utländsk distributör

UPPSALA UNIVERSITET

Företagsekonomiska institutionen Magisteruppsats, 15 hp

Vårterminen 2011

Datum för inlämning: 2011-06-01 Författare: Tatjana Ivis

Victoria Sjöblom Handledare: Christina Hultbom

Relationen mellan

tillverkningsföretag och utländsk distributör

- Ett svenskt företag på den kroatiska

livsmedelsmarknaden

1

Sammanfattning

Syftet med uppsatsen är att beskriva en relation mellan ett svenskt tillverkningsföretag och ett kroatiskt distributörsföretag på den kroatiska livsmedelsmarknaden. För att besvara detta syfte gjordes en fallstudie av relationen mellan det svenska tillverkningsföretaget Pågen och det kroatiska distributionsföretaget Friva Galeb. Tillvägagångssättet var av kvalitativ design där data samlades in via intervjuer med nyckelpersoner på båda företagen och med relevant information från artiklar och undersökningar. Uppsatsen utgick från en analysmodell som skapades utifrån befintlig teori. Undersökningen kom fram till att Friva Galeb och Pågen har en långsiktig relation med tydlig rutin och rollfördelning. Pågen och Friva Galeb träffas två gånger om året och har månadsvis kontakt via email och telefon. Fokus i relationens interaktioner är utbytet av produkten; Krisprolls skorpan, som Friva Galeb köper ut av Pågen och sedan säljer vidare till de kroatiska livsmedelsbutikerna. Förutom produkt och finansiella utbyten handlar Friva Galeb och Pågens interaktioner om socialt- och kunskapsutbyte. I början av relationen låg mindre fokus på det sociala utbytet och mer på kunskapsutbytet, men med tiden har Pågen och Friva Galeb utbytt den kunskap som de behöver och mer fokus i interaktionen läggs i dagsläget på socialt utbyte. Detta har lett till att relationen, som båda företagen alltid tyckt varit stabil, med åren blivit mer personlig och tillförlitlig. Men det minskade behovet av att utbyta kunskap har även lett till att företagen har mindre interaktion med varandra nu än när relationen startade.

Nyckelord: Relationer, Interaktionsmodellen, Export, Distributör, Kroatiska livsmedelsmarknaden, Distributionskedjan

2

Innehållsförteckning

... 0

1 INLEDNING ... 3

1.1 Bakgrund... 3

1.2 Problemdiskussion... 4

1.3 Syfte ... 5

2. LITTERATURÖVERSIKT ... 6

2.1 Aktörer och nätverk ... 6

2.2 Interaktionsmodellen ... 7

2.3 Relationen mellan tillverkningsföretag och utländsk distributör ... 10

2.4 Uppsatsens analysmodell ... 10

3 METOD ... 12

3.1 Bakgrund och val av metod ... 12

3.2 Sökandet och urval av fallföretag ... 12

3.3 Insamling av data ... 13

3.4 Analys av data ... 13

3.5 Intervjuer och genomförandet ... 13

3.6 Operationalisering av intervjufrågorna ... 14

3.7 Kritisk granskning av metoden ... 15

4 EMPIRI ... 17

4.1 Aktörer och nätverk ... 17

4.2 Den kroatiska miljön ... 18

4.3. Deltagarna ... 20

4.4 Interaktionsprocessen mellan Pågen och Friva Galeb ... 22

5 ANALYS ... 25

5.1. Nätverk – Friva Galebs och Pågens distributionskedja... 25

5.2 Relationen mellan Pågen och Friva Galeb ... 26

6 SLUTSATS ... 31

7 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ... 33

REFERENSLISTA ... 34

Bilaga 1: ... 37

Bilaga 2: ... 39

3

1 INLEDNING 1.1 Bakgrund

Den ökade globaliseringen av näringslivet påverkar och driver företag i deras internationaliseringsprocess. Konkurrensen, internationalisering av kunderna och en förbättring av företagets image är några variabler som tvingat företag att börja bearbeta olika exportmarknader (Johanson & Mattsson, 1988).

Svenska företag etablerar sig i många olika länder och ett land som etableringen växt till de senaste åren är Kroatien. Då svenska företag har ett gott rykte inom flertalet industrisektorer på den kroatiska marknaden finns det goda förutsättningar att göra affärer i landet (Swedishtrade, 2011). Detta har medfört att mer än 40 svenska företag finns etablerade i Kroatien, antingen som underleverantörer eller via distributörer. Sverige exporterar varor till Kroatien för cirka 142 miljoner EURO och ligger därmed på trettonde plats vad gäller utländska investeringar i Kroatien, räknat mellan åren 1993 och 2008 (Swedenabroad, 2011).

Det finns olika tillvägagångssätt företag tillämpar när de vill in på en utländsk marknad.

Export är det vanligaste tillvägagångssättet eftersom export kräver mindre förändringar av företaget, mindre investeringar och innebär mindre risker (Kotler, 1999, s. 203). Export är även den enklaste strategin för ett tillverkande företag att använda när företaget ska etablera sig på den kroatiska marknaden (U.S. Commercial Service, 2009). Tillverkningsföretag börjar oftast med indirekt export, vilket innebär att företaget inleder ett samarbete med en oberoende mellanhand som är aktiv på den utländska marknaden. Eftersom faktorer som språk, kunskaper, kontakter, kännedom om marknaden och bra distributionskanaler är några delar som kan försvåra etableringen är ett samarbete med andra aktörer på den utländska marknaden viktigt (Johanson & Vahlne, 2009). Samarbetet skapar en relation mellan aktörerna vilka kan vidare utnyttja varandras kärnkompetens, skapa sig kunskap och få ett utbyte av varandra som underlättar utlandsetableringen (Kotler 1999, s. 204). För ett tillverkande företag som tar sig in på den kroatiska marknaden genom export är det enklaste sättet att samarbeta med en distributör (Ats.agr.gc, 2011). Detta tillvägagångssätt tillämpade det svenska bageriföretaget Pågen när de etablerade sin produkt Krisprolls, svenska skorpan, på den kroatiska livsmedelsmarknaden. Då Pågen använder export via distributör som sin strategi även på övriga utländska livsmedelsmarknader var det givet att även samarbeta med en lokal distributör på den kroatiska livsmedelsmarknaden (Pagen, 2011).

4

1.2 Problemdiskussion

Då Sverige är en stor exportmarknad och Kroatien är en stor importmarknad finns det anledning för länderna att bedriva handel med varandra. Vi har uppmärksammat att många svenska företag investerar i Kroatien men att forskningen på området är begränsad. Därför väcktes ett intresse att studera samarbetet mellan ett svenskt och ett kroatiskt företag inom samma verksamhetsområde: livsmedelsbranschen. Vi har i denna uppsats undersökt hur en relation ser ut mellan svenska bageriföretaget Pågen och kroatiska distributören Friva Galeb.

Om ett företag inte är verksam på den kroatiska livsmedelsmarknaden kan den första kontakten med landet vara svårartad (HR, 2011). Kulturell förståelse, språk och kunskap om marknaden kan vara avgörande faktorer om företag ska planera en etablering, även om affärsmöjligheterna är stora. Därför är det inte ovanligt att kroatiska intressenter söker sig till svenska företag och underlättar beslutet om etableringen istället för att vänta på att svenska företag ska ta första initiativet. På detta sätt undviker svenska företag att ta egna risker då distributören åtar sig all jobb och dessutom bär på viktig kunskap om marknaden.

Den kroatiska livsmedelsmarknaden är intressant då det råder en kontinuerlig utveckling i den politiska och ekonomiska miljön. I Kroatien anses livsmedelsbranschen, efter turismbranschen, vara en av de viktigaste marknaderna för landets utveckling. Ändå är Kroatien ett av de länder i Europa som importerar allra mest livsmedelsprodukter. Många andra länder, speciellt inom EU, fokuserar på att odla så mycket som möjligt inom landet och sedan importera det som inte går att producera inrikes. Kroatien däremot importerar mycket livsmedel de själva skulle kunna producera detta eftersom kostnaderna för bönderna är så höga i Kroatien så det är billigare att importera livsmedlen istället (Cuk, 2006). Dessutom är jordbruksindustrin fortfarande under utveckling då både kunskap och den rätta teknologin saknas och även en högre investering (Agrozemlja, 2011). När Kroatien nu håller på med förhandlingar för att gå med i EU är moderniseringen av jordbruket en av landets stora utmaningar (Swedishtrade, 2011).

