Handledare: Christina Hultbom
Vad motiverar dig?
- en studie om motivation i ideellt och kommersiellt
ledarskap
Sammanfattning
Författare Sara Börjesson Fredrik Dalmo
830709 830719
Engelbrektsgatan 8 A Nygårdsgatan 9 722 16 Västerås 722 19 Västerås 070-368 83 01 070-488 29 93 Handledare F.D. Christina Hultbom
Titel Vad motiverar dig? – En studie om motivation i ideellt och kommersiellt ledarskap
Problem Hur skiljer sig sättet ledare i ideella- och kommersiella organisationer motiverar sina medarbetare?
Syfte Syftet med undersökningen är att undersöka skillnader och likheter i motivation mellan ideellt och kommersiellt ledarskap genom att beskriva och analysera hur ledare i sex organisationer arbetar med motivation.
Referensram Typiska karaktärsdrag för både ideella och kommersiella organisationer presenteras. Fottler (1981) visar på de skillnader som finns mellan dessa organisationstyper. Vidare beskrivs Herzbergs (1964) tvåfaktorsteori som behandlar hur medarbetare kan motiveras genom antingen inre- eller yttre motivationsfaktorer, så kallade motivations- och hygienfaktorer.
Metod Detta är en kvalitativ studie där sex ledare har intervjuats samt en ledarskapskonsult. Tre av dessa ledare kommer från den kommersiella sektorn och tre från den ideella.
Slutdiskussion Den ideella sektorn saknar många av de incitamentsinstrument som den kommersiella besitter, exempelvis lön, vilket medför att de i större utsträckning motiverar med hjälp av Herzbergs (1964) motivationsfaktorer som litteraturen föreskriver. De kommersiella ledarna verkar dock medvetna om vikten av att motivera genom dessa. En annan faktor som också påverkar ledarskapet är organisationsstorleken.
Nyckelord Ideellt ledarskap, Kommersiellt ledarskap, Motivation, Herzbergs Tvåfaktorsteori
Executive Summary
Authors Sara Börjesson Fredrik Dalmo
830709 830719
Engelbrektsgatan 8 A Nygårdsgatan 9 722 16 Västerås 722 19 Västerås 070-368 83 01 070-488 29 93 Advisor Ph.D. Christina Hultbom
Title What motivates you? - A study on motivation within non-profit and commercial leadership.
Research area What differs in the way leaders in non-profit and commercial organizations motivate their followers?
Purpose The purpose of this essay is to examine differences and similarities within how leaders in non-profit and commercial organizations work with motivation. This will be examined by an analysis of six different leaders within these two types of organizations and the main focus on how they work with follower motivation.
Theory Typical characteristics of both non-profit and commercial leadership are described. The differences between these two types of organizations are described by Fottler (1981). Hertzberg’s (1964) two-factor theory on how to motivate followers consists of motivators and hygiene factors are also presented.
Methodology This is a qualitative study consisting of interviews with six leaders and a management consultant. Three of these leaders are operating in the non-profit sector and three in the commercial sector.
Conclusions The non-profit sector lacks many of the incentive instruments which the commercial sector possesses, for example salary. Therefore the non-profit leaders are forced into using Hertzberg’s (1964) motivators. The commercial leaders however seems to be aware of the fact that these motivators are
important. Another important factor for leadership behaviour is organizational size.
Key words Non-Profit Leadership, Commercial Leadership, Motivation, Hertzberg’s two- factor theory
Innehållsförteckning
1 INLEDNING... 2
1.1 PROBLEMBAKGRUND... 3
1.2 SYFTE... 3
1.3 BEGREPPSDEFINITIONER... 3
1.4 DISPOSITION... 4
2 REFERENSRAM ... 6
2.1 LEDARSKAP I IDEELLA OCH KOMMERSIELLA ORGANISATIONER... 6
2.1.1 Ideellt ledarskap... 7
2.1.2 Kommersiellt ledarskap... 9
2.2 HERZBERGS TVÅFAKTORSTEORI... 9
3 METOD... 12
3.1 VAL AV METOD... 12
3.2 VALIDITET OCH RELIABILITET... 12
3.3 PRIMÄR- OCH SEKUNDÄRKÄLLOR... 12
3.4 METODKRITIK... 13
3.5 KÄLLKRITIK... 14
3.6 URVAL... 14
3.7 ANALYSMODELL... 15
3.8 UTFORMNING AV INTERVJUMALL... 15
4 UNDERSÖKNING ... 16
4.1 REDOVISNING AV INHÄMTAD DATA... 16
4.1.1 Var arbetar du och hur ser din roll ut i organisationen?... 16
4.1.2 Hur väl medvetna är medarbetarna om det som sker i organisationen – hur sprids information?17 4.1.3 Vad har du för ambitioner med din roll och ditt ledarskap?... 18
4.1.4 Vad är det som motiverar dig?... 18
4.1.5 Hur tror du att dina medarbetare ser på dig som ledare? ... 19
4.1.6 Vad gör du för att motivera dina medarbetare? ... 20
4.1.7 Vilken är den enskilt viktigaste faktorn för att medarbetare ska trivas?... 21
4.1.8 a) Har du några erfarenheter av ideellt/kommersiellt arbete? ... 22
b) Var det någon skillnad i ledarskapet mellan dessa organisationer?... 22
4.1.9 Hur ser idealbilden av en ledare ut för dig? ... 23
4.1.10 Vilka av dessa faktorer är viktigast i ditt arbete att motivera dina medarbetare? ... 25
4.1.11 Ledarskapskonsult ... 25
5 ANALYS... 28
5.1 ANALYS AV UNDERSÖKNINGEN... 28
5.1.1 Hur väl medvetna är medarbetarna om det som sker i organisationen – hur sprids information?28 5.1.2 Vad har du för ambitioner med din roll och ditt ledarskap?... 28
5.1.3 Vad är det som motiverar dig?... 29
5.1.4 Hur tror du att dina medarbetare ser på dig som ledare? ... 29
5.1.5 Vad gör du för att motivera dina medarbetare? ... 30
5.1.6 Vilken är den enskilt viktigaste faktorn för att medarbetare ska trivas?... 30
5.1.7 a) Har du några erfarenheter av ideellt/kommersiellt arbete? ... 31
b) Var det någon skillnad i ledarskapet mellan dessa organisationer?... 31
5.1.8 Hur ser idealbilden av en ledare ut för dig? ... 31
5.1.9 Vilka av dessa faktorer är viktigast i ditt arbete att motivera dina medarbetare?... 32
6 SLUTDISKUSSION ... 33
7 VIDARE FORSKNING ... 35 LITTERATUR
1 Inledning
Hälften av alla Svenskar är ideellt engagerade. I genomsnitt lägger svenskarna 13-14 timmar i månaden på sitt engagemang och antalet som är engagerade är stabilt och till och med ökande jämfört med tidigare år. (Olsson, 2006, s. 12f) Det här är med andra ord ett område som påverkar många.
Ideella föreningar har ofta inte möjligheten att betala sina aktiva, utan människor arbetar utan betalning (Olsson, 2006, s. 12). Det här leder till intressanta frågeställningar kring vad som får oss att vilja fortsätta jobba och hur ledarna i dessa föreningar resonerar kring hur medlemmar kan motiveras. Taliento & Silverman (2005, s. 6) har jämfört ideella och kommersiella organisationer och ledare inom dessa som varit verksamma i båda organisationsformerna. De kom fram till att många kommersiella ledare underskattade utmaningen i ideellt ledarskap bland annat på grund av den betydligt lägre auktoriteten hos ledarna men också på grund av de många intressenterna och behovet av konsensus. Andra problem som uppstod var behovet av informationsspridning och även hur resultat på ett bra sätt kan mätas i ideella organisationer.
Denna uppsats koncentrerar sig på den interna delen av en organisation och närmare hur ledare i ideella och kommersiella organisationer gör för att motivera sina medarbetare och anställda.
