Att motivera för kreativitet

Veronica Thorvaldsson & Maria Källgren

Att motivera för kreativitet

En kvalitativ studie om projektledare inom

reklambranschen

Motivating creativity

A quality study about project managers in the advertising business

Projektledning

D-uppsats

Sammanfattning

Reklambranschen är en bransch som lägger mycket fokus och stort värde på skapandet av originalitet och nytänkande för att frambringa effektiva lösningar. Reklam handlar om att påverka en individ och skapa reaktioner, vilket kan leda till att personen köper den marknadsförda produkten eller tjänsten. En

reklambyrås vardag är att arbeta med flera olika uppdrag i varierade storlekar och projektledaren kan leda runt tjugo projekt samtidigt. Projektgruppen har en ständigt tuff utmaning att överträffa sig själva och kundens önskemål för att slå igenom marknaden samt nå ut till konsumenten. Projektledaren har en viktig roll i denna process genom att både leda sina medarbetare och att motivera dem till att vara kreativa.

Denna studie har som syfte att studera samt ge exempel på hur projektledare på en reklambyrå motiverar kreativiteten hos projektdeltagarna. För att besvara

forskningsfrågan har semistrukturerade intervjuer gjorts där respondenterna fick möjlighet att fördjupa sig i varje fråga. Totalt fyra intervjuer genomfördes på fyra olika projektledare, varav två arbetade på samma byrå. I studien ges en djupare förståelse för kreativitet, motivation, organisationsklimat och ledarskap, och är de fyra teoriavsnitt som studien är uppbyggd kring och som presenteras i

teorikapitlet. Analysen använder sedan samma indelning vid genomgången av empirin.

Undersökningen visade bland annat att projektledare på en reklambyrå upplever en ständig, men samtidigt stimulerande utmaning, då projektgruppen ska vara kreativ inom vissa ramar, önskemål och förväntningar. Med den press som byråerna har att alltid prestera och leverera nya idéer är det viktigt att

organisationsklimatet och projektledaren främjar samt motiverar kreativiteten bland de anställda.

Studien fann inget gemensamt arbetssätt eller ledarskap för att stötta kreativa idéer och att motivera för kreativitet. Varje projektledare anpassar sitt ledarskap utifrån hur mycket motivation som behövs. Studien visar tydligt att samtliga är helt överens om vikten av kreativt arbete i projekten, men att mångfalden av hur den hanteras är slående. Exempel på hurolika projektledarna motiverar sina projektdeltagare är att ledarna inspirerar dem genom att sprida positiv energi, skapa en vi-känsla och att själva delta i det kreativa arbetet.

Trots att det finns olika teorier om hur en ledare bör agera för att hantera kreativa människor använder projektledarna i denna studie ingen särskild metod, utan ser varje individ som unik. De anser att alla har olika behov, motiv och

personligheter, samt att de också behöver motivera efter situation och projekt. Nyckelord: Projektledare, projekt, reklam, kreativitet, motivation,

Abstract

Thefocus in the advertising business is on creating original solutions. Advertising is all about affecting an individual and to make reactions, which could lead to a person buying the promoted product or service. The everyday life of an

advertising agency is to work with multiple quests in different sizes and the project manager can manage up to twenty projects at a time. The project group has a constant challenge to excel not only themselves but also the wishes of the client to break through the market and reach out to the consumer. The project manager has therefore an important role in this process to both manage their coworkers and motivate for creativity.

The purpose of this study is to find examples of how a project manager at an advertising agency motivates their coworkers to be creative. Semi structured interviewshave been used to answer this research’s question, where the respondents had the opportunity to develop their answers. A total of four interviews were made with four different project managers, where two of them work at the same agency. The theoretical foundation of the study is based on four different areas; creativity, motivation, organizations climate and leadership. The same areas are used in the analysis when handling the empirical results.

The study revealed that project managers at an advertising agency experience a persistent, but at the same time stimulating challenge. The team needs to be very creative, and at the same time adhere to certain boundaries, requests and

expectations. With the pressure that the teams face to perform and deliver original ideas, it is important for the project managers to motivate their coworkers to be creative and to create an organizational climate that stimulates creativity.

The study didn’t find a common view among the project managers’ on leadership or on how to stimulate the creativity of their colleagues. Each project manager had their own way of managing their coworkers’ creativity and they adapt their

leadership to the level of motivation that the group needs. The study clearly shows that the project managers agree upon the importance of creativity in their projects. Nevertheless the diversity of how this is handled is striking. To inspire with positive energy, to create a “we-feeling” in the group and to participate in the creative process are some examples of how the project managers motivate their coworkers.

Even though there are different theories on how a manager should handle creative people, the project managers’ in this study see every individual as unique instead of using a particular method. They consider that everybody has different needs, motives, personalities and that they need to adapt the level of motivation to every situation and project.

Keywords: Project manager, project, advertising, creativity, motivation,

Förord

Detta examensarbete har varit en lärorik och givande process som blev ett bra avslut på Magisterprogrammet i Projektledning våren 2012.

Ett stort tack till vår handledare, Peter Rönnlund, som stöttade oss från början till slut. Med din tillgänglighet, konstruktiva kritik och vägledning kunde vi ta oss ända fram.

Vi vill också tacka våra respondenter som tog sig tid att ställa upp i vår

undersökning. Utan era givande tankar och erfarenheter hade vår studie inte blivit så pass intressant och givande.

Karlstad Universitet, maj 2012

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion ... 2

1.3 Forskningsfråga ... 3

1.4 Syfte och förväntat resultat ... 3

1.5 Avgränsningar ... 3

2 Teori ... 4

2.1 Reklam ... 4

2.1.1 En reklambyrå och dess uppgifter ... 5

2.2 Projekt ... 6

2.3 Organisationsklimat ... 7

2.4 Kreativitet ... 8

2.4.1 Kreativitet inom reklambranschen ... 9

2.5 Motivation ... 10

2.6 Ledarskap ... 13

Olika ledarskapsstilar ... 14

3 Metod ... 16

3.1. Motivering av vald metod ... 16

3.2 Kvalitativ metod ... 17

3.2.1 Intervjuer ... 17

3.3 Förförståelse ... 18

3.4 Reliabilitet och validitet ... 18

3.5 Urval av respondenter ... 19

3.6 Tillvägagångssätt ... 19

3.6.1 Analysmetod ... 19

4 Empiri ... 21

4.1 Bakgrund om reklambyrå 1 ... 21

Hur de jobbar i projekt ... 21

4.1.1 Bakgrund projektledare 1 ... 22

Resultat P1 ... 22

4.1.2 Bakgrund projektledare 2 ... 24

Resultat P2 ... 25

Hur de jobbar i projekt ... 27

4.2.1 Bakgrund projektledare 3 ... 27

Resultat P3 ... 27

4.3 Bakgrund om reklambyrå 3 ... 32

Hur de jobbar i projekt ... 33

4.3.1 Bakgrund projektledare 4 ... 33 Resultat P4 ... 33 5 Analys ... 35 5.1 Organisationsklimat ... 35 5.2 Kreativitet ... 36 5.3 Motivation ... 38 5.4 Ledarskap ... 40 6 Diskussion ... 43 6.1 Slutsats ... 46

7 Förslag till vidare forskning ... 47

Litteraturlista ... 49

8 Bilagor... 53

Bilaga 1 - Intervjufrågor ... 53

Bilaga 2 - Bakgrundsfrågor ... 54

1 Inledning

Denna studie undersöker hur projektledare på en reklambyrå motiverar sitt projektteam till att vara kreativa. Första kapitlet beskriver vad det innebär att arbeta i projekt och hur detta arbetssätt ser ut i reklambranschen, samt hur tidigare forskning definierar kreativitet, motivation och ledarskap. Med hjälp av denna bakgrund övergår studien till att förklara varför projektledaren har en viktig roll för den kreativitet som krävs bland de anställda på en reklambyrå, och som är grunden till studiens syfte och frågeställning.