De senaste åren har mycket pengar investerats för att påskynda arbetet med att höja standarden och produktionen i det kroatiska lantbruket för att gynna EU:s regleringar (Jordbruksaktuellt, 2009). Kroatien försöker även öka kvantiteten och kvaliteten på produktionen och därmed öka producenternas konkurrenskraft gentemot andra EU-länder.

Detta leder till att livsmedelsbranschen ständigt befinner sig under förändring och utveckling.

5 Förmodligen kommer medlemskapet i EU öppna nya möjligheter för svenska företag att exportera ännu mer till Kroatien och även generera utveckling av nya samarbeten.

Vi tror att relationens utseende skiljer sig åt beroende på vilka länder tillverkningsföretaget och distributören är verksam i. Dessutom tror vi att marknaden, aktörerna befinner sig på, påverkar utseendet av relationen. Utifrån denna problemdiskussion har vi skapat ett syfte.

1.3 Syfte

Att beskriva en relation mellan ett svenskt tillverkningsföretag och ett kroatiskt distributörsföretag på den kroatiska livsmedelsmarknaden.

För att besvara detta syfte har vi valt att göra en fallstudie av relationen mellan det svenska tillverkningsföretaget Pågen och det kroatiska distributionsföretaget Friva Galeb.

6

2. LITTERATURÖVERSIKT 2.1 Aktörer och nätverk

Ett företag är i ett ständigt samarbete med flera andra aktörer vilka kan vara det kunder, återförsäljare, distributörer, detaljister med mera. Dessa aktörer kan ingå i ett företags nätverk.

Företagen i nätverket är alla på något sätt knutna till varandra, ibland direkt och ibland indirekt beroende på nätverkets storlek (Håkansson & Johanson, 1988).

Relationerna inom nätverken kan ses som en bro till en snabbare internationalisering (Mtigwe, 2006). Företag kan med hjälp av sina relationer, sitt nätverk, internationalisera sig snabbare och enklare än annars varit möjligt. Dessa relationer kan ge företag kunskap och erfarenhet som på egen hand skulle ta lång tid att samla in. Ett bra nätverk underlättar företagets arbete, speciellt på den internationella marknaden eftersom trovärdighet mellan företagen anses vara övertaligt centralt i den globala miljön (Thorelli, 1986). Företags internationalisering är inte en ”solo”-handling utan en produkt av de nätverksrelationer företaget har (Mtigwe, 2006).

Exempelvis kan sägas att alla aktörer i en distributionskedja tillhör samma nätverk.

2.1.1 Distribution av livsmedel

När livsmedel ska färdas från tillverkande företag till kund krävs går processen igenom en distributionskedja. Distributionen är det som förbinder produktion och konsumtion.

Utgångsläget är att produktionsföretaget har direkt kontakt med konsumenten men detta är inte speciellt vanligt inom livsmedelsindustrin. Istället köper konsumenterna oftast produkterna hos särskilda distributionsföretag som även kallas detaljhandeln. Eftersom detaljhandeln, beroende på sin storlek, får in så många olika produkter i små kvantiteter är det inte rationellt för ett detaljhandelsföretag att själva åka ut till de producerande företagen för att köpa produkten. Därför tillkommer ytterligare ett led, nämligen grossisten. Med grossisten menas företag som köper produkter av tillverkningsföretagen och sedan säljer dem vidare till detaljhandeln. Detaljhandeln och grossisten är båda distributörer och de kan gemensamt betecknas som varuhandeln. Dessa varudistributionsföretag kan ha många olika funktioner så som: transport, försäljning, inköp, lagring och marknadsföring. (Tufvesson, 1995, s. 9-10) Den klassiska distributionskedjan inom varuhandeln ser oftast ut som följer:

Produktionsföretag grossist detaljhandeln konsumenten (ibid). I denna uppsats kommer vi att fokusera på relationen mellan produktionsföretaget och grossisten. Eftersom grossisten

7 är den enda distributören som vi kommer undersöka kallas grossisten i denna uppsats för distributören.

2.1.2 Distributör

Om ett tillverkande företag väljer att expandera utomlands genom export kan de ta hjälp av en mellanhand (Johanson & Vahlne, 1977). En distributör är en oberoende mellanhand som inte är anställd av det tillverkande företaget utan som istället är en aktör på den utländska marknaden dit tillverkningsföretaget vill expandera. Distributören köper tillverkningsföretagets produkter och säljer sedan vidare produkterna på sin inhemska marknad (Kotler, 1999, s. 204). Genom att använda sig av en inhemsk distributör får tillverkningsföretaget del av distributörens kunskap och nätverk på ett sätt som skulle vara både svårt och dyrt att lyckas med för övrigt. Att använda sig av distributörer för att etablera sig utomlands kan vara speciellt användbart för tillverkningsföretag som är små eller medelstora, inte har någon internationell erfarenhet eller för tillverkningsföretag som säljer industrivaror (Rosson, 1986).

2.2 Interaktionsmodellen

Interaktionsmodellen fokuserar på relationen mellan två parter: företaget som säljer produkten och företaget som köper produkten. Dessa två företag som deltar i interaktionen har alltid en relation till varandra i en specifik miljö (Ford 1990, s. 2).

Interaktionsmodellen utgår ifrån att både köparen och säljaren är aktiva deltagare på marknaden och att det är obetydligt vem som tagit initiativet till den första kontakten.

Relationen mellan säljande och köpande företag är dynamisk och påverkas av alla interaktioner som äger rum i den, samtidigt som relationens längd och förväntningar ger relationen stabilitet. Interaktionsmodellen beskriver att genom många upprepande interaktioner uppkommer det ofta tydliga rutiner i relationen (IMP Group, 1982).

Interaktionsmodellen ser på relationen mellan företagen som långsiktig, nära och bestående av komplexa interaktionsmönster. Båda parterna inom relationen utvecklar speciella roller som beskriver vilka dess uppgifter är i relationen. Dessa roller kan innebära att företagen måste förändra och anpassa sig mycket på grund av relationen och relationen kan leda till både konflikter och bra samarbeten (ibid).

8 Interaktionsmodellen innehåller flera olika grupper av variabler som alla beskriver och påverkar interaktionen och relationen mellan köpande och säljande företag.

Interaktionsmodellen är en stor modell som beskriver flera olika variabelgrupper och ännu fler undervariabler, därför väljer forskare ut några variabler som de sedan undersöker närmare.

Variabelgrupper

1 Deltagarna i interaktionen

Deltagarnas storlek är en av variablerna som påverkar var företagen befinner sig i relationen.

Exempelvis har ett stort tillverkningsföretag större chanser att påverka sin distributör jämfört med ett litet tillverkningsföretag. Den andra variabeln är företagens strategier som är en viktig faktor i relationens utseende. Företagens strategier förklarar varför deltagarna i relationen beter sig på ett visst sätt och vilka mål de vill uppnå. En till faktor som påverkar relationen är företagens erfarenhet både inom och utanför relationen. Mycket av denna erfarenhet kommer ofta från att företagen eller de anställda inom företagen tidigare haft likande relationer.

2 Interaktionsprocessen

I denna variabelgrupp undersöks både individuella utbyten mellan deltagarna och även hur dessa utbyten påverkar och påverkas av den långsiktiga relationen. Utbyten som undersöks i denna variabelgrupp är: produktutbyten, finansiella utbytet, sociala utbyten och informationsutbyten.

Utbytet av produkt är oftast huvudutbytet i relationen, därför kan relationen påverkas mycket av beroende på produktslag. Exempelvis påverkas relationen av hur lätt det är att förstå produkten och utifrån vilka behov den ska skapa tillfredsställelse för kunden.

Hur mycket finansiella medel som byts mellan deltagarna är en indikator på hur viktigt det finansiella utbytet är i relationen.

Socialt utbyte är viktigt för att minska osäkerheten i relationen, speciellt när det förekommer kulturella skillnader mellan parterna eller när parterna har en begränsad erfarenhet. Det

9 sociala utbytet är extra viktigt i långa relationer, där de sociala utbytena med tiden ger deltagarna en nära och tillförlitlig relation till varandra.

