Kandidatuppsats (G2E-nivå)
Value stream mapping i praktiken
En fallstudie på Light My Fire
Författare: David Rydman 871113
Tomas Önnemar 891117 Handledare: Veronica Ülgen Svensson Examinator: Åsa Gustavsson
Termin: HT11 Kurskod: 2FE02E
Förord
Denna uppsats har varit en lång och lärorik resa. Vi vill med detta förord tacka samtliga som har hjälpt till och stöttat oss under resans gång. På Linnéuniversitetet vill vi tacka vår handledare Veronica Ülgen Svensson som har gett oss feedback och kommentarer och hjälpt oss till en bättre uppsats.
Vi vill även rikta ett tack till våra studiekamrater som genom kloka opponeringar med bra förslag och inlägg hjälpt oss till en bättre uppsats. Vi vill även tacka examinatorn Åsa Gustavsson som har bistått oss med en förståelse över hur en uppsats ska skrivas och kommit med bra förslag på vidareutveckling av arbetet.
Vi vill rikta ett stort tack till Light My Fire som har gett oss den här uppgiften samt varit väldigt tillmötesgående med information och hjälpt oss klara av uppgiften. Vi vill även rikta ett stort tack till Tommy Adolfsson, produktionschef på Light My Fire, för ett trevligt bemötande och ett stort kunnande över företagets processer vilket har bistått oss i vår uppsats.
……….. ……….
David Rydman Tomas Önnemar
Sammanfattning
Titel: Value stream mapping i praktiken - En fallstudie på Light My Fire Författare: David Rydman och Tomas Önnemar
Handledare: Veronica Ülgen Svensson
Kurs: Ämnesfördjupande arbete i logistik, 2FE02E 15 poäng
Bakgrund: Företag pressar sina priser på dagens marknader för att vara konkurrenskraftiga vilket leder till att företagen måste hitta alternativ för att kunna sänka sina kostnader och samtidigt behålla vinst. (Cudney, 2009) Enligt Bergman och Klefsjö 2007, så säger grundregeln för kvalitetsförbättring att ”det finns alltid ett sätt att åstadkomma högre kvalitet till en lägre kostnad”. Ett sätt är då att förbättra ett företags processer för att få ett effektivare flöde och förbättringar som kan utgöra kostnadsbesparingar.
(Bergman & Klefsjö, 2007) Varför det är viktigt att se till processerna är för att de ofta innehåller slöseri som kan elimineras. Slöseriet utgör aktiviteter som tar resurser men inte tillför något värde. (Hines & Rich, 1997) För att identifiera och eliminera slöseri inom värdeflöden så utvecklades value stream mapping. Verktyget processkartlägger hela av produktionens värdeflöden med början från att produkten kommer in till företaget tills det att den skickas till kunden, för att ge en bild av de icke värdeskapande aktiviteterna. (Braglia, Carmignani, & Zammori, 2006)
Syfte: Syftet med uppsatsen är att kartlägga Light My Fires produktionsflöden med value stream mapping för att identifiera förbättringsmöjligheter och sedan rita en framtida value stream map utifrån de identifierade förbättringsmöjligheterna.
Metod: Vi har använt oss av en fallstudie metod och samlat in material genom att genomföra ostrukturerade intervjuer och observationer.
Slutsatser: Vi har skapat en framtida value stream map för företaget Light My Fire utifrån förbättringsmöjligheter som har visats av value stream mappen för nuläget och vi har sedan kommit med förbättringsförslag.
Abstract
Titel: Value stream mapping in practice – A case study at Light My Fire Authors: David Rydman and Tomas Önnemar
Mentor: Veronica Ülgen Svensson Examiner: Åsa Gustafsson
Background: Companies push their prices in today's markets to be competitive, which means that companies need to find ways to reduce costs while maintaining profits. (Cudney, 2009) According to Bergman and Klefsjö 2007, the basic rule of quality improvement says
"there is always a way to achieve higher quality at a lower cost". One way is to improve a company's processes to get a more efficient flow and improvements that may cut costs. (Bergman & Klefsjö, 2007) Why it's important to look at the processes are that they often contain waste that can be eliminated. Waste are activities that consume resources but don't add any value. (Hines & Rich, 1997) To identify and eliminate waste within the value streams the tool value stream mapping was developed. The tool identifies the entire value stream of production, starting from the received product until it is sent to the customer, to provide a picture of the non-value adding activities. (Braglia, Carmignani, & Zammori, 2006)
Purpose: The purpose of this paper is to identify Light My Fire's production flows with value stream mapping to identify improvement opportunities and then draw a future value stream map based on the identified improvement opportunities.
Method: We have used a case study method and collected materials by conducting unstructured interviews and observations.
Conclusions: We have created a future value stream map for the company Light My Fire from identified opportunities for improvement that has been found in the value stream map and from the future value stream map the study has come up with suggestions for improvement.
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 9
1.1 Bakgrund ... 9
1.2 Problemdiskussion ... 11
1.3 Problemformulering ... 13
1.4 Syfte ... 13
1.5 Uppsatsens fortsatta disposition ... 13
2 Metod ... 14
2.1 Vetanskapligt synsätt ... 14
2.1.1 Ontologi ... 14
2.1.2 Epistemologi ... 14
2.2 Deduktion, iterativ, induktion ... 15
2.3 Forskningsstrategi ... 15
2.4 Undersökningsdesign ... 17
2.5 Insamling av data ... 18
2.5.1 Observationer ... 19
2.6 Kvalitetsmått ... 19
2.7 Metodsammanfattning ... 22
3 Teori ... 23
3.1 Value stream mapping ... 23
3.1.1 Välja en produkt familj ... 24
3.1.2 Värdeflödesansvarig ... 24
3.1.3 Använda kartverktyget ... 25
3.1.4 Rita nuläges kartan ... 25
3.1.5 Slöseri ... 26
3.1.6 Karaktärsdragen av ett leant värdeflöde ... 29
3.1.7 Rita den framtida kartan ... 31
3.2 Analysmodell ... 33
4 Empiri ... 34
4.1 Företagsbeskrivning ... 34
4.1.1 Råvarulager ... 34
4.1.2 Tillverkningen ... 34
4.1.3 Utleveransplats ... 35
4.1.4 Montering ... 35
4.1.5 Transsportlager... 36
4.1.6 Produktionshantering ... 36
4.1.7 Etikett/Kvalitetskontroll ... 36
4.1.8 Målning ... 37
4.1.9 ”Ny yta” ... 37
4.2 Produktfamilj ... 37
4.3 Värdeflödesansvarig ... 38
4.4 Value-strem mapping för Lunch/Mealboxes ... 38
4.4.1 Materialflödet ... 38
4.4.2 Informationsflödet ... 41
4.5 Det fysiska flödet för lunch/mealboxes... 42
4.6 Value-stream mapping för Spork ... 42
4.6.1 Materialflödet ... 42
4.6.2 Informationsflödet ... 44
4.7 Fysiskt flöde spork ... 45
5 Analys ... 46
5.1 Nuläge ... 46
5.2 Slöseri ... 47
5.3 Lunch/mealboxes ... 48
5.3.1 Råvarulager ... 48
5.3.2 Tillverkning ... 49
5.3.3 Monteringen ... 49
5.3.4 Utleveransplats/mellanlager ... 50
5.3.5 Transsportlager/Färdigvarulager ... 50
5.4 Sporken ... 50
5.5 Rita den framtida value stream map ... 52
Sporken ... 53
6 Slutsats och rekommendationer ... 56
6.1 Framtida Value Stream Map för Lunch/Mealboxes: ... 58
6.2 Rekommendationer ... 59
6.3 Vårt bidrag ... 60
6.4 Reflektioner ... 60
6.5 Förslag till vidare forskning ... 61
7 Litteraturförteckning ... 62
Lista över figurer Figur 1.1 Produkten Spork (källa: egen bild) ... 10
Figur 1.2 En av kranarna som används för att byta verktyg i maskinerna. (källa: egen bild) ... 11
Figur 1.3 Uppsatsens dispositions modell ... 13
Figur 2.1 Illustration av metodval ... 22
Figur 3.1 Ett exempel på hur en value stream map kan se ut för ett företags nuläge (Braglia, Carmignani, & Zammori, 2006) ... 26
Figur 3.2 Ett exempel på hur taktid räknas ut (Rother & Shook, 1999) ... 29
Figur 3.3 En Heijunkalåda (Rother & Shook, 1999) ... 31
Figur 3.4 Visar sambandet mellan problemfrågor, teori, empiri, analys och slutsats ... 33
Figur 4.1 Ett blister för Spork (källa: egen bild) ... 35
Figur 4.2 Det kombinerade transport- och färdigvarulager (källa: egen bild) ... 36
Figur 4.3 Ett glasställ med sporkar (källa: egen bild) ... 37
Figur 4.4 Lock till lunch/mealbox (källa: egen bild) ... 38
Figur 4.5 Botten till lunch/mealbox (källa: egen bild) ... 38
