Akademin för utbildning, kultur och kommunikation
PÅ GOTT OCH ONT
En studie i pedagogiskt utvecklande ledarskap på distans
CHARLOTTE WETTERWIK
Huvudområde: Pedagogik Nivå: Grundnivå Högskolepoäng: 30 Kursnamn: Pedagogik 61-90hp Kurskod: PEA101Handledare: Dan Tedenljung Examinator: Hans Öberg Seminariedatum: 21-06-03 Betygsdatum: 21-06-03
SAMMANFATTNING Charlotte Wetterwik
På gott och ont – En studie i pedagogiskt utvecklande ledarskap på distans
Studiens forskningsfält innefattar ledarskapsforskning med lärande i arbetslivet och beskrivs utifrån teoretiska utgångspunkter som utgår från Bernard M. Bass ledarskapsteori från år 1985 om den pedagogiska aspekten transformativt (utvecklande) ledarskap.
Ledarskapsteorin bygger på att chefer involverar medarbetare i utvecklingen av
verksamheten och lyfter varandra till en hög nivå av engagemang och värderingar. Teorin grundades som begrepp av James MacGregor Burns år 1978.
Syftet är att undersöka på vilka sätt chefer kan motivera och underlätta lärande för medarbetare genom ett transformativt ledarskap på distans.
En enkätundersökning med öppna frågeställningar till chefer har genomförts och intervjupersonerna (respondenterna) har fått svara på frågor utifrån den pedagogiska transformativa ledarskapsteorin. Det framkomna materialet har analyserats genom en tematisk analysmetod, diskussion kring resultatet sker med stöd i tidigare forskning och genom de teoretiska utgångspunkterna.
De möjligheter med arbete på distans som resultatet påvisar, är utveckling av självstyrande medarbetare och att kunna öka den intellektuella stimulansen för att generera ny kunskap. De begränsningar som påvisas i resultatet är chefers delaktighet, insyn och handledning (även kallat coachning) av medarbetare. Medarbetares behov och visad uppskattning anses vara av betydelse för att frambringa motivation, vilket ökar medarbetares förmåga kring problemlösningar, det vill säga styrkan i att ta egna beslut och komma på nya lösningar i fråga om arbetsuppgifter.
Kommunikation bedöms avgörande för chefer att kunna förmedla delmål och mål och för att kunna förmedla mål uppges det vara av betydelse för chefer att visa engagemang. För att vara förebilder, behöver chefer visa intresse för att få sina medarbetare motiverade och tillit anses väsentligt för att få medarbetare att våga dela med sig av kunskap. För att åstadkomma stimulerande arbetsmiljöer, bedöms det vara betydelsefullt att se till att det finns goda samarbeten i arbetsgrupper. Chefer betraktas kunna påverka förutsättningar för
lärandeaktiviteter genom att bidra till en miljö och arbetstrivsel som främjar lärandet hos medarbetare. Detta skapar en dialog och en interaktion mellan varandra för att säkerställa kunskapsdelning.
Årtal: 2021 Antal sidor: 30
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING ...1
1.1 Syfte och frågeställningar ... 2
1.2 Avgränsningar ... 2
2 TIDIGARE FORSKNING ...2
2.1 Litteratursökning ... 2
2.2 Ledarskapsfunktioner för kunskapsdelning ... 3
2.3 Samband mellan transformativt ledarskap och lärande ... 3
2.4 Chefers begränsningar med kommunikation ... 3
2.5 De fyra transformativa komponenternas påverkan på lärande ... 4
3 TEORETISKT PERSPEKTIV ...5
3.1 Begreppsdefinition ledarskap och chefskap ... 5
3.2 Transformativt ledarskap och dess fyra komponenter ... 5
3.2.1 Komponent individuell hänsyn ... 5
3.2.2 Komponent intellektuell stimulering ... 6
3.2.3 Komponent inspirerande motivation ... 6
3.2.4 Komponent idealiserad påverkan ... 7
3.3 Kommunikationens betydelse för att utveckla lärande ... 7
4 METOD ...8 4.1 Metodval ... 8 4.2 Urval ... 9 4.3 Respondenter ... 9 4.4 Forskningsetiska ställningstaganden ... 9 4.5 Genomförande ...10 4.5.1 Intervjuguidens utformning ...10
5 RESULTAT ... 11
5.1 Begrepp individuell hänsyn ...11
5.1.1 Individuell hänsyn genom behov och egenskaper ...11
5.1.2 Individuell hänsyn genom sociala relationer ...12
5.2 Begrepp intellektuell stimulering ...14
5.2.1 Intellektuell stimulering genom problemlösning och uppskattning ...14
5.2.2 Intellektuell hänsyn genom konflikthantering ...15
5.3 Begrepp inspirerande motivation ...16
5.3.1 Inspirerande motivation genom engagemang ...16
5.3.2 Inspirerande motivation genom säkerställning av mål ...18
5.4 Begrepp idealiserad påverkan ...19
5.4.1 Idealiserad påverkan genom att vara en förebild ...19
5.4.2 Idealiserad påverkan genom förtroende ...20
6 ANALYS ... 21
6.1 Chefers hänsyn till behov, egenskaper och sociala relationer ...21
6.2 Chefers hantering av problemlösning, uppskattning och konflikter ...22
6.3 Chefers förmedling av motivation, engagemang och säkerställning ...23
6.4 Chefer som förebilder och förtroendeskapare ...23
7 DISKUSSION... 24
7.1 Resultatdiskussion ...24
7.1.1 Möjligheter med ledarskap på distans ...24
7.1.2 Begränsningar med ledarskap på distans ...24
7.1.3 Vilka mål som kan behöva genereras för motivering ...25
7.1.4 Hur chefer kan främja lärande ...26
7.1.5 Hur chefer kan arbeta med kunskapsöverföring ...26
7.1.7 Inslag av transaktionellt ledarskap ...28
7.2 Metoddiskussion ...29
7.3 Förslag till fortsatt forskning ...29
REFERENSLISTA ... 30
BILAGA 1 Databassökning……….
BILAGA 2 Missivbrev och enkätundersökningsfrågor……… BILAGA 3 Egenkonstruerad begreppsöversikt………
1
INLEDNING
I samband med Covid-19 pandemin och nationella riktlinjer om social distansering, har en omfattande andel anställda och konsulter i både offentlig- och privat sektor uppmanats till hemarbete i hög grad. Möten på gemensam geografisk plats har ersatts av digitala möten på många arbetsplatser efter snabbutbildningar i olika digitala system. Allt fler företag har nu dessutom en högre acceptans till arbete på distans än tidigare och många företag ser en fortsatt tydlig trend i arbetssättet. Utifrån den situation som har uppstått, kan det finnas ett intresse av att undersöka hur ledarskap påverkas av arbete på distans och om det skiljer sig mot det traditionella ledarskapet. Åtskilliga respondenter har arbetat i drygt ett år under nationella riktlinjer och intentionen är att både chefer och medarbetare kan ta del av resultatet för att få bättre kunskap inför framtiden. Framtidens chefer kommer att behöva anpassa sina tillvägagångssätt och gå mer och mer ifrån det traditionella ledarskapet.
Teknologin förändras snabbt och det är av betydelse för företag att kontinuerligt anpassa sig. Företag behöver motivera sina medarbetare, implementera effektiva processer som samtidigt ger möjligheter till innovation. Många organisationer lyckas, tack vare ledarskapsmodellen transformativt ledarskap, som implementerades på sjuttiotalet (Friman, 2021).
Den pedagogiska transformativa ledarskapsteorin kännetecknas av att chefer får
medarbetarna att känna sig delaktiga och alla får en möjlighet att påverka och sträva efter samma mål. Transformativa chefer drivs av omtanke till sina medarbetare och är ofta
osjälviska. Chefer är även visionärer som lyckas med att förmedla sin vision och uppmuntrar medarbetare till att ta egna beslut och komma på nya lösningar, genom att ställa frågor som utmanar. Transformativa chefer kritiserar inte nya idéer som inte går helt i linje med deras egna åsikter eller metoder, utan är öppna för nya tankar (Svensson, 2019).