1.1 Bakgrund

Projekt har funnits länge, men det var inte förrän under 60- och 70-talet som begreppet började användas och beskrivas på det sätt som det gör idag, det vill säga avgränsade uppgifter som är av engångskaraktär (Jansson & Ljung, 2004). Projekt kan drivas externt åt en kund men också internt inom den egna

organisationen, och som bland annat kan innebära att hitta en lösning på ett visst problem eller att utveckla ett företags vara eller tjänst. Gemensamt för alla projekt är att de ska tillfredsställa ett behov hos någon och som utförs inom en viss given tid (Tonnquist, 2010).

I projekt är behovet av kreativitet särskilt stort, detta eftersom projekt

kännetecknas av att försöka skapa ett resultat som kräver nya processer varje gång (Jansson & Ljung, 2011). Att vara kreativ innebär att ens idé ska kunna vara lämpligt användbar och angripbar, samt att väcka reaktioner hos betraktaren (Ekvall, 1988; Amabile, 1998). För många ledare handlar kreativitet om

människors sätt att tänka, hur de uppfinningsrikt närmar sig ett problem, men att det även är lika viktigt att ha rätt kompetens och motivation (Amabile, 1998). För att vara kreativ behövs därför en så kallad inre motivation, att till exempel känna att man kan bidra med något och uppleva att ens kompetens behövs, samt att känna passion och intresse för arbetsuppgiften (Jansson & Ljung, 2011; Amabile, 1998). Denna inre motivation kan sedan leda till att man engagerar sig i uppgiften med glädje och vill ta sig an olika utmaningar (Amabile, 1998; Amabile &

Kramer, 2007). Människor är även mer kreativa när de motiveras av nöjen och tillfredsställelse i själva arbetet än när de utsätts för yttre påfrestningar och får belöningar (Amabile & Kramer, 2007; Amabile et al, 1986). Projektledaren har därmed förutom att leda projektet genom att bland annat se till att målet ska uppnås och att delegera uppgifter även i uppgift att engagera och motivera projektdeltagarna (Tonnquist, 2010). Att utöva ledning är att påverka andra människor att röra sig i en viss rikting och som handlar om att plantera in motivation i andra människor (Ekvall, 1990).

Det är därför viktigt att ledaren ska engagera rätt personer, vid rätt tidpunkt och till rätt grad av kreativt arbete (Amabile & Khaire, 2008). Men även miljön och den attityd och beteende som råder bland ledare och anställda har en stor

med detta mer villiga att producera ovanliga och användbara idéer om de får tillåtelse till det, och om de upplever att de själva får välja hur de ska utföra uppgiften (Amabile et al, 1996).

Om en ledare dagligen interagerar med sina underordnanden kan detta beteende inverka på de anställdas dagliga uppfattningar, känslor och prestanda för

arbetsuppgiften och som i slutändan kan påverka den totala kreativiteten positivt (Amabile et al, 2004, 1996). Ledaren kan även stärka deras kreativa sida genom att fungera som en förebild, att uppmuntra samarbeten, kommunikation och informationsutbyte inom teamet (Amabile, 1998). Men kan också förbättra deras kreativa tänkande genom att utsätta dem för olika metoder för problemlösning, att ha en öppen interaktion med sitt team samt att hela tiden stötta deras arbete och idéer (Amabile, 1998; Amabile et al, 1996). I artikeln Creativity Under the Gun (2002) beskriver Amabile ytterligare sådant som ledare kan göra för att påverka de anställdas kreativitet. Detta kan bland annat vara att ledaren planerar in tillräckligt med tid för dem att få undersöka materialet, att låta de syssla med en aktivitet i taget, att få jobba ostört, att utforma realistiska och genomtänkta mål samt att minimera plötsliga schemalagda aktiviteter och annat som kan störa. För att reklambyråer ska få kunderna att återkomma för ett fortsatt samarbete, och för att övervinna både sina och kundens konkurrenter, gäller det att

projektgruppen kommer med kreativa lösningar samt höjer ribban ytterligare från tidigare kampanjer (Hansson, 2009). Om reklambyrån gör ett bra jobb och kanske till och med lite bättre nästa gång kunden beställer ett uppdrag är chansen större att de kommer tillbaka igen.

Det finns tidigare forskning som berör ledare, kreativitet och motivation, däremot finns det få studier som riktar in sig på kreativitet i projekt och vad projektledaren kan göra för att motivera deltagarnas kreativa sida. I och med att kreativitet är oerhört viktigt inom reklambranschen och är något som de dessutom lever på, så är det särskilt i reklamprojekt viktigt som projektledare att hela tiden vårda de anställdas kreativitet.

1.2 Problemdiskussion

aspekter för projektledaren att ta hänsyn till, frågan är om projektledaren tänker på dessa aspekter eller har de utvecklat ett eget personligt sätt för att påverka

kreativiteten? Den kreativitet som behövs på reklambyråer kan i sig vara en avgörande egenskap för om hela projektet lyckas eller inte.

1.3 Forskningsfråga

- Hur motiverar projektledaren på en reklambyrå kreativiteten hos projektdeltagarna?

Forskningsfrågan som studien bygger på har utarbetats utifrån studiens

problemdiskussion och syfte för att urskilja olika exempel på hur en projektledare inom reklambranschen motiverar för kreativitet. Förutom att undersöka om projektledaren använder en viss metod har frågan dessutom som avsikt att redogöra för andra aspekter som ledaren indirekt kan påverka.

1.4 Syfte och förväntat resultat

Syftet med undersökningen är att studera och ge exempel på hur projektledare på en reklambyrå motiverar projektgruppens kreativitet. I och med att alla är olika och har olika sätt att vara kreativa måste projektledaren ta hänsyn till detta. Det förväntade resultatet är att projektledaren har en viktig roll i den kreativa

processen och att man därmed kan urskilja ett särskilt arbetsätt som tillämpas för att motivera just detta.

1.5 Avgränsningar

2 Teori

Här presenteras de teorier som studien grundar sig på för att kunna besvara forskningsfrågan om hur projektledare på en reklambyrå motiverar kreativiteten hos projektdeltagarna. Indelningen med reklam, projekt, organisationsklimat, kreativitet, motivation och ledarskap har känts som ett naturligt val då alla hör ihop på ett eller annat sätt. Reklam hör ihop med projekt då man i

reklambranschen endast arbetar i projekt, samtidigt som de har ett kreativt arbete som projektledaren måste underhålla och motivera. Organisationsklimat i sin tur är sådant som både kan hämma och främja kreativitet bland projektdeltagarna, vilket är något som ledaren också kan vara med och påverka.