Motivation är något som driver en människa framåt och hur en människa motiveras i sitt dagliga arbete är ett ämne som många har forskat inom. En av dessa forskare är Frederick Herzberg, som har skapat teorier och modeller om vad som är viktigt för människan när det kommer till motivation. (Adair, 2006) Herzberg gjorde en undersökning där han intervjuade flertalet yrkesverksamma människor där de fick berätta vad som gjorde dem nöjda eller missnöjda på arbetsplatsen. Dessa svar sammanställde Herzberg sedan och skapade en modell och teori som kallas för tvåfaktorsteorin. Denna teori är uppdelad i två faktorer, den ena innehåller hygienfaktorer och den andra innehåller motivationsfaktorer. Båda dessa faktorer är av vikt för att en människa ska trivas med sitt jobb och göra en bra prestation, dock är
motivationsfaktorerna avgörande för att långsiktigt motivera och driva en person framåt.
(Adair, 2006)
1.1 Problembakgrund
År 2000 var ca 27 % av alla i Sverige i åldrarna över 16 år förtroendevalda inom föreningslivet. Det motsvarade då 1,8 miljoner människor. Motsvarande siffror för enbart kvinnorna var ca 24 % och männen ca 30 % (Vogel et al., 2003, s.26). Det är med andra ord en stor mängd människor som är medlemmar och förtroendevalda jämfört med andra länder och dessa besitter en kunskap som kan undersökas (Vogel et al., 2003, s.19).
Taliento & Silverman (2005, s.5f) framhäver att många undersökningar och praktiska erfarenheter finns i utbytet mellan en tidigare kommersiell ledare som sedan tar över i en ideell organisation. Det denna studie istället vill fokusera på är ett eventuellt utbyte mellan en ideell ledare som kommer in i en kommersiell organisation och om dessa ledaregenskaper till att motivera som finns från den ideella världen skiljer sig och kan bidra till ett bättre ledarskap. Detta då ideellt engagerade är frivilligt aktiva samt utan ekonomiska incitament i samma utsträckning som i en kommersiell organisation, säger Olsson (2006, s.12) och därför undersöka om det är några skillnader i hur ideella och kommersiella ledare motiverar sina medlemmar.
Hur skiljer sig sättet ledare i ideella och kommersiella organisationer motiverar sina medarbetare?
1.2 Syfte
Syftet är att undersöka skillnader och likheter i motivation mellan ideellt och kommersiellt ledarskap genom att beskriva och analysera hur ledare i sex organisationer arbetar med motivation.
1.3 Begreppsdefinitioner
För ökad stringens i uppsatsen definieras och förklaras nedan några viktiga begrepp. Dessa begrepp är valda utifrån de författare vilka har utfört undersökningar där dessa båda begrepp
Kommersiell
Engelskan ”for-profit” ligger här nära till hands. Det innebär att organisationens syfte är att skapa vinst åt sina ägare och vanliga organisationer som passar under denna beskrivning är företag och ekonomiska föreningar. (Leopold, 2006, s. 33)
Ideell
Det engelska uttrycket är ”non-profit”. Rossum (1993, s. 9) säger ”Att det ideella fokuserar på att göra skillnad I samhället och kunna göra förändringar till gagn för individen”. Leopold (2006, s. 31) skriver att ideella organisationer varken är företag eller myndighet utan har sin egen unika logik, det vill säga att de är icke-vinstdrivande och bedriver ej myndighetsutövande verksamhet.
Ledarskap och chefskap
Ledarskap och chefskap är två olika begrepp men som ofta används som ett. Även om de delas upp finns oklarheter om vad de betyder; ” Chefer är personer som gör saker rätt och ledare är personer som gör rätt saker”, men även “ Chefer bryr sig om hur saker blir gjorda och försöker sen få folk att prestera bättre”. Ledare däremot bryr sig om vad saker betyder för människor och försöker sen få de matt komma överens om de viktigaste sakerna att få gjorda”. (Yukl, 2006, s. 5f)
Leopold (2006, s. 245) hävdar till och med att det inte existerar managementteorier för ideella organisationer då dessa arbetar med ledarskap och inte management. Detta leder till svårigheter att i denna uppsats försöka definiera ledarskap och management men oftast avses ledarskap. Begreppen kommer därför, när inget annat anges, att användas som synonymer.
1.4 Disposition
Kapitel 1 Inledning presenterar bakgrunden för uppsatsen med en introduktion kring ideellt engagemang och motivationsteori. Problemdiskussion leder sedan fram till problemformuleringen och syftet.
Kapitel 2 Referensram presenterar den teori för vilken uppsatsen använder sig av. Först beskrivs ideellt och kommersiellt ledarskap för att sedan övergå till motivationsteorier och med särskilt fokus på Herzbergs tvåfaktorteori.
Kapitel 3 Metod beskriver den metod för vilken studiens genomförande gjorts; hur fakta har samlats in och respondenter valts ut. Vidare beskrivs reliabiliteten, validiteten samt metod- och källkritik för uppsatsen.
Kapitel 4 Undersökning presenterar svaren från de genomförda intervjuerna med de utvalda respondenterna. Dessa intervjufrågor baserar sig på den teori som redovisats i referensramen.
Kapitel 5 Analys analyserar de insamlade svar från respondenterna och jämförs med uppsatsens referensram.
Kapitel 6 Slutdiskussion diskuterar resultatet av uppsatsen och den genomförda analysen för att se vilka eventuella slutsatser som går att dras. I slutdiskussionen svaras även uppsatsens syfte och problemformulering.
Kapitel 7 Fortsatta studier ger förslag på fortsatta studier inom ämnet som vara lämpliga och som inte kunnat ges utrymme till i denna uppsats.
2 Referensram
2.1 Ledarskap i ideella och kommersiella organisationer
Ledarskap definieras enligt Catano et al. (2001) ofta utifrån en process där en person medvetet påverkar andra för att styra struktur, underlätta aktiviteter och relationer.
Enligt Catano et al (2001) var den största skillnaden mellan ideella och kommersiella ledare att ledare inom ideella organisationer oftare var mer personligt engagerade både inom sin organisation och i sina åtaganden, medan människosyn och konflikthantering visade sig vara relativt likvärdiga organisationerna emellan.
Fottler (1981) menar att det i ideella och kommersiella organisationer går att påvisa både skillnader och många likheter mellan ideellt och kommersiellt ledarskap, samt hur de arbetar med motivation och involverar sina medlemmar. Enligt Fottler (1981) finns det många skillnader mellan ideella och kommersiella organisationer när det gäller de externa faktorerna, medan när det gäller de interna faktorerna finns det fler likheter än olikheter organisationerna emellan (se figur 1).
Figur 1 – Likheter och skillnader mellan ideella och kommersiella organisationer; inre och yttre faktorer.
(Fottler, 1981, s.4)
Enligt Fottlers (1981, s.7) är det både mikro och makro faktorer som påverkar ideella och kommersiella organisationer. I en ideell organisation kommer makrofaktorernas påverkan från
exempelvis politiken medan det i en kommersiell organisation främst är den ekonomiska marknaden som står för påverkan. En kommersiell organisation har motivationsfaktorer som är av icke-ekonomisk karaktär viktigare i en ideell organisation, dock visar resultaten att det även är av stor vikt i kommersiella organisationer. Han menar också att det är viktigare att en ledare har karisma i ideella organisationer än i kommersiella organisationer. Även hur medlemmarna behandlas i ideella organisationer är viktigare enligt Fottler (1981) och han framhäver vidare att det finns färre restriktioner i kommersiella organisationer än i ideella om hur ledare motiverar de anställda.
I ideella organisationer finns ett större inflytande hos medlemmarna än i kommersiella organisationer, men det är lättare för ledare i kommersiella organisationer att mäta och belöna prestationer än i ideella organisationer. Det är i kommersiella organisationer viktigare med att ledningen tar kontroll över incitamentsmöjligheter och använder sig av dessa. I ideella är det istället viktigare med tillförlitlighet på det personliga engagemanget hos ledaren och medlemmarna. (Fottler, 1981, s.8f) I de flesta andra fall är många faktorer tämligen lika mellan dessa två organisationstyper och hur ledarna inom dem arbetar och motiverar de anställda och medlemmarna. (Fottler, 1981)
2.1.1 Ideellt ledarskap
Ideella ledare har ofta liten erfarenhet av ledarskap och kort, om någon, formell utbildning.