Teorin utgår från det pedagogiska transformativa ledarskapets fyra komponenter; individuell
hänsyn, intellektuell stimulering, inspirerande motivation och idealiserad påverkan. När
det uppstår ett distansförhållande mellan chef och medarbetare och för att verksamheten ska fungera, är det angeläget att det finns andra tillförlitliga vägar för kommunikation än den kommunikation som sker på samma geografiska plats. Den digitala kommunikationen har utvecklats under de senare åren. Det finns ett par avsevärda fördelar med den digitala
kommunikationen, den reducerar tid och möten som hålls blir ofta effektivare. Företagen kan dessutom spara in pengar på lokalkostnader, samtidigt bidrar den till medarbetares
självuppfattning och motivation. Det dagliga transformativa ledarskapet bidrar till ett ökat samarbete mellan medarbetarna genom att chefer gör samtliga individer i grupper
inkluderade (Thylefors, 2007).
Ledarskap på distans handlar till stor del om samarbete och att chef och medarbetare tar hänsyn till varandra för att kunna möta den andre partens behov. Chefer har ett ansvar och bör utöva sitt ledarskap utifrån medarbetarnas individuella behov och ge dessa rätt verktyg och förutsättningar i sitt arbete. Samtidigt är det den individuella medarbetarens ansvar att utifrån de förutsättningar som ges, utföra ett effektivt arbete. Individen behöver förstå sin bidragande del till helheten och därmed hålla sig uppdaterad, även om det är chefernas ansvar att ge tydliga förväntningar och riktlinjer. Ledarskap på distans skiljer sig inte
nämnvärt åt jämfört med vanligt ledarskap, dock är det vissa faktorer som kommunikation som blir mer väsentliga. Kommunikation innebär att chefer förmedlar information, mål, tankar och idéer till sina medarbetare och följer upp medarbetarnas insatser. En annan betydelsefull del är att ha en tydlig roll- och ansvarsfördelning då chef och medarbetare inte träffas lika ofta (Leigh, 2015).
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet med föreliggande studie är att undersöka på vilka sätt chefer kan motivera och underlätta lärande för medarbetare genom ett transformativt ledarskap på distans. Syftet bryts ner i följande frågeställningar:
i) Vilka möjligheter och begränsningar upplever chefer med ett transformativt ledarskap på distans?
ii) Vilka delmål och mål kan behöva genereras för att motivera medarbetare på distans?
iii) På vilka sätt kan chefer åstadkomma förutsättningar för att främja medarbetares lärande på distans?
1.2 Avgränsningar
Avgränsningar genomförs för att få insikt i ett transformativt ledarskap på distans, det som geografiskt organisatoriskt åtskiljer chefer från medarbetare. Med detta menas att chef och medarbetare arbetar tillsammans samtidigt på geografisk distans från varandra.
Kommunikationen upprätthålls till största delen av utvecklade kommunikationsverktyg som tillåter direkt respons och innehåller flera nivåer av kommunikation, exempelvis ljud och bild samtidigt. Förutom telefon och mejl (elektronisk post) avses videokonferens- (digitala
gemensamma videomöten) och chattbaserade (digitala meddelanden) verktyg. Begreppet medarbetare används och syftar till anställda och konsulter som är direkt hierarkiskt underställda chef med personalansvar inom organisationen. Begreppen ledare och chef med personalansvar används genomgående i synonym bemärkelse. Med
arbetsgrupper och digitala arbetsgrupper åsyftas en grupp medarbetare och chefer som tillsammans med hjälp av kommunikations- och informationsteknologi arbetar tillsammans samtidigt på geografisk distans från varandra.
2
TIDIGARE FORSKNING
2.1
Litteratursökning
Sökandet efter litteratur har utförts i databaserna SwePub, Google Scholar och ERIC med sökorden: distans, organisation, chef, team (arbetsgrupper), medarbetare, ledarskap, transformativt ledarskap, kommunikation och lärande. Till största del och trots den breda sökningen, har sökträffarna liten koppling till ledarskap på distans.
Beslut togs att frångå den ursprungliga tanken att främst söka efter material som handlade om ”på distans”, för att i stället titta närmare på den litteratur som fanns med de övriga sökorden i databaserna, främst genom sökorden chef, ledarskap, transformativt ledarskap, kommunikation och lärande och även på engelska. Dessa sökord resulterade i ett antal titlar med ett mer omfattande pedagogiskt perspektiv: sharing knowledge, learning organization, difficulties leadership, ledarskap transformativt, chefskap digitalt, learning behavior in work teams och collective learning och transformational leadership.
Den pedagogiska litteraturen koncentrerar sig på mindre konkreta aspekter av ledarskap och dess verktyg. Litteraturen försöker förklara vad ledarskap är mer än vad chefer gör.
Sökningen avgränsades till granskade artiklar och studier som genomgått peer review (kvalitetsgranskning) och utifrån sökningen valdes först sju olika vetenskapliga artiklar och studier ut, varav fyra återfinns i denna studie (bilaga 1).
2.2 Ledarskapsfunktioner för kunskapsdelning
I en studie av Søndergaard et al. (2007) framgår det att det finns både positiva och negativa utfall av kunskapsdelning, tre teman sammanställdes som påverkar organisatoriska-, ledarskaps- och individuella faktorer. Det första, organisatoriska faktorer handlar om hierarkiska strukturer, formella processer, formella nätverk och möten. Det andra,
ledarskapsfaktorer innefattar hur en chef fungerar som en förebild för hur kunskap ska delas, hur chefer åstadkommer nätverk för kunskapsdelning och koordinering av aktiviteter. Det tredje, individuella faktorer består av professionell bakgrund som är kopplat till
kunskapsdelning och om tillit finns till chefer, påverkar det kunskapsdelningen positivt för medarbetarna (Søndergaard et al., 2007).
2.3
Samband mellan transformativt ledarskap och lärande
Resultatet i Lodders och Meijers studie (2017) visar att det finns ett direkt samband mellan transformativt ledarskap och lärande. En transformativ ledarskapsstil påverkar lärprocessen, vilket i sin tur ger en positiv inverkan på medarbetares innovationsförmåga. Detta berör även organisationer som tillämpar kollektivt ledarskap (organisationer och arbetsgrupper som saknar chefer, alla processer styrs gemensamt av medarbetarna). Att utforma arbetsuppgifter och strategier, utgör villkor av betydelse för lärande. Lärandet sker genom ständigt pågående processer i form av samspel, kommunikation och reflektion. En problematik i kollektivt ledarskap anses vara att medarbetarna handleder varandra. Då ingen chef finns tillgänglig för att ge support, faller det på medarbetarna själva att leda varandra och få riktlinjer finns. Det ställs krav på att samtliga medarbetare tar eget ansvar och att alla delar samma
värdegrund (Lodders & Meijers, 2017).
2.4 Chefers begränsningar med kommunikation
Albinsson och Arnesson (2018) undersöker i sin artikel, chefers kommunikation genom användandet av olika digitala verktyg. Resultatet visar att de digitala verktyg som cheferna använde i sitt arbete, förenklade och effektiviserade kommunikationen inom och utanför
organisationen. Ett återkommande dilemma var att cheferna hade det problematiskt med att leva upp till normen om hur en chef bör vara. Gemensam geografisk närvaro i de
verksamheter som ansvaret låg på, upplevdes som ouppnåeligt men tycktes inte heller krävas av medarbetarna. Organisationens digitala arbetsmiljö blev ett sätt för cheferna att vara tillgängliga och åstadkomma en gemensam kommunikation, något som stödjer idén om ett ledarskap präglat av support (Albinsson & Arnesson, 2018).
Chefer för medarbetare på distans ställs inför andra begränsningar än de som arbetar inom traditionellt ledarskap, det vill säga arbetsgrupper som sitter gemensamt organisatoriskt geografiskt i samma arbetsmiljö. Betydelsen av att som chef skapa relationer till sin arbetsgrupp är en väsentlig del och något som kan vara en begränsning. I traditionellt ledarskap är handledning, samarbete och förtroendebyggande inom arbetsgrupper klassiska hörnstenar. I samband med chefskap på distans är det kritiskt att åstadkomma gruppkänsla och relationer, chefer behöver kunna läsa av alla individuella och kontextuella nyanser, trots att det finns digitala verktyg som distribuerar information mellan chefer och medarbetare. Chefer behöver kunna förstå och tyda de signaler som ges, exempelvis vid tystnad, detta ställer högre krav, speciellt på tidsåtgång för chefer (Albinsson & Arnesson, 2018).