2.1 Reklam

Reklam är en bransch uppbyggd av idéer som lägger mycket fokus och stort värde på skapande av originalitet och nytänkande för att frambringa effektiva

2.1.1 En reklambyrå och dess uppgifter

Organisationer vänder sig oftast till reklambyråer för att få hjälp med att utforma sin reklam och marknadsföring samt att producera deras kampanjer.

Reklambyråer skiljer sig i storlek, kring vad de kan erbjuda och antal projekt de har igång samtidigt. Stora byråer brukar vanligtvis erbjuda en bredare service och som kan omfatta allt ifrån analys, strategi och idéer till själva produktionen av annonskampanjerna, reklamfilmen och webbsajten. De mindre är ofta mer specialiserade på enbart de kreativa idéerna och låter andra konsultföretag producera materialet (Bergström et al, 2002:115). Vissa byråer fungerar också som en slags diskussionspartner tillsammans med uppdragsgivaren där företaget även får delta i byråns planeringsarbete och får möjlighet att påverka både processer och beslut som gäller reklamarbetet. I andra sammanhang är reklambyrån mer som en underleverantör till uppdragsgivaren, vilket är mer vanligt då företag vet precis vad de vill ha och beställer därefter en viss

reklamkampanj, annons eller broschyr. Möjligheten för byrån att påverka något är liten och de gör helt enkelt som kunden vill. Reklambyråns uppgift är alltid i slutändan att skapa aktiviteter utifrån uppdragsgivarens förutsättningar som ska leda till intresse för och försäljning av varor och tjänster. Vanligtvis är det ett företags marknadsavdelning som kontaktar reklambyrån, men även exempelvis informationsavdelningen kan ibland också behöva de tjänster som en reklambyrå erbjuder. Förutsättningarna formuleras sedan i en reklamplan som brukar innefatta mål, målgrupp, media, budskap, aktivitetsplan, budget, tidsplan och uppföljning (Bergström et al, 2002:118; Falkheimer, 2001:77).

De som oftast brukar ingå i en arbetsgrupp och som har det yttersta ansvaret för att beställarens reklam ska bli så effektiv som möjligt är en projektledare,

copywriter och en art director. Dessa roller är också de som en uppdragsgivare

oftast träffar vid ett första möte. Men dessa konstellationer skiftar också beroende på medieval för varje projekt (Bergström et al, 2002:121). Copywritern ansvarar för det skrivna ordet i annonsen, broschyren och reklamfilmen, och art directorn skapar den grafiska formen. Dessa två har dessutom ett väldigt nära samarbete med att ta fram det kreativa idéarbetet. Originalaren tar sedan över de trycksaker som skapats och gör dessa klara för tryck. Utöver dessa yrkesroller behöver reklambyrån även anlita olika typer av underleverantörer, allt från fotografer, grafiska formgivare, webbdesigner till producenter/produktionsbolag och

illustratörer (Bergström et al, 2002:121–123). Plannern är en annan roll och som vanligtvis finns på de stora reklambyråerna. För att företaget på bästa sätt ska kunna kommunicera sitt budskap i det ständigt ökade mediebruset har denne i uppgift att rikta in sig på vem man ska vända sig till och vad som ska sägas i reklamen (Åkerberg & Wiklander, 2011). En faktor är likaså en vanlig

förekommande yrkesroll på stora byråer med stor produktion och som ansvarar för kontakterna med alla olika leverantörer, till exempel tryckerier och

distributionsföretag. Projektledaren på en reklambyrå är den sammanhållande länken i teamet, och som sköter kontakten med uppdragsgivaren och budgeten, men bokar även media samt deltar i det analytiska och det kreativa arbetet

När reklambyrån har fått briefen från ett företag, som är själva underlaget både för det administrativa och kreativa arbetet, börjar copywritern och art directorn

genom olika skisser att hitta det rätta tonläget i budskapet samt att skapa en fungerande samverkan mellan text och bild. Där efter presenteras kampanjens idé och upplägg för kunden, och som även innehåller målsättning,

målgruppsdefinition, medieval och förslag till tidsplan och budget (Bergström et al, 2002:126–127; Mårtenson, 2009:446).

Det finns gott om olika reklamtävlingar för uppdragsgivare och reklambyråer att delta i. Där kan man bland annat tävla i de olika klasserna; reklamfilm, annonser, medier och internetreklam. Den mest kända internationella reklamtävlingen är Cannes Lion, medan den mest kända reklamtävlingen i Sverige är Guldägget. För att ha chans att vinna och för att juryn ens ska bli intresserad av de nominerade bidragen ska reklamen helst innehålla fantasi, originalitet, känsloengagemang och intelligens. 100-wattaren är också en annan typ av svensk tävling, men här är det själva reklameffekten och kreativiteten som är utgångspunkt för bedömningen, då det bland annat ska finnas bevis på att reklamen har ökat försäljningen, förändrat attityder och beteende, samt skapat en kännedom om företagets vara/tjänst (Bergström et al, 2002:102)

2.2 Projekt

Idag har antalet organisationer som jobbar i projekt ökat markant med tanke på att företagen utsätts för allt svårare utmaningar för att slå igenom marknaden. Om ett företag vill uppnå att bli en ledande organisation måste de vara högst medvetna om dess effektivitet och produktivitet. Men de bör även veta hur de ska använda sina resurser i syfte att nå målen, då organisationer ofta använder sig av

projektformen för att nå sina strategiska mål (Anantatmula, 2010:13–14; Jiang, 2010:223). Ett projekt är vanligtvis unikt och är ofta associerad till begrepp som främmande, komplext och osäkerhet.

Projektarbetsformen ger oftast positiva slutresultat och en av anledningarna till det är att man jobbar i team. Gruppen strävar då efter ett gemensamt mål och tar tillsammans ett ansvar för projektets resultat. Genom att jobba i team kan projektgruppen bidra till varandras utveckling, vilket i sin tur kan bidra till att effektiviteten och produktiviteten ökar samt i det långa loppet påverka

organisationens vinst (Jiang, 2010:224). Om man sätter samman en grupp efter individernas kompetens kan teamet även bidra till organisationens lärande. Det kan bero på att alla i gruppen är medvetna om organisationens mål och har en vilja att utvecklas genom att utöka sin kunskap och kompetens för att hjälpa företaget framåt (Jiang, 2010:225). Eftersom ett projekt kännetecknas av att försöka skapa ett resultat som kräver nya processer varje gång behövs det en del kreativitet. Då kreatörerna inom reklambranschen alltid jobbar i grupp kan detta leda till utveckling och lärande inom organisationen (Yammarino et al, 2004:179; Jansson & Ljung, 2011:76)

med flera projekt samtidigt och kan dessutom ha andra arbetsuppgifter vid sidan om (Engwall, 2001:7).