Det betyder att de får lära sig att bygga skeppet samtidigt som de seglar iväg med det. Ofta kan dessa nya ledare kompensera sina formella brister med en entusiasm och en påhittighet som saknas i kommersiella organisationer. Samtidigt har utvecklingen gått mot att den ideella sektorn behöver implementera mer traditionellt chefskap för att göra organisationen mer lik den kommersiella. (Dym & Hutson, 2005, s. 47f)
Samtidigt hävdar Leopold (2006) för att den ideella sektorn ska arbeta för att behålla sin särart och inte försöka ta in den vinstdrivande logiken eftersom det kan leda till misslyckande då drivkrafterna bakom den ideella och kommersiella formen är så olika. (Leopold, 2006, s.
32)
Synen på ledarskap förändras men sätter upp vissa normer för hur ledare ska vara och bete sig. För tillfället är det välartikulerade, drivna och kreativa ledare som sätter standarden. De ska också vara duktiga strateger och kunna få med sig människor för sin sak. På samma sätt
helt annat sätt än den kommersiella. Ideella ledare ses istället som välmenande, inte så talangfulla eller välutbildade, socialarbetare eller amatörer som med stöd av grannarna och gåvor från näringslivet och statligt stöd kan driva föreningarna. (Dym & Hutson, 2005, s.51)
Enligt Dym & Hutson (2005, s. 98) arbetar framgångsrika ledare med inspirerande mål och att vara ledare i en ideell organisation och få medlemmar att ställa upp med tid och arbetskraft, i många fall gratis, är inte alltid enkelt. Dym & Hutson (2005) talar om hur dessa ledare uppmanar sina medarbetare att lägga sin kraft och energi på ledarens och organisationens mål.
Många av dessa medlemmar kan rationalisera detta med att de ”i alla fall jobbar för en god sak”.
Plowman et al. (2007) har undersökt en kyrka i USA som är på nergång men lyckas vända till framgång och hur ledarskapet fungerade i utvecklingen av organisationen. Kyrkan hade under flera år haft vikande besökssiffror och allt färre människor ville vara delaktiga. En söndagsmorgon började några yngre medlemmar, av ren tristess, servera frukost till förbipasserande hemlösa. Detta utvecklades från en väldigt liten aktivitet med några få engagerade till att vara hela kyrkans, som en kyrka för de hemlösa. Ledarna uppmuntrade denna aktivitet och byggde vidare på den genom att låta tandläkare och doktorer erbjuda gratis behandlingar i kyrkan. Artikeln poängterar att ledare ska vara möjliggörare och göra följande; splittra existerande mönster, uppmuntra nytänkande samt se till att andra kan ta till sig dessa nyheter. Ledarna får inte heller vara rädda för konstruktiva konflikter och genom detta arbetssätt har ledarna skapat en struktur för förändring i organisationen.
Chung & Lo (2007) har utfört en studie i Taiwan på välgörenhetsorganisationer i kopplingen mellan ledarskapsbeteende och organisationseffektivitet. De beskriver att skillnaden mellan ideella organisationer och andra organisationer är deras känslighet och förmåga att hantera aktuella händelser i dagens samhälle. Därför är framgångsrika ideella ledare hängivna i att förändra problem de upplever i samhället och för att få medlemmarna att identifiera sig med och engagera sig i organisationens mål. Framförallt påverkades organisationseffektiviteten inom den interna kommunikationen, chefskap samt ekonomin av ledarskapsbeteendet.
2.1.2 Kommersiellt ledarskap
Fottler (1981, s. 4) exemplifierar i sin modell (se figur 1) de viktigaste faktorerna att ta hänsyn till inom det kommersiella ledarskapet. Han delar upp dessa i mikro- och makrofaktorer där den viktigaste makrofaktorn är den ekonomiska marknaden. Mikrofaktorerna är incitament, begränsningar och värden och dessa påverkas till stor del av kunderna. Dessa faktorer påverkar sedan ledarskapet i de tio roller som Carroll & Gillen (1987, s. 39ff) beskriver som bygger på Mintzbergs tio ledarroller. Dessa ledarroller är utformade efter företagsledare och är empiriskt testade av andra författare (jmf. Lau et al., 1980). Av dessa tio är tre interpersonella (galjonsfigur, ledare och bundsförvant), tre är informationsroller (övervakare, informationsspridare och talesman) samt fyra är beslutsfattande (entreprenör, problemhanterare, resursfördelare och förhandlare). Dessa olika ledarroller måste varje chef använda sig av, även om det är i olika utsträckning beroende på bransch. Enligt denna klassificering är ledare endast en av de olika roller som chefer behöver iklä sig.
Det kommersiella ledarskapet skiljer sig från det ideella bland annat genom att de ideella har andra mikro- och makrofaktorer att ta hänsyn till.
2.2 Herzbergs tvåfaktorsteori
Herzberg (1964) modell om tvåfaktorsteorin är en teori som grundar sig i vad som är viktigt för anställda för att få dem motiverade till att utföra ett bra jobb samt att trivas på arbetet och stanna kvar i företaget.
Denna teori grundar sig på en intervjuserie som Herzberg (1964) genomförde med flertalet anställda från yrkesgrupperna revisorer och ingenjörer genom att undersöka vad de ansåg vara viktigt för dem och vad de ansåg göra dem nöjda respektive missnöjda med sin arbetssituation. Utifrån dessa svar formade Herzberg (1964) en modell vari huvudpunkterna blev de som visas i figur 3; hygienfaktorer och motivationsfaktorer. (Hughes et al., 2006, s.285) Något som uppmärksammades särskilt från svaren var att det som gjorde de anställda nöjda berörde helt olika delar av jobbet än de som gjorde dem missnöjda. De faktorer som gjorde de anställda mer nöjda hamnade under kategorin motivationsfaktorer och således hamnade de faktorer som mer kunde orsaka missnöje under hygienfaktorer.
Motivationsfaktorerna är med andra ord de som bidrar till att en person känner sig tillfredställd och nöjd med sitt jobb och som motiverar och driver dem. Hygienfaktorerna kan däremot beskrivas som de faktorer vilka motverkar otillfredsställelse med jobbet hos en
anställd och beskriver den anställdes relation till omgivningen i vilken denne utför sitt jobb.
(Herzberg, 1964, s.37)
Med denna teori hävdar Herzberg (1964) att eventuella ansträngningar till att förbättra hygienfaktorer inte kommer att resultera till en ökad motivation och tillfredställelse hos de anställda. Oavsett hur mycket ledare förbättrar de anställdas villkor såsom exempelvis lön, arbetsmiljön och förmåner, så kommer de anställda ändå inte att utföra någon extra ansträngning eller fortsätta med en arbetsuppgift om den inte är motiverande.
Nyckeln till att motivera de anställda är enligt denna teori att lägga hygienfaktorerna på en tillfredställande nivå medan en högre prioritet bör läggas på motivationsfaktorerna.(Hughes et al., 2006, s.285f) Särskilt viktiga är möjligheterna till självutveckling, ansvar och erkännande.
Denna figur kommer att användas i uppsatsen och ligga till grund för den empiriska utformningen samt för att analysera den sammanställda referensramen med undersökningens data som presenteras senare i uppsatsen. Denna beskriver de faktorer som Herzberg kategoriserat som hygien- och motivationsfaktorer och följer nedan:
Hygienfaktorer Motivationsfaktorer Anställningstrygghet Jobbansvar
Arbetskamrater Jobbet i sig självt Arbetsmiljöförhållanden Kompetensutveckling Chefen/chefskapet Sätta upp och uppnå mål Företagskultur Uppmärksamhet/erkännande
Lön
Figur 3 – Herzbergs hygien- och motivationsfaktorer (Hughes et al., 2006, s.286)
Denna teori har mottagits på olika sätt, vissa hävdar att det empiriska stödet i teorin är för vag då endast två yrkeskategorier har intervjuats och att det som gjorde dem nöjda var saker som orsakades av deras egen kunskap medan det som gjorde dem missnöjda var omständigheter de inte kunde råda över. (Hughes et al., 2006, s.286)
Andra studier har dock utförts, bland annat av Parsons & Broadbridge (2006), som bygger på Herzbergs (1964) tvåfaktorsteori. Författarna har studerat butiksföreståndare för välgörenhetsaffärer för att se vad som motiverar dessa; att för en symbolisk ersättning jobba hårt för välgörenhet. Det som framkom var att de mest motiverande faktorerna var
utmaningen och föränderligheten i jobbet och den makt de hade över sin egen vardag. Det som var största anledningarna till missnöje var lönen, statusen samt arbetsförhållandena.