Figur 4.6 En av maskinerna som tillverkar lunch/mealboxes, till vänster i bild kan mellanlagret där produkterna kallnar skådas (källa:egen bild) ... 39
Figur 4.7 Fysiska flödet för lunch/mealbox ... 42
Figur 4.8 En pall fylld med röda sporkar (källa: egen bild) ... 43
Figur 4.9 Mellanlager för sporkar (källa: egen bild) ... 43
Figur 4.10 Fysiska flödet för spork ... 45
Figur 5.1 Value stream mapen för nuläget gällande Lunch/mealbox (källa: egen ritad) se bilaga 6 för en större bild ... 46
Figur 5.2 Value Stream Map för nuläget gällande Spork (källa: egen ritad) se bilaga 8 för en större bild ... 47
Figur 5.3 Illustrerar de slöserier som upptäckts för företagets processer ... 48
Figur 6.1 Materialets flöde för sporken... 56
Figur 6.2 Materialets flöde för Lunch/mealboxes ... 57
Figur 6.3 Framtida value stream map för Lunch/Mealboxes (källa: egen bild) se bilaga 7 för en större bild ... 58
Bilagor
1. Symboler för value stream mapping av Rother and Shook 2. Inköpslista av plastmassa
3. Förteckning över spork orginal
4. Historisk försäljning lunch/mealbox 2010 5. Historisk försäljning spork 2010-2011 6. Value stream map lunch/mealboxes
7. Framtida value stream map lunch/mealboxes 8. Value stream map spork
9
1 Inledning
Syftet med detta kapitel är att introducera läsaren för lean produktion, value stream mapping och företaget Light My Fire. Kapitlet börjar med bakgrund och därefter diskuteras nämnda problem.
Därefter görs en problemformulering som kommer att utgöra grunden för denna uppsats. Kapitlet slutar med en fortsatt disposition för uppsatsen.
1.1 Bakgrund
Denna uppsats behandlar processförbättring inom Light My Fire, som kommer att göras genom att kartlägga företagets produktionsflöden för att identifiera förbättringsmöjligheter och sedan rita en processkarta som är utformad efter våra förbättringsförslag. Under ett möte med Tommy Adolfsson, produktionschefen på företaget Light My Fire, berättade han att deras produktion inte utgörs av ett rakt produktionsflöde och vi fick uppdraget att se till förbättringsmöjligheter på processerna. Bättre processer ger företaget ett effektivare flöde och förbättringar kan därmed utgöra kostnadsbesparingar (Bergman & Klefsjö, 2007).
Dagens marknader är hårt konkurrentutsatta vilket gör att företagen pressar priserna för att vara konkurrenskraftiga och detta leder till att de behöver hitta alternativ för att sänka sina kostnader för att behålla en vinst. (Cudney, 2009) Konkurrensen gör att en verksamhet ständigt måste förbättras för att på ett bättre sätt tillfredställa sina kunder och grundregeln för kvalitetsförbättring säger ”det finns alltid ett sätt att åstadkomma högre kvalitet till en lägre kostnad.” (Bergman & Klefsjö, 2007, s.
47) Att kunna erbjuda samma tjänst eller vara som konkurrenterna fast till ett lägre pris och eventuellt högre kvalitet, är att vara kostnadsledande. Ett kostnadsledande företag har större chans att överleva hårt ansatt konkurrens, jämfört med ett företag som har en högre kostnadsnivå.
Positionen uppnås genom att det aktuella företaget investerar stort på kostnadsminimerande åtgärder. (Roos, von Krogh, & Roos, 2004) En viktig kostnadsminimerande åtgärd för företag är att identifiera slöseri och sedan lägga energi på att helt eliminera dessa. Detta för att slöseri utgörs av onödiga aktiviteter som tar resurser men inte tillför produkten något värde. (Hines & Rich, 1997) Toyota Production System grundade begreppet lean production som har kommit att bli en samling verktyg som fokuserar på att eliminera slöseri och tillverka produkter som möter kundbehov och förväntningar på ett bättre sätt. Huvudkonceptet Lean Production utgår från vad som skapar värde för slut kunden och gör detta genom ett produktionssystem som strävar efter perfektion och karakteriseras av ett flöde som drivs av kundens efterfrågan. (Hines & Rich, 1997) För att lättare
10 identifiera och finna lämpliga arbetsmetoder för att bli av med slöseri inom individuella värdeflöden så utvecklades value stream mapping (VSM). VSM processkartlägger hela produktionen i form av material- och informationsflöden, med början från att produkten kommer in till företaget tills det att den skickas till kunden, för att ge en bild av de icke värdeskapande aktiviteterna. (Braglia, Carmignani, & Zammori, 2006)
Dramatiska effekter för ett företag i form av ökad kvalitet och minskad total kostnad kan i många fall åstadkommas med mycket enkla åtgärder men den stora utmaningen ligger i att hitta det som ska åtgärdas. (Bergman & Klefsjö, 2007).
Light My Fire är ett framgångsrikt företag som är baserat i Malmö men de har sin produktion i Västervik. De tillverkar friluftsprodukter som passar lika bra i stadslivet som i naturen och deras främsta produkt är en plastsked som samtidigt är en gaffel och kniv och går under namnet Spork (fork, knife and spoon, Figur 1.1). Sedan företaget startades år 2000 så har produkterna blivit mycket populära och är nu distribuerade i över 20 länder. Produktionen flyttades till Västervik efter att företaget snabbt började växta på den internationella marknaden och behovet efter en fabrik med hög kapacitet kom till. Lokalen de flyttade in i var Electrolux gamla lokal som fortfarande var en fullt utrustad modern plastfabrik och den kvarlämnade utrustningen var precis vad företaget behövde för sin produktion. Det anställdes även erfaren personal som tidigare arbetat på Electrolux och som hade vana av att arbeta med maskinerna, vilket har varit till stor hjälp för Light My Fire vid situationer då det varit strul med maskinerna. När det uppstår så vet personalen vad problemet är och de kan själva snabbt lösa problemet utan att ringa efter tekniker, vilket sparar både tid och pengar. (Adolfsson)
Light My Fire är fortfarande ett relativt litet företag men det växer runt 20 % per år och nu har det börjat inledas planer för att expandera. Tommy Adolfsson som är Light My Fires produktionschef vill att företaget utvecklar ett bättre flöde i produktionen för att eliminera onödiga transporter mellan processerna, samt att få företaget att inte producera lika mycket mot lager. Dels för att få ner materialhanteringskostnaderna men även för att få ner kapitalbindningen, då bland annat likviditet är viktigt för företaget för den stundande expansionen, men även för att ”städa” upp själva företagets produktionssystem. (Adolfsson)
Figur 1.1 Produkten Spork (källa: egen bild)
11
1.2 Problemdiskussion
Att flytta in i en fullt utrustad plastfabrik var gynnsamt för Light My Fire för att få igång produktionen så snabbt som möjligt. Om de hade flyttat in i en ny tom lokal så skulle de behövt lägga tid på att köpa in utrustning och ännu mer tid på att installera utrustningen. Men ett problem som uppstod med att flytta in i en redan utrustad lokal var att produktionsutrustningen inte var organiserad efter företagets behov. Utrustningen var uppställd efter det produktionsflöde som Electrolux tidigare använt sig av och tre stora kranar (Figur 1.2), som behövs för att byta verktygen på plastformgjutarna, var fastgjutna i golvet. Dessa kranar har lett till att företaget inte har kunnat anpassa verktygen efter en produktionslayout som bättre hade passat Light My Fire. (Adolfsson)
Figur 1.2 En av kranarna som används för att byta verktyg i maskinerna. (källa: egen bild)
Vilka möjligheter finns för Light My Fire att förbättra sina produktionsflöden på? Om kranarna inte hade utgjort ett stort hinder för att flytta på produktionsutrustningen så hade företaget haft möjlighet designa sitt flöde till ett rakt produktionsflöde. Produktionen hade då skett i ett flöde där tillverkningsprocesserna hade följt en naturlig gång i företaget. Första processen hade befunnit sig där råmaterialet tas emot hos företaget och sista processen hade befunnit sig vid uttransporten. Ett sådant flöde hade minskat företagets materialhanteringskostnad och gett en effektivare tillverkning.