Informationsutbytet mellan deltagarna påverkar relationen på flera sätt. Exempelvis påverkas relationen av informationens innehåll som överförs i relationen, vilken aktör som besitter informationen och vilken aktör som behöver mest information. Annan forskning har kommit fram till att information och särskild kunskap är avgörande för att ett företag ska kunna etablera sig utomlands (Johanson & Vahlne, 1977) därför blir utbytet av kunskap i relationen mellan företag viktig. För att ett företag ska klara av att etablera sig utomlands krävs det både generell kunskap, det vill säga kunskap som kan användas på flera olika marknader, men även mer specifik kunskap om den marknaden företaget ska inträda, som språk, regler, kultur med mera. Johanson och Vahlne (1977) diskuterar vikten av att inte bara ha objektiv kunskap (sådan kunskap man kan läsa sig till) utan även hur viktigt det är med den sortens kunskap man lär sig genom att göra saker praktiskt. Den praktiska kunskapen kan vara mycket svår att överföra då individen kanske inte ens reflekterar över att hon/han har den kunskapen (Nonaka, 1991).

Dessa fyra olika utbyten; produktutbyten, finansiella utbyten, sociala utbyten och informationsutbyten, om de sker upprepat, kan över en längre tidsperiod ge företagen en långsiktig relation. Tillit kan uppkomma mellan deltagarna om erfarenheten är positiv genom dessa olika utbyten, särskilt utifrån det sociala utbytet (IMP Group 1982).

3 Miljön

Interaktionen i en relation kan inte ses som en isolerad händelse utan måste sättas in i en vidare kontext, det vill säga miljön. Miljön har flera aspekter som påverkar relationen mellan två företag. Marknadens struktur, som deltagarna agerar på, påverkar relationens utseende.

Har marknaden exempelvis en hög koncentration där få aktörer äger mycket blir det svårare för företag att byta relation. Marknadens sociala system, som handlar om hur lagar, attityder och uppfattningar ser ut i landet, påverkar också relationen. Inte bara landets allmänna miljö (exempelvis ett lands nationella lagar och kultur) utan även den specifika produktmarknaden (exempelvis livsmedelmarkanden eller bilmarknaden) har särskilda regler och ”språk” som påverkar relationen mellan företag.

10

2.3 Relationen mellan tillverkningsföretag och utländsk distributör

Att använda sig av en distributör är ett bra sätt för ett tillverkande företag att utveckla en marknad utomlands (Ford & Rosson, 1982). Detta eftersom företag genom användningen av distributörer inte behöver lika mycket kunskap, personal och finansiella resurser jämfört med etableringen utomlands på egen hand. Relationen mellan det tillverkande företaget och distributören börjar när dessa två aktörer bestämmer sig för att samarbeta, detta kan ske informellt genom en diskussion eller formellt genom ett undertecknat kontrakt. Ford (1980) beskriver fem olika stadier i relationen mellan tillverkande företag och distributör. När en relation utvecklas och kommer till de senare stadierna har osäkerheten i relationen minskat och engagemanget och anpassningen mellan aktörerna i relationen har ökat. Om en relation mellan ett tillverkande företag och en distributör ska utvecklas måste flera dimensioner vara uppfyllda, några av dessa är: båda aktörerna måste känna att den andra aktören är engagerad i relationen, aktörerna måste uppfylla sina åtaganden och aktörerna måste tycka att de får tillräckligt med belöning för sitt engagemang (Ford & Rosson 1982).

Även fast användning av en distributör kan vara ett bra sätt att etablera sig utomlands är det inte alltid ett enkelt sätt (Rosson, 1986). Flera studier har visat att det förekommer konflikter mellan distributörer och tillverkningsföretag, dessa konflikter handlar bland annat om att de två aktörerna har olika mål vilket påverkar relationen. Genom att företagen jobbar mot gemensamma mål blir relationen mindre konfliktfylld. För att skapa återkommande effektiva transaktioner mellan distributören och tillverkningsföretaget krävs det att aktörerna är överens om och förstår sina roller och rutiner i relationen (Ford & Rosson 1982).

2.4 Uppsatsens analysmodell

Upplägget av analysmodellen (se figur 1 nedan) kommer från interaktionsmodellens forskningsmetod och fokuserar på ett fåtal variabler som är grundläggande i undersökningen gällande en relation mellan köpande och säljande företag. I uppsatsens fall: relationen mellan tillverkningsföretag och utländsk distributör. Relationen som undersöks i analysmodellen är en relation som pågår i distributionskedjan. Relationen förekommer mellan det första ledet i distributionskedjan som börjar med tillverkningsföretaget och andra ledet som förekommer efter, det vill säga distributören.

Utifrån teorin i litteraturöversikten har en analysmodell skapats som kommer att användas för att åstadkomma uppsatsens mål, det vill säga relationen mellan tillverkningsföretag och

11 distributör. Delarna i denna analysmodell kommer ligga som grund både i empirin och analysen.

Figur 1: Uppsatsens analysmodell

12

3 METOD

3.1 Bakgrund och val av metod

Studiens forskningsstrategi är av kvalitativ karaktär. Ändamålet är att skapa en djupare förståelse för hur relationen ser ut mellan svenska tillverkningsföretaget Pågen och det kroatiska distributör företaget Friva Galeb (Bryman och Bell, 2005). För att kunna besvara uppsatsens syfte har vi fördjupat oss i lämplig teori som vidare hjälpt oss att skapa en analysmodell. Analysmodellen ligger till grund för undersökningen och har väglett insamlandet av relevant data via intervjuer som sedan analyserats för att skapa en förståelse för den undersökta företeelsen.

3.2 Sökandet och urval av fallföretag

Eftersom studien är av kvalitativ karaktär lämpade sig en fallstudie där strävandet att få kunskap och fakta utifrån två företag föreligger, verksamma inom livsmedelsbranschen, vilka har en relation till varandra. En fallstudie är en användbar metod som går ut på att ta en liten del av ett stort förlopp och studerar det (Ejvegård, 1996, s.31-32). Fallstudien bygger på två företag, Pågen och Friva Galeb, som valdes utifrån studiens syfte. Vi sökte efter ett svenskt företag, verksamma inom livsmedelsbranschen, som etablerat sina produkter på den kroatiska marknaden via en lokal distributör. Sökandet efter de två lämpliga fallföretagen var en svår process. Enligt svenska Exportrådets statistik finns det flera svenska företag som är verksamma på den kroatiska livsmedelsmarknaden men informationen om vilka lokala distributörer som importerar de svenska produkterna har varit svåråtkomlig. Istället har olika nyckelord använts på Internet och diverse databaser (www.kompass.hr, www.list-of- companies.org) där lokala kroatiska distributörer finns registrerade. Efter en genomgång av hundratals kroatiska distributörer och besök på deras hemsidor, hittades Friva Galeb.. Detta företag var passande för undersökningen som ett av fallföretagen eftersom rörelsen importerar och distribuerar svenska hembakade skorpor tillverkade av Pågen. Pågen som har moderbolaget i Sverige och Friva Galeb som deras lokala kroatiska distributör var två lämpliga fall för uppsatsens undersökning. Kontakten med båda företagen togs och efter inledande telefonsamtal var både Pågen och Friva Galeb villiga att hjälpa oss besvara frågor gällande relationen mellan företaget och även andra frågor angående etableringen av produkten på den kroatiska livsmedelsmarknaden.

13

3.3 Insamling av data

Sekundärdata har samlats in i syfte att skapa en grundläggande förståelse för hur strukturen av detaljhandeln ser ut samt om livsmedelsbranschen på den kroatiska marknaden, där Pågen och Friva Galeb är verksamma. Samtliga källor vi använt har tagits fram via olika databaser från Internet. Framförallt har vi använt artiklar och undersökningar från Kroatien som bistått med förståelse av hur detaljhandeln är strukturerad och hur livsmedelsbranschen ser ut på den kroatiska marknaden. Uppsatsen innehåller även information från företagens hemsidor och olika pressmeddelanden om företagens export till utlandet och export till den kroatiska marknaden.