Dessa missnöjesfaktorer uppvägdes dock av en form av altruism som uppnås när dessa affärsinnehavare får hjälpa sina frivilligarbetare samt hur deras arbete bidrar till välgörenhet.
Denna idé passar även in med Teas (1981) teori om meningsfullt arbete vilket innebär att ens arbetsuppgifter har reell påverkan på människors liv och därför är uppfattas som meningsfulla.
Flera studier har utförts utifrån Herzbergs tvåfaktorsteori genom åren och den vedertagna uppfattningen utifrån dessa är att tvåfaktorsteorin till stor del är applicerbar i flera typer av organisationer. Bland annat har den testats inom den thailändska byggindustrin samt inom flertalet stora brittiska företag och organisationer (Ruthankoon, & Ogunlana, 2003, samt Basset-Jones & Lloyd, 2005). I den undersökningen som utfördes i Storbritannien visade det sig att Herzbergs tvåfaktorsteori i många fall stämde väl överens med den genomförda undersökningen men att vissa insamlade svar var problematiska att kategorisera då de, beroende på synvinkeln, hade både motivations- och hygienfaktorer inblandade. Herzbergs tvåfaktormodell har enligt Basset-Jones & Lloyd (2005) fortfarande hög validitet.
Figur 4 – Herzbergs tvåfaktorsmodell (Hughes et al., 2006)
Denna modell visar att hygienfaktorerna påverkar huruvida en person är missnöjd eller inte missnöjd och att motivationsfaktorerna påverkar om en person är nöjd eller ej nöjd.
Hygienfaktorerna är med andra ord föremål för en människas grundkrav, ett golv, för att inte vara missnöjd, medan motivationsfaktorerna är ett steg högre där en människas förmåga och möjlighet till självförverkligande och psykologiska faktorer gör att denne känner sig tillfredställd eller inte tillfredställd.
3 Metod
3.1 Val av metod
Angreppssättet för denna uppsats är kvalitativ. Detta för att ge en djupare förståelse om syftet och problemställningen.
3.2 Validitet och Reliabilitet
Begreppsvaliditet definieras som graden av överensstämmelse mellan de teorietiska begreppen och de empiriska undersökningsinstrumenten. (Esaiasson et al., 2003, s. 62f) Validitet uppnås i denna undersökning genom en initial genomgång av det teoretiska materialet kring ledarskap. Utifrån detta material formuleras frågor som sex ledare i olika organisationer får svara på för att kontrollera det teoretiska kapitlets empiriska behållning.
Den kvalitativa metoden medför vissa svårigheter att i förväg bedöma reliabiliteten.
(Esaiasson et al., 2003, s. 67ff). Dock har steg tagits för att förebygga reliabilitetsproblem genom att tillexempel intervjuerna spelats in och samtidigt nedtecknas. Risken för slumpmässiga fel minskas även genom att vi utför en intervju per dag, förutom Thorsson och Kemppainen, vilket leder till högre fokus på varje intervju. Resultatet från dessa intervjuer redovisas i undersökningskapitlet och analyseras sedan. Språket och formuleringar redovisas så nära respondenternas svar som möjligt för att öka möjligheterna för läsare att dra slutsatser från svaren samt för att öka replikerbarhet och behålla den akademiska ärligheten.
3.3 Primär- och Sekundärkällor
Uppsatsen kommer att innehålla sex intervjuer med ledare inom ideell- och kommersiell sektor samt med en ledarskapskonsult. Ledarskapskonsultens svar har varit värdefulla för uppsatsens fortlevnad då många intressanta uppslag framkommit, men även perspektiv på övriga respondenters svar har kunnat inkorporeras i undersökningen.
Dessa intervjuer kommer att genomföras semistrukturerat med en tydlig intervjumall som grund men en öppning lämnas för följdfrågor och därigenom en djupare förståelse.
Intervjuerna utförs enskilt och oberoende av varandra.
Artiklar och böcker hämtas från Uppsalas Universitetsbibliotek med databaser samt Mälardalens Högskolebibliotek med databaser. Sökord i dessa databaser: ”Non-Profit”, ”Non- Profit Leadership”, ”Ideellt ledarskap”, ”Herzberg”, ”Management”, ”Motivation” m.fl.
3.4 Metodkritik
Intervjuer har genomförts och vid dessa kan fel uppstå. Den mest allvarliga är
”intervjuareffekten” vilket innebär att respondenten kan uppträda, på ett för denne, onormalt sätt och kan ge förskönade eller förändrade svar. Ett annat problem är ”kontexteffekten”
vilket innebär att om respondenten känner sig obekväm i omgivningarna kan det påverka svaren. Intervjuerna har i så stor utsträckning som varit möjligt skett i en miljö där respondenterna känt sig hemma. Bland annat har de skett på respondenternas egna kontor och på arbetsplatser men även i högskolan och andra offentliga miljöer. Respondenterna har även fått prata tämligen fritt utifrån intervjumallen för att minska risken för ovan nämnda problem.
(Jacobssen, 2002, s. 270ff)
Svar har inte kunnat erhållas från samtliga respondenter i samtliga frågor vilket leder till visst bortfall i undersökningen. Detta får anses vara en del av problematiken när intervjuer utförs.
Ett exempel är Mårts som inte vill rangordna sina svar i figur 4 vilket leder till att hans svar exkluderas. Dock gav resterande frågor i intervjun ett underlag för att anse att Mårts hade liknande preferenser som de övriga respondenterna.
En faktor som kan leda till vissa metodproblem är att de ledare som intervjuats i den kommersiella sektorn har erfarenhet av ideellt arbete. Detta kan leda till svar som liknar de ideella men med tanke på den forskning som finns kring ideellt engagemang i Sverige visar den på att ungefär hälften av medborgarna är engagerade och många är också ledare kan det bli svårt att hitta ledare utan denna erfarenhet.
En skillnad uppstod i intervjusvaren i vikten av frågan om hur medarbetare motiveras bäst där uppmärksamhet och uppmuntran är genomgående hos respondenterna mot hur relativt lågt den rankas jämfört bland Herzbergs faktorer. Denna diskrepans kan ha flera orsaker, t.ex.
ovana intervjuare, dåligt formulerade frågor eller att ledarna själva inte känner att de behöver samma uppmärksamhet som sina anställda och medlemmar.
3.5 Källkritik
De fyra pelare som bär upp källkritiken och som beaktas i denna uppsats är ”Äkthet, Oberoende, Samtidighet och Tendens”. (Esaiasson et al., 2003, s. 304-312):
• Äkthet
Äkthet är huruvida materialet som undersöks är äkta och håller en vetenskaplig nivå. Då materialet hämtas från vedertagna källor bör denna problematik vara tämligen begränsad.
• Oberoende
Att flera källor kan bekräfta historier, avståndet mellan berättare och berättelse samt graden av oberoende hos källan. Flera källor används för att bekräfta teorier samt tre olika intervjuer utförs på de två olika typerna av organisationer. Ingen av respondenterna har heller någon kontakt med varandra uppsatsförfattarna veterligen. Det finns dock tidigare kontakter mellan uppsatsförfattarna och några av respondenterna. Detta torde dock inte påverka resultatet i någon större utsträckning då både respondenterna och uppsatsförfattarna försöker förhålla sig objektivt till intervjusituationen.