Då företagets produktionsflöden har fått anpassa sig efter produktionsutrustningen istället för produktens produktionssteg så är deras flöden ineffektiva och bidrar till en högre materialhanteringskostnad. Denna kostnad är främst för onödiga transporter som uppstår mellan tillverkningsprocesserna när inte ett rakt produktionsflöde används i produktionen. (Nahmias, 2009) Ett alternativ hade varit att gräva upp kranarna och fått dem flyttade till mer planerade positioner så att produktionsflödet hade kunnat anpassas efter företagets behov, men det skulle kräva enorma resurser i form av tid och kapital samt att produktionen inte hade kunnat fortgå undertiden.
Eftersom kranarna för tillfället inte kan flyttas så måste ett annat alternativ presenteras för att effektivisera produktionsflödet och minska kostnader för företaget. Ett alternativ som bör övervägas
12 är arbetsfilosofin om lean production som myntades av Taichi Ohno, som arbetade för Toyota Production System. Filosofin går ut på att se företagets verksamhet i olika värdeflöden där aktiviteter som inte tillför produkten något värde, men som tar upp energi och resurser, gallras bort från produktionsprocessen. Aktiviteterna som inte tillför något värde i produktionen kallas för slöseri och däribland räknas onödigt lager och transporter. (Lee, 2007) I och med att företaget har svårt att ändra på hur arbetsstationerna är uppsatta, så skulle ett införande av lean tänkande i produktionen kunna vara vad företaget behöver för att kunna förbättra befintliga processer.
Vad skulle ett lean tänkande kunna ge för effekt på Light My Fire? För att göra företaget mer lean så finns det flera olika verktyg som är utvecklade för detta ändamål och genom användning av dessa skulle företaget ges möjlighet att eliminera slöseri i deras befintliga värdeflöde. Om slöseri elimineras så skulle flödet bli jämnare, effektivare och bättre, då resurser och energi läggs på rätt aktiviteter i tillverkningen. Det kan i sin tur leda till mindre kostnader för företaget och underlätta för företagets investering av den tänkta expansionen.
Hur skulle företaget isåfall gå tillväga för att införa lean tänkandet i produktionen? Om Light My Fire skulle överväga att införa lean principerna företaget så ska det akta sig för att bara göra det på en del av värdeflödet. Vad som ofta blir ett problem för många företag är att de endast gör en offensiv med lean mot det slöseri som tydligt syns i värdeflödet. En sådan offensiv leder endast till isolerade förbättringar mot slöseriet och det uppstår senare problem i nästa steg av värdeflödet, där flödet stannar upp. Det innebär att en lösning för hela värdeflödet inte blir uppnådd. Men vad Light My Fire kan göra för att undvika att förbättringarna i värdeflödet blir isolerade är att använda sig av verktyget Value Stream Mapping. Det innebär att det görs en karta som visar värdeflödet i företaget för att tydligare se var slöseri finns i flödet och sedan kunna differentiera slöseriet från aktiviteterna som skapar värde. När slöserierna har upptäckts i företagets value stream map är nästa steg att utveckla en framtida value stream map som representerar hur företaget vill att dess värdeflöden ska se ut.
Därefter kan företaget implementera olika lean verktyg för att realisera dess framtida value stream map. För att få ut så mycket som möjligt av lean verktygen så bör företaget börja med att skapa en value stream map, för att underlätta en förändring av hela produktionsflödet och på så sätt undvika att få ett ryckigt flöde med endast isolerade förbättringar. (Rother & Shook, 1999)
13
1.3 Problemformulering
Huvudfråga
Hur skulle en framtida value stream map se ut utifrån de identifierade förbättringsmöjligheterna för produktionsflödena?
Delfrågor
Hur skulle en value stream map för det nuvarande produktionsflödet se ut?
Vilka förbättringsmöjligheter kan vi identifiera inom Light My Fires produktionsflöden, utifrån verktyget value stream mapping?
1.4 Syfte
Syftet med uppsatsen är att kartlägga Light My Fires produktionsflöden med value stream mapping för att identifiera förbättringsmöjligheter och sedan rita en framtida value stream map utifrån de identifierade förbättringsmöjligheterna.
1.5 Uppsatsens fortsatta disposition
Figur 1.3 Visar grafiskt dispositionen av uppsatsen genom att presentera alla kapitel som kommer att behandlas.
2. Metod 4. Empiri 5. Analys 6. Slutsatser
1. Inledning 3. Teori
Figur 1.3 Uppsatsens dispositions modell
14
2 Metod
Följande kapitel beskriver metoden som har använts för att göra uppsatsen. Först presenteras Vetenskapligt synsätt, vetenskaplig metod och undersökningsdesign. Sedan går kapitlet igenom hur insamling av data har gått till. Slutligen ges en metodsammanfattning.
2.1 Vetanskapligt synsätt
2.1.1 Ontologi
Ontologi betyder läran om världens beskaffenhet. Handlar om de sociala tingen ska uppfattas som objektiva enheter för sociala aktörer eller en konstruktion av aktörernas uppfattningar och handlingar. (Bryman & Bell,2005)
Bryman & Bell talar om objektivism som en ståndpunkt som innebär att forskaren möter sociala företeelser som forskaren inte kan påverka och att dessa företeelser går utanför vårt intellekt. Deras existens är oberoende av de sociala aktörerna. Den andra delen av ontologi som Bryman och Bell talar om är konstruktionism, som innebär att de sociala företeelserna uppstår genom sociala samspel och är uppbyggda genom individers handlingar och uppfattningar. (Bryman & Bell, 2005)
Studien har varit av objektivistisk art då vi ser verkligheten som händelser vi inte kan påverka. Vi har observerat världen utifrån och dess sociala företeelser skapas inte av samspel utan det finns där oberoende.
2.1.2 Epistemologi
Epistemologi handlar om kunskap eller vad som kan betraktas som godtagbar kunskap inom ett visst kunskapsområde.
Bryman & Bell berättar om två olika inriktningar på epistemologi varav den första är positivism.
Positivism innebär att man förespråkar naturvetenskapliga metoder vid studier av den sociala verkligheten. Den förespråkar även att enbart företeelser som individen kan uppfatta med sina sinnen som ska betraktas som riktig kunskap.
Det andra perspektivet inom epistemologi är tolkningsperspektivet vilket innebär att den anser att det råder en skillnad mellan människor och naturvetenskapens studieobjekt och att det krävs en speciell strategi för att förstå den.(Bryman och Bell, 2005)
15 Studien avser inte att tolka några svar utan den har analyserat Light My Fires processers upplägg och studien är därför av positivistisk art.
2.2 Deduktion, iterativ, induktion
Insamling av teori → Datainsamling → Analys → Bekräftas/Förkastas
En deduktiv process går ut på att forskaren i första hand har en teori som utformas till en hypotes.
Efter det samlas data in och analyseras för att se om hypotesen som utformas kan bekräftas eller förkastas. Tillslut revideras teorin.(Bryman & Bell, 2005)
Empiri → Teori → Analys → Resultat
Med induktiv process däremot så kommer teorin vara slutsatsen från observationer och resultat.