2.3 Organisationsklimat

Klimat definieras som de beteenden, attityder och känslostämningar som utmärker livet i organisationen (Ekvall, 1990:20). Klimatet kan ses som en mellanliggande variabel som i sig självt inte åstadkommer något, men som förstärker eller förminskar effekterna; vinst, innovationer, kvalitet, trivsel, god service etc., av tillgängliga resurser; människor, utrustning, system, anläggningar, som företaget satsar genom organisatoriska processer. Klimatet påverkar därmed dessa effekter då det inverkar på organisatoriska processer så som kommunikation, samordnig, beslutsfattande, problemlösning, idéhantering, men också på de psykologiska processerna som kan innefatta lärande, attitydbildning och motivation. Klimatet i sin tur bestäms av ett flertal olika faktorer, dessa kan bland annat vara ledarskap, struktur, image, individer, visioner, mål, strategi, värderingar och uppgifter. Även fast klimatet bland annat har inflytande på företagets vinst så påverkar vinsten klimatet lika mycket. Ett bra klimat bidrar till ett företags framgång men framgången i sig påverkar sedan klimatet gynnsamt. Det gör att både onda och goda cirklar kommer i rörelse för ett företags klimat (Ekvall, 1990:20–21). Människor är mer kreativa om de är placerade i miljöer som främjar, godtar och aktivt belönar kreativa idéer. Miljön måste också vara överensstämmande med den typ av kreativitet som den har att erbjuda och att man värdesätter detta (Sternberg & Lubart, 1996:230). Ett gynnsamt och kreativt klimat leder till att många idéer uppstår då detta klimat stimulerar fram idéer, medverkar till att idéerna blir prövade, och om dessa håller, så blir de också genomförda. Att ha ett kreativt organisationsklimat som innefattar utmaningar brukar oftast

karakteriseras av att människorna på företaget är motiverade, känner en

arbetsglädje och upplever meningsfullhet i sin syssla. Men även idéstöd, det vill säga att alla, både chefer och arbetskamrater lyssnar på varandra, uppmuntrar initiativ och där alla får möjlighet att pröva sina tankar leder till att fler kreativa idéer uppstår (Ekvall, 1990; 23-24).

Om företaget vill ha en motiverad personal behövs en ständigt föränderlig arbetsmiljö där de anställda kan tillfredställa sina behov samtidigt som de fullföljer organisationens mål. Det krävs också en arbetsmiljö som anpassar individernas personliga behov och de organisatoriska målen. När denna anpassning är uppnådd och om företaget agerar för att uppfylla de anställdas behov så kommer deras insatser också att vara förenlig med organisationens intresse. Miljön är helt avgörande för motivationen, men är också en tuff

utmaning, eftersom det är viktigt att företaget skapar en sådan miljö där anställda är villiga att göra en maximal insats (Heil et al, 2000:87).

Även styrkan i relationerna och uppslutningen med andra i organisationen är en bidragande faktor till en trygg arbetsmiljö. Det handlar om att tro på och

respektera varandra, som i sin tur stöder en ömsesidig miljö för samarbetet bland de anställda. Väljer man ut sina anställda noggrant och tror på att de är

2.4 Kreativitet

Kreativitet är ett brett begrepp och kan förklaras utifrån olika aspekter, och som betyder olika för olika personer beroende på vem man frågar (Koslow et al, 2003:96). Det kan vara allt från att något är nytt eller annorlunda, det vill säga något som avviker från de vanliga verktygen och perspektiven. Men också den individuella kreativiteten som handlar om att få den frihet som behövs för att kunna uttrycka sin särskilda förmåga eller vision (Bilton, 2007:3). Kreativitet kan också förknippas med effektivitet och en del ser till och med dessa två begrepp som samma sak (Koslow et al, 2003:96). För att en produkt ska anses vara kreativ krävs det att den är hållbar, användbar eller tillfredställande för någon grupp vid någon tidpunkt. Att produkten ska ha ett värde eller att den kommer med en lösning på ett problem, är situationsanpassat, har ett utformat mål och en värdering är också egenskaper som gör en produkt kreativ. Men det som många ändå förknippar kreativitet med och som är mest accepterat är att produkten ska vara lämplig och originell. Att produkten ska vara lämplig brukar för de flesta innebära att den ska vara användbar eller vilket för många reklamkreatörer innebär att annonsen ska ha ett attraktivt uttryck (Koslow et al, 2003:97–98). I en studie gjord av Koslow, Sasser och Riordan (2003:100) fick begreppet originellt olika förklaringar där majoriteten av dessa bland annat blev att det står för ett genombrott, är annorlunda, utmanande, innovativ, äventyrlig och extrem. En produkt brukar bara för det mesta anses vara kreativ vid ett enda tillfälle, och det är när den är helt ny och introduceras på marknaden (Ekvall, 1988:11). Vissa menar på att kreativitet kan beskrivas som vissa speciella utmärkande drag i produkten, personen eller tankeprocesserna. Medan en del är helt säkra på att kreativitet inte kan definieras, det vill säga att begreppet är alldeles för okänt och ogripbart (Amabile, 1996:19).

Det är mycket som spelar in för att man ska kunna vara, men också känna sig, kreativ. Bland annat så skriver Sternberg och Lubart (1996:229) att det finns sex resurser som kan kombineras för att skapa kreativa prestationer. Dessa sex resurser är olika aspekter av intelligens, kunskap, tankestilar, personlighet, motivation och miljö.

Det finns två huvudaspekter av intelligens som är extra relevanta för kreativitet, dessa är förmågan att kunna omdefiniera problem och förmågan att tänka

insiktsfullt. Att omdefiniera ett problem kan innebära att se gamla problem på ett nytt sätt, och är något som kreativa människor anses vara duktiga på och de gillar dessutom att komma med nya lösningar. Kreativa människor föredrar även att tänka stort och vill se problemet utifrån ett större perspektiv. Att tänka nytt kan bland annat göras med hjälp av en selektiv kodning, en selektiv kombination eller en selektiv jämförelse. En kodning kan göras för att kunna känna igen vilken information i ett problem som är avgörande för att kunna lösa eller omdefiniera problemet. Kombination används istället i syfte för att sätta samman pusselbitar, och en selektiv jämförelse är till för att bekänna betydelsen av gamla uppgifter för att kunna lösa ett nytt problem, särskilt då innebörden av denna information inte är självklart (Sternberg & Lubart, 1996:229–230).

och som kan se på problemet med andra ögon och utifrån ett annat perspektiv (Sternberg & Lubart, 1996:229).

Tankestilar är också något som spelar in för människors kreativitet, och som innebär de sätt man väljer att använda eller utnyttja sin intelligens eller sina kunskaper. Dessa tankestilar är därmed något som förvärvas och används i människors dagliga samspel med miljön (Sternberg & Lubart, 1996:229). Vissa egenskaper hos människor är mer betydande för utvecklandet av ens kreativa sida och personligheten är alltså avgörande för ett kreativt arbete. En sådan viktig egenskap är bland annat att kunna tolerera oklarheter. I de flesta kreativa försök finns det tidsperioder då varje enskild person trevar sig framåt för att försöka lista ut vad de olika pusselbitarna är och består av, hur dessa ska sättas samman, och hur man ska kunna relatera dem till sådant man känner till sedan innan. Under denna period kommer personen sannolikt att känna en oro över att inte ha en definitiv lösning på problemet, och det krävs därför att man med ett kreativt arbete ska ha förmågan att tolerera denna oro tillräckligt länge för att kunna uppnå en optimal, eller en så nära optimal lösning som möjligt. Andra egenskaper som kan vara avgörande för ens kreativitet är viljan att övervinna hinder, att vilja växa och hela tiden röra sig framåt, att framhärda och att tro på sig själv, särskilt när andra inte tror på en i vissa situationer, samt att våga anta vissa känsliga risker (Sternberg & Lubart, 1996:230).