Primärdata består till mesta del av intervjuer som är den mest använda metoden inom kvalitativ forskning på grund av sin flexibilitet (Kvale, 2006). Med intervjuerna ville vi få fram detaljerad information och skapa en förståelse för hur Pågen och Friva Galebs relation ser ut. Intervjuerna har därför varit av semistrukturerad karaktär där fokus i intervjuguiden låg i att få all relevant information för uppsatsens undersökning. Frågorna har även lämnat plats för diskussion och frihet för de intervjuade att själva utforma svaren.

3.4 Analys av data

Analysmodellen är ihopsatt utifrån teorin för att undersöka hur relationen ser ut mellan ett tillverkningsföretag och dess distributör på den kroatiska livsmedelmarkanden.

Analysmodellen består av olika delar från Interaktionsmodellen som vi anser är viktiga i relation nämligen; deltagarna, interaktionsprocessen och miljön.

Analysmodellen lägger sitt fokus på delarna nämnda ovan eftersom dessa delar hjälper till att beskriva relationen. Men relationen vi undersöker pågår inte i ett vakuum. Relationen och företagen i den är även de två första leden i en distributionskedja som ska ta en produkt från produktion till konsument. Aktörerna som är med i distributionskedjan kan ses som ett nätverk som även det påverkar relationen, därför är även distributionskedjan med i analysmodellen. Eftersom relationen, inte distributionskedjan, är uppsatsen huvudfokus ligger fokus i analysmodellen på relationen medan distributionskedjan ligger i periferin.

3.5 Intervjuer och genomförandet

Innan intervjuerna genomfördes skickades intervjufrågorna ut via mail, detta så att personerna skulle få god tid på sig att förbereda svaren inför den kommande telefonintervjun.

De nyckelpersoner som har deltagit i våra intervjuer är Marija som är Friva Galebs exklusiva importör och distributör av produkter från svenska företaget Pågen. Tillsammans med sin

14 assistent i företaget som hjälpte till att ta fram relevant information har Marija besvarat alla frågor som ställdes. Friva Galeb är belägna och verksamma i den Kroatiska huvudstaden Zagreb. Vi har även intervjuat Pågens exportchef Einar, som sitter på företagets huvudkontor i Malmö. Under sökandet av väsentliga intervjupersoner kom vi, via telefonsamtal med både Pågen och Friva Galeb, i kontakt med ett flertal anställda. Samtliga personer hänvisade oss till Marija på Friva Galeb och Einar på Pågen. Detta på grund av att deras positioner i företagen kräver att de besitter kunskap som var viktig för vår studie, och eftersom de var huvudansvariga för relationen mellan Pågen och Friva Galeb. Den första kontakten med Einar var genom en mailförfrågan som vi skickade till honom. Därefter mailades intervjuguiden och i tredje steget ringde vi till Einar för att boka en telefonintervju. Senare samma dag utfördes telefonintervjun med Einar, som varade i cirka 40 minuter. Under intervjun försäkrade vi oss om att Einar hade läst frågorna vi skickat till honom via mail, vilket han gjort, sedan förklarade vi syftet med frågorna ännu en gång och hur vi tänkt genomföra intervjun.

Slutligen skickade vi ett mail till Einar med frågor som uppkom senare under arbetets gång.

Marija kontaktades först via telefon där vi presenterade vår uppsatsidé, därefter skickades intervjuguiden via mail. Vi fick först vissa svar skrivna i dokumentet som Marija skickade tillbaka till oss. Dagen efter utfördes en telefonintervju med Marija som varade i cirka 30 minuter. Under arbetets gång uppkom fler frågor och vi hade därför efter intervjun två till kontakttillfällen med Marija via telefon och två via mail.

3.6 Operationalisering av intervjufrågorna

I intervjuguiden (se bilaga 1 och 2) som skickades till våra nyckelpersoner i företagen finns I intervjuguiden (se bilaga 1 och 2) som skickades till våra nyckelpersoner i företagen finns konstruerade frågor. Våra intervjufrågor är upplagda utifrån analysmodellen som ska hjälpa till att besvara studiens syfte. Intervjufrågorna som skickades till de båda fallföretagen är nästan lika förutom att vi även lagt till extra frågor till den kroatiska distributören gällande den kroatiska livsmedelsmarknaden för att få en tydlig bakgrund och kunskap till empiridelen.

De första tre frågorna i intervjuguiderna handlar om intervjupersonerna och deras position i företaget eftersom skillnaden på mångårig erfarenhet om livsmedelsmarknaden utgör att vi får större kunskap för vår undersökning. I bilaga 1, där frågor ställdes till Pågen, har vi först frågat om Pågens distributionskedja och ingången på den kroatiska marknaden (fråga 4-11).

Frågorna grundas på nätverksteorin och interaktionsmodellen som behandlar ämnet om miljön. Vidare ställdes frågor utifrån interaktionsmodellen där första delen handlar om deltagarna i distributionskedjan (se frågor 12-17) och andra delen handlar om

15 interaktionsprocessen i relationen mellan tillverkningsföretaget Pågen och distributören Friva Galeb (se frågor 18-28).

I bilaga 2, som skickades till Friva Galeb, är frågorna konstruerade på liknande sätt som i bilaga 1, det vill säga: den första delen handlar om intervjupersonens position och erfarenhet (se frågor 1-3). Senare följer fem frågor kring etableringen på den kroatiska livsmedelsmarknaden (se frågor 4-11) som grundas på interaktionsmodellen där vi behandlar variabeln miljön. Vidare har vi ställt frågor till Friva Galeb utifrån nätverksmodellen (se frågor 12- 19) där vi även frågade om en beskrivning av distributionskedjan på den kroatiska livsmedelsmarknaden. Vidare har vi ställt frågor utifrån Interaktionsmodellen där första delen grundas på deltagarna (se frågor 20-23) och den andra delen behandlar frågor gällande interaktionsprocessen mellan Pågen och Friva Galeb (se frågor 24-30).

3.7 Kritisk granskning av metoden

Fördelen med den kvalitativa undersökningen har för uppsatsen varit att vi fått en helhetsbild av hur en relation kan se ut på den kroatiska livsmedelsmarknaden. Att vi haft en närhet till primärkällorna har möjliggjort att en bättre och grundläggande förståelse skapats angående syftet som uppsatsen bygger på. Då vi endast haft två fallföretag inom livsmedelsbranschen som vi arbetat med finns en svaghet i vår undersökning då det är svårt att jämföra informationen från de olika enheterna. Hade vi fått möjlighet att samarbeta med två andra företag som har ett annat ägarskap och storlek hade vi förmodligen fått ett annat utfall utifrån vår forskning. Det föreligger också en medvetenhet om att vi i vårt fall enbart intervjuat två nyckelpersoner i relationen. Hade vi haft möjlighet att intervjua fler personer inom relationen hade vi förmodligen fått mer information om vårt ämne. Under sökandet av intervjupersoner framkom det dock vid ett flertal tillfällen, både när vi talade med assistenter, sekreterare och personal på företagens exportavdelningar att dessa två personer var mest lämpliga på grund av undersökningens syfte. Vi vet därför att vår analys och slutsats inte gäller för alla relationer gällande svenska företag och dess kroatiska distributör på livsmedelsmarknaden i Kroatien utan enbart för relationen i vårt fall, det vill säga mellan Pågen och Friva Galeb (Ejvegård, 1996, s.31-32).

Kvalitativa undersökningar får ofta kritik eftersom risken finns att forskarna tolkar data subjektivt vilket kan minska tillförlitligheten. Eftersom vi endast har intervjuat två nyckelpersoner inom företagen har det ställt stora krav på oss att få fram relevant information för vår undersökning och vårt syfte. Reliabiliteten har därför skapats med hjälp av

16 utformningen av våra frågor kring ämnet och urvalet av intervjupersonerna. Högre reliabilitet uppnåddes även genom att vi ställde samma frågor till nyckelpersonerna som är involverade inom vårt undersökningsområde. Samma frågor ställdes till Pågen i Sverige som till den lokala distributören Friva Galeb i Kroatien. Vi anser även att vi har uppnått högre reliabilitet genom att vi varit strukturerade och noggranna under intervjuprocessen. Vi följde vår intervjuguide noggrant och spelade in intervjuerna vilket hjälpte oss att gå tillbaka efter behov och granska svaren.