Denna forskningsprocess har empiri/observationer som grund för sin forskning. (Bryman & Bell 2005) Det finns även ett tredje tillvägagångssätt, nämligen iterativ. Detta tillvägagångssätt kan sägas vara en blandning mellan deduktion och induktion. Den växlar nämligen tillvägagångssätt och teori och empiri växlas med varandra och de formas av varandra. (Bryman & Bell, 2005)
Studien av Light My Fire har använt sig av en deduktionsprocess eftersom den började med att samla teori om processer, hur de är uppbyggda och hur processkartläggning görs, för att kunna få en grund inför företagsbesöken. Efter att ha läst på i litteraturen och artiklar genomfördes intervjuer och observationer för att kartlägga och mäta Light My Fires processer. Efter att det genomfördes har det insamlade materialet analyserats i förhållande till det teoretiska materialet och efter det kommit fram till en slutsats i studien. I denna slutsats visar studien på tänkbara förbättringsåtgärder för företaget.
2.3 Forskningsstrategi
Kvantitativ
Den kvantitativa studien består till största del av insamling och analys av numeriska data.
Det finns fyra huvudsakliga intresseområden för kvantitativa forskare, dessa är mätning, kausalitet, generalisering och replikation. Mätning är en väldigt stor del av den kvantitativa forskningen. Mycket tack vare att mätning kan hjälpa kan forskaren att förstå små skillnader mellan människor och på så vis upptäcka saker som inte hade skett under andra omständigheter.(Bryman & Bell, 2005)
16 Nästa del inom kvantitativ forskning är kausalitet, d.v.s. orsakssambandet. Detta är för att kvantitativa forskare sällan vill berätta hur en viss företeelse ser ut utan de vill förmedla varför den ser ut som den gör och vad det finns för bakomliggande orsaker.(Bryman & Bell, 2005)
En annan del av den kvantitativa forskningen är att resultatet ska kunna vara generaliserbart. Vilket i sin tur innebär att resultatet ska kunna gå att överföra till andra grupper och situationer. Fokus ligger med denna forskning på att få fram ett representativt urval som inte är unikt och på så vis kan forskaren hävda att resultatet går att överföra till andra grupper. (Bryman & Bell, 2005)
Den sista delen av kvantitativ forskning är replikation, vilket innebär att resultatet skall kunna reproduceras. På så vis säkerställs forskningen så att inte forskarens egna åsikter och värderingar har påverkat forskningen. (Bryman & Bell, 2005)
Kvalitativ studie
Till skillnad från den kvantitativa studien som lägger vikt vid siffror så lägger kvalitativa studier vikt vid ord. Inom den kvalitativa forskningen finns det huvudsaklig fokus, inom denna forskningsstudie är dessa: Att se världen med undersökningspersonernas ögon, beskrivning och betoning av kontext, tonvikt på process, flexibilitet och brist på struktur och begrepp och teori som har sin grund i data.
(Bryman & Bell, 2005)
Att se världen med undersökningspersonernas ögon innebär att forskaren vill uppfatta den sociala verkligheten och vad som händer i den, precis som de personer som lever i den uppfattar verkligheten. (Bryman & Bell, 2005)
Med tonvikt på processer vill forskaren se och beskriva hur mönster och skeenden förändras över tiden. Detta beror på att kvalitativa forskare ofta har en tendens att uppfatta socialt liv i form av processer. Detta leder i sin tur till att kvalitativ forskning ofta har stort fokus på förändringar och utveckling. (Bryman & Bell, 2005)
Flexibilitet och brist på struktur handlar om att den kvalitativa forskaren vill se forskningen ur ögonen på undersökningspersonerna, vilket gör att kvalitativa forskare inte vill ha en utformad bild i förväg av hur den sociala verkligheten ser ut. Sista punkten för kvalitativa forskare är begrepp och teori som har sin grund i data, vilket är, precis som det låter, förhållandet mellan teori och data. (Bryman &
Bell, 2005)
Uppdraget på Light My Fire har gått ut på att ta fram förbättringsförslag för tillverkningsprocesserna och sedan presentera dessa i en value stream map som illustrerar produktionsflödet efter att ha tagit hänsyn till de identifierade processförbättringarna.
17
Val av forskningsstrategi.
Studien har, med grund i det som nämnts tidigare, blivit av en kvalitativ karaktär. Detta har sin grund i att det inte är generaliserbar data som studien har använt oss av och att de data som samlats in i större grad inte går att statistiskt analysera. Studien har enbart genomfört detta uppdrag i ett enda företag där studien har analyserat hur tillverkningsprocessen är upplagd i nuläget. Att studien till viss del har använt sig av siffror och beräkningar är enbart för att förtydliga hur processerna är upplagda.
Studien har inte använt sig av en kvantitativ metod eftersom den insamling av siffror och underlag som gjorts enbart har varit till för att förstärka förstålelsen för processernas upplägg.
2.4 Undersökningsdesign
Det finns fem stycken olika undersökningsdesigner vilka är tvärsnitt, experimentell, longitudinell, jämförande samt fallstudie. En tvärsnittsstudie undersöker ett antal fall för att komma fram med en uppsättning data som granskas för att upptäcka mönster och genomföra generaliseringar. Denna undersökning sker enbart under en specifik tidpunkt. (Bryman & Bell, 2005)
En annan undersökningsdesign är experimentell design där personer delas upp i två olika grupper, en kontrollgrupp samt en experimentgrupp. Inom denna undersökningsdesign utsätts experimentgruppen för någon slags förändring samtidigt som kontrollgruppen inte utsätts för samma förändring. Den beroende variabeln mäts före och efter denna förändring. Då tittar forskaren på vilka effekter förändringen har fått på experimentgruppen och sedan jämförs resultatet med kontrollgruppen för att kontrollera ifall effekten kan tillskrivas den manipulerade variabeln. (Bryman
& Bell, 2005)
Longitudinell design är en undersökningsdesign som främst kartlägger förändringar och detta sker över en längre tid. Den är utformad att först undersöka ett visst urval och sedan undersöker den samma urval minst en gång till under processens gång.(Bryman & Bell,2005)
Jämförande design är en annan undersökningsdesign, denna design går ut på att med samma eller en snarlik metod jämföra två olika fall. (Bryman & Bell, 2005)
Den sista undersökningsdesignen är en fallstudie som är en väldigt detaljerad undersökningsdesign som enbart fokuserar på ett enda fall, som kan bestå av ett företag eller organisation.(Bryman & Bell, 2005) Yin nämner att en fallstudie ofta är lämplig när forskningsfrågan inleds med ett hur eller varför.
18 Ytterligare kriterier som enligt Yin ska vara uppfyllda är att det inte ska krävas någon kontroll över beteendet hos personerna som undersöks och att undersökningen ska ha fokus på aktuella händelser. (Yin, 2006)
Val av undersökningsdesign
Studien har använt sig av en fallstudie eftersom forskningsfrågan enbart har tillämpats på Light My Fire då studien har undersökt och analyserat tillverkningsprocessen där. Att genomföra en tvärsnittsstudie är därför inte möjligt i detta fall just p.g.a. att det är ett specifikt fall vi kommer att arbeta med och därmed blir det enda alternativet just fallstudier.
2.5 Insamling av data
Det finns två olika former av intervjuer som var aktuellt för studien att använda sig av. Detta var semi-strukturerade och ostrukturerade intervjuer
Semi-strukturerade intervjuer är upplagda på att forskaren har ett antal teman som den vill ha svar på, men den som svarar på frågorna har väldigt stor frihet att utforma svaren själv. Det finns även en del utrymme för den som blir intervjuad att ta upp egna tankar och idéer som kan vara aktuellt för undersökningen.(Bryman & Bell, 2005)
Den andra varianten som var aktuell för studien var ostrukturerade intervjuer. Denna intervjuform går ut på att det enbarts ställs en fråga till den som blir intervjuad, eller ber den som blir intervjuad att associera fritt till den aktuella händelsen. Sedan reagerar forskaren enbart på de punkter som verkar värda att ta upp ytterligare och ställer följdfrågor kring dessa.(Bryman och Bell, 2005)
För att samla in data för studien har forskarna använt sig av ostrukturerade intervjuer för att få svar på frågorna.