I samband med ledarskap på distans kan chefer behöva spendera upp till femtio procent mer tid i utövandet av ledarskap, än chefer för traditionella arbetsgrupper. Kommunikation utsätts för begränsningar när det finns geografisk distans mellan chefer och medarbetare, därför är det av betydelse att chefer klarar av att frekvent interagera med sina medarbetare med hjälp av kommunikationsteknologi. Interna aktiviteter som grupparbete kan vara av betydelse för arbetsgrupper som inte träffar varandra alls eller sällan för att förstärka samhörighetskänslan och för att lättare få medarbetare att använda sig av de
kommunikationskanaler som finns, i sitt arbete (Albinsson & Arnesson, 2018).
2.5 De fyra transformativa komponenternas påverkan på lärande
Hong et al. (2013) skildrar i sin artikel att det pedagogiska transformativa ledarskapet medverkar till att omvandla begränsningar till möjligheter via inspirerande motivation och stimulerar individerna via individuell hänsyn. Chefers hänsyn hjälper medarbetare att komma över eventuell ängsla för att utföra nya uppgifter, vilket leder till att öka medarbetarnas förmåga att ta egna beslut och komma på nya lösningar i fråga om arbetsuppgifter. Individuell hänsyn fungerar som stärkande genom ett handledande mentorskap, detta medverkar till att medarbetare arbetar efter att utvidga sin kompetens.Individuell hänsyn i kombination med den intellektuella stimulansen leder till att
medarbetare blir mer intresserade av arbetsuppgiften i stället för att koncentrera sig på externa störningsmoment.
Den intellektuella stimulansen motiverar utforskande tankeverksamhet medan den
inspirerande motivationen verkar uppmuntrande på utvecklandet av förmåga kring
problemlösning. Intellektuell stimulans har ett tydligt samband med problemlösning.
Inspirerande motivation har en positiv påverkan på arbetsgruppens prestation, främst
av intellektuell stimulans och att medarbetarna utmanas att tänka kreativt och ifrågasätta sina upprättade föreställningar. Den intellektuella stimulansen beskrivs som påverkan där de lärande medarbetarna tänker kreativt, detta leder till att ett progressivt lärande möjliggörs och det transformativa ledarskapet agerar som bränsle i den lärande organisationen (Hong et al., 2013).
3
TEORETISKT PERSPEKTIV
3.1 Begreppsdefinition ledarskap och chefskap
Avsikten är att studera ledarskap på distans ur ett chefsperspektiv, följaktligen definieras vad begreppen ledarskap och chefskap betyder och vad som skiljer dem åt. Bass (1990) beskriver ledarskapet som något som är karaktäristiskt för en individ och chefskapet som något som är karaktäristiskt för yrkestitel och position. Ledarskap handlar om att åstadkomma och
hantera förändring och att vara nära det operativa arbetet, chefskap handlar om att hantera stabilitet och personalansvar (Bass, 1990).
3.2 Transformativt ledarskap och dess fyra komponenter
Bass (1985) beskriver fyra komponenter som definierar den pedagogiska transformativa ledarskapsteorin, var och en av dessa komponenter kan hjälpa till att främja engagemang inom organisationen på olika sätt och motivera medarbetare till lärande. En chef är inte fast i en komponent utan kan besitta egenskaper som tillhör flera olika komponenter. Här följer en förklaring till de fyra delarna, komponenterna, som finns inom transformativt ledarskap, fritt översatt från Individualized Consideration, Intellectual Stimulation, Inspirational
Motivation och Idealized Influence (Bass, 1985).
3.2.1 Komponent individuell hänsyn
I den första delen i transformativt ledarskap, redogör Bass (1985) för att chefer visar speciell hänsyn till varje medarbetares behov genom att visa acceptans, agera mentor och vara utvecklande för att nå sin fulla potential. Det uppstår en utveckling där medarbetare ständigt ökar sin potential när nya tillfällen för lärande skapas i ett stödjande klimat. Den individuella hänsynen ska få alla medarbetare att känna sig sedda, vilket i annat fall kan påverka
motivationen hos individen negativt. Återkoppling, belöning och uppmärksamhet anpassas efter individen och inte utifrån chefers eller organisationens åsikter. Chefer ska ha ett humant synsätt och behandla sina medarbetare som individer, lära känna dem och sätta behov i fokus. Chefer som utför handledning och mentorskap, ger medarbetarna en känsla av ökad kompetens och självförtroende för att kunna utföra speciella arbetsuppgifter. Chefer ska vara aktiva lyssnare och ha en tydlig kommunikation och genom detta upprätthålla relationer på ett tillförlitligt sätt, interaktionen mellan chef och medarbetare kan följaktligen ses som personlig. Att chefer uttryckligen visar uppskattning för ett väl utfört arbete, kan ses som det mest väsentliga men konstruktiv kritik är därtill en angelägen faktor (Bass, 1985).
Delegering av arbetsuppgifter görs i syfte att utveckla medarbetarna. För att ytterligare visa medarbetare att individuella förmågor tas i beaktande, kan chefer ge speciella projekt eller uppdrag till medarbetare utifrån de områden som medarbetarna är duktiga inom för att ytterligare utveckla dessa kompetenser och visa vem som bör göra vad. En del medarbetare har exempelvis ett större behov av styrning än andra och en väsentlig del är att chefer inte övervakar och kontrollerar, utan stöttar och bidrar till medarbetarnas självförtroende och utveckling. Chefer som visar individuell hänsyn mot sina medarbetare, bedriver ett pedagogiskt ledarskap genom att ta vara på medarbetarens individuella förmågor (Bass, 1985).
3.2.2 Komponent intellektuell stimulering
I den andra delen i transformativt ledarskap, skildrar Bass (1985) att chefer strävar efter och tar på sig ansvaret för att medarbetarna utvecklas genom att de på egen hand tänker igenom saker och utvecklar sina egna egenskaper, lika betydelsefullt är att åstadkomma ett utrymme för kontinuerlig intellektuell utveckling. Chefer frambringar detta genom att närma sig problem med nya perspektiv, ständigt ifrågasätta befintliga sanningar, grundantaganden, beteenden och sätt att lösa problem, medarbetarna uppmuntras att finna nya lösningar på gamla problem. Det är väsentligt att vara öppen för förändringar och chefer ska, även om det verkar bristfälligt, släppa fram idéer för att skapa stimulering och självförverkligande hos medarbetarna. Chefer stimulerar sina medarbetares insatser till att vara innovativa, att ifrågasätta antaganden, närma sig olika situationer på nya sätt och inte enbart utgå från gällande rutin (Bass, 1985).
Fokus ligger på att åstadkomma en arbetsmiljö som genererar ny kunskap snarare än att bevara befintlig kunskap och chefer ska arbeta för att frambringa en intellektuellt
stimulerande arbetsmiljö. Medarbetaren uppmanas att testa nya metoder och kritiseras inte om dessa skiljer sig från chefers. En chef som stödjer och frambringar tillfällen för lärande för sina medarbetare i syfte att dessa ska utvecklas och nå nya kunskaper, bedriver ett pedagogiskt ledarskap (Bass, 1985).
3.2.3 Komponent inspirerande motivation
I den tredje delen i transformativt ledarskap, återger Bass (1985) att chefer fokuserar på att motivera och inspirera sina medarbetare till att vara en effektiv arbetsgrupp och
medarbetarna får utmanande arbetsuppgifter samt skapar därmed en mening med sitt arbete. Chefer har en förmåga att förmedla tydliga, attraktiva och genomförbara men samtidigt realistiska mål och framtidsvisioner på ett övertygande sätt, för och tillsammans med sina medarbetare som är enkla att förstå. Målen förverkligas därefter av medarbetarna genom den förpliktelse och hängivenhet som medarbetarna känner gentemot cheferna. Chefer visar tilltro och lyckas ofta höja kapaciteten hos medarbetarna till en nivå som medarbetarna inte tror är genomförbart, det är även angeläget att chefer själva visar engagemang för att nå de uppsatta målen (Bass, 1985).
Effektiva chefer använder sin egen entusiasm till att förmedla företagets mål till andra. Väsentliga verktyg för att nå målen är att använda språket på ett tilltalande vis, använda sig
av symboler, anekdoter och historier som är bundna till verksamheten. Det är av betydelse att chefer utövar inspirerande motivation för att lärande ska underlättas och allt stöd behöver ske utifrån varje grupp- eller individs särskilda behov om det ska anses vara pedagogik (Bass, 1985).