• Samtidighet
Samtidighet behandlar både hur långt efter en händelse den är nedtecknad vilket medför diskrepans mellan berättelse och verklighet, men även hur aktuell källan är.
Respondenterna är ledare nu och är därför aktuella i sina svar. Artiklar som är äldre, t.ex.
Herzberg (1964) följs upp med nyare artiklar som prövar dennes teorier.
• Tendens
Tendens är huruvida en källa vill förmedla en förskönad, alternativt svartmålad bild av verkligheten. I denna undersökning bör läsaren tänka över respondenternas bakgrund och hur de har svarat.
3.6 Urval
De respondenter som intervjuats har utvalts med hjälp av tillgänglighetsurval. För att ge en bild av ledarskap intervjuas tre ledare inom ideella organisationer samt tre ledare inom kommersiella organisationer. För att komplettera dessa intervjuas även en ledarskapskonsult.
Att antalet intervjuer från respektive organisationsform blev tre är för att kunna täcka in olika typer av föreningar och företag. Det torde vara av vikt, och minska risken för systematiska fel, att ha flera olika respondenter. Ledarskapskonsulten svar ger perspektiv på de synpunkter och
åsikter som inkommit från övriga respondenter. Denna har inte fått se de övrigas svar. De ledare som intervjuas har ofta ett antal medarbetare under sig för att de ska ha kunnat fundera över de frågor som behandlas i denna uppsats.
3.7 Analysmodell
Som analysverktyg för denna uppsats används Herzbergs tvåfaktorsteori. Den är omnämnd i flertalet böcker inom ämnet ledarskap och motivation (se Adair, 2006, Hughes et al., 2006 samt Yukl, 2006). Denna modell har valts då den motsvarar uppsatsens ämne och ändamålet för denna undersökning.
3.8 Utformning av intervjumall
Intervjufrågorna har baserats och utformats från den teoretiska referensramen. Den främsta avsikten med intervjufrågorna är att operationalisera frågeställningen samt att få reda på hur respondenterna arbetar med motivation och vad de anser om ämnet i fråga. Vidare har intervjumallen strukturerats så att information angående respondenternas egna mål och motivationsfaktorer tagits med, detta för att försöka få fram deras riktiga preferenser gällande motivation. Respondenterna får en fråga kring vilka faktorer som anses vara viktiga för motivation och dessa frågor rankas från ett till elva (se figur 4). Denna skala har valts eftersom de faktorer som ingår i frågan är de faktorer som Hughes et al. (2006, s. 286) listar som hygien- och motivationsfaktorer. Vissa frågor har, efter övervägande, placerats i bilaga 1 eftersom dessa beskriver ledaren och dennes organisation och är därför inte direkt påverkande för uppsatsens slutförande men leder till en större förståelse och möjligheten att sätta in ledaren i dess kontext.
4 Undersökning
Intervjuer med ledare inom tre kommersiella och tre ideella organisationer har genomförts.
Även en intervju med en ledarskapskonsult, med bakgrund inom ideell sektor, har genomförts för att komplettera de resultat som inhämtats och för att uppnå ytterligare förståelse. För ytterligare intervjufrågor kring ledarna och deras organisationer se bilaga 1.
4.1 Redovisning av inhämtad data
Nedan redovisas de frågor och svar som inhämtats från de valda respondenterna för undersökningen
4.1.1 Var arbetar du och hur ser din roll ut i organisationen?
Ideella
Jakob Frankner jobbar heltid som ungdomspastor i pingstkyrkan i Västerås. Han är anställd för att hjälpa och leda andra och jobbar mycket med ledarutveckling för de frivilliga ledare kyrkan har.
Pär Mårts är landslagscoach för juniorkronorna. Han har länge haft en ledarskapsroll med 12 år som elitserietränare, tränare för Trekronor under 3 år, OS-guld i Lillehammer och SM-guld med HV71. Han är ofta ute som föredragshållare och pratar om ledarskap och chefskap.
Åke Wahlsten är ordförande för fackförbundet SACO-Västerås som har 800 medlemmar i 10 förbund. Hälften av medlemmarna är socionomer. Wahlsten representerar alla förbund och är huvudskyddsombud för akademiker
Kommersiella:
Christian Kemppainen är försäljningschef på Svenska Stengruppen i Stockholm. Företaget är idag en stor leverantör, tillverkare och återförsäljare av natur- och betongsten för både företag och privatpersoner. Kemppainen har jobbat som försäljningschef i cirka 5 år.
Chatrine Mellgren arbetar som produktionschef (en av tre) på ICA-lagret i Västerås. Mellgren har varit produktionschef i ungefär ett och halvt år. Hon är chef för gruppchefer som har personal under sig och har haft chefsroller sedan slutet på 90-talet.
Fredrik Århed har tidigare jobbat på Readers Mind och har varit ansvarig för 30 säljare under två år. Nu har han två egna bolag där det ena är ett redovisningsbolag med flest äldre medarbetare och ett marknadsföringsbolag med företrädesvis yngre medarbetare.
Ledarskapskonsult:
Matthias Thorsson arbetar sedan fyra år tillbaka som ledarskapskonsult på Edward & Smedje i Stockholm där han jobbar med ledarskapsutveckling och ledarskapsprogram med framförallt stora industriföretag som exempelvis Saab, Scania, Volvo, ABB, SSAB med flera. Thorsson har haft detta yrke i cirka fyra år och reser runt mycket, även utomlands, i sitt jobb. Han har erfarenheter från politisk kommunikation och jobbar till viss del med det i sin yrkesroll.
4.1.2 Hur väl medvetna är medarbetarna om det som sker i organisationen – hur sprids information?
Ideella
Frankner säger ”kommunikation är väldigt viktigt och för att exempelvis följa upp arbetet har vi ledarsamlingar och uppföljningssamtal och utvärderar mål”. Han försöker skicka både information och inspiration i sina mejl och för sedan vidare denna via sina ledare för att vara säker på att alla fått rätt information.
Mårts anser att det är viktigt att veta sitt uppdrag. ”Viktigt är också att prata om allt som sker och händer, men vissa saker ska inte alla ta del av.”
Wahlsten jobbar nära media för att få genomslag och det gör att arbetsgivaren lyssnar på honom och SACO. Han jobbar också med personliga kontakter och försöker träffa mycket människor och sprider på så vis information till bland andra organisationens medlemmar.
Kommersiella:
Kemppainen anser att de anställda vet sina uppgifter och det de ska ta del av samt att de får den information de behöver. ”All information sköts via personlig kontakt – någon annan form av informationsspridning är idag svår och onödig.”
Mellgren säger ”jag jobbar med veckomöten för mina gruppchefer och med att dessa gruppchefer sedan vidarebefordrar informationen till sina anställda”. Mellgren tror på det personliga mötet och är även ute i produktion ungefär en gång i veckan för att komma närmare medarbetarna men säger ”informationen är en punkt som går att förbättra mycket”.
Årheds säljbolag har säljmöte varje vecka och kan även ha större informationer om något speciellt händer. ”På redovisningsbolaget är det svårare då vi har två kontor och flera konsulter som är ute på andra firmor men vi funderar på att skicka ut nyhetsbrev via mejl”.
Han anser ”det är viktigt att personalen är informerad men att kanske inte allt går ut till de anställda”. De försöker även få ut information om kunder för att personalen ska känna sig delaktig.
4.1.3 Vad har du för ambitioner med din roll och ditt ledarskap?
Ideella
Frankner vill vidareutveckla sig som ledare och bli en så bra ledare som möjligt där det ska finnas en naturlig efterträdare till honom. Han vill också ”få människor att tänka så mycket själva som möjligt och jag försöker renodla människor arbetsuppgifter så att det inte gör för många saker halvdant utan det är bättre att göra få saker bra”.
Mårts har som ambition att få ut det bästa i varje spelare genom att ta in mer personlig utveckling och skapa bra förutsättningar och bra stämning för att sedan kunna överföra detta i prestation. Han har även som mål att fortsätta med hockeyn så länge det är kul och ”än så län ge tycker jag att det är ett privilegium att få arbeta med mitt största intresse”.