Studien har använt denna intervjumodell till största del eftersom nyckelordet för denna är att den är flexibel. Det finns mycket utrymme för den som blir intervjuad att svara på sitt eget sätt och hänvisa eller ta upp saker som denne känner är aktuellt för detta ämne (Bryman & Bell, 2005). Något som anses viktigt då det är en specifik process som undersökts samt att det var önskvärt för studien att den som blir intervjuad kan ta upp saker som personen känner behöver komma fram i studien för att förstå processen och kunna genomföra processförbättringar. Då det inte heller fanns en stor kunskap inom området lämpade sig ostrukturerade intervjuer som det bästa alternativet då det minimerade riskerna för att missa någonting viktigt i förståelsen av processerna.
19 2.5.1 Observationer
Ett annat viktigt verktyg för datainsamlingar har varit observationer. Denna process kan enkelt förklaras som att forskaren går in i en grupp, observerar, tar anteckningar och sedan skriver en rapport utifrån detta insamlade material (Bryman & Bell, 2005).
Studien har genomfört observationer för att se hur tillverkningsprocessen är upplagd och gått in på djupet för varje delprocess i tillverkning samt mätt dessa för att se tidsåtgången vid respektive process från det att produkterna kommer in i lager tills de går ut i färdigvarulager. På detta sätt har en kartläggning genomförts för tillverkningsprocessen, som analyserades för att sedan resultera i processförbättringar som illustreras av en value stream map.
2.6 Kvalitetsmått
Tillförlitlighet
Tillförlitlighet är motsvarande till intern validitet i kvantitativ forskning. Eftersom det kan finnas flera olika beskrivningar av vad som är en social verksamhet så blir tillförlitlighet en viktig punkt inom studien. Det är trovärdigheten i forskningen som ser hur pass acceptabel den är i andra personers ögon. För att skapa tillförlitlighet i forskningen krävs att forskaren följer de regler och rekommendationer som finns samt att forskningen rapporteras till de personer som varit inblandade i forskningen så att dessa kan bekräfta att forskaren har uppfattat situationen på rätt sätt.(Bryman &
Bell, 2005)
Ett sätt att svara på forskarens undersökning är genom respondentvalidering, vilket innebär att forskaren på olika sätt kommunicerar med de personer som blivit intervjuade i undersökningen för att se ifall forskaren har uppfattat situationen korrekt. Det är även viktigt att veta att den som blivit intervjuad har återgetts korrekt. (Bryman & Bell 2005)
Triangulering är ett annat sätt att visa på tillförlitligheten hos en studie, denna metod handlar om att man ska använda sig av mer än ett datamaterial eller en metod när man studerar sociala företeelser.
Det är bland annat vanligt att etnografer använder sig av triangulering genom att ställa intervjufrågor så att de inte missförstått vad de sett eller hört. Ett annat sätt kan vara att använda sig av både enkäter samt semi-strukturerade intervjuer för att se ifall resultaten indikerar på ett liknande resultat på båda metoderna.(Bryman & Bell 2005)
Studien har uppnått tillförlitlighet genom att den använt sig utav respondentvalidering. Eftersom att uppsatsen har bestått av en fallstudie och handlat om processförbättringar är det väldigt viktigt att forskarna förstått processen på rätt sätt, vilket har åstadkommits genom bland annat intervjuer.
20 Därför blir det väldigt viktigt att dessa intervjuer blivit korrekt genomförda och att de uppfattas av de som blir intervjuade på ett korrekt sätt så att resultatet blir så bra som möjligt.
När det gäller observationer så är det samma sak där, och studien har uppnått en tillförlitlighet i materialet genom att ha diskuterat det insamlade materialet med de maskinoperatörer som sköter om de maskiner som tid har mätts på och fått fram att materialet stämmer överens. Gällande teorin har studien uppnått tillförlighet genom att använt sig av flera källor för att säkerhetsställa att materialet studien använt sig utav är korrekt.
Överförbarhet
Överförbarhet motsvarar extern validitet inom kvantitativ forskning. Kvalitativ forskning handlar sällan om generalisering av en stor population utan det är snarare en djupare förståelse hos ett mindre urval som är det viktiga. Kvalitativa forskare är därför rekommenderade att utföra en utförlig beskrivning av forskningen för att på sätt hjälpa andra personer med en databas som gör att de kan kontrollera hur pass överförbara dessa resultat är till en annan miljö.(Bryman & Bell, 2005)
Studien har tillgodosett överförbarheten inom uppsatsen genom att dokumenterar samtliga steg den har gått igenom. Bifogat samtliga processkartor och processbeskrivningar i uppsatsen för att ge läsaren full förståelse för hur hela processen är upplagd.
Pålitlighet
Pålitlighet motsvarar reliabilitet inom kvantitativ forskning. Denna del innefattar att forskaren ska säkerställa att varje del i undersökningen ska dokumenteras och att det ska finnas en fullständig redogörelse för varje del av forskningsprocessen. Dessa delar som ska finnas är bland annat problemformulering, val av undersökningspersoner, fältanteckningar, intervjuutskrifter, beslut angående analys av data m.fl.(Bryman & Bell, 2005)
Studien ser till att pålitligheten i uppsatsen är korrekt genom att bifoga samtliga underlag som har använts i uppsatsen. Även samtliga källor är noga dokumenterade.
Replikation
Inom kvalitativ forskning så finns det svårigheter att replikera undersökningen eftersom de oftast är väldigt ostrukturerade och mycket är beroende av hur forskaren lagt upp det hela. Det finns inte heller några accepterade tillvägagångssätt för att replikera en kvalitativ forskning. Detta beror på stor del att inom en kvalitativ forskning så är forskaren sitt eget bästa verktyg vilket, också kommer att avgöra hur forskningen kommer att se ut då det troligtvis kommer att bero på vad han valt att inrikta sig på. Även det insamlade materialet får effekt av detta genom att forskaren får tolka de resultat han eller hon får när denne genomför observationer eller intervjuer.(Bryman & Bell, 2005)
21 Eftersom vi genomfört en fallstudie på ett enskilt företag som behandlar ett företagsproblem som både innefattar intervjuer samt observationer så går det inte att genomföra en replikation. Följer andra däremot vår metoddel ska de förhoppningsvis kunna tillämpa det vi har använt oss av för att kunna lösa ett liknande problem i något annat företag eller organisation.
22
2.7 Metodsammanfattning
Figur 2.1 nedan sammanfattar de valda metoderna.
Deduktion, iterativ, induktion.
Deduktion
Kvalitetsmått Replikation, överförbarhet,
pålitlighet och tillförlitlighet
Ontologiskt synsätt Konstruktionism
Kvalitativ eller kvantitativ studie
Kvalitativ studie
Epistemologiskt synsätt Tolkande
Undersökningsdesign Fallstudie
Insamling av data Ostrukturerade intervjuer
och observationer
Figur 2.1 Illustration av metodval
23
3 Teori
I detta kapitel presenteras teori om value stream mapping som behövs för att göra uppsatsen men även för att ge läsaren en förståelse för ämnet. Teorin lägger även grunden för analysen. I slutet på kapitlet presenteras även en analysmodell som visar hur teorin, empirin och analysen hänger samman med problemformuleringen.