3.2.4 Komponent idealiserad påverkan
I den fjärde och sista delen i transformativt ledarskap, framställer Bass (1985) att chefer är karismatiska eller idealiska, uppfattas som självsäkra och är förebilder för medarbetarna. Cheferna är beundransvärda, respekterade och pålitliga, det medför att medarbetare vill efterlikna dem och cheferna uppvisar som individer både god moral och är etiskt
exemplariska. Dessa egenskaper är av betydelse för att åstadkomma ett stabilt förhållande och förtroende mellan chef och medarbetare. Chefer har hög trovärdighet och beskrivs som konsekventa snarare än som godtyckligt agerande. En angelägen aspekt när det angår att motivera och påverka sina medarbetare är att själv göra rätt, då tar medarbetarna efter det (Bass, 1985).
En chef som agerar förebild för sina medarbetare och som är konsekvent, har lättare att bygga upp engagemang inom arbetsgruppens och organisationens värderingar, mål samt beteenden. Chefer får rollen som förebilder på grund av särskilda individuella egenskaper och sätter medarbetarnas behov i fokus och använder bara sin makt när det verkligen behövs. Det går att frambringa och behålla förtroende även om chef och medarbetare arbetar på distans, det är betydelsefullt att tänka på hur den sociala informationen förmedlas, när chefer har detta i åtanke skapas effektiva förutsättningar för entusiasm och motivation hos
medarbetarna (Bass, 1985).
Intentionen med ledarskapskategorin är att få medarbetarna att identifiera sig med chefer. Det är av betydelse för chefer att ha insikt om vilka värderingar, behov och önskningar som finns hos medarbetarna och utifrån dessa bygga upp visioner samt mål som chefer vill få uppfyllda. Chefer agerar som idealiska föredömen som inspirerar och stödjer sina
medarbetare i lärandeprocessen. När chefer lägger fram mål för medarbetarna, är detta en form av uppfostran och avsikten är att få till ett önskvärt lärande och en önskad utveckling (Bass, 1985).
3.3 Kommunikationens betydelse för att utveckla lärande
Den pedagogiska litteraturens perspektiv på ledarskap utgår delvis från synen att chefer har en betydande pedagogisk roll i lärande organisationer, de pedagogiska cheferna har i dessa organisationer en lärares roll. Som tidigare nämnts, beskrivs kommunikation som central i ledarskapet och en lärande organisation behöver även anlägga ett pedagogiskt
funktionsmönster. Det är nödvändigt att nära de pedagogiska processerna i
kommunikationen då kommunikation öppnar upp för nya vägar för insikt, förståelse och kunskap. Kommunikation är som ett lim som knyter samman de pedagogiska tillgångarna i organisationen. I den lärande organisationen är pedagogiska chefer en tillgång för sina medarbetare, där de förmedlar och förvaltar medarbetarnas kompetenser och kunskaper.
När det uppstår ett distansförhållande mellan chef och medarbetare och för att verksamheten ska fungera, är det av betydelse att det finns andra tillförlitliga vägar för kommunikation än den kommunikation som sker på gemensam geografisk plats (Thylefors, 2007).
Den digitala kommunikationen har utvecklats under de senare åren, det finns ett par starka fördelar med den digitala kommunikationen enligt Thylefors (2007), det sparar tid och de möten som hålls blir ofta effektivare. Företagen kan dessutom spara in pengar på
lokalkostnader, samtidigt bidrar det till medarbetares självuppfattning och motivation i vissa fall som är knutet till det transformativa ledarskapet. Det dagliga transformativa ledarskapet bidrar till ett ökat samarbete mellan medarbetarna genom att chefer gör samtliga individer i arbetsgruppen inkluderande. Stöttning och informationsutbyte mellan chef och
medarbetarna i utmanande eller stressiga situationer bidrar till en minskad nivå av stress. En chefs transformativa kommunikation medför en ökad sammanhållning bland medarbetarna och förebygger konflikter inom en arbetsgrupp (Thylefors, 2007).
En dimension av transformativt ledarskap av betydelse är att chefer ger medarbetarna ett individuellt bemötande som huvudsakligen består av återkoppling, chefer kan då med hjälp av individuellt stöd och återkoppling inspirera till en ökad motivation hos medarbetarna. Det transformativa ledarskapet betonar ofta en karismatisk makt som tillämpas mellan chef och dess medarbetare. Transformativa chefer kan påverka sina medarbetare på tre sätt: genom att öka medvetenheten kring en arbetsuppgifts betydelse, genom att främja fokus på arbetsgruppens mål och genom att bidra till att tillfredsställa medarbetarnas individuella målsättningar. Effektiva transformativa chefer kommunicerar sitt budskap noggrant och uppriktigt och är mottagliga för medarbetarnas synpunkter (Mattson et al., 2015).
4
METOD
4.1 Metodval
En kvalitativ metod har använts för att få en djupare förståelse för ledarskap på distans, studien är baserad på en enkätundersökning med öppna frågor besvarade av tolv chefer. Syftet är att undersöka på vilka sätt chefer kan motivera och underlätta lärande för medarbetare genom ett transformativt ledarskap på distans. Genom att använda
enkätundersökningar är det möjligt att nå ut till fler respondenter på kortare tid än vad som hade krävts vid intervju som metod för samma antal individer. Att använda sig av
enkätundersökning ger ingen påverkan på respondenterna i form av intervjuareffekt, det innebär att intervjuaren inte kan påverka respondenten genom att formulera sig olika vid olika intervjuer eller endast genom sin närvaro. Samtliga frågor är formulerade på samma sätt till alla respondenter.
Den valda metoden lämpar sig bäst för att ta fram människors åsikter, erfarenheter, upplevelser och attityder i relation till utvald teori och utgår från att frambringa förståelse från den information som samlats in från respondenterna (Bryman, 2018).
Öppna frågor är användbara i enkätundersökningar som riktar sig till en liten grupp, eftersom det inte finns behov av en komplicerad statistisk analys och frågornas kvalitativa natur producerar mer värdefull information från varje svarande. Genom att ställa direkta och tydliga frågor i enkätundersökningen kan andra uppgifter uteslutas, som skulle kunna sakna relevans. Det anses sannolikt att få fram en balanserad bild av respondentens upplevda verklighet och uppnå en hög grad av intern tillämplighet (Kvale & Brinkmann, 2014).
4.2 Urval
Urvalet för att komma i kontakt med respondenter som används är en kombination av bekvämlighetsurval och strategiskt urval. Bekvämlighetsurval innebär att intervjupersoner har valts ut som finns tillgängliga och som vill delta. Strategiskt urval lämpar sig väl för att undersöka ett mindre antal fall och ett relativt outforskat område (Denscombe 2014). För att få tag på de individer som skulle intervjuas, användes eget yrkesverksamt kontaktnät där respektive individ kontaktades via telefon och mejl, därefter skickades mejl med följebrev och enkätundersökning ut (bilaga 2).
Respondenterna har fått besvara åtta frågor utifrån den pedagogiska transformativa ledarskapsteorins fyra komponenter individuell hänsyn, intellektuell stimulering,
inspirerande motivation och idealiserad påverkan. Dessutom har respondenterna fått
besvara två frågor om ledarskap på distans och slutligen två frågor om kommunikation som även kopplas till den transformativa ledarskapsteorin.
4.3 Respondenter
Samtliga respondenter är chefer med personalansvar från fem till femtio medarbetare inom privat- och offentlig sektor i Stockholmsområdet. Samtliga chefer arbetar, i samband med pandemin, till största delen på en geografisk organisatorisk distans från sina medarbetare. Ett antal respondenter har redan innan pandemin utvecklade digitala
kommunikationsverktyg i sin organisationsstruktur, digitala arbetsgrupper och medarbetare som har arbetat på distans generellt sett någon eller några dagar i veckan. Somliga
respondenter har ingen erfarenhet av arbete på distans sedan tidigare medan andra
respondenter har arbetat frekvent på distans under flera år. Kön, utbildning och ålder spelar ingen roll men en viss bredd är ändå önskvärd för att få en generell insikt i ledarskap på distans och inte bara i exempelvis en åldersgrupp. I resultatdelen kommer respondenterna att benämnas R x (där x är en siffra mellan 1–12), detta för att tydliggöra från vem svaret på enkätundersökningen kommer ifrån.
