationen mellan dem och VD är tillfredsställande. VD befinner sig en gång i veckan på Malmö-kontoret, då medarbetare och platschef kan diskutera med honom. En gång i månaden sammanställer VD ett mail till samtliga i företaget, där tydliga ämnesrubriker framgår. Enligt medarbetarna är detta ett bra tillvägagångssätt, eftersom de ständigt är sysselsatta. För dem som arbetar i tryckeriet, vilket innebär skiftarbete, är mail ett utmärkt kommunikationssätt, menar VD vid en intervju. Om de inte använt mail hade skiftpersonal personligen fått förmedla information, vilket gör att det underlättas för olikartat innehåll. Med mailutskick kan medarbetarna ta del av information när tid finns tillgängligt och en medarbetare nämner att det är lättare att ignorera den information som inte angår den. Jag upplever att för företagets gemenskap i det stora hela kan detta vara paradoxalt. Det framgår tydligt att medarbetaren tar del av den information som känns behövd och relevant, det vill säga ständigt strävar efter att effektivisera sitt arbete. Medarbetaren blir i sin tur mindre beroende av en ledare och detta har en större vikt i en geografiskt spridd organisation. Å andra sidan bör medarbetarna bli något isolerade, det vill säga att de kan enbart se och förstå hur deras enhet fungerar och inte se till helheten. Det kan vara en faktor som påverkar den totala gemenskapen. Som Lind Nilsson och Gustafsson (2006) säger bidrar möten av olika slag till en mer fungerande kommunikation mellan medarbetarna. För det första har Exakta Media veckovisa möten inplanerade, dels sammanträder platschef tillsammans med ledningen en gång i månaden. På så vis kommer medarbetarna, som inte läser hela mailutskick, få den mest relevanta informationen, dels via veckomötena och dels via platschefen. Jag tror trots allt att det kombinerade tillvägagångssättet fungerar inom företaget, medarbetarna och individer rent generellt har olika sätt att åta sig information. Medarbetarna upplever också att de får all information som är viktig att få.
Intressant är att produktionsansvarig ändå anser sig ha haft dessa arbetsuppgifter även innan omorganiseringen och att det således inte är någon större förändring. Min uppfattning är att det är
den informella rollen som blivit mer formell för alla medarbetarna, och att det är platschefen som till största del ser förändringen. Platschefen kan numer ägna sig åt de arbetsuppgifter som tillhör dennes roll, medan produktionsansvarig har ansvar för tilldelade uppgifter, som gör att den
vardagliga produktionen fortskridande fungerar. Enligt platschefen själv har det inneburit att delar i hans arbete har kunnat avlastas från hans axlar. Trots att företaget sedan innan varit mycket
6
Analys
Detta kapitel kommer att behandla hur Exakta Media uppfattas vara ur ledarskaps-,
kommunikations- samt gemenskapsperspektiv utifrån de intervjuer som genomförts. Direkta svar har getts från medarbetare samt ledare, vilka i denna uppsats redovisas med generella svar. Även så redovisas de uppfattningar som getts utifrån genomförda observationer.
Generellt sett har platschefen för Exakta Media ett ledarskap som präglas utav att åstadkomma motivation genom trivsel och roliga arbetsuppgifter. Att inte enbart trivas med arbetsuppgifterna, utan trivas i arbetskulturen och tillsammans med medarbetarna är platschefens främsta syfte vid rekrytering, vilket har nämnts vid ett informellt samtal. Samtidigt är det också upp till
medarbetarna att visa vad den vill för att ha största potential att utvecklas i företaget. Därav blir kommunikationens kvalitet av stor vikt inom avdelningen men också företaget i det stora hela. Organisationskulturen präglas av öppen och social mångfald med blandade åldersgrupper. Vokabulären upplevs inte ha några begränsningar i den mening att ledare och medarbetare uttrycker sig öppet och fritt mellan varandra, men även i kundsammanhang.