Men kreativitet är också ett begrepp som oftast brukar missuppfattas, inte bara bland företag utan också bland beslutsfattare och chefer i den kreativa industrin. Kreativitet kan inte förklaras som en enkel talang/egenskap att enbart kunna tänka annorlunda för att skapa nya idéer, och det kan heller inte kopplas från det system och sociala struktur som ger kreativiteten mening och värde. Förmågan att vara kreativ beror på en motsägande kapacitet, att kunna täcka olika sätt att tänka. Kreativitet kan inte själv komma fram till nya lösningar, men det kan användas till att avslöja nya problem (Bilton, 2007:173).

2.4.1 Kreativitet inom reklambranschen

Kreativitet är för hela reklambranschen ett uppdrag, och många reklambyråer lägger därmed också ner mycket tid och energi på att delta i olika

kreativitetstävlingar. Kreativitet uppfattas olika beroende på vilken roll man har till byrån, till exempel om man är konsument eller om man är en jurymedlem i en kreativitetstävling. Men även en copywriter och en art director som står för den kreativa produktionen på en reklambyrå uppfattar sin kreativitet olika och tycker att den skiljer sig åt. Dessa två fördelar också olika kommunikationsmål för reklamen för att visa deras egna kreativa talanger och uttrycka deras egna estetiska synvinklar (Koslow et al, 2003:96).

Även fast kreativt arbete behöver någon typ av ekonomiskt stöd för att kunna fullfölja idéerna så brukar oftast inte den fastställda storleken på budgeten vara det som driver kreativiteten och tankegångarna. Utan där spelar istället kundernas vilja att anta vissa risker och deras tro på företaget in. Vågar inte kunderna testa på något nytt kan detta i sin tur påverka reklambyrån, och projektdeltagarna kan därmed bli hämmade i sitt kreativa tänkande (Koslow et al, 2003:100).

stram strategi, i form av en brief, för att utmaningen ska kännas betryggande. Är strategin oklar och skral eller till och med saknas kan detta tillkännage en negativ riktning för kreatören och kan hindra den kreativa produktionen. Reklam

framträder som mest potentiellt kreativ och brukar slå igenom när den är högt strategisk och originell med en kombination av en konstnärlighet (Koslow et al, 2003:101).

Kreativitet inom reklambranschen anses ha en frustrerande egenhet eftersom kreativitet inom det yrket sker på beställning - kreativitet med en deadline och kreativitet med strikta parametrar. Reklamkreatörens uppgift är att skapa reklam för att behaga en vinstmedveten kund och för en likgiltig allmänhet, men är även den som känner till det ultimata genomförandet och effekten av det, det vill säga om det kommer bli en flopp eller en topp (Blasko & Mokwa, 1986:44).

2.5 Motivation

För att underlätta den kreativitet som är avgörande för en reklambyrås överlevnad är det viktigt att de anställda känner sig motiverade. Motivation handlar om att influera människor att bete sig eller göra på ett visst sätt. Det handlar främst om att kommunicera ut målet för uppdraget för att de anställda ska ta mer ansvar, de ska ha de aktuella kunskaperna och prestera sitt allra bästa (Jiang, 2010:225; Yang et al, 2011:226; Brenner, 2007:16). Motivation är alltså en drivkraft som får individen att bli påverkad för att få den att röra sig i en viss riktning (Bruzelius & Skärvad, 2011:294). Utan motivation i ett projekt finns det en chans att projektet inte uppnår sitt mål. Motivation kan ske när som helst i projektets alla faser, det spelar alltså ingen roll om det är i början, mitten eller i slutfasen av ett projekt. Det gäller att projektledaren involverar gruppen i alla faserna genom att fråga efter deras åsikter och idéer. När man motiverar kan detta även genomföras var som helst, det kan vara mellan och/eller under gruppmöten. Projektledaren bestämmer var det passar bäst (Brenner, 2007:16). När projektet är definierat är det viktigt för projektledaren att ta hänsyn till att deltagarna inte bara har olika roller utan också har olika personligheter, värderingar, moral och kultur. Projektledaren får då en mycket större roll än att bara leda projektet (Brenner, 2007:17).

Det är viktigt för en projektledare att vara en bra förebild för gruppmedlemmarna. Ledaren ska ha en självsäker och positiv attityd och kan därmed bidra med att bygga upp gruppens moral och attityd. Det smittar av sig på gruppen om ledaren har en god arbetsmoral, bra attityd och bra beteende. Detta leder till att

medlemmarna tycker att projektledaren både är en bra lagspelare och ledare (Brenner, 2007:18).

”Leaders may persuade with logic, but they motivate through emotion. Leaders must come to grips with the challenges of emotion, a key driver of productivity, quality and other factors that lead to business success. The words “motivation,” “emotion” and “motion” all derive from the same Latin root meaning “to move”. When you want to motivate people to take action, engage their emotions”

(Maddock, 1998:14).

Trots att ledaren känner till olika sätt att motivera finns det olika faktorer som skapar rätt förutsättningar för motivation. Det handlar bland annat om att förstå, och då är det alltid upp till individen att skapa sin förståelse för målen, men upp till ledaren att skapa förutsättningarna. En annan faktor är att målen ska gå i uppfyllelse. Det är dock svårt att skapa förutsättningar för motivation om medarbetarna själva förlorar på det som ska göras. Ytterligare en viktig

utgångspunkt för motivation är att gruppmedlemmarna ska tro på sig själva, tro på att de kan lyckas (Wiberg & Stenne, 1987:91–94). De flesta påverkas av faktorer av beteendekaraktär där ledaren är: öppen, ger och tar beröm samt kritik, tillför humor till gruppen, ser och uppmärksammar sina medarbetare och skapar en god laganda. Resterande motiveras av faktorer av operativ karaktär, till exempel lön (Bengtson, 2001:35).

Det finns många olika motivationsteorier, och för att kunna motivera någon tycker Abraham Maslow att man som individ behöver gå igenom olika steg innan man blir helt motiverad. Maslows behovspyramid visar de mänskliga behoven i en viss ordning. Individen har ett antal konkurrerande behov, men där ett av dessa behov styr individen till att tillfredsställa just det behovet. Behoven är: fysiologiska behov, säkerhetsbehov, kontaktbehov, uppskattnings- och statusbehov samt självförverkligandebehov. Nederst i pyramiden är de fysiologiska behoven som är de grundvillkor som krävs för att överleva, som till exempel mat och tak över huvudet. Säkerhetsbehoven speglar vår önskan att skydda de föregående behoven, att överleva. Kontaktbehoven reflekterar vår längtan efter kärlek och tillhörighet. Uppskattnings- och statusbehovet är att man vill bli respekterad av andra och öka sin status samt få sin självkänsla och sitt självförtroende förstärkt. Överst i

pyramiden är självförverkligandebehoven som handlar om att man vill uppnå och visa upp sin potential. Individen rör sig uppåt i pyramiden när de nedre behoven är tillfredsställda (Bruzelius & Skärvad, 2011:295–296).