4.4 Forskningsetiska ställningstaganden
För att forskning ska bedrivas med hög kvalitet och samtidigt värna om individens integritet, ska forskaren uppfylla forskarkravet vars syfte är att metoder ska förbättras och att
tillgängliga kunskaper ska fördjupas och utvecklas. Ställningstaganden gällande god
forskningssed och de etiska principer som är obligatoriska inom forskning är genomgående, vilka utgår från Vetenskapsrådet (2017). All vetenskaplig verksamhet är tvungen följa vissa
lagar och riktlinjer som sammanfattades i och med införandet av personuppgiftslagen år 1998. De etiska principerna finns för att respondenter dels ska kunna delta i studier konfidentiellt, dels för att forskare ska vara säkra på vad den insamlade informationen ska användas till och hur det används. Ett missivbrev (följebrev) har författats i samband med förfrågan om deltagande tillsammans med frågor i enkätundersökning (bilaga 2).
Missivbrevet presenterar kortfattat bakgrund och syfte, därefter förklaras de forskningsetiska ställningsantagandena för respondenternas deltagande. För respondenterna innebär det en garanti för att eftersträva att respondentens och företagets identiteter hålls konfidentiella. Inga namn eller företag nämns och inte heller information som kan kopplas samman med respondenten och företaget. Respondenten hade rätten att vid vilket tillfälle som helst, avsluta sin medverkan. Individskyddskravet som varje forskare är tvungen att förhålla sig till består av fyra huvudkrav; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Vart och ett av dessa krav kan sedan specificeras ytterligare i ett antal regler, råd och rekommendationer (referens: Forskningsetiska principer inom
humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning).
4.5 Genomförande
Genomförandet av intervjuerna i form av en enkätundersökning med öppna frågor, började med att respondenterna fick en förfrågan om deltagande via telefon eller mejl. Efter
godkännande om deltagande från respondenterna, översändes missivbrev och frågor i enkätundersökning (bilaga 2) via mejl till respektive respondent. Respondenterna ombads få två veckor på sig att besvara enkätundersökningen för att därefter återsända sina svar via mejl. Det är angeläget för respondenterna att ha möjlighet att beskriva upplevelsen av ledarskap på distans med vetskapen om konfidentialitet. Bryman (2018) förklarar att det är av betydelse att tänka på omgivningen som intervjun sker i, då exempelvis buller och andra individer kan störa koncentrationen hos respondenterna. Det är även väsentligt att
respondenten inte ska behöva bekymra sig för att andra ska kunna höra den information som delges under ett samtal.
4.5.1 Intervjuguidens utformning
För att få syfte och frågeställningar besvarade, formades en intervjuguide innehållande enkätundersökning med öppna frågor (bilaga 2) som samtliga respondenter fick ta del av. Detta för att säkerställa att respondenterna bidrog med bästa möjliga information för att ge insikt i hur chefers ledarskap med medarbetare på distans ur det pedagogiska transformativa ledarskapsperspektivet påverkas. Intervjuguiden författades som ett missivbrev som
kortfattat presenterade bakgrund och syfte, därefter förklarades de forskningsetiska ställningsantagandena för respondenternas deltagande.
4.6 Analysmetod och databearbetning
Analysarbetet tillämpar de olika teoretiska begreppen och utgår från insamlad information i en tematisk analys. De meningar som respondenterna skrivit i enkätundersökningen, har formulerats mer kortfattat enligt vad Kvale och Brinkmann (2014) benämner som
meningskoncentrering. Analysmetoden var fördelaktig då intentionen med enkätundersökningen var att få fram det som var av relevans för syftet.
En sammanfattning av begreppen som används, presenteras i form av en tabell i bilaga 3, som består av den pedagogiska transformativa ledarskapsteorins fyra komponenterna i tre olika aspekter.
5
RESULTAT
Ett eget konstruerat empiriskt material med stödord sammanfattas i bilaga 4.
5.1
Begrepp individuell hänsyn
5.1.1 Individuell hänsyn genom behov och egenskaper
Beskrivning av hur cheferna anpassar sitt ledarskap för att tillgodose sina medarbetares individuella behov och egenskaper:
R12 är tydlig med vad företaget bekostar vad gäller ergonomi i hemmet och uppmuntrar till fysisk aktivitet. R1 försöker att vara lyhörd gällande medarbetarnas uttryckta behov och önskemål, försöker situationsanpassa sitt ledarskap till både medarbetarnas sätt att vara och till frågans- eller situationens karaktär. R3 anpassar nivån av samverkan beroende på
medarbetarnas erfarenhet och självständighet:
Den oerfarne får mer instruktioner medan den erfarne får mer av en dialog, resonemang och uppmuntras att ta egna beslut. Målsättningen är ett ledarskap med handledning för att få medarbetare att växa och uppmuntrar alla att försöka utföra arbetsuppgifter själva innan hjälp behövs. (R3)
R11 arbetar aktivt med situationsbaserat ledarskap där ledarskapet justeras efter individens behov, sett till kompetens och motivation:
Vara en aktiv lyssnare, förstå individens behov och motivation, säkerställa att medarbetarna har förstått och accepterar instruktioner. Se till att det finns en tydlig förväntan, tidplan, väl definierade mål och delmål är kritiskt. Har tydligt märkt olika medarbetares förmåga att kunna vara effektiva under arbete (och under ledning) på distans, vissa har blivit mer effektiva och vissa har det problematiskt med att särskilja arbete och privatliv. De sistnämnda medarbetarna tenderar att ta längre tid på sig att leverera i definierade projekt och missar väsentlig information, då medarbetarna inte kan fokusera på arbetet i en hemmamiljö. I dessa fall behövs en mer kontrollerande funktion, aktivt efterfrågad framdrift och eventuella
stimulerande arbetsuppgifter och tydliggöra hur samt vad medarbetarna ska uppnå. (R11)
R2 lyssnar i sina samtal med medarbetare på vad som upplevs roligt och intressant, detta tillsammans med medarbetarnas egenskaper, används i planering vid fördelning av
arbetsuppgifter. I den mån det går, eftersträvas att hitta uppgifter som är motiverande och utvecklande för individen. R8 anser att få medarbetare är villiga att ändra sina behov och fler negativa behov har blivit tydligare på distans:
Försöker att hitta vägar för det spontana, ha lättsamma samtal när det är möjligt och att ha mer strukturerade samtal där det passar bättre. Det är problematiskt att hitta en balans och avvägning i vad medarbetare upplever som kontrollerande, i de fall där det är informationssökande och chans till handledning och stöttning som avses. Detta upplevs på olika och differentierade sätt och olika från medarbetare till medarbetare hur det tar sitt uttryck på distans. Det finns en övertygelse om att vara betydligt tydligare i all kommunikation, till och med det skrivna ordet kan
missuppfattas lättare. (R8)
R7 erfar ingen tydlig anpassning eftersom möten på gemensam geografisk plats med medarbetare inte var vanligt förekommande innan pandemin heller, eftersom många arbetade på distans även då. R4 tycker att det är relevant att ha mer kontakt med de
medarbetare som exempelvis är mer extroverta, detta för att dessa medarbetare ska kunna få utbyte av varandra i större omfattning för att må bra. R5 har på gott och ont möten utanför arbetstid, anser sig förmedla tydligare mål än innan pandemin och har fler förmöten innan presentationer. R6 vill vara mer tillgänglig och vara mer tydlig med vilka arbetsuppgifter som ska utföras och med tydliga tidsgränser och uppföljningsmöten. R9 försöker att
individanpassa mycket utan att ge vika på sin egen person oavsett om kontakt med medarbetare är digitalt eller på gemensam geografisk plats:
Samtal med alla medarbetare utförs för att gräva djupare i drivkrafter och
individuella mål och leda utifrån det. Att kommunicera med och möta medarbetare på medarbetarnas villkor är av betydelse för att både chef och medarbetarna får ut mest värde genom det. Kommunikationen varierar allt från videomöten,
uppmuntrande textmeddelanden, långa telefonsamtal och utomhuspromenader. (R9)
R10 strävar efter att alla medarbetare ska känna sig sedda och hörda och vill finnas tillgänglig för medarbetarna oavsett vad i arbetsrelaterade ärenden.