Wahlsten anser att det är viktigt att vi blir mer kreativa och olika i våra roller och ”jag har upptäckt att det är för dålig blandning av anställda - människor är för likriktade”.
Kommersiella:
Kemppainens säger ”mitt mål är att vara rak och ärlig samt att företaget i grund och botten är en organisation som är till för att tjäna pengar”.
4.1.4 Vad är det som motiverar dig?
Ideella
Frankner drivs av att han tycker arbetet är väldigt roligt och stimulerande. ”Hjärtat är en stark drivkraft och det är högre krafter som driver mig.” Han motiveras även av att det är kul att ta beslut och att bestämma och han kan tänka sig en kommersiell karriär. Han har en drivkraft som är större än pengar och han vill bli större och utvecklas. ”Erkännandet är viktigare än pengar och att ha rätt människor runt sig.”
Mårts säger ”det som driver mig är viljan att vara med och att det jag tagit till mig vill jag lyckas med, att göra saker så bra som möjligt hela tiden och att jag tycker det är kul”.
Wahlsten tycker att det är roligt att gå upp på morgonen och han får tillfredsställelse genom att hjälpa medlemmar. Han säger ”min kristna syn på livet hjälper till”.
Kommersiella:
Kemppainen anser det vara utmaningen. Han anser att ju mer motivation en person har, desto bättre – ”jag är ju till för att tillföra något och det som tillför organisationen något bra får ju organisationen att utvecklas”. Han anser ”lön är viktigt, men att det inte är den som är den kritiska utan lön kan fås var som helst”. Kemppainen drivs av att kunna utveckla och forma lite som han vill och av att det är kul. Han anser ”det är även lättare att forma organisationen åt önskat håll i ett litet företag och det ger mig motivation då möjligheten till påverkan är stor”.
Mellgrens största motivation är att det går bra för företaget. Hon tycker ”det är jobbigt när det tvingas fram mycket övertid och att kostnaderna ofta får styra hur jobbet läggs upp”.
Århed anser ”jag behöver nya utmaningar” och att det är hans största drivkraft.
4.1.5 Hur tror du att dina medarbetare ser på dig som ledare?
Ideella
Frankner tror att medlemmarna tycker om honom. Han är vän med många av dem han leder och har själv valt ut många av dem till sina uppdrag. Han säger ”jag erkänner att jag ibland bränner broar och kör på lite för hårt ibland och är inte förtjust i att ha fel men jag försöker säga förlåt jag hade fel” när jag har gjort fel”. Han försöker få förtroende genom att vara ärlig.
Mårts tror att han nog oftast uppfattas som en ordningsmänniska men att han även är ”mjuk”.
Mårts anser ”som ledare leder man andra och dessa måste få känna sig delaktiga”. Han anser
”jag tror inte att jag uppfattas som den som skäller, utan jag jobbar mer med individen och inre motivation”. Han säger ”jag tror att jag anses vara rätt duktig på att sätta gränser men att ibland går jag kanske lite till överdrift”. Mårts tror vidare att han anses ge konstruktiv feedback vilket han försöker jobba mycket med.
Wahlsten säger ”jag tror att jag ses som en person som tror på dialog, som kan sätta ner foten, är kunnig och har förståelse”.
Kommersiella:
Kemppainen säger ”jag hoppas att de anställda tycker att jag är bra”. Han tror ”min ledarstil är lite mer tillbakadragen; vi har inte någon tydlig chef – anställd gräns, utan alla får säga sitt och det är rätt så demokratiskt i de flesta frågor”. Förslag är alltid välkomna säger Kemppainen men påpekar att besluten kanske inte hamnar hos de anställda.
Mellgren har medarbetarsamtal och försöker då få människor att reflektera över hur hon fungerar som chef. Hon säger ”jag tror att det flesta ser på mig som ärlig, positiv och glad”.
Mellgren har även fått en utmärkelse som bra och inspirerande chef, ”det blev jag väldigt glad över att få”.
Århed börjar med att konstatera att han har vissa brister men att han vet att han är uppskattad som chef. ”Jag håller vad jag lovar men är inte alltid så strukturerad.” Han säger ”jag försöker göra många småsaker och vara lyhörd och tycker att det är viktigt att vara personlig och ta hand om de anställda”. Han använder bara hierarki vid kriser och det här har varit en gynnsam modell säger han. Däremot anser han ”jag får inte bli för personlig”, Hans motto är
”kunna säga upp någon på dagen och sedan ta en öl med den på kvällen”. Århed säger att om företaget inte har så mycket byråkrati så är det heller inget problem att få folk att arbeta extra vid toppar.
Århed försöker få människor att ta ansvar och alla i redovisningsbolaget skriver sina egna timmar.
4.1.6 Vad gör du för att motivera dina medarbetare?
Ideella:
Frankner säger ”jag jobbar mycket med uppmuntran och appellerar till hjärtat för att motivera och inspirera”. Han delar även ut små gåvor där det är tiden bakom och inte kostnaden som är huvudpoängen. Han säger ”jag vill att medlemmarna ska känna sig uppskattade för den tid de ger till kyrkan”. Frankner jobbar mycket med att motivera frilligarbetare men han dras med en resursproblematik eftersom de inte har råd att avlöna folk utan måste jobba med ideella krafter. ”För att hålla människor motiverade brukar jag ibland skicka dem på utbildningar och speciellt människor med fallenhet inom vissa områden, t.ex.
ledarskap”.
Mårts ser det som viktigast att uppmärksamma alla. Om någon är omotiverad sätter han sig med den och berättar hur han upplever det. Han uttrycker ”jag tycker det är viktigt med medarbetarsamtal ofta, där feedback ges både innan, under och efter en match”. Han anser
vidare ”det är viktigt att alla trivs och jag har börjat jobba mycket med individuell utveckling hos spelarna, för att om de mår bra och är nöjda individuellt så presterar de bättre och skapar en bättre lagkänsla”. Samtidigt som han inriktar sig på individen så är det lagspelet som förbättras då enligt honom.
Wahlsten anser ”det är viktigt att stötta de nya ordförandena i de olika förbunden så att de blir bra ledare”. Wahlsten jobbar ofta genom kriser och det blir även marknadsföring. Han ser också sin roll som informationsspridare och det gör han på olika sätt som tillexempel genom media. I sitt ledarskap delegerar han till dem som är närmast. När Wahlsten kommunicerar tycker han att det viktigt att fundera på vilken målgrupp han har och anpassar budskapet efter det och anser vidare att det inte går att göra alla nöjda.
Kommersiella:
Kemppainen säger ”vi bedriver inga motivationskampanjer utan involverar istället de anställda i det dagliga arbetet”.
Mellgren säger ”det kan vara väldigt svårt med motivation, men jag försöker motivera främst genom att prata med medarbetarna”. Århed poängterar ”jag lyssnar på personalen och de måste känna sig uppmärksammade”. Vidare menar Århed ”mer pengar ger inte mer efter en viss gräns och om kommunikationen fungerar dåligt leder detta till osämja”.
På säljbolaget har de en princip om att medarbetaren får 50 % av intäkterna på försäljningen vilket ger en tydlighet. Århed säger ”jag anser att jag är väldigt positiv och så försöker jag pejla folk, för genom att pejla vet jag när det börjar gå sämre och försöker förebygga det”.
Det ingår att ge incitament men inte för mycket för då vänjer sig folk vid det säger han. ”Det måste verkligen vara menat.” Han gillar att ha en platt organisation och gillar inte hierarki och diskuterar ibland nya affärer med personalen för de vet ofta om företaget klarar det.
Århed säger ”jag försöker ha olika aktiviteter för att motivera personalen, men denna aktivitet måste också anpassas till målgruppen”.
4.1.7 Vilken är den enskilt viktigaste faktorn för att medarbetare ska trivas?
Ideella
Mårts anser det vara delaktigheten; ”att varje person får bidra med någonting oavsett om ens position är på bänken eller någon annanstans och att få känna att de bidrar till laget”.
Vidare säger han ”det är viktigt att jag som ledare ger dem rätt typ av fokus”.