17

4 EMPIRI

Intervjuer utfördes med exportchefen på Pågen och importören på Friva Galeb. I empirin kommer dessa personer refereras till som Exportchefen Pågen och Importör FG.

4.1 Aktörer och nätverk

4.1.1 Distribution av Krisprolls

Friva Galeb har hela tiden uppsikt över skorpor Krisprolls lagerstatus från de kroatiska livsmedelsbutikerna. När Krisprolls skorporna börjar ta slut kontaktar Friva Galeb Pågen i Sverige och gör en beställning av skorpor utifrån behov. Beställningen brukar i genomsnitt vara cirka 1 lastbil varannan månad. Efter att Pågen fått in skorpbeställning är det en ledtid på cirka 10 arbetsdagar från order till leverans, då skorporna bakas. Friva Galeb ansvarar sedan för hämtningen av beställningen. En lastbil skickas från Kroatien till Malmö i Sverige som hämtar de beställda varorna och kör de vidare ner till Kroatien i Zagreb. Efter att varorna genomgått gränskontrollen och tullen körs de vidare till Friva Galebs lager. Två till tre dagar efter att skorporna kommit till lagret i Zagreb har Friva Galebs logistikföretag distribuerat vidare produkterna till de olika livsmedelskedjorna. Skorpan Krisprolls säljs och distribueras runt om hela Kroatien och finns tillgängliga för konsumenterna i de flesta livsmedelskedjor på den kroatiska marknaden. Bland annat kanman köpa Krisprolls i KONZUM, Plodine, SPAR, DM-drogeriemarkt, Kerum och Studenac. Utöver detta säljs Krisprolls även på några små supermarkets och minimarkets runtom i landet. När Krisprolls skorporna väl är ute i butikerna anordnar Friva Galeb även all marknadsföring så som provsmakningar i butiker och rabattkuponger med mera (Friva Galeb, 2011).

4.1.2. Relationens början

När Friva Galeb första gången kontaktade Pågen för att diskutera chansen att inleda ett samarbete var detta första gången företagen hade någon kontakt. Även fast företagen aldrig stött på varandra förut hade både Pågen och Friva Galeb hört talas om varandra genom sina egen kontakter. Importör FG berättar Friva Galeb hörde talas om Pågen genom en svensk kontakt som de haft sedan flera år tillbaka och att det var på så vis Friva Galeb bestämde sig för att kontakta Pågen angående ett samarbete. Exportchefen Pågen beskriver att Pågen hört talas om Friva Galeb genom att kontakter till Pågen hade jobbat med Friva Galeb. Så när Friva Galeb kom upp till Pågen första gången hade Pågen redan hört talas om att andra tyckte Friva Galeb var ett bra företag.

18 Att företagen hade gemensamma kontakter gjorde att samarbetet kunde starta snabbare och att företagen litade mer på varandra. Exportchefen Pågen säger att det absolut hade kunnat vara till Friva Galebs nackdel om ingen i Pågens närhet hade hört talas om distributören.

Exportchefen Pågen förklara att Pågen alltid börjar med att ringa och ta referenser på distributören de funderar på att samarbete med då får man ganska snabbt veta om företaget är bra.

4.2 Den kroatiska miljön

4.2.1 Den kroatiska ekonomin översiktligt

Kroatien, med huvudstaden Zagreb, är en republik som ligger i sydöstra Europa med omkring 4,5 miljoner invånare. År 2010 uppskattades landets bruttonationalprodukt till 78.52 miljarder dollar samtidigt som arbetslösheten 2010 låg på 17.6 %. Den höga arbetslöshetssiffran beror mesta dels på att landet fortfarande hindras i utveckling på grund av rättssystemet, korruption och en ineffektiv offentlig förvaltning (MillwardBrown, 2011). Kriget i före detta Jugoslavien drabbade den kroatiska ekonomin hårt. Turistindustrin var den industri som drabbades hårdast men uppskattningsvis förstördes även en tredjedelar av alla fabriker. Under 2000-talet återhämtade sig ekonomin sakta, främst tack vare en växande privat konsumtion, en ökande turism och en ökad varuimport som lett till växande handelsunderskott. De viktigaste industribranscherna är livsmedels- och metallindustri samt kemisk industri (Nationalencyklopedin, 2011). Kroatien är under en ständig utveckling och med en skicklig och högutbildad arbetskraft finns potential för utländska investeringar. Då jordbruksindustrin är liten i Kroatien landet är beroende av varuimport. De största importländerna är Italien, Tyskland, Ryssland, Slovenien, Österrike och Frankrike (Cia, 2011).

4.2.2 Den kroatiska marknaden

På den kroatiska marknaden finns många utländska företag och världsledande varumärken, särskilt inom dagligvaruhandeln, dessa företags tillväxt beror delvis på Kroatiens medlemskap i Världshandelsorganisationen (WTO) år 2000. Att utländska företag investerat i Kroatien och infört utländska produkter har haft en positiv inverkar på hela dagligvaruhandeln. Dels har en hårdare konkurrens skapats på marknaden mellan utländska och inhemska företag, dels finns nu en större medvetenhet hos konsumenterna (MillwardBrown, 2011). Däremot behöver både inhemska och utländska detaljhandelstrukturen kontinuerligt analyseras, inklusive nivån på detaljhandelspriserna, handelsmarginaler, former av detaljhandel, institutioner och tjänster

19 som erbjuds. Detta är bara en fördel då dessa faktorer har en avgörande inverkan för att Kroatien ska få gå med i EU (ibid).

A

tt komma in och lyckas på den kroatiska livsmedelsmarknaden utan en större finansiell investering är inte lätt. Den finansiella krisen som senast drabbade Europa har även drabbat Kroatien och medfört en fallande efterfrågan på produkter (HR, 2011). Bästa inträdet för utländska företag är att hitta en seriös distributör som har kunskap om och täcker hela livsmedelsmarknaden. Det är också möjligt, om produkten är intressant, att direkt vända sig till en av de stora livsmedelskedjorna (Segetlija, 2010). Med en större finansiell investering kan företag i dagsläget placera sina produkter högt upp på hyllan i livsmedelsbutikerna, detta genererar högre försäljning och större medvetenhet hos konsumenterna (Importör FG).

4.2.3 Den kroatiska marknadens detaljhandeln och struktur

Sedan 90-talet har den kroatiska detaljhandeln upplevt en dynamisk utveckling och strukturella förändringar. Teknologins utveckling och bättre system för massdistribution har skapat större koncentrationen av detaljhandeln på den kroatiska livsmedelsmarknaden. Med koncentration menas att stora livsmedelskedjor köper upp fler finansiellt svagare inhemska konkurrenter och modifierar om dem till sina egna butiker (Anic, 2002). Men även de internationella konkurrenternas etablering har skapat en koncentration av detaljhandeln. Idag värderas detaljhandeln till 8 miljarder dollar och det bedrivs en intensiv rivalitet mellan inhemska och utländska företag. Den största marknadsandelen inom detaljhandeln har den inhemska återförsäljaren Konzum som äger över 30 %. Efter Konzum kommer Plodine (Slovenien), Mercator-H (Slovenien), Kaufland (Tyskland), och Billa (Italien), som utgör ca 5-10 %. Därefter kommer Getro (som ägs av Mercator-H), Lidl (Tyskland), Kerum (Kroatien), Tommy (Kroatien), Spar (Holland) som utgör mindre av 5 %. Tillsammans har de fem största ägarna över hälften av alla marknadsandelarna (Segetlija, 2010). Storleken av säljarna på marknaden har en strategisk betydelse för kundtillfredsställelse och företagens konkurrenskraft. Den nämnda koncentrationen på marknaden, uppköp av mindre butiker, införandet av ny teknik, nya former av detaljhandeln tillsammans med den växande e-handeln och globaliseringen har gjort att Kroatiens marknad utmanats de sista åren (Karic & Kristec, 2009). Det är även svårt för utländska produkter att expandera på den kroatiska marknaden på grund av livsmedelsbranschens struktur och i och med att det inte finns något utrymme på grund av en mindre population.

20

4.3. Deltagarna

4.3.1 Pågen AB

Pågen är ett familjeägt tillverkningsföretag i fjärde generation som startade sin verksamhet redan 1878 i Malmö. På det tidiga 1900-talet distribuerade och sålde Pågen bröd i sina nystartade mjölkbutiker i Malmö och idag har företaget egna bagerier både i Malmö och Göteborg. Under 60-talet utvidgades bageriets marknad och Pågen ”erövrade” hela Sverige med sina matbröd, skorpor och småbröd som även resulterade i att produkterna blev attraktiva på den utländska marknaden (Pagen, 2011).