5.1.2 Individuell hänsyn genom sociala relationer
Framställning av hur cheferna åstadkommer och upprätthåller en social relation till sina medarbetare på distans:
R5 ställer mer privata frågor nu till sina medarbetare än tidigare och skulle aldrig nyanställa en ny medarbetare via videomöte. R1 har en ambition att ha cirka en timmes sittning med alla nyanställda medarbetare:
Förespråkar ett telefonsamtal eller ett kort videomöte på veckobasis med medarbetarna, syftet är att hålla koll på arbetssituation och hur medarbetarna mår. Skickar textmeddelande eller ringer till medarbetarna på födelsedagar. (R1)
R12 är mån om att på gemensam digital fredagsfika inte tala arbete men upplever det som problematiskt. R2 har digital gemensam fika varje morgon. R3 genomför regelbundna möten och samtal på distans, lite längre möten hålls för att även ha tid för att behandla frågor
utanför agendan, däribland privata frågor. R7 försöker ofta att inleda möten med småprat om annat än mötets fokus, chattar ofta och anordnar digitala konferenser någon gång per månad med roliga frågesporter. R9 har på en företagsnivå satt en struktur för digital introduktion som är mer omfattande än vad det tidigare var för att åstadkomma ett sammanhang för de nyanställda:
Introduktionen innebär att första veckan får medarbetaren genomgångar av respektive område inom bolaget och gott om tid att lära känna sin arbetsgrupp. Den nyanställda medarbetaren blir inbjuden till olika typer av möten för att kunna lyssna in, dessutom finns en uttalad mentor för den nyanställda som har ansvar att ha avstämning med varje dag. (R9)
Riktlinje för R6 är att alla har kameran påslagen under videomöten, arrangerar digitala arrangemang genom gemensamma videomöten som anordnas emellanåt. R11 ledde sina medarbetare på distans till hög grad även tidigare på grund av geografisk placering:
För att upprätthålla en social relation till respektive medarbetare och skapa
arbetsgruppskänsla, anordnades det innan pandemin regelbundna gruppaktiviteter i samband med månatliga möten med arbetsgruppen. Efter varje gruppaktivitet avslutades dagen med en gemensam middag, med detta försökte vi bygga en stark gruppkänsla och en öppenhet inom arbetsgruppen som skulle gagna en öppen och rak dialog, även eftersträva en hjälpsamhet och respekt emot varandra. Nu har dessa rutiner inte kunnat upprätthållas, dock anordnas digitala gruppluncher, frågesporter och annat för att addera lite sociala element i vardagen. (R11)
R4 genomför både schemalagda möten och ”spontana” samtal med sina medarbetare:
Det är av betydelse att visa att tid finns för medarbetaren när det inte går att ses på gemensam geografisk plats. De första anställningsintervjuerna under pandemin var speciella eftersom det finns en vana sedan tidigare att läsa av människors kroppsspråk. (R4)
R8 utför täta avstämningar med sina medarbetare och vid nyanställning har kraven fått reduceras på hur lång tid det tar att få till arbetsrollen. Vid nyanställning beskriver R10 följande rutin:
Vid det första tillfället träffas vi på en gemensam geografisk plats (om medarbetaren vill) för att lämna över teknisk arbetsutrustning, därefter tillses det att medarbetaren kan ta sig till kontoret på arbetstider som inte är i rusningstrafik om behovet finns att åka kommunalt. För övrigt säkerställs det att medarbetaren kan parkera vid kontoret om transport sker med bil. Vid nyanställning genomförs oftare avstämningsmöten och spontana meddelanden eller telefonsamtal. (R10)
5.2 Begrepp intellektuell stimulering
5.2.1 Intellektuell stimulering genom problemlösning och uppskattning Hur cheferna påverkar samarbetet i arbetsgrupper eller med andra avdelningar eller funktioner:
R6 samordnar gemensamma videomöten. R11 tror att chefer behöver föregå med gott exempel:
Exempelvis ge support vid behov, erbjuda hjälp och föreslå lösningar för
samarbetsformer inom arbetsgruppen eller andra avdelningar. Säkerställa att rätt kompetens inkluderas i problemställningar och åstadkomma rutiner för samarbete mellan olika avdelningar och visa vägen för medarbetarna. Vara drivande i att etablera diverse samarbeten mellan olika avdelningar och avstämningsforum för att säkerställa att organisationen använder den kollektiva kunskapen på bästa sätt och för att lyckas med definierade åtgärder. (R11)
R3 ser till att alla medarbetare kommer till tals:
Förbereder och lockar ibland till diskussioner kring problemlösning och
gemensamma träffar, bjuder in andra kollegor ibland för att medarbetarna kan presentera sig för varandra och visa vad de kan utföra för olika arbetsuppgifter. (R3)
R12 har som chef ett naturligt samarbete med andra funktioner och ser att detta har påverkats av arbete på distans. Respondenten föreslår kontinuerligt lösningar för
samarbetsformer inom gruppen eller andra avdelningar. R7 bjuder in till nätverksträffar och uppmanar medarbetare att göra detsamma, föredrar att ha kamera påslagen under
videomöten för att få mer individuella möten och åstadkomma en närmare relation.
R4 anpassar samarbetet efter behov men tycker även att det är betydelsefullt att tydligt visa på hur den långsiktiga planen ser ut och hela tiden återkomma till den. R1 sätter
förhållningsregler för hur medarbetare bör uppföra sig till varandra inom arbetsgruppen och mot andra avdelningar och funktioner:
Förväntansnivå på tillgänglighet är av betydelse, medarbetare ska inte tro att de förväntas vara tillgängliga hela tiden bara för att möjlighet att koppla upp sig digitalt finns dygnet runt. Är övertygad om att om chef och medarbetare tillsammans i arbetsgrupper hittar en nivå gällande tillgänglighet, stärker det samarbetet. (R1)
R9 försöker påverka samarbete och kompetensöverföring mellan olika avdelningar och ger support vid behov:
Mycket sker per automatik inom arbetsgruppen, genom kommunikation med andra chefer och arbetsgrupper har arbete införts med mer utbyte mellan olika discipliner där medarbetare turas om att gästa varandras arbetsgrupp. Vid dessa tillfällen informeras det om nyheter, utveckling och fördjupning inom vissa områden. (R9)
R2 talar om samarbete på gemensamma möten eller i individuella samtal, i dessa samtal diskuteras utveckling av den dagliga verksamheten i stället för att hitta eller leta brister hos andra. R5 agerar precis som tidigare genom att ställa frågor, ge idéer till utveckling och ibland beordra. R8 arrangerar spontana digitala fikapauser och arrangemang, något som kan vara problematiskt är att inte ha det för stelt. R10 är aktivt delaktig i möten och kommer med förslag på förbättringar och ställer kontinuerligt frågor.
5.2.2 Intellektuell hänsyn genom konflikthantering
Chefernas berättelser om hur de går till väga för att lösa eventuella konflikter:
R5 utför inga direkta förändringar, ställer frågor och ger idéer för olika perspektiv och lösningar. Ibland genomförs skriftliga och muntliga reprimander till medarbetare som respondenten anser ska ha en formell varning för bristfälligt beteende mot andra kollegor, kunder eller ofullständig hantering av arbetsuppgifter. I efterföljande samtal med
medarbetaren ställs frågor till medarbetaren om hur den kände att den reagerade på reprimanden. R8 hanterar konflikter på följande vis:
Försöker att tydliggöra kärnan till problemet på ett kortfattat sätt. Det är mer problematiskt på distans att undvika att bli stel, vilket i vissa fall kan förvärra situationen för en känslig medarbetare. Fler medarbetare har betydligt sämre självinsikt än vad som upplevs av andra. (R8)
R12 anser sig inte ha erfarit konflikter under distans men skulle hantera det som vanligt om det uppstår, det innebär att tala med berörda och försöka hitta roten till problemet. R2 lyssnar i första hand på alla inblandade i den eventuella konflikten och hör vad som kan vara orsaken, om alla får komma till tals finns erfarenheten att många konflikter kan avvärjas i tid. R3 är noga med att lyssna på alla inblandade:
Är öppen med både positiv och negativ kritik i de fall det behövs, går till botten med orsaken för att konflikten inte ska finnas kvar ouppklarad. Uppmanar till tolerans och att alla har rätt till en åsikt och försöker få medarbetarna att skilja på sak och person. (R3)
R9 lyssnar på respektive sida av konflikten i individuella samtal, detta för att göra bedömning om det är något medarbetarna kan lösa själva eller om medarbetarna behöver handledning i ett gemensamt samtal. I dessa fall arbetas det för att nå en överenskommelse om väg framåt som sedan följs upp.