3.1 Value stream mapping
Alla olika aktiviteter som gör att produkten kommer från tillverkaren och till kunden är en del av värdeflödet.(Womack & Jones, 2003) Produktens huvudflöde är dels produktionsflödet, från att råmaterial kommer till företaget tills att produkten nått fram till kunden, men även designflödet av produkten från koncept till lansering. (Keyte & Locher, 2008) I value stream mapping ses produktionsflödet som att det börjar utifrån kundens efterfrågan för att sedan flöda tillbaka till råmaterialet. Det är för att tanken på vad kunden faktiskt värdesätter i tillverkningen hela tiden ska vara med den som skapar värdeflödekartan. (Rother & Shook, 1999)
Produktionsflödet har enligt value stream mapping två olika flöden. Första är flödet av material som rör sig genom fabriken och det andra är flödet av information, som säger åt en process vad den ska göra. De båda flödena påverkar varandra och vid en kartläggning av produktionsflödet måste båda flöden kartläggas. Om en process ska ändras till att inte producera i överflöd är det lika viktigt att ändra informationsflödet, för att få informationen att säga till processen att endast tillverka det som behövs. Därför hanteras de båda flödena med samma respekt inom lean tillverkning. (Rother &
Shook, 1999) (Cudney, 2009)
Value stream mapping är ett verktyg bestående av en penna och papper som ska hjälpa användaren att få insikt om flödet av material och information som finns för en produkt som tar sig genom värdeflödet. Detta för att kunna urskilja vad som är värde och vad som är ursprunget till slöseri i värdeflödet. Verktyget används genom att följa produktionsvägen baklänges för en produkt, alltså börja från kunden och sedan följa flödet till leverantören. Under tiden ritas noggrant en bild som representerar vad de observerar av varje process inom material och informationsflödet. När det är gjort ställs sedan nyckelfrågor om processerna för att sedan rita en framtida karta med ett bättre flöde, mindre slöseri och ett ökat värdeskapande. (Rother & Shook, 1999) (Keyte & Locher, 2008)
24 Vid kartläggning är det bäst att börja hos företagets produktionsnivå, för att sedan expandera värdekartan mot det stora hela när den egna lean erfarenheten och förtroendet växer. (Rother &
Shook, 1999)
Value-stream mapping hjälper till att visualisera hela flödet och inte enbart en process som t. ex montering inom produktionen. I och med att value stream mapping hjälper till att designa hur hela flödet ska flöda så blir värdekartorna en ritning för hur lean ska implementeras. (Rother & Shook, 1999)
3.1.1 Välja en produkt familj
Det är för komplicerat att rita en value stream map med alla produktflöden på samma karta så första steget blir att välja ut en produktfamilj som ska ritas upp med value stream mapping. För att identifiera en produktfamilj utgår forskaren från slutet av värdeflödet, som är mot slutkunden och definiera produktfamiljen därifrån. En produktfamilj är en grupp produkter som passerar genom liknande process steg och använder samma verktyg. Vilken produktfamilj som valts ska tydligt antecknas tillsammans med hur många olika färdiga delar det är i produktfamiljen samt hur mycket som efterfrågas av kunden och hur ofta. (Rother & Shook, 1999) (Braglia, Carmignani, & Zammori, 2006)
3.1.2 Värdeflödesansvarig
Då företag tenderar att vara organiserade med avdelningar och funktioner istället för att vara organiserade efter flödet av värdeskapande steg för produktfamiljer, framkommer det ofta att ingen har ansvar över värdeflödesperspektivet. Finns det ingen på företaget som vet hela material och informationsflödet för en produkt så kommer delar av flödet att lämnas åt slumpen. Det innebär att individuella processer kommer att arbeta på ett sätt som är optimalt från deras perspektiv och inte utefter värdeflödesperspektivet. För att komma ifrån att funktionerna blir isolerade behövs det en värdeflödesansvarig som har en förståelse för en produktfamiljs värdeflöde och förbättrar det. Den ansvarige är förvaltare och genom att rapportera mot högsta chefen kommer de att ha kraften som behövs för att hjälpa företaget mot förändringar. Sker rapporter mot avdelningschefen finns risken för att denne försöker förhindra förändringar som den värdeflödesansvariga vill få igenom. Den värdeflödesansvarige kommer att leda skapandet av värdekartan för nuläget samt för framtiden och arbeta med att ta företaget från nuläget till det framtida tillståndet de vill uppnå. Ledaren behöver kunna se genom gränserna över vilka produkters värde flyter för att kunna åstadkomma förändring
25 där. Sedan blir det personens uppgift att kontrollera dagligen eller veckovis. (Rother & Shook, 1999) (Keyte & Locher, 2008)
3.1.3 Använda kartverktyget
Value stream mapping är mer än ett verktyg för att kartlägga flödet. Det kan användas som kommunikationsverktyg, affärsplaneringsverktyg och även ett verktyg för att hantera förändringar i processer. I grund och botten är value stream mapping ett språk och som med alla nya språk är det bästa sättet att lära sig kartläggning att först öva på det tills användningen kan ske instinktivt. (Rother
& Shook, 1999)
Value stream mapping följer stegen att först välja produktfamilj, sedan ritas en nuläges karta, vilket görs genom att samla in information från produktionen. Därefter har vi informationen som behövs för att utveckla en framtidskarta där målet är att designa och introducera ett leant flöde. Att utveckla nulägeskarta och framtidskarta är överlappande aktiviteter då det under tiden som det arbetas på den ena kartan så kommer det komma fram viktig information som bör skrivas in i den andra kartan.
Sista steget är att förbereda och aktivt använda en plan över hur det framtida läget ska uppnås och när den framtida kartan tillslut är uppnådd ska det ritas en ny framtidskarta. Det måste alltid finnas en ny framtida value stream map för att uppnå kontinuerlig förbättring inom värdeflödet. (Rother &
Shook, 1999)
3.1.4 Rita nuläges kartan
Rother förklarar att ifall det ska genomföras en framtida flödeskarta som förbättra företagets process och eliminerar slöseri så måste företaget utgå från den nuvarande processen för att på så sätt förstå processen och då vilka skillnader som kan göras. Själva kartläggningen börjar väldigt grundläggande med att rita upp alla olika typer av processer som följer varandra (ex. svetsning, montering, packning osv.). På så sätt får forskaren en överblickande granskning om hur processen är upplagd (Figur 3.1).
(Rother & Shook, 1999) Denna karta löser dock inga problem utan den är till för att snabbt samla in information och peka på problem som finns med värdeflödet. (Keyte & Locker, 2004) Ett annorlunda sätt är att genomföra mätningen genom att börja i slutänden, d.v.s. vid skeppning ut till kund och sedan arbeta uppför. Detta är för att kunden ska vara i fokus och då borde processerna som är i slutet och är närmast kunderna ha störst fokus för dessa sätter takten för hela processen. (Rother &
Shook, 1999)
26 Själva kartläggningen sker med hjälp av ett antal symboler (se bilaga 1) sedan börjas det att rita ut hela flödet. När processkartan ska ritas så ska den alltid ritas för hand då detta kan ske direkt ute i fabriken och alldeles bredvid processen så att det inte sker några missförstånd senare när detta ska skrivas in. Genom att rita för hand så kommer förståelsen ligga på själva kartläggningen istället för att förstå hur datorprogrammet skall hanteras. (Rother & Shook, 1999)
3.1.5 Slöseri
Grunden i value stream mapping är att eliminera slöseri i försörjningskedjan. Detta ska genomföras med ett antal olika verktyg som först letar upp slöseri och hittar ett lämpligt flöde där slöseriet har försvunnit. (Hines & Rich, 1997) Att systematiskt arbeta med att få bort slöseri ur tillverkningen kommer från ”Toyota Production System” och kallas i västvärlden kallas för ”lean manufaturing”.
Taichi Ohno jobbade på Toyota och grundade arbetssättet tillsammans med sin lärare Shigeo Shingo åt bil tillverkaren och detta gjordes över en period på 20-30 år. Ohno var inspirerad av Henry Ford och han föreställde sig ett idealiskt produktionssystem av närliggande arbetsstationer som var balanserade och synkroniserade, utan lager mellan stationerna. Ohno ville bli av med systemet att hålla lager, då lager var slöseri, och han såg till att arbetarna eliminerade orsakerna till varför lagret behövdes. (Lee, 2007)
Figur 3.1 Ett exempel på hur en value stream map kan se ut för ett företags nuläge (Braglia, Carmignani, &
Zammori, 2006)
27 För att analysera slöseri så definierade Ohno två sätt att arbeta på för att vara riktigt effektiv, nämligen att bara göra det arbete som behövs för att uppnå en önskad output, samt att bara tillverka vad kunden behöver. För att göra arbetet mer meningsfull och göra så att färre personer kan göra samma arbete så definierade Ohno sju typer av slöseri som skulle tas bort. De sju slöseri är följande:
(Miller, 2009)
1) Överproduktion 2) Väntetid 3) Transport 4) Överarbetning 5) Onödigt lager 6) Onödiga rörelser 7) Defekter
Överproduktion
Vid överproduktion blir flödet lidande eftersom det inte kan bli ett lätt och effektivt flöde.
Överproduktion får även effekter på lagret av den orsaken att det tillverkas för många produkter.