Frederick Herzberg skapade en annan motivationsteori, men som har en viss likhet med Maslows motivationspyramid. Han delade upp modellen i två delar: hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Hygienfaktorer är de arbetsförhållanden och arbetsvillkor som måste vara uppfyllda för att en individ ska trivas. Det kan vara behov som lön och den fysiska arbetsmiljön. När dessa faktorer är uppfyllda kan personen gå vidare till motivationsfaktorerna, det vill säga de som är mer direkt kopplade till arbetsuppgifterna. Då är det möjligt för den anställde att trivas och känna ett engagemang för en uppgift, vilket leder till att de blir stimulerade till att jobba hårdare (Bruzelius & Skärvad, 2011:296).

Douglas McGregor formade även han en motivationsteori som han kallade X- och Y-teorin. Han studerade vad som händer i en arbetsgrupp med en ledare som har olika förväntningar, både positiva och negativa, på medarbetarna (Tonnquist, 2010:219). Personer som stämmer in på teori Y är självmotiverande, de är engagerade i sitt arbete, tar egna initiativ och vill ha mycket ansvar samt tycker om det de gör (Brenner, 2007:17). Enligt de människor som hör till Y-teorin är det naturligt att anstränga sig och de arbetar tillsammans med ledningen för att

motverka projektets mål och företagets behov. För att motivera dessa funkar det ofta att skrämma med straff eller att lova belöningar om de får jobbet gjort (Tonnquist, 2010:220).

Belöning är en av flera motivationsfaktorer. Man kan ge belöningar i olika

situationer; det finns individuellt prestationsbaserad belöning, projektmålsbaserad och kunskapsbaserad belöning. Denna sort av motivation kan leda till att den enskilde gruppmedlemmen vill göra sitt allra bästa för projektet, uppmanas till bättre samarbete i gruppen och uppmuntras till att utveckla sina kunskaper (Jiang, 2010:228). McGregors teori om inre och yttre belöningar innebar bland annat att han trodde att yttre belöningar inte var tillräckligt för människan. Om ledaren motiverar med yttre belöningar som till exempel: månadens anställd, årets anställd eller betalar för bra prestationer så motiverar ledaren den anställde för att ändra ett visst beteende (Heil et al, 2000:92; Conti & Amabile, 2011:147). Detta eftersom man indirekt säger till individen att ”gör du det så får du detta”. Denna form av motivation kan kännas manipulerande. Även om medarbetaren vill ha belöningen känns det inte bra när man känner av en manipulation. Det blir inte heller en särskilt bra relation mellan den som belönar och den som blir belönad. För att den anställde ska hålla igång det positiva beteendet måste ledaren därför fortsätta med att ge belöningar hela tiden. Det ger alltså inget långsiktigt resultat, och kan bli dyrt i slutändan (Heil et al, 2000:92–94). Inre belöningar är inte själva belöningen utan aktiviteten i sig. Exempel på belöningar kan vara känslan som man får när man hjälper någon med sin kunskap, skicklighet, självsäkerhet och respekt. Det är inte lika vanligt att uppmärksamma den inre belöningen av den anledningen att det är svårt att mäta resultatet. Den inre belöningen betyder mest och ger en genuin känsla av prestation. Det är därför svårt för ledaren att skapa en miljö där inre motivation är möjligt (Heil et al, 2000:95–96; Conti & Amabile, 2011:147). De bästa beteendena som en ledare kan ha är inte att ge medarbetarna en daglig klapp på ryggen eller med halvhjärtade försök få arbetsplatsen rolig, utan istället göra det möjligt för dem att komma framåt i deras arbete samt att behandla dem som människor. För att få sina kollegor att trivas och vara glada på arbetet ska man motivera med inre belöningar, vilket kan leda till att de får en större möjlighet att komma framåt i arbetet (Amabile & Kramer, 2007:81).

“Management must seek to create conditions (and an organizational

environment) so that members of the organization at all levels can best achieve their own goals by directing their efforts toward the goals of the organization”

(Heil et al, 2000:100).

Med citatet ovan menas att ledaren ska ge medarbetarna som står närmast i hierarkin ett större ansvar till att fatta beslut. Han tycker att det leder till att individen får möjligheten att förbättra sitt sätt att arbeta eller finjustera processen för kunderna. Om detta ska tillämpas i organisationen behövs en utbildning för de anställda för att undvika förvirring i de nya rollerna (Heil et al, 2000:102).

Det är viktigt för en ledare att ge feedback till sina medarbetare. Att ge feedback ger en direkt kontroll över en individs beteende. I sociala grupper som exempelvis en projektgrupp är det extra viktigt med feedback för funktionaliteten i gruppen, underhållningen och utvecklingen i gruppen. Genom att få feedback kan gruppen öka sin effektivitet genom att de lättare blir medvetna om föregående och

Om ledaren tänker på ovanstående metoder för att inspirera, uppmuntra och motivera varje projektmedlem så är chansen stor att projektet blir lyckat och hamnar innanför budget och tidsram, vilket i sin tur kan leda till nöjda kunder (Brenner, 2007:19–20).

2.6 Ledarskap

För att upprätthålla kreativiteten bland projektdeltagarna har projektledaren i uppgift att motivera för detta. Begreppet ledarskap är svårt att definiera, vilket främst beror på att det finns många olika teorier om ledarskap. Tidigare studier säger att en ledare har särskilda personlighetsdrag som till exempel dominans, extrovert, social, ambition och ansvarsfull (Maddock, 1998:1). Men idag finns det många ledare med ”dåliga” personliga egenskaper, och är alltså inte det som utgör en ledare (Maddock, 1998:2). Att kunna visa empati kan också vara en särskild egenskap för en ledare. Ledaren ska kunna lyssna på sina medarbetare och visa empati för deras problem. Det är viktigt att kunna visa empati men det är inte bara det som avgör om man är en bra ledare (Maddock, 1998:3). Så vad är då

ledarskap? Det innebär att kunna motivera andra, vilket betyder att man som ledare trots ”dåliga” personliga egenskaper ändå kan göra ett bra jobb (Maddock, 1998:5). Det är svårt att definiera ledarskap, men det är lättare att beskriva vad motivation är, vad det inte är och hur det fungerar (Maddock, 1998:6). Ledarskap handlar alltså om att motivera och att få människor att se deras potential genom att få dem att ta sig an tuffare utmaningar (Anantatmula, 2010:14). För att

medarbetaren och företaget ska kunna växa behövs ett bra ledarskap. Ledaren ska ha viljan att utveckla och förändra både sig själv och sina medarbetare samt ha förmågan att upptäcka fel och våga komma med lösningar. Personen som leder bör också kontinuerligt mäta sina egna och organisationens mål för att kunna nå dessa (Bengtsson, 2001:84). En projektledare står inför större utmaningar än en vanlig ledare då ett projekt oftast är unikt och associeras med okändhet,

komplexitet och osäkerhet. Ett projekt misslyckas oftast beroende på brist på motivation, inspiration, dåliga relationer, låg produktivitet och brist på engagemang (Anantatmula, 2010:14).