Kommersiella:
Kemppainen tycker att det är från person till person, ”en del vill hålla på med en sak hela tiden, andra vill utvecklas och prova på olika saker”.
Vidare menar Kemppainen ”inlärningsnivån är väldigt långsam i det här yrket – det tar flera år att lära sig och det går inte att ersätta en inlärd anställd direkt, vi står och faller med en medarbetares kompetens”. Han säger att han vill trivas med de han arbetar med och det är en förutsättning att alla går ihop med varandra.
Mellgren säger ”det viktigaste är att de känner sig uppmärksammade och involverade – att de är en viktig del av företaget”.
4.1.8 a) Har du några erfarenheter av ideellt/kommersiellt arbete?
Ideella
Frankner har även jobbat med ledarskap i kommersiella organisationer. Han jobbade på Arlanda och hade två olika jobb där. På det ena hade han 9-10 personer under sig och på det andra 5-20. På Arlanda lärde han sig vikten av struktur och kunde se på sina chefer hur de agerade och kunde lära sig från deras misstag.
Mårts har jobbat på ICA med ledarskap förutom idrotten.
Wahlsten har arbetat både som högskoleadjunkt, Komvux-chef samt fackligt förtroendevald.
Men han är även politiker och aktiv kyrkobesökare.
Kommersiella:
Mellgren har tidigare varit aktiv spelare och tränare i handboll.
Århed har tidigare varit presidieordförande på Mälardalens Studentkår där han var ansvarig för ungefär 150 ideella.
b) Var det någon skillnad i ledarskapet mellan dessa organisationer?
Ideella
Frankner säger ”det var lättare att motivera i kommersiella företag där när pengar fanns som instrument och det går att beordra människor att göra saker vilket inte går i kyrkan - i kyrkan skapas motivation genom högre syften och det är istället hjärtat som styr”.
Mårts anser det inte vara några direkta olika sätt att leda – ”det spelar ingen roll när det är människor det handlar om”. Vidare hävdar Mårts ”idrott har fördelen att feedback fås ganska
snabbt då resultaten inom idrotten ses tämligen snabbt, medan de inom näringslivet ofta får gå och vänta på halvårs eller kvartalsrapporten”. ”Idrotten har ju att man kan träna på det man ska tävla i, jobbar man ute är det match varje dag” säger Mårts.
Wahlsten tycker att det skiljer sig en del mellan ledarskap; ”fackligt ledarskap är inte likadant som annat ledarskap”. Han tycker ”det är lättare att vara ledare i andra organisationer än att vara facklig men det är en fördel att kunna ha många olika roller, både som facklig, chef och politiker och det finns stora skillnader mellan företag och ideella föreningar”. Vidare säger Wahlsten ”företag har ofta bonusprogram och kan ge delaktighet”
och” serviceinriktning blir problematiskt i ideella föreningar och ideella föreningar drivs ofta av ideologi och har en helt annan öppenhet”.
Lönen är ett viktigt incitament i kommersiella organisationer och utvecklingsmöjligheterna varierar mellan dessa organisationer säger Wahlsten Han hävdar även att ledarskapet skiftar otroligt mycket mellan dessa.
Kommersiella:
Mellgren säger ”jag tycker det är ganska liknande, men det är en helt annan puls i idrotten och resultaten av ansträngningarna ses direkt - i arbetslivet tar det mycket längre tid”.
Århed anser att det finns ett par markant skillnader, bland annat ”det måste daltas mer med de ideella än med anställda” och ”sen skiljer sig ideella från varandra väldigt mycket med tanke på att de har helt olika bakgrund och syften med sitt engagemang - det kan vara svårt att försöka koordinera dessa människor med deras olika bakgrund”.
Han märkte att han dömde folk som inte klarar av sitt engagemang. Han säger ”det är viktigt att bjuda mer på sig själv också, men även här är det en hårfin gräns för om jag exempelvis anstränger mig för mycket och är för ambitiös så vågar ingen ta över efter mig”.
Århed anser att det ofta är svårt att vara arbetsgivare, framförallt juridiskt och ekonomiskt, men ”om allt funkar bra är den kommersiella organisationen överlägen”.
4.1.9 Hur ser idealbilden av en ledare ut för dig?
Ideella
Frankner tycker ”den idealiske ledaren har mycket karaktär och utvecklar den och det som är dåligt arbetas bort”. Det är enligt Frankner ”viktigt att denna ledare inger förtroende och att denne bryr sig”. Frankner påpekar att ”det är viktigt att vara lojal och leva som man lär”
Mårts hävdar ”den viktigaste egenskapen hos en ledare är engagemanget och att se till att ha kul på jobbet och vara nära medarbetarna”. Han anser även ”det är också viktigt att vara tydlig med mål och arbetsuppgifter och att leva som man lär och föregå med gott exempel”.
Wahlsten tycker ”idealledaren är för förändring, men där det viktigaste kanske inte ligger hos chefen utan hos medarbetarna”. Han poängterar ”jag ser ett starkt medarbetarperspektiv hos den ideala ledaren”. Vidare anser Wahlsten ”det inte är så stora skillnader i ledarskap, bra och dåliga ledare finns överallt men grunden är att alla har förutsättningar för att bli chef”.
Kommersiella:
Kemppainen tycker ”idealledaren anpassar sig till situationen är lyhörd och kan tänka sig in i andras roller och situation”.
Mellgren anser ”en idealisk ledare har ett starkt engagemang och där vet medarbetarna vad som förväntas. Denne sprider också glädje på arbetsplatsen.”
Århed säger ”jag gillar hårda men rättvisa chefer och dessa bör ha en oerhörd karisma”.
Han anser att olika chefer fungerar olika bra på olika poster. Han gillar inte daltande chefer och det är väldigt svårt att hantera folk som missköter sig om inte chefen visar att de beteendena inte är acceptabla. Vidare tycker han ”det är viktigt att en ledare sätter gränser och ger frihet under ansvar”.
4.1.10 Vilka av dessa faktorer är viktigast i ditt arbete att motivera dina medarbetare?
Respondent
Frankner Wahlsten Kemppainen Mellgren Århed
Anställningstrygghet 8 10 8 6 11
Arbetskamrater 10 5 5 2 2
Arbetsmiljöförhållanden 1 7 10 10 8
Chefen/Chefskapet 7 9 11 9 1
Företagskultur 6 11 7 7 3
Lönen 4 3 9 8 9
Jobbet i sig självt 9 1 2 4 6
Kompetensutveckling 3 4 1 5 7
Medarbetar/medlemsansvar 2 2 6 1 10
Sätta upp och uppnå mål 5 8 3 3 5
Uppmärksamhet/erkännande 11 6 4 11 4
Figur 5 - Sammanställning av svar på ranking av vad som är viktigast för ledarna för att motivera.
Denna figur är en sammanställning av respondenternas svar efter en rankning som de ombetts göra vid intervjutillfället. Rankningen är numrerad från 1-11 där 1 är viktigast och 11 minst viktig. De första sex faktorerna är hygienfaktorer, de nästföljande fem är motivationsfaktorer.
Vid intervjutillfället kastades faktorerna om slumpmässigt för att ledarna skulle kunna rangordna utifrån de faktorer de anser viktigast snarare än den ordning de står i. Mårts är inte redovisad i tabellen ovan då han inte ville svara på frågorna skriftligen.
4.1.11 Ledarskapskonsult
Thorsson säger ”det som idag är utmärkande för en bra ledare är en ledare som innehar god självkännedom som genom att förstå sig själv kan förstå och därmed sätta sig in i andras tillstånd för att kunna hantera situationer utifrån deras förutsättningar”. Han hävdar ”när det kommer till motivation gäller det att ledaren förstår vad det är som motiverar varje enskild medarbetare”.
Thorsson talar om ”det är viktigt i ledarskapsfrågor att chef och styrelse arbetar mot samma mål och att de anställda är medvetna om detta mål”. Vidare säger han ”i en kommersiell organisation finns mer hygienfaktorer och då även möjlighet till att omplacera och avskeda människor vilket det inte finns i en ideell organisation därför kan en viss problematik finnas h
Thorsson säger ”information är jätteviktigt”, men menar att ett vanligt scenario är att de flesta tycker att de blir för dåligt informerade. Informationsspridningen tror Thorsson är bättre i ideella organisationer än i kommersiella. Thorsson anser att det är viktigt som ledare att vara tydlig, informativ och att kunna delegera, samt att alla är medvetna om organisationens mål.