Något som innebär att täcktiden ökar därför att det är fler produkter än nödvändigt som ska slås ut på efterfrågan.(Hines & Rich, 1997) Överproduktion handlar i stort sett om att tillverka mer, tidigare eller snabbare i förhållande till nästa delprocess. Detta är någonting som leder till flera olika typer av slöseri som kapitalbinding och lagerhållningskostnader för de extra produkterna. Denna typ av slöseri får även andra effekter som är mindre synliga men som kan innefatta lagerutrymme, dessa extra produkter ska hanteras av någon. Rother förklarar vidare att detta leder till företaget måste ha mer kapacitet och arbetare än nödvändigt eftersom det tillverkas och hanteras produkter som inte är nödvändiga. (Rother & Shook, 1999) (Womack & Jones, 2003)
Väntetid
När tiden används ineffektivt uppstår slöseri i form av väntetid. Tar vi en fabrik som exempel är det när varorna står stilla och det är ingen som jobbar på dem. Något som leder till slöseri eftersom både varor och arbetare väntar på att arbeta. Idealet som vill uppnås är ett konsekvent snabbt flöde med inga väntetider. Uppkommer däremot väntetid för arbetare så kan denna tid användas till vidareutveckling, underhåll eller andra aktiviteter som förbättrar flödet. På så vis uppkommer inte heller någon överproduktion.(Hines & Rich, 1997) (Womack & Jones, 2003)
28 Transport
När varorna transporteras i onödan uppstår slöseri. Transsporterna ska hållas så korta och effektiva som möjligt. Därför är det viktigt att undvika dubbel hantering samt långa förflyttningar av produkterna. Något som även ökar riskerna för att varorna skadas. (Hines & Rich, 1997) (Womack &
Jones, 2003)
Överarbetning
När företaget arbetar mer på produkten än nödvändigt uppstår överarbetning. Idealet är att använda sig av så liten maskin som möjligt som ändå klarar av att producera den kvantitet som efterfrågas.
Den ska även stå precis efter den förgående processen så att transsporter och väntetider kortas ner så mycket som möjligt. (Hines & Rich, 1997) (Womack & Jones, 2003)
Onödigt lager
När företaget håller lager i onödan uppstår slöseri. Det onödiga lagret har tendenser att göra så att ledtiderna blir längre samt förhindrar en snabb identifikation av problem eftersom att dessa problem göms bakom inventarier. Minskar företaget då på sina inventarier går det snabbare att finna problemen när de uppstår. Har du även mindre inventarier minskar även kapitalbindningen som då kan användas till annat som kan förbättra flödet inom verksamheten. (Hines & Rich, 1997) (Womack
& Jones, 2003)
Onödiga rörelser
När produktionen inte är ergonomisk för arbetaren förekommer slöseri i form av onödiga rörelser.
När arbetaren behöver böja sig, sträcka på sig, bända samt lyfta upp varorna som ska användas i processen. Sådan här slöseri är onödig och tär på arbetaren vilket i sin tur visar sig på produkternas kvalitet i slutändan. Detta är någonting som borde och ska undvikas. (Hines & Rich, 1997) (Womack &
Jones, 2003)
Defekter
Defekter handlar om när produkter blir felaktiga, detta skall tas i beaktning som en möjlighet till förbättring inom det område som uppstår snarare än att det bara ska innebära kassaktioner. (Hines
& Rich, 1997) (Womack & Jones, 2003)
29 3.1.6 Karaktärsdragen av ett leant värdeflöde
Figur 3.2 Ett exempel på hur taktid räknas ut (Rother & Shook, 1999)
Takttid är hur ofta en produkt säljs till en kund och räknas ut som i exemplet ovan (Figur 3.2) där takttiden blir 59 sekunder, vilket innebär att en produkt säljs var 59:e sekund. I ett leant värdeflöde ska tillverkningen av produkterna ske med samma takt som takttiden för att få ett så jämnt och effektivt flöde som möjligt. En snabbt arbetande maskin kan leda till att det bildas lager framför en långsammare maskin och genom att sänka arbetstakten för den sanbbare maskinen så skulle lagret som ligger framför den andra maskinen minska. Det leder till att genomloppstiden för produkten kommer öka.(Rother & Shook, 1999) (Womack & Jones, 2003)
Genom att använda måttet, takttid, kan företaget synkronisera så att produktionen går i samma takt som försäljningen. Det finns dock ett antal utmaningar med detta, den första är att det krävs att företaget är väldigt aktivt och har en hög medvetenhet över förändringar i försäljningen, så att de även kan överföras till produktionen. (Rother & Shook, 1999) (Cudney, 2009)
Andra utmaningen går ut på att arbeta fram ett konstant flöde genom produktionen, där det är möjligt. Det vill säga att processen tillverkar i samma takt som nästa delprocess behöver produkten, att så fort produkten är klar i en process går den vidare till nästa process där den börjar arbetas på direkt. Detta är den effektivaste formen utav en produktion. Det handlar alltså om ett smidigt enkelt flöde som hela tiden producerar i samma takt som försäljningen sker. (Rother & Shook, 1999)
Det finns dock områden som inte kan ha ett konstant flöde utan istället måste ha ett visst buffertlager för att kunna producera. Detta kan bero på att vissa processer ska behandla flera olika produkter vilket innebär ställtider. Eller så kan det vara ett avståndsproblem, så att vissa processer
30 ligger långt ifrån varandra så att skicka en i taget är inte möjligt eller ekonomiskt försvarbart. (Rother
& Shook, 1999)
För att lösa problemen med processen som av varierande orsaker inte kan använda sig av ett konstant flöde så får företaget installera ett pullbaserat system. Detta ska installeras på den plats där det konstanta flödet avbryts och där resterande process måste arbeta mot lager. Orsaken till att det förläggs ett pullbaserat system mellan dessa processer är för att ge korrekta instruktioner till flödet uppströms men att det nedåtgående flödet fortfarande kan tillverka i ett konstant flöde. Detta pullbaserade system kallas ofta för ”supermarket”. (Rother & Shook, 1999)
Genom att en process måste använda sig av en ”supermarket” så kan företaget enklare kontrollera flödet genom hela processen eftersom den specifika processen då kommer att vara den punkt som kontrollerar hela takten genom produktionen. Exempelvis då det förekommer svängningar i produktion hos denna process så kommer det direkt att ge avtryck hos föregående/nästkommande process som då antingen måste tillverka snabbare eller långsammare. Detta resulterar i att alla processer som hänger ihop i ett konstant flöde måste förändra sig i samma takt som denna förändring har skett i den aktuella processen. (Rother & Shook, 1999)
Gällande monteringen så är det vanligt hos företag att det monteras/tillverkas långa serier i taget av produkter eftersom det är enkelt att schemalägga. Detta ger upphov till ett antal olika problem samt slöseri. Detta eftersom ifall företaget väljer att tillverka serier av produkter så måste företaget hålla färdigvarulager för att tillgodose kunder som önskar köpa ett flertal olika produkter. För att det ska kunna gå att minimera färdigvarulager kan företaget välja att mixa produktionen/hopsättningen genom att tillverka en viss produkt på morgonen och en annan på eftermiddagen. Det innebär att det tillverkas mindre serier av produkterna och tillverkning/ihopsättningen kan varieras. Ju högre denna mix av produkter är desto enklare har företaget att svara på kunders efterfrågan utan att ha höga ledtider eller ett stort färdigvarulager. Problemet med detta är att det kan vara krångligt att hålla isär samtliga produktkomponenter samt att det blir en hel del ställtider och omställningar i produktionen.
(Rother & Shook, 1999)
Det är annars vanligt att företag låter tillverka långa och stora serier av produkter. Detta är någonting som kommer att leda till problem eftersom det då inte finns någon takttid inom företaget. Inte heller kan företaget använda sig av pullbaserade system. Ytterligare blir det väldigt svårt att övervaka produktionen och se hur vi ligger till i förhållande till försäljningen. Det blir även väldigt svårt att förändra produktionen ifall det bli förändringar i efterfrågan av produkten. Börjar företaget istället tillverka en viss konstant mix av olika produkter så etableras ett förutsägbart produktionsflöde.