Förutom att en ledare ska motivera och inspirera sina medarbetare ska en ledare hela tiden sträva mot förändring och utveckling. Ledaren ska fastställa

förhållningsregler genom att skapa en klar vision och ge medarbetarna en översikt på projektet samt sätta strategier. Projektledaren ska också rikta in

gruppmedlemmarna på rätt spår genom att kommunicera ut målen, skapa en gemenskap och bygga upp en teamkänsla (Northouse, 2012:12). En projektledare ägnar alltså tid åt både hårda och mjuka system som exempelvis formella regler och strategier samt motivation och ledarskap, detta för att maximera

möjligheterna för ett lyckat projekt (Liu & Fang, 2006:497).

Det är viktigt för en ledare att ta hänsyn till hur man blir uppfattad av ens gruppmedlemmar. Detta eftersom de lätt kan avgöra om ledaren enbart bryr sig om att nå sina egna mål och utnyttjar därmed de föredelar som gruppens prestationer för med sig. Som anställd vill man se respekt, ärlighet och

ledaren att förstå att resurserna inte bara har en viss roll och ansvar i projektet, utan också komma ihåg att de är personer med olika personligheter, värderingar och kulturer. Ledaren är då inte bara en projektledare utan även en mentor, drivkraft och coach (Brenner, 2007:17). Det är viktigt för en ledare att tänka på hur man använder sina ord när man pratar till en kollega. De ord som väljs skapar olika attityder och beteende. Det är lätt att skapa en känsla av ”Annars…” i slutet av sin mening, som till exempel ”Vi måste arbeta hårdare…”. En liten förändring i tonart och valet av ord kan bidra till stora förändringar på medarbetarnas

respons. Istället kan ledaren säga ”Låt oss prata om hur vi kan bli mer effektiva…”. Ledaren ska välja ord som är stöttande, konstruktiva och

inspirerande istället för att ge instruktioner eller ställa frågor som kräver idéer och input. Genom att göra på det sättet kan man entusiasmera sina kollegor att vara positiva och kreativa (Sloan, 2007:152–153).

Medarbetarna i en grupp speglar av sig på hur deras ledare är. Om ledaren inte delegerar ansvar eller ger befogenheter gör inte heller gruppen något utan en detaljerad kontroll. Om ledaren istället visar att denne litar på sina resurser i gruppen, gör gruppmedlemmarna i sin tur vad de kan för att inte göra ledaren besviken (Tonnquist, 2010:220).

Olika ledarskapsstilar

Det finns flera olika sorters ledarskap som till exempel: tranformational

leadership, transactional leadership, servant leadership, authentic leadership, team leadership och situational leadership. Transformational leadership är den

just nu populäraste typen av ledarskap (Northouse, 2012:185). Ledaren fokuserar här på att inspirera sina gruppmedlemmar att uppnå enastående resultat

(Northouse, 2012:214; Hoffman et al, 2011:780). Deras sätt att arbeta är att de siktar på långsiktiga resultat, meningsfulla mål och strävar efter att alla ska få känslan av att göra något betydelsefullt (Maddock, 1998:15). Tranformational

leadership kan associeras med begreppet effektivitet (Hoffman et al, 2011:780).

De kännetecknas som personer som är bra förebilder, som kan skapa en tydlig vision, som kan motivera gruppen till att överträffa sig själva och som är tillitsfull (Northouse, 2012:214; Huttermann & Boerner, 2011:841). En person som

använder sig utav transformational leadership sägs använda en bra ledarskapstyp för att främja kreativitet och innovation, denna stil leder också oftast till att teamen är mer innovativa än andra (Huttermann Boerner, 2011:841; Hoffman et al, 2011:80).

En ledare som använder sig av metoden transactional leadership, tänker mer rationellt och logiskt och motiverar genom ytliga belöningar som lön, semester och så vidare (Maddock, 1998:15). Ledaren belönar när medarbetarna har

presterat bra och enligt förväntan. Belöningarna är endast resultatinriktade och ska motivera de anställda att uppnå resultatmålen (Yang et al, 2011:259).

Servant leadership tror på att ledaren enbart ska ta hänsyn till de anställdas behov

genom att tillfredsställa dessa och hjälpa dem att utveckla sin förmåga. Ledarna gör ett medvetet val när de väljer att sätta medarbetarna framför sig själva. Dessa ledare bygger ofta upp en stark relation till människorna runt omkring sig

Ledarskapet som kallas för authentic leadership kan förklaras som transparent, moraliskt grundad och väldigt anpassningsbar till människors behov och normer. Ledarskapstypen är relativt nyutvecklad och är därför svår att definiera. Konceptet är att ledaren är interpersonell, utvecklingsbar och intrapersonell. Det

intrapersonella perspektivet fokuserar på ledaren och ledarens kunskap,

självkontroll och självuppfattning. Ur ett interpersonellt perspektiv säger man att denna typ av ledarskap är en process som gemensamt är skapad av ledaren tillsammans med sina gruppmedlemmar. Att det även finns fokus på

utvecklingsbarhet innebär att alla de karaktärsdragen som finns i ledarskapstypen authentic leadership utvecklas med tiden (Northouse, 2012:282).

Team leadership fokuserar på de olika faktorerna i grupper som bidrar till

projektets resultat och generell effektivitet. Med den sortens ledarskap kan ledaren genom att övervaka och diagnostisera gruppen hjälpa dem att nå målen och

komma framåt. För att ta nödvändiga beslut går ledaren igenom en strategisk modell. Man svarar då på frågor som: Vilken typ av ingripande ska göras? På vilken nivå ska beslutet tas? (internt eller externt), vilken ledarskapsfunktion ska implementeras för att förbättra gruppens funktionalitet? Dessa frågor svarar både ledaren och gruppmedlemmarna på (Northouse, 2012:315).

Situational leadership handlar istället om att ledaren anpassar sitt ledarskap efter

situationen, eftersom olika situationer och olika individer kräver olika typer av ledarskap. För att ledaren ska veta vad som behövs i en viss situation måste denne först utvärdera och fastställa vilka kompetenser de anställda har och hur

3 Metod

Här beskrivs den metod som är grunden för studiens empiri, analys och diskussion. Kapitlet ger en förklaring till valet av metod, samt en förståelse till varför studien genomfördes på ett visst sätt.