Thorsson menar att alla motiveras av högre lön, men att effekten av en lönehöjning inte varar länge och att ”om jag höjer din lön nu, kommer du vilja ha en minst lika stor höjning nästa år annars kommer du bli missnöjd”.
Thorsson anser ”den viktigaste faktorn för motivation är att jobbet är en utmaning, men även att kollegor och sammanhållning är av stor vikt”.
”Ideell erfarenhet är viktigt och kan ge mycket till ledare.” Dessa lär sig att förankra och kan hålla effektiva möten där beslut tas och det blir en ordentlig mötesdisciplin. Det finns också lärdomar åt andra hållet; kommersiella ledare är ofta duktiga på ”sista raden” för att se resultatet säger Thorsson. Vidare anser han ”ideella är sämre på att hantera olika åsikter om t.ex. hur organisationen ska drivas och i dessa frågor blir det fullt krig medan klara skilda åsikter inom politik och andra samhällsfrågor inte skapar några konflikter”.
Thorsson säger ”lite mer risker är möjliga i kommersiella organisationer, det är svårt i ideella att ta för stora risker eftersom du är beroende av medlemmarnas stöd för din position”. Han fortsätter: ”som ledare i större bolag kan du få uppdrag av styrelsen att genomföra vissa förändringar, i ideella föreningar krävs det ‘quick wins’ för att få behålla förtroendet”.
Det kan vara en annan typ av konkurrenssituation i företag mot ideella organisationer menar Thorsson. ”I företag finns det en genuin drivkraft att utveckla varandra, det kan vara en förutsättning för att gå vidare medan det i ideella organisationer kan hämma sin egen karriär.
I näringslivet kan krav ställas på chefen på ett annat sätt då chefen är ansvarig på ett annat sätt än i ideella organisationer där det exempelvis röstas”.
Han tror ”ideella ledarens svaghet är att de är beroende av medlemmarnas förtroende och kan därför inte driva en förändringsprocess på samma sätt som en kommersiell. De kan börja tappa stöd, tappa medlemmar och bli kritiserade”.
Thorsson hävdar att det absolut finns en poäng i att ta in ideella ledare i kommersiella organisationen, ”förmågan att förankra, förmågan att läsa människor och se på ett annat sätt är något som ideella ledare kan föra in”.
Thorsson anser ”den ideala ledaren har både integritet och är receptiv och kan tolka signaler”. Vidare anser han ”en ledare ska vara inspirerande och motiverande samtidigt som denne är ärlig, rak och tydlig”. En som är ödmjuk och förstår att det handlar om andra människor och framförallt förstår sig själv. Vidare anser Thorsson att det är viktigt att lyssna.
Ingen är den perfekte ledaren och bra ledare inser det. ”Ett riktigt kvalitetstecken på en ledare är hur det går för organisationen om ledaren försvinner.”
Thorsson tycker att det är viktigt hur medarbetarna och medlemmarna ser på chefen, ”folk vill ha en bra chef och folk tar sig längre med en bra chef”. Men i en väldigt stor organisation med en exempelvis bra ledning så kan den undre chefen vara mindre viktig, för att ledningen eller företagets mål är det som är viktigt. Om medarbetarna i sig är riktigt bra så kan det vara drivkraft nog.
5 Analys
5.1 Analys av undersökningen
Utifrån de svar som erhållits från respondenterna analyseras nedan dessa tillsammans med den teoretiska referensramen.
5.1.1 Hur väl medvetna är medarbetarna om det som sker i organisationen – hur sprids information?
Herzberg (1964) anser att en viktig motivationsfaktor är att bli uppmärksammad och erkänd.
Detta kan till viss del jämställas med hur mycket information medarbetarna får ta del av i en organisation och hur viktiga de känner sig beroende på hur delaktiga de blir i informationsspridningen och därmed blir uppmärksammade. De ideella ledarna säger att informationen är viktig och verkar ske efter behov i organisationen. Frankner som har ett stort antal ledare och medlemmar under sig jobbar mer med masskommunikation än Mårts som har möjlighet att prata med var och en på ett helt annat sätt. De kommersiella ledarna betonar också vikten av information och här verkar också informationsspridningen vara anpassad till organisationens storlek. Kemppainen träffar gärna sina anställda personligen. Mellgren känner sig tvingad till masskommunikation men försöker vara ute i produktionen för att själv kunna träffa medarbetare. De kommersiella poängterar dock att all information inte ska spridas till medarbetarna. Ledarskapskonsulten hävdar att det är viktigt med information samt att det är viktigt för ledare att vara tydliga med sina mål och att delegera. Thorsson tror att ideella organisationer är bättre på att sprida information till sina medlemmar än kommersiella organisationer då de kommersiella har en tendens att anse att det räcker att lägga upp informationen på intranätet.
5.1.2 Vad har du för ambitioner med din roll och ditt ledarskap?
Herzberg (1964) menar att några av de faktorer som främst driver en människa i sitt jobb är motivationsfaktorerna att sätta upp och uppnå mål, kompetensutveckling och jobbet i sig självt. De ideella ledarna visar på varierande ambitioner med sitt ledarskap. Frankner vill uppnå självförverkligande genom ledarskapsutveckling och Mårts strävar efter att få ut de bästa ur varje spelare genom att skapa de bästa förutsättningarna för denna.
Kommersiella ledare har tämligen liknande ambitioner, där både Kemppainen, Mellgren och Århed säger sig ha som mål att få respektive företag att gå bra och nå upp till dess mål samt att driva sina företag framåt.
5.1.3 Vad är det som motiverar dig?
Enligt Herzberg (1964) finns det flera faktorer som är betydande för en människas motivation.
Han tror att motivationsfaktorer såsom jobbet i sig självt, uppmärksamhet, kompetensutveckling, sätta upp och uppnå mål samt att känna ansvar i sitt arbete är de viktigaste för att motivera en människa. De ideella tycker att arbetet i sig är mycket motiverande och driver dem vidare. Drivkraften kommer också ifrån vilket typ av organisation de är delaktiga i. Frankner säger sig få sin motivation från högre krafter medan Wahlsten får sin genom sina medlemmar. De kommersiella ledarna ser gärna att det är utmaningen i jobbet som driver dem. De vill att det ska gå bra för den organisation de jobbar i. Kemppainen är, som delägare i bolaget, tydligast i denna önskan att kunna vara med och forma företaget och att det ska gå bra. Thorsson anser att den viktigaste faktorn är att jobbet är en utmaning, men även att medarbetare och sammanhållning är viktiga.
5.1.4 Hur tror du att dina medarbetare ser på dig som ledare?
Catano et al. (2001) säger att ideella ledare oftast är mer personligt engagerade än kommersiella ledare. De flesta av både de ideella och kommersiell respondenterna har en bild av hur medarbetarna ser på dem. Frankner tror att han är omtyckt och är vän med många av de han leder, medan Mårts tror sig ha en mjuk ledarstil där han låter medarbetare och spelare få vara delaktiga. Wahlsten tror att han ses som en person som satsar på kommunikation och som kan sätta ner foten när det behövs. Kemppainen tror sig ha en tämligen tillbakadragen ledarstil men tror sig vara omtyckt, medan Mellgren tror att medarbetarna ser på henne som ärlig, positiv och glad. Århed tror sig veta att han är omtyckt och att han håller vad han lovar.
Respondenterna nämner även vissa brister som de anser sig inneha i sitt ledarskap, exempelvis tror Mårts sig ibland gå till överdrift när det gäller att sätta gränser och Århed anser sig ha svårigheter i att vara strukturerad. Frankner säger sig ibland köra på lite för hårt.
Thorsson tycker att det är viktigt hur medarbetarna ser på chefen och att människor vill ha en bra chef och tar sig längre med en sådan.