(Rother & Shook, 1999)
31 Ett sätt att hantera produktionsplaneringen är att använda sig av heijunka låda (se Figur 3.3 nedanför). Det är ett kanban-system där korten är består av olika typer av produkter. Själva lådan består horisontellt av tiden som respektive produkt ska tillverkas medan den diagonalt består av företagets respektive produktkategori. Med detta sätt ser arbetarna enkelt vilken produkt som ska tillverkas samt vid vilken tidpunkt dessa ska påbörjas i arbetet. (Rother & Shook, 1999) Heijunkalådan är ett smidigt och enkelt verktyg för den som arbetar i produktionen, för att se när en produkt ska tillverkas och vilken produkt det är som ska tillverkas. (Apreutesei, Suciu, Arvinte, & Munteanu, 2010)
Figur 3.3 En Heijunkalåda (Rother & Shook, 1999)
När det kommer till produktionen är det även viktigt att bestämma i vilka storlekar batch tillverkningen ska ske. En enkel metod för att räkna ut storleken på batcherna är att basera dem på tiden det tar att ställa om maskinerna. Till exempel ifall maskinen går i två skift det vill säga 16 timmar per dag och det krävs 13 timmar för att få klart det dagliga behovet har företaget 3 timmar över till omställningar. Ifall omställningarna är på 30 min så kommer företaget ha möjlighet att göra 6 omställningar per dag. (Rother & Shook, 1999)
3.1.7 Rita den framtida kartan
Hela syftet med value stream mapping är att identifiera och eliminera slöseri i processerna genom att implementera ett nytt flöde. Målet är helt enkelt att genom hela processen använder sig av ett
32 konstant flöde eller ett pullbaserat system, där konstant flöde inte är möjligt, av den enkla anledningen att produkterna ska tillverkas i samma takt som de avyttras. (Rother & Shook, 1999)
Inom de flesta fabriker finns det ofta flera givna förutsättningar som exempelvis produktdesign och maskinpark, och beroende på var vissa delar av produktionen är förlagda kommer det att finnas slöseri som kortsiktigt sett inte kan elimineras. Därför är det viktigt när en framtida flödeskarta ska ritas att inte ta dessa delar av produktionen i beaktning utan istället fokusera på att eliminera slöseri som inte beror på dessa funktioner. (Rother & Shook, 1999)
Rother har ett antal frågor som är en grund till en framtida flödeskarta, får företaget svar på dessa så kan målet enkelt skrivas upp på själva kartan och sedan är det bara att börja rita för att få en förståelse för hur det framtida flödet kommer att se ut. Dessa frågor som Rother ställer är följande:
(Rother & Shook, 1999)
1) Vad är takttiden i företaget? (Baserat på den tillgängliga arbetstiden av företagets processer som är närmast kunden)
2) Vill företaget tillverka mot supermarkets eller direkt till leverans?
3) Var i tillverkningsprocessen kan företaget använda sig av ett konstant flöde?
4) Var kommer företaget behöva en supermarket i produktionen?
5) Var någonstans kommer företaget att bestämma produktionsschemat?
6) Vad kommer produktionsmixen ligga på för nivå?
7) Vilka processförbättringar måste företaget genomföra?
33
3.2 Analysmodell
I Figur 3.4 visas sambandet mellan problemfrågor, teori, empiri, analys och slutsats. Modellen visar hur problemfrågorna följs upp av teori och empiri för att sedan diskuteras i analysen.
Figur 3.4 Visar sambandet mellan problemfrågor, teori, empiri, analys och slutsats Forskningsfråga: Hur skulle en framtida value
stream map se ut utifrån de identifierade förbättringsmöjligheterna för produktionsflödena?
Delfrågor: Hur skulle en value stream map för det nuvarande produktionsflödet se ut?
Vilka förbättringsmöjligheter kan vi identifiera inom Light My Fires produktionsflöden, utifrån verktyget value stream mapping?
Teori: Value stream mapping
Empiri i form av intervjuer och observationer
Analys
Slutsats och rekommendationer
34
4 Empiri
I det här kapitlet presenteras det empiriska material som hämtats från Light My Fire. Inledningsvis presenteras en företagsbeskrivning för att ge läsaren förståelse över hur företagets produktionsgolv är uppbyggt. Därefter följs stegen i teori kapitlet med att välja produktfamilj, värdeflödesansvarig och inhämtning av information för att göra en value stream map. Sist presenteras hur det fysiska flödet av material rör sig genom produktionslayouten.
4.1 Företagsbeskrivning
4.1.1 Råvarulager
Råvarorna är bland annat placerade i säckar inne i fabriken, dessa av varianterna PC-plats och titran.
Dessa båda produkter hör till tillverkningen av sporkar, den som skiljer dessa två varianter åt är att den i titran är till för den amerikanska marknaden. En annan plast de använder sig mycket av kallas
”PP” och används till Lunch/mealboxes samt några andra produkter. Dessa förvaras i en stor silo utanför fabriken och genom rörsystem så transporteras massan direkt till de olika stationerna för tillverkning. (Adolfsson)
4.1.2 Tillverkningen
Det finns en del förutsättningar att ta hänsyn till vad gällande produktionen. Bland annat finns det sedan Electrolux tid ett antal stora kranar som används vid byte av verktyg i maskinerna, dessa kranar går inte att flytta på då grunden de står på är av armerad betong som är hårdare på dessa ställen än övriga i företaget för att klara av kranarnas tyngd. När lådorna och locken till lunch/mealboxes har tillverkats så måste de ligga på kylning i ett dygn innan de kan gå vidare i tillverkningsprocessen där locken monteras. Det beror på att lådorna och locken efter tillverkningen är varma och måste kylas av för att få sin slutgiltiga form. Skulle locken monteras innan lådorna och locken kylts av så skulle det påverka passformen och locken skulle inte sitta åt kring lådan.
(Adolfsson)
Sedan någon vecka tillbaka så har en produktnedskärning gjorts i form av byte av färg till underdelen av lunch/mealboxes från att vara gråa till Mealboxes och svarta till lunchboxes till att samtliga blir gråa oavsett vilken produkt de ska till. (Adolfsson)
Själva tillverkningen är i sig en förhållandevis enkel process, uppvärmd plastmassa sprutas in i olika verktyg(formar för att gjuta plasten med). I dessa verktyg finns det även kylkanaler för att kyla ner platsmassan efter att den sprutats in i formarna innan de plockas ut ur maskinen. (Adolfsson)
35 4.1.3 Utleveransplats
Denna del ligger inuti företagets yta och kan grovt beskrivas som tre stycken pallställ där det dels finns färdiga varor, en del är mellanlager till produkter i arbete (vissa tillhör bland annat Lunch- respektive mealbox) samt att en del av lagret består utav pr-material som skyltar och glasställ.
Produkterna som ligger allra längst ut är sporkarna som är tillverkade i PC-plast. I den mittersta hyllan förvaras pr-materialet och den hyllan som är närmast produktionen är lock och lådor tillhörande meal- och lunchboxes. Det är inom denna del som montering av lunch/mealboxes sker(resten av produkterna paketeras inne vid ”monteringen”). Det är även på utleveransplatsen som paketering av produkterna sker innan de är klara att lastas på en lastbil och skickas iväg till sin destination. (Adolfsson)
4.1.4 Montering
Monteringsavdelningen ligger i förhållande till lagret längst bort i företaget. Detta är den enda delen av företaget som har fönster. Här görs den slutliga delen av tillverkningen som innefattar att sätta på snören(enbart till tändstål) och i övriga fall förpacka de olika produkterna som eftersträvas. Dessa produkter finns då nära tillhands för monteringen och ligger precis utanför monteringen i ett litet lager speciellt avsett för blister. Blister är själva kartongerna för Light My Fires produkten. Dessa är produktspecifika och tillverkar företaget till exempel en spork i färgen grönt så finns det ett blister med specifikt artikelnummer för just den produktvarianten. (Adolfsson)
Inte heller i detta lilla lager finns det någon struktur över hur dessa blisters (Figur 4.1) placeras eller hur många det finns kvar. Det finns inte heller något system över vem som ska hämta och sköta om blisterna utan den person som behöver blisterna får själv gå och leta upp dem antingen i monteringsytan, det lilla lagret bredvid eller ute på transsportlagret. (Adolfsson)
Figur 4.1 Ett blister för Spork (källa: egen bild)