4.3.2 Pågens erfarenheter

Pågen inledde sin expansion på de nordiska marknaderna genom att börja exportera till Danmark 1963, Norge 1965 och Finland 1969. 1978 påbörjade Pågens produkt Krisprolls, skorpan, sin resa ut i övriga världen. Krisprolls är idag ett känt varumärke som säljs i 17 olika länder (Pagen, 2011). Drygt 85 % av de skorpor Pågen producerar exporteras från Sverige, i volym motsvarar detta en export på drygt 7 000 ton och i konsumentförpackningar drygt 30 miljoner påsar. Av denna skorpexport går fyra till fem bilar ner till Kroatien och Friva Galeb varje år (Exportchefen Pågen).

4.3.3 Pågens strategi

Pågen arbetar bara med internationalisering via export detta eftersom det privatägda Pågen har en policy att all produktion ska ligga i Sverige. Pågen har vidare strategin att välja ut en exklusiv distributör och inga agenter från varje marknad, anledning till detta är enligt Exportchefen Pågen:

”Fördelen med en distributör är att man har en annan relation med dem jämfört med en agent.

En agent jobbar med väldigt många olika projekt, använder man en distributör så ska man ha regelbundna möten med dem och det har vi.”

Pågen jobbar vid export uteslutande mot konsumenter via butiker, inte mot hotell, restaurang och catering. Pågen har vidare som strategi att marknadsföra sina Krisprolls skorpor som en svensk livsmedelsprodukt av hög kvalité (Pagen, 2011).

Pågen jobbar med 22 distributörer verksamma runt om i världen. Företaget har 8 stycken fokusmarknader där de lägger extra mycket uppmärksamhet och resurser, exempel på fokusmarknader är: Frankrike och Tyskland. Pågen har en ambition att öka exportomsättningen med minst 10 % om året (Exportchefen Pågen).

21

4.3.4 Pågens storlek

Pågen har drygt 1 300 anställda och hade år 09/10 en nettoomsättning på drygt 2 500 MKR, detta innebär att företaget har en omsättning per anställd på 1, 924 MKR. Av den totala nettoomsättningen står exporten för ca 446 MKR detta är en ökning sedan tidigare år (Pågens Årsredovisning, 2010).

4.3.5 Pågens mål

Enligt Exportchefen Pågen är Pågens mål med relationen enkelt. Målet är att relationen mellan Pågen och Friva Galeb ska hjälpa Pågen att sälja så mycket Krisprolls skorpor som det bara är möjligt på den kroatiska livsmedelsmarknaden. Exportchefen berättar att Pågen tror samarbetet kommer vara länge till. Exportchefen Pågen säger vidare att det absolut är en fråga om resurser och tid men att Pågens ambition är att plocka fram nya produkter som kan säljas under varumärket Pågen på den kroatiska livsmedelsmarknaden:

”Vi har en internationell förpackning där informationen finns på kroatiska. Så jag tror det kommer bli mer på den kroatiska marknaden framöver nu när vi kommer satsa mer på export.” (Exportchefen Pågen, 2011)

Exportchefen Pågen tycker att båda företagen, fast de är två skilda företag jobbar mot samma mål; att sälja så mycket skorpor som möjligt. Sedan är Exportchefen Pågen medveten om att Friva Galeb jobbar med flera andra produkter och företag också, och att Pågen kanske bara är en liten del i en större helhet för Friva Galeb. Men när det gäller Pågens produkt tycker Exportchefen Pågen att Pågen och Friva Galeb alltid talar samma språk; att sälja så mycket skorpor som möjligt.

4.3.6 Friva Galeb AB

Friva Galeb är ett distributionsföretag som bara är verksamma på den kroatiska marknaden.

Företaget har sitt säte i den kroatiska huvudstaden Zagreb. Friva Galeb jobbar med tre olika internationella varumärken som de distribuerar ut över hela Kroatien.

4.3.7 Friva Galebs erfarenheter

Friva Galeb var under 50-talet registrerat som Friva och verksam inom textilindustrin. Friva fanns då i Sverige under namnet Friva Sweden och även i Kroatien under namnet Friva Kroatien. Syftet var att skapa ett samarbete där Friva Sweden importerade textiler från Kroatien genom Friva Kroatien. Samarbetet avslutades under 90-talet då Friva Sweden inaktiverades och kroatiska Friva Galeb startade sin egen verksamhet och började bedriva import av annat slag än textiler (Importör FG).

22 Idag arbetar Friva Galeb med import och distribution av utländska livsmedelsvaror under olika kategorier. Inom frukostkategorin finns bland annat müsli från det schweiziska företaget bio-familias varusortiment och svenska Pågens Krisprolls skorpor i tre olika smaker. Friva Galeb importerar även andra varor, bland annat choklad, från ett amerikanskt företag som heter Atlantis (Friva Galeb, 2011).

4.3.8 Friva Galebs strategi

Friva Galeb har som strategi att vara ett specificerat distributörsföretag. Företaget samarbetar bara med utländska livsmedelsprodukter som är av naturligt slag och Friva Galebs motto är:

”Naturprodukter utan eventuella tillsatser och konserveringsmedel.” (Friva-galeb, 2011). Ut av de produkter Friva Galeb har faller Pågens Krisprolls skorpor under det mottot. Friva Galeb har även bestämt att de i framtiden inte ska jobba med några fler produkter under frukostsortimentet, det sortimentet som Krisprolls skorpor tillhör.

4.3.9 Friva Galebs storlek

Friva Galeb hade 09/10 en omsättning på cirka 12,5 MKR. Företaget har 13 anställda. Detta innebär att de har en nettoomsättning på cirka 0.96 MKR per anställd. Enligt Importör FG är detta inte en speciellt hög omsättning för ett distributörsföretag i Kroatien men att denna siffra beror på att deras strategi är att vara en sådan specialiserad distributör.

4.3.10 Friva Galebs mål

Enligt Importör FG är Friva Galebs mål med relationen att kunna erbjuda de kroatiska konsumenterna en världskänd, hälsosam livsmedelsprodukt. En unik produkt som inte funnits på den kroatiska livsmedelsmarknaden tidigare. Vidare vill Friva Galeb gärna utveckla försäljningen av Krisprolls skorporna, målet är att öka försäljningen av produkten. Importör FG beskriver hur företagen har en långsiktig strategi för fortsatt samarbete. Importör FG berättar att Friva Galeb även kan tänka sig att sälja fler av Pågens produkter så länge det är produkter med lång hållbarhet som passar i Friva Galebs koncept. Importör FG tillägger dock att det kan vara svårt att utveckla försäljningen av Krisprolls just nu då arbetslösheten i landet är hög och de flesta produkterna säljer mindre än förr.

4.4 Interaktionsprocessen mellan Pågen och Friva Galeb

Exportchefen Pågen berättar att relationens huvudutbyte enligt Pågen är att utbytet av produkten och pengarna som kommer från processen förklarad ovan.

23

”Vi finns här (i Sverige) som tillverkare och Friva Galeb finns där (i Kroatien) som distributörer så vi behöver ju varandra båda två för att kunna sälja våra varor, så det är den typen av relation man etablerar” (Exportchefen Pågen)

Idag har Pågen och Friva Galebs samarbete pågått i ca 15 år. Företagen träffas två gånger per år på olika mässor och utöver detta har Pågen och Friva Galeb kontakt månadsvis både via telefon och email.

Exportchefen Pågen beskriver hur Friva Galeb brukar informera Pågen om vilka aktiviteter Friva Galeb gör på den kroatiska livsmedelsmarken för att öka försäljningen av Krisprolls skorporna. Denna information skapar en viss kunskap för Pågen. Sedan när företagen träffas föreslår även Pågen vad som kan göras för att sälja fler skopor. Pågen visar även upp vad deras andra distributörer på andra marknader gör så Friva Galeb kan få idéer och tips på hur de ska kunna sälja mer.