R4 anpassar sitt ledarskap efter tillfället och behovet. R6 verkställer täta kontakter och möten med tydlighet och bekräftelse om vad alla inblandade i konflikten ska göra samt vad som förväntas av alla. R1 har en filosofi gällande konflikthantering:
Försöka lösa konflikten på den nivå som den uppstår. Medarbetare som har en konflikt bör först försöka lösa den själva, om det inte fungerar samtalas situationen tillsammans med medarbetarna om det går. Om konflikten är långt gången och om det inte går att ha ett samtal, förs samtal individuellt med medarbetarna och beslut tas därefter om en handlingsplan. (R1)
R7 eftersträvar att lösa konflikter med hjälp av gemensamma videomöten vilket har fungerat effektivt hittills. Eftersom den största delen av kommunikationen sker digitalt, behöver individer ha kontroll på vad som skrivs för att det inte ska bli otydligt eller uppfattas
bristfälligt. R10 talar individuellt med de berörda medarbetarna och försöker förstå helheten och om missförstånd har kunnat uppstå:
I bästa fall talar medarbetarna med varandra igen när medarbetarna vet att det är acceptabelt att tänka olika, dock ska alla respektera varandra och med största sannolikhet har det blivit effektivt. (R10)
R11 anser att konflikthantering är en av de mest problematiska delarna med ledarskap på distans:
Det kan vara problematiskt att fånga upp eventuella konflikter men även förstå underliggande faktorer för att kunna hantera och lösa konflikten. Det är av betydelse att frambringa ett klimat där alla har respekt för varandra, respekt för varandras olikheter och respekt för varandra arbetsbördor. Det handlar även om aktivt lyssnande, förstå underliggande faktorer och förstå olika infallsvinklar i konflikten för att sedan lyfta problemet till ytan och åstadkomma samsyn. Under förgående år uppstod en konflikt mellan en medarbetare i den egna arbetsgruppen och en annan medarbetare inom en annan del av organisationen. Konflikten eskalerade och den påverkade organisationen som helhet. För att reda ut konflikten genomfördes
individuella samtal med berörda parter i samråd med HR (personalavdelning) för att förstå roten till konflikten. Det visade sig att roten till problemet låg i otydlighet i ansvarsområden, genom att definiera ansvarsfördelning och tydliggöra mandat lyckades konflikten och den negativa effekten reduceras. (R11)
5.3 Begrepp inspirerande motivation
5.3.1 Inspirerande motivation genom engagemang
Chefernas agerande för att få sina medarbetare att prestera sitt bästa utifrån sina förmågor: R10 försöker att ge både positiv och konstruktiv återkoppling, uppmuntrar medarbetare att ta utomhuspromenader för att må och prestera bättre, anordnar digitala arrangemang för hela arbetsgruppen för att få ett avbrott i vardagen. R8 främjar och motiverar till eget driv
och initiativ. R6 ger mycket frihet under ansvar vilket upplevs som en framgångsfaktor att få styra sin egen tid. R4 anser att kommunikation, att kommunicera, motivera och inspirera är väsentliga delar. R9 menar att prestera sitt bästa är problematiskt:
Potentialen hos medarbetare har ofta en övre gräns, försöker att utgå från
respektive medarbetares drivkrafter och arbetar för att bygga motivation från det. I stället för att fokusera på det faktiska resultatet, ses medarbetarnas potential öka och prestationen med den. (R9)
R2 eftersträvar att vara positiv och förmedla förtroende för medarbetarna och berätta för dem att de gör ett effektivt arbete, det brukar vara lättare på gemensam geografisk plats. R1 frågar sina medarbetare vad de tycker är roligt och inspirerande. R7 försöker att ha ett handledande ledarskap:
Frambringa tydlighet i förväntan och i största mån ha kameran på i videomöten för att kunna se hur individen reagerar och om budskapet går fram på rätt sätt. (R7)
R5 lyssnar på medarbetarna vad de behöver, exempelvis nya arbetsuppgifter, mer avancerade arbetsuppgifter, tid för eftertänksamhet eller behov av att göra snabba förslag för att sedan korrigera. I övrigt genomförs ibland lite oftare möten. R11 försöker att vara noga med att inte försöka styra medarbetarna för mycket:
Ger medarbetarna tydliga mandat utan att mikromanagera, försöker att ställa öppna frågor och handleda för att få medarbetarna att komma fram till lösningen på egen hand snarare än att ge dem svaret på ett problem (som inte alltid är den bästa lösningen). Noga med att ge beröm då medarbetarna gjort något effektivt i syfte att höja självförtroende men även ge konstruktiv kritik i syfte att utveckla medarbetarna och utmana sin egen tilltrodda förmåga. Beröm ges både i arbetsgruppen och i individuella möten, likaså konstruktiv kritik om det kan ge arbetsgruppen utveckling. Renodlad kritik sker dock alltid individuellt. (R11)
R1 anser sig vara övertygad om att det som medarbetaren upplever är roligt och inspirerande, kommer medarbetaren alltid att bli bättre på än det som medarbetaren inte tycker är roligt och inspirerande:
I allt för många medarbetarsamtal fokuseras det på medarbetarens svagheter och hur de ska bli bättre, det är bättre att fokusera på styrkorna och i stället säkerställa att svagheterna inte kommer i vägen för styrkorna. (R1)
R12 påminner tillsammans med medarbetarna varandra om att göra det lilla extra, att avdelningen ska driva utveckling och inte bara vara ordermottagare. R3 uppmuntrar medarbetarna att våga ta ett steg ut i det okända:
Få medarbetarna att känna att de växer och tar mer ansvar, lyssna mer än tala, ge medarbetarna beröm och positiv kritik. Se till att medarbetarna mår bra och är på gott humör. Försöka röja eventuella hinder som hindrar medarbetarna från att
prestera, intala medarbetarna att det är okej att göra fel, det händer alla. Slutligen ta ansvar och stå bakom medarbetaren. (R3)
5.3.2 Inspirerande motivation genom säkerställning av mål
Hur cheferna säkerställer en gemensam förståelse för företagets mål och hur de får varje medarbetare att förstå sitt bidrag till målet:
R9 och R10 beskriver att de genomför månadsvisa rapportmöten med respektive
medarbetare och arbetsgrupp där uppföljning sker på målsättningar för att tydligt kunna se vad som fungerar effektivt. Utifrån rapportmötena, planeras steg framåt för att kunna påverka det som är mindre effektivt. R10 strävar efter att lägga extra tid på att hjälpa sina medarbetare att förstå vad som behöver göras effektivt och hur målen kan nås tillsammans. Det är enligt respondenten ett trevligt sätt att arbeta ihop tillsammans med en balans mellan inspiration och effektivitet. R6 förmedlar:
Det är inte bara en medarbetare som är framgångsfaktorn utan det är
arbetsgruppen som gör framgången till ett faktum, alla har sin nyckelfunktion. (R6)
R3 försöker att diskutera delmål och mål på ett sätt som är lätt att förstå, uppmuntrar diskussionen kring mål och vägval. R8 bryter tydligt ner mål och visioner från högsta
företagsledningen till olika arbetsgrupper som därefter kommit ner till individnivå. Det finns en tydlighet i ”samma” symboler och ord som ledningen förmedlar i, tydligheten har varit i framtagande och alla verkar delta i arbetet på lika villkor.
R1 sätter tydliga mål för verksamheten och säkerställer att de följs upp:
Det är angeläget att på ett pedagogiskt sätt förklara företagets affärsmodell och hur medarbetarnas bidrag till verksamheten faktiskt ser ut och vilka saker i vardagen som gör skillnad. (R1)
R11 genomför inför varje år ett gemensamt planeringsmöte med arbetsgruppen och eller affärspartners och andra relevanta funktioner inom organisationen:
På dessa möten diskuteras lärdomar från föregående år, insikter om
marknaden/gäster och dyligt i syfte att definiera strategiska prioriteringar och mål för nästkommande år. I de återkommande mötena, återkopplas dessa definierade strategiska prioriteringar och hur de länkar an till vision. Diskussioner utförs inom arbetsgruppen om status i taktiska åtgärder för att uppnå satta mål. Genom att kontinuerligt koppla tillbaka till målen och reflektera kring status i måluppfyllnad, blir det tydligt hur respektive medarbetare och de projekt de ansvarar för bidrar till företagets mål. (R11)
R5 hävdar att behovet av gemensam förståelse troligtvis har ökat hos cheferna i och med pandemin. R2 har regelbundna möten i olika forum där företagets mål och hur alla medarbetare påverkar målen tas upp. R4 beskriver sin delaktighet med att skapa en
kommunikationsplan tidigt i ledningsgruppen och förespråkar en tydlig och styrd
kommunikation. R7 genomför en tydlig och tät dialog kring företagets mål och beslut och motivation till beslut. R12 deltar i att bygga rätt kultur i företaget:
Genom ett gediget arbete där först alla chefer har digitala konferenser och därefter tillsammans med sina arbetsgrupper, detta har gett en gemensam syn på vart företaget ska och hur alla arbetar tillsammans och vad alla tycker är betydelsefullt. Varje månad genomförs ett digitalt möte där VD tar upp det väsentligaste, därefter använder cheferna den informationen för att knyta an till i mindre möten. (R12)
5.4 Begrepp idealiserad påverkan
5.4.1 Idealiserad påverkan genom att vara en förebild
Vilka egenskaper och beteenden som cheferna anser är av betydelse för att vara en tillförlitlig förebild för sina medarbetare:
R8 hoppas på att frambringa en synlighet och en trygghet genom att öppet stötta
medarbetares beslut, försöka vara konsekvent i sitt handlande, åstadkomma förtroende hos medarbetarna och höja självförtroende i yrkesrollerna. R5 förbereder sig väl inför möten:
Har alltid kamera påslagen under videomöten och frågar alltid en extra gång om medarbetarna vill tillägga något innan mötets slut, frågar samtliga deltagare ja eller nej. Försöker att dela med mig mycket mer om vad som görs för tillfället eller vad som har hänt via chatt, detta för att inspirera andra att göra samma sak för att öka gemenskapen i arbetsgruppen och i bolaget. (R5)
R9 tror på att leda med exempel och att arbeta med dem, dessutom väsentligt med tillgänglighet och transparens.
R4 strävar efter att vara tydlig efter behov, flexibel, prestigelös och trygg i sin person och roll. R1 anser att det är angeläget med öppenhet, empati och tydlighet. R11 tror även på empatiskt ledarskap:
Förespråkar ett genuint intresse för människor, tillgänglighet och aktivt lyssnande. Ha förståelse och respekt för medarbetarnas olikheter, ge och kunna ta konstruktiv kritik och ge beröm. Detta bygger tillit vilket i sin tur gör det lättare att kunna vara öppen och rak när saker och ting inte går enligt förväntan. (R11)
R6 försöker att vara lyhörd, finnas tillgänglig, visa förståelse och få medarbetaren att känna att just den är av betydelse för företaget och arbetsgruppen. R2 bedömer att alla ska vara positivt inställda till arbetet och till arbetsplatsen, att lyssna till alla medarbetare och ta sig tid och få medarbetare att känna att de är av betydelse.
R12 anser att det ska vara tydligt för medarbetarna att det fortfarande bara förväntas åtta timmars arbetsdag och undvika att mejla och kontakta medarbetare utanför arbetstid. R3
menar att chefer ska ta ansvar och våga visa vägen. Inte skylla ifrån sig och inte tala strunt, vara glad och rättvis. R10 vill stå för det den säger och vara en förebild:
Ställa upp för sina kollegor och ha roligt, lyssna för att både genomföra och för att slutföra. Återkoppla till medarbetare och fråga hur saker har gått, vara delaktig till viss del utan att peta i detaljer och få medarbetarna att förstå sin betydande roll i företaget. (R10)
R7 eftersträvar företagets värderingar:
Det innebär att alla ska bry sig, ha koll och leverera sina arbetsuppgifter. Leva efter egna principer, alltid vara tillgänglig för att förtydliga krav och förväntan och handleda medarbetarna mot det. Begränsa arbetstiden och inte skicka mejl eller chatt för mycket utanför arbetstid. Det är av betydelse att visa att chefen själv kan göra fel och rättar sig utifrån det, ibland tillåta sig att vara privat och bjuda på sig själv som chef och ha roligt på arbetet. (R7)
5.4.2 Idealiserad påverkan genom förtroende
Chefernas tillvägagångssätt för att frambringa förtroende hos sina medarbetare:
R9 arbetar med att vara tillgänglig, transparent och i största mån hjälpa medarbetarna att hjälpa sig själva i den mån den går. R7 försöker att anpassa sitt chefskap genom att vara likadan mot sina medarbetare på det sätt respondenten själv vill att dennes chef ska vara, lyssnar efter uppfattningen om vad medarbetarna vill ha och behöver. Försöker att visa på styrkor men även på brister och kompetensgap, ser sig själv och medarbetarna som en arbetsgrupp där alla är jämlikar och som levererar en helhet. R3 strävar efter att lyssna, tala sanning, leverera vad den lovat och hålla förtroende. R8 förankrar beslut:
Tar öppet in åsikter och låter medarbetarna påverka företagets framtida
organisation, sätter upp tydlighet och struktur men försöker ändå åstadkomma en ”vänlig” kultur med ”högt i tak” och förmedla att det är ok att göra fel ibland. (R8)
R11 hävdar att det handlar om att ha empati för människor:
Vara lyhörd och att ha ett genuint intresse för människor och respektera
medarbetares olikheter. Ge och upprätthålla ansvar utan att mikromanagera och styra medarbetare för mycket, ta ansvar för sitt eget agerande, vara öppen för konstruktiv kritik och anpassa sitt beteende vid behov. Ha förståelse för att ens bild av en situation inte alltid är samma upplevelse av någon annan. (R11)
R4 anser att kommunikation under arbete på distans har förändrats. R1 tänker på att bjuda på sig själv och att det är väsentligt att chefer inte är fundamentalt annorlunda från sina medarbetare. Alla människor har ett behov av att bli sedda och få bekräftelse och det är en ambition som respondenten vill kunna ge medarbetarna.
R6 arbetar för att lyssna och visa förståelse, tydliggöra att respondenten står på
medarbetarnas och arbetsgruppens sida för övriga i företaget och eller ut mot kunder. R12 vill ge mycket uppmuntran och beröm till sina medarbetare, vara tydlig, ärlig och delegera. R10 tänker på att inte tala ned kollegor eller andra:
Försöker att inte tala bredvid mun när samtal har skett med medarbetare. Ställer frågor, lyssnar och hjälper till när det behövs, handleder, uppmuntrar och försöker förstå varandra. Arbetar för att ta varje medarbetare på allvar men bjuda på mig själv och mina erfarenheter om det behövs. Lyssnar aktivt, är intresserad och
omhändertar arbetsuppgifter, både gott och ont som arbetet ofta är när det kommer till chefskap. (R10)
R2 försöker att vara en medmänniska och inte endast chef. R5 strävar efter att ha samma frågeställningar och öppenhet på distans som på möten på gemensam geografisk plats, inte förlänga tidsgränser bara för att arbete utförs på distans.
6
ANALYS
6.1 Chefers hänsyn till behov, egenskaper och sociala relationer
I den första delen av den pedagogiska transformativa ledarskapsteorin, diskuteras individuell
hänsyn med behov, egenskaper och sociala relationer. Respondenterna betonar relevansen
av att vara lyhörda gällande medarbetarnas uttryckta behov och önskemål (sett till
kompetens och motivation), där chefskapet justeras efter individens behov. Det är vad Bass (1985) menar med att ta hänsyn till sina medarbetare och sätta medarbetarnas behov i fokus. Bass (1985) beskriver att individuell hänsyn ska få medarbetare att känna sig sedda.
Återkoppling, belöning och uppmärksamhet anpassas efter individen, chefer ska ha ett humant synsätt och behandla sina medarbetare som individer. Chefer som utför
handledning, ger medarbetarna en känsla av ökad kompetens och självförtroende (Bass, 1985). Resultatet visar att målsättningen för flera av respondenterna är ett chefskap med handledning för att få medarbetarna att växa och uppmuntra till självständigt arbete. Respondenterna anser att det är av betydelse att aktivt lyssna på medarbetarna och
säkerställa att de har förstått instruktioner, det behöver finnas en tydlig förväntan, tidplan och väldefinierade mål. Bass (1985) beskriver att chefer ska vara aktiva lyssnare och ha en tydlig kommunikation och genom detta upprätthålla relationer på ett effektivt sätt.
Kommunikationens betydelse är det som respondenterna lyfter fram som avgörande i arbete på distans.
Respondenterna understryker vidare betydelsen av att utöka frekvensen på och ha fler
möten, både inbokade och spontana när arbete sker på distans. Målet, enligt respondenterna, är att kunna ha koll på medarbetarnas arbetssituation och för att veta hur medarbetarna mår. Vissa respondenter förespråkar lite längre möten för att även ha tid att behandla frågor utanför mötens agendor. Flera av respondenterna ställer fler privata frågor nu till
medarbetarna än tidigare och flertalet ser gärna att alla har kameran påslagen under digitala möten för att kunna tyda ansiktsuttryck och kroppsspråk. Det är vad Bass (1985) beskriver