Den viktigaste kunskapen i företagens relation är enligt Exportchefen Pågen den marknadsspecifik kunskap om den kroatiska livsmedelsmarknaden. Exportchefen Pågen berättar att det viktigaste när det gäller kunskap är att veta om Pågens produktgrupp är intressant för kunden och hur man ska gå tillväga för att sälja så mycket av produkterna som möjligt. Eftersom Friva Galeb är Pågens distributör i Kroatien tycker Exportchefen Pågen att Friva Galeb till största delen är ansvariga för den marknadsspecifika kunskapen som Pågen saknar. Men Exportchefen Pågen fortsätter genom att säga att de själva också kan söka rätt på den kunskap behöver via internetsidor så som Exportrådet. Exportchefen Pågen menar att Friva Galeb utgör en stor del av produktens framgång därför är det viktigt att distributören är seriös, att de kan Pågens budskap angående produkten och att de har en bra relation med livsmedelskedjorna. Distributören måste vidare ha kunskap om landet de är verksamma inom och om kedjorna där men även kunna förstå Pågen och deras situation som tillverkare. Även importör FG anser att det är viktigt att ha mycket kunskap speciellt om livsmedelsmarknaden eftersom den kroatiska livsmedelsmarknaden är väldigt annorlunda jämfört med den svenska marknaden. Importör FG menar vidare att Pågen är en av de bästa producenter de jobbat med, vars generella kompetens är på högsta nivå. Under det 15-åriga samarbetet har kunskap och erfarenheter utbytts och skapats (Importör FG).

Både Exportchefen Pågen och Importör FG anser att relationen har fungerat bra sedan första dagen. Ingen av de intervjuade anser att relationen förändrats speciellt mycket under åren förutom att de lärt känna varandra bättre genom alla interaktioner och utbyten de haft.

24 Importör FG anser att alla dessa interaktioner har gjort relationen mer personlig och på det viset mer intim och tillitsfull. Exportchefen Pågen beskriver hur han tycker företagens relation är personlig vilket leder till att Exportchefen Pågen anser att han kan ringa Friva Galeb direkt utan några konstigheter. Importör FG berättar hur företagen träffades och utbytte mycket mer kunskap i börja av relationen. De första åren åkte Importör FG upp till Sverige flera gånger per år för att lära sig allt om Pågen och Krisprolls. Men att nu när relationen har pågått i så många år har kunskapsutbytet minskat och det sociala utbytet ökat. Exportchefen Pågen beskriver att hade Kroatien tillhört en av deras fokusmarknader hade Pågen velat ha ett mer frekvent mötesmönster mellan företagen.

25

5 ANALYS

5.1. Nätverk – Friva Galebs och Pågens distributionskedja

Vi finner att distributionskedjan kan ses som ett nätverk eftersom teorins definition av nätverk består av ett flertal aktörer som är knutna till varandra (Håkansson & Johansson, 1988). I uppsatsens fall gäller det tillverkningsföretaget Pågen, distributören Friva Galeb i Kroatien, de kroatiska livsmedelskedjorna och de kroatiska slutkonsumenterna. Uppsatsens fallföretag är knutna till varandra genom att Pågen är en grossist och Friva Galeb en distributör i distributionskedjan.

Friva Galeb fick veta om Pågens produktsortiment av en informationskälla som hävdade att Pågens produkter stämde överens med Friva Galebs sortiment i distributionsföretaget. Utan denna kontakt hade Friva Galeb inte haft kännedom om Pågens existens. Samtidigt hade Pågen via sina kontakter hört positiva uttalanden om distributören Friva Galeb i Kroatien.

Exportchefen Pågen beskriver att utan dessa positiva uttalanden hade det tagit längre tid innan samarbetet igångsatta eftersom det hade varit svårare att lita på en distributör som inte var bekant. Nätverksteorin beskriver att företag kan med hjälp av sina nätverk internationalisera sig snabbare och enklare då nätverk är en bro till internationaliseringen. Detta antas stämma i Pågen och Friva Galebs fall. Utan Friva Galeb, som en pålitlig distributör, antas att internationaliseringen av skorpan Krisprolls till Kroatien inte hade inträffat. Dessutom har Pågen som policy att behålla tillverkningen hemma men inträder på olika internationella marknader via distributörer och att påbörja ett samarbete med distributören Friva Galeb i Kroatien var enligt Pågen ett bra och korrekt beslut. Fördelen att jobba med en distributör istället med en agent är, enligt Exportchefen, att arbetet strävar mot gemensamma mål där kontinuerliga möten anordnas som går ut på att öka försäljningen på den verksamma internationella marknaden. Redan efter två år från första kontakten mellan Friva Galeb och Pågen distribuerades Krisprolls skorpor till de största detaljisterna på den kroatiska marknaden som snabbt bidrog till en god försäljning. Krisprolls skorpor är tillgängliga att köpa för konsumenten över hela Kroatien och den största försäljningen sker hos den inhemska livsmedelsbutiken Konzum, enligt importör FG. Detta anses vara relevant då Konzum är den största Kroatiska livsmedelskedjan med över 30 % marknadsandelar och filialer distribuerade över hela Kroatien.

26

5.2 Relationen mellan Pågen och Friva Galeb

5.2.1 Deltagarna i relationen

Enligt Interaktionsmodellen finns flera delar hos deltagarna som påverkar utseendet på relationen. Utifrån Friva Galebs uttalande var kontakten med Pågen syftet att erbjuda den kroatiska livsmedelsmarknaden en produkt (skorpan Krisprolls) som saknades på marknaden men efterfrågades av konsumenterna. Friva Galebs uppgift är att importera och distribuera världskända produkter med strategin att importera unika naturprodukter utan konserveringsmedel. Pågens Krisprolls på den kroatiska marknaden anses vara en unik naturprodukt som bidragit med en lyckad försäljning, eftersom den fanns inte på marknaden tidigare, den är svensk och oersättlig.

Enligt Interaktionsmodellen påverkar även deltagarnas storlek relationen utseende. I detta fall är Pågen ett tillverkningsföretag med ett världsledande varumärke, 1300 anställda och en nettoomsättning på 2 500 MKR. Friva Galeb är en distributör med 13 anställda och en omsättning på 12.5 MKR på den kroatiska marknaden. Relationen kan beskrivas som sådan att båda företagen är bundna till varandra i distributionskedjan men att Pågen har ett maktövertag i relationen vad gäller företagets storlek. Pågen är inte enbart stora i sin omsättning utan även världskända som varumärke på de stora internationella marknaderna, bland annat i Europa, Ryssland och USA. Pågen har bland sina utländska marknader 8 stycken fokusmarknader där företaget lägger extra mycket resurser och tid. Dessa fokusmarknader är utvalda för att Pågen har stora kundbaser i dessa länder och därför är Kroatien inte en av Pågens fokusmarknader. Att Kroatien inte är en av Pågens fokusmarknader kan bero på miljön, något som Interaktionsmodellen beskriver. Miljön, som i vårt fall är Kroatien, är en liten marknad, med enbart 4.5 miljoner invånare, jämfört med andra Pågens marknader. Dessutom är marknadens struktur fortfarande under utveckling och väldigt koncentrerat. De stora inhemska återförsäljarna, bland annat Konzum med en marknadsandel på över 30 %, tar ut höga priser för att utländska produkter ska synas på deras hyllor i butikerna. Detta gör även utländska företag som finns etablerade på den kroatiska livsmedelsmarknaden, bland annat tyska dm-drogeriemarkt och holländska SPAR. Utländska återförsäljare som etablerat sig på den kroatiska livsmedelsmarknaden har oftast egna varumärken som oftast säljs billigare och därför blir det svårt och kostsamt för utländska varumärke att finnas på dessa hyllor. Med högre finansiell investering, berättar importör FG, kan man lyckas få bättre plats på hyllorna i butikerna som förmodligen kommer bidra med högre försäljning. De bakomliggande faktorerna som att Kroatien fortfarande enbart är

27 kandidater till Europeiska Unionen och att landet fortfarande lider av hög arbetslöshet som bidragit till lägre köpkraft är orsaker till att även en fallande produktefterfrågan existerar på marknaden. Detta påverkar även försäljningen av Pågens Krisprolls på den Kroatiska livsmedelsmarknaden och leder till att Kroatien inte kan vara en av Pågens fokusmarknader.

Så länge landet genomgår en ekonomisk nedgång kommer konsumenternas prioriteringar vara att köpa nödvändiga livsmedel. Detta betyder inte att skorpan Krisprolls inte är en attraktiv vara men mer att det prioriteras köp av vanligt bröd istället skorpor.

Skulle relationen med kroatiska Friva Galeb försvinna skulle Pågen fortfarande ha sina andra internationella marknader. Friva Galeb skulle förmodligen genomgå större förluster då distributören är mindre i sin storlek och enbart har några få produkter som de jobbar med, därför antas att Krisprolls är en större del av företagets försäljning. Hade Kroatien däremot haft en annan marknadsstruktur hade Kroatien kanske varit en av Pågens fokusmarknader.

Pågen hade då troligen varit mer beroende av Friva Galeb eller kanske till och med valt att jobba med fler distributörer eller större distributörer.

Företagens strategier är även en viktig faktor i relationens utseende, strategierna förklarar varför deltagarna i relationen beter sig på ett visst sätt och vilka mål de vill uppnå. Vi argumenterar för att både Pågen och Friva Galeb har samma strategier och mål vad gäller samarbetet. Förutom att fokus i relationen ligger på att öka försäljningen, så finns relationen mellan Pågen och Friva Galeb av den anledningen att Friva Galeb som distributör har som strategi att jobba med unika produkter. Inom deras frukostsortiment finns Krisprolls som en svensk naturprodukt av hög kvalité. Detta är kompatibelt med Pågens strategi då de enbart jobbar med distributörer istället för agenter vilket de argumenterar för som en fördel. Vi antar att samarbetet är lyckat då relationen både är långsiktig och tillförlitlig.

En till faktor som påverkar relationen är företagens erfarenhet både inom relationen men även utanför. Mycket av denna erfarenhet kommer ofta från att företagen eller de anställda inom företagen tidigare haft likande relationer. Vi anser att både Pågen och FG har långa erfarenheter inom sitt verksamhetsområde, vilket skapar förtroenden i relationen mellan deltagarna. Vi tror att Pågen har ett förtroende för Friva Galeb distributören har 20 år erfarenhet bakom sig ut av den kroatiska livsmedelsmarknaden, där bland annat mycket av det marknadsspecifika kunskapen finns som Pågen behöver.

Då vi även utgår ifrån att miljön, Kroatiens struktur och sociala system, är en stor del av hur relationen ser ut är det väldigt viktigt att vid valet av distributör välja en som har erfarenhet av

28 den Kroatiska livsmedelsmarknaden. Empirin beskriver att den kroatiska livsmedelsmarknaden förändras kontinuerligt och att den dessutom är krävande och mättad.

Enligt Importör FG är livsmedelsbranschen den tuffaste branschen i och med att det är ett flertal utländska varumärken och livsmedelskedjor som är etablerade. Detta gör det svårare för svenska produkter att etablera sig. Importör FG anser att utan praktik på den kroatiska livsmedelsmarknaden är chansen större att företag misslyckas eftersom man inte är lika insatt på den specifika marknaden, gällande språk, kultur, regler med mera. Pågen har även en stor erfarenhet av export genom att Pågen jobbat med denna typ av utlandsetablering i snart 50 år.

Vi kopplar ihop empirin med interaktionsmodellen och antar att deltagarnas erfarenheter kan påverka relationen eftersom långtidserfarenheter skapar trygghet och förtroende mellan två företag som är verksamma i den internationella miljön.

5.2.2 Interaktionsprocessen

Pågen och Friva Galeb har under sin 15 år långa relation haft många interaktioner med varandra. Vilken sorts utbyte som interaktionerna fokuserat på har till viss del ändrats över åren. Informatör FG beskriver hur Friva Galeb och Pågen i början av relationen hade stora kunskapsutbyten med varandra men att interaktionerna i dagsläget är av en mer social karaktär. Vi tror att detta är en naturlig utveckling eftersom interaktionen pågått i så många år.

Att företagen behövde utbyta mycket kunskap i början är förståeligt eftersom Pågen då behövde lära Friva Galeb allt om Krisprolls skorpan. Pågen däremot behövde information av Friva Galeb gällande den kroatiska livsmedelsmarknadens funktion och hur Friva Galeb tänkte marknadsföra produkten marknaden. Detta antas stämma väl överens med teorin (Johanson & Vahlne, 1977) som anser att både generell kunskap (om produkten) och markandsspecifik kunskap (om den kroatiska livsmedelsmarknaden) behövs för att etablera en produkt på en ny marknad. Med tiden fick företagen mer kunskap av varandra och eftersom Krisprolls skorpan är en produkt som inte förändrats över åren behövde Pågen och Friva Galeb efter en tid inte längre lika stora kunskapsutbyten. Därför kunde företagen istället lägga större delar av sina interaktioner på socialt utbyte. Detta stämmer överens med Interaktionsmodellen som beskriver att produktens utseende påverkar hur relationen ser ut.

Att Pågen och Friva Galeb genom åren flyttade fokus i interaktionerna från informationsutbyten till socialutbyten förklara varför företagen tycker att relationen med tiden blivit mer personlig och tillförlitlig.

Även fast interaktionernas fokus till viss del ändrats över åren anser vi att två utbyten har varit viktigast under alla år då relationen pågått, nämligen produktutbytet och det finansiella

29 utbytet. Pågen och Friva Galeb träffas två gånger om året och när företagen har kontakt mellan dessa tillfällen är det bland annat för att Friva Galeb vill beställa flera skorpor, nya skorpbeställningar sker cirka varannan månad. Helar relationen är uppbyggd kring utbytet av Krisprolls skorpan, utan produkten skulle inte relationen finnas. Interaktionsmodellen diskuterar att produkten oftast är kärnan i utbytet mellan företag detta är även fallet i relationen mellan Pågen och Friva Galeb. Genom samtal med Exportchefen Pågen framkom det vid flera tillfällen att fokus är att sälja så mycket skorpor som möjligt, och att öka försäljningen är företagens gemensamma mål. Exportchefen Pågen beskriver vidare att Pågen valde att gå in relationen med Friva Galeb för att de trodde den kroatiska konsumenten ville köpa skorpor och på så vis skulle Pågen kunna tjäna mer pengar. Detta leder till att vi anser att även det finansiella utbytet är en stor del av relationen. Att fokus i relationen ligger på produkt och finansiellt utbyte istället för utbyten av information och sociala kontakter antar vi beror på enkelheten hos produkten. Krisprolls skorpor kräver inte att företagen har så mycket informationsutbyte, skorpor är en lätt produkt att förstå, det är enkelt att se vilket behov skorpan ska tillgodose (den ska vara ett frukosttillbehör som ska göra konsumenterna mätta).

Fokus i relationen är på att byta produkten mot pengar.

Eftersom utbytet av produkten är en stor del i relationen och genom att produkten är enkel att förstå, skulle produkten även kunna förklara varför relationen mellan Pågen och Friva Galeb inte kräver att företagen kommunicerar mer än månadsvis och att företagen bara ses 2 gånger per år. Det finns i dagsläget inget behov av en närmare interaktion i denna enkla relation men däremot säger Exportchefen Pågen att om Kroatien i framtiden kommer bli en större marknad för Pågen kommer de kräva en mer frekvent interaktion med Friva Galeb.

Interaktionsmodellen beskriver att relationen påverkas av vilken av deltagarna som behöver mest information. I denna relations anser vi att Friva Galeb är den deltagaren som behöver mest information. Genom att undersöka distributionskedjan märks det att Pågen bara är ansvariga för skorporna innan de lämnar tillverkningen i Malmö. För att kunna hantera denna del av distributionskedjan behöver inte Pågen någon information från Friva Galeb. Genom diskussioner med Exportchefen Pågen visar det sig att Pågen gärna får information från Friva Galeb hur det går för produkten på den kroatiska livsmedelsmarknaden, men dessa kunskapsutbyten är inte avgörande för samarbetet. Friva Galeb däremot som är ansvariga för produkten hela vägen från Malmö till konsumenten i Kroatien behöver kunskap från Pågen.

Exportchefen Pågen beskriver att Pågen anser att Friva Galeb som distributör måste ha kunskap om både den kroatiska marknaden men även om Pågens situation som tillverkare,