3.1. Motivering av vald metod

Det finns både kvantitativa och kvalitativa metoder att välja mellan för att undersöka hur projektledare på reklambyråer motiverar för kreativitet. Detta skulle kunna göras genom att till exempel utifrån olika strategier som finns i teoridelen om kreativitet och motivation observera olika exempel på hur

projektledare kan hantera just detta. Observationer som är en kvalitativ metod kan dessutom användas för att bredda det empiriska materialet, fylla ut bilden, och för att kunna förstärka en analys som i första hand bygger på intervjudata (Olsson, 2008:69). Men i och med att kreativitet inom projekt på reklambyråer oftast sker under projektets första fas, är det svårt att kunna få till ett passande tillfälle då ett kreativt möte sker. Detta eftersom tidpunkt för dessa kreativa möten brukar skilja sig från olika projekt. En annan svårighet kan också vara att projektledaren aldrig riktigt vet i förhand när det kan finnas brist på motivation, eller när kreativa idéer uppstår. Ytterligare en svårighet med observationer kan vara att kunna se om någon till exempel har tappat lusten för en arbetsuppgift, eftersom man som utomstående inte vet hur denna person är i vanliga fall. Dessutom skulle det kunna vara svårt att tolka om det som projektledaren gör i en specifik situation är till för att främja kreativitet, eller om en viss handling alltid är en del av ledarens

arbetsmetod. Därmed kan en observation för den frågeställning som denna studie bygger på leda till att misstolkningar uppstår, då det inte går att urskilja vad som är en anpassad metod för motivation och kreativitet och vad som är ett alldagligt arbetssätt.

En kvantitativ metod innebär istället att man analyserar material som låter sig hanteras i form av siffror eller som kan räknas. Målet med metoden är att kunna hitta samband och strukturer i det samlade materialet genom att bland annat undersöka hur ofta eller hur frekvent olika kategorier förekommer, eller att testa olika förbestämda hypoteser (Östbye et al, 2002:157; Esaiasson et al, 2009:223). I denna studie är inte avsikten att finna likheter eller olikheter bland projektledarnas arbetssätt på de olika reklambyråerna, vilket innebär att en kvantitativ analys i detta fall inte passar studiens syfte. Det går då inte att sammanställa svar med hjälp av till exempel enkäter, eftersom analys och diskussion måste ha stadig grund att stå på.

Då en kvantitativ metod inte ger utrymme för dialog föll valet på intervjuer som metod. Detta för att lättare kunna få exempel på hur projektledarna jobbar med kreativitet och motivation på respektive företag, genom att direkt kunna få ut det material som behövs, samt att smidigt kunna ställa följdfrågar för att be

Även om intervjuer är den metod som anses mest passande för studiens syfte och för att kunna besvara frågeställningen, kan detta ändå hindra insamlandet av empirin. Ett sådant hinder skulle kunna vara, trots att projektledarna har gett tillåtelse att bli inspelade, få dem att känna sig pressade i och med att det blir ett skarpt läge. De kan därmed vara rädda för att säga ”fel”, eller att de till och med svarar sådant som de tror förväntas av dem. Att dessutom besöka projektledarna under arbetstid kan vara en risk i sig, då det blir ett avbrott mitt i deras

arbetsuppgifter. Detta kan leda till att de kan vara i andra tankar eller att de känner sig stressade för att de egentligen inte hinner, och svarar därför inte ordentligt på varje fråga. En annan svårighet med intervjuer är att projektledarna utvecklar sina svar olika mycket, vilket gör att materialet också varierar olika i olika frågor, och som i sin tur kan påverka analysen. Men eftersom denna studie inte bygger på att jämföra arbetsätt för olika reklambyråer är mängden empiri från de olika

projektledarna inget som hindrar frågeställningen, då deras svar analyseras tillsammans och inte var för sig.

3.2

En kvalitativ metods överordnade mål är att få en inblick om fenomen som rör personers sociala verklighet i olika situationer, och som bygger på att människor skapar eller konstruerar denna verklighet genom att ge mening åt sina erfarenheter (Dalen, 2008:11).

Det finns därmed aldrig en sann verklighet eller universella lagar, utan de meningsfulla sammanhang som respondenterna skapar och påvisar är därmed knutna till respektive individ. Därför måste den mening som framställs i varje särskilt fall ses i relation till den aktuella situation som respondenten befinner sig, samt den samhällsdebatt som försiggår runt omkring det fenomen som studeras (Dalen, 2008:111). I en kvalitativ metod finns det dessutom ofta en nära koppling mellan teori och analysmetod, samt mellan det data som har samlats in och de metoder som kan användas (Östbye et al, 2002:157).

3.2.1 Intervjuer

Den kvalitativa intervjun är speciellt väl lämpad för att ge en insikt om respondentens egna erfarenheter, tankar och känslor genom att förstå deras synpunkter, upplevelser, handlande eller livsvärld innan man ger sig in på vetenskapliga förklaringar (Dalen, 2008:9–11). I och med att respondenten delar med sig av sina egna åsikter utifrån de frågor som ställs kan dessa svar aldrig ge en sanningsenlig bild av verkligheten utan måste tolkas objektivt (Patel & Davidson, 2003:78).

att uppmuntra respondenten att berätta fritt ska frågorna ställas på ett sådant sätt som får dem att öppna upp sig och berätta om sina upplevelser med egna ord (Dalen, 2008:32). Detta kan göras genom att bland annat be dem att berätta eller beskriva olika händelser, vilket anger en riktning för svaret, men lämnar ändå fältet öppet för olika tolkningar från respondenterna. En annan användbar metod för öppna frågor är formuleringar som innehåller ”hur”, eftersom man i sådana frågor ber respondenterna att förklara något (Olsson, 2008:54).

För en lyckad kvalitativ intervju ska den som intervjuar hjälpa respondenterna att resonera sammanhängande och inom studiens forskningsområde, men att man inte ska konstruera ett svar åt dem. Det är även viktigt att man ska kunna samtala på ett sådant sätt att respondenten inte blir hämmad i sina uttalanden genom att bland annat tänka på ordval, kroppsspråk och gester (Patel & Davidson, 2003:78)

3.3 Förförståelse

En förståelse för någonting bestäms alltid av en förförståelse, vilket är de åsikter och uppfattningar man har om det fenomen som ska studeras (Dalen, 2008:13). I och med att författarna sedan tidigare har en kandidatexamen i Medie- och

kommunikationsvetenskap, var det viktigt att förförståelsen om reklambyråers sätt att jobba i projekt inte följde med i metod eller empiri. Det var därför viktigt att dessa tidigare uppfattningar om andra reklamföretags metoder nollställdes så gott det gick. Annars fanns en risk att detaljer kunde missas då man lätt kan ta saker och ting förgivet genom att bara observera något, eller att inte be om en utvecklad förklaring på något som tycks vara bekant, då man tror sig veta det rätta

arbetssättet. Analysen samt diskussionen fick inte heller påverkas av tidigare erfarenheter och värderingar, utan varje arbetsplats behövde ses som unik. Däremot kunde förförståelsen om reklambyråers metoder komma till användning när intervjufrågorna utformades för att få ett så brett innehåll som möjligt.

3.4

Reliabilitet och validitet är två olika verktyg för att mäta om undersökningen har tillräckligt med täckning för att vara trovärdig. Ordet reliabilitet är synonymt med tillförlitlighet. Det innebär att mätningarna måste vara korrekt gjorda, det vill säga ha hög reliabilitet. Validitet innebär att man har undersökt det man ville

undersöka och inget annat (Thurén, 2008:26).

Kvalitativa analyser har sin styrka i att kunna föra forskaren närmare kärnan i de teoretiska begreppen och får på så vis en hög definitionsmässig validitet (Östbye et al, 2002:41). En hög reliabilitet i kvalitativ forskning är svårare att uppnå i och med att den enskilda individen och omständigheterna ständigt förändras (Dalen, 2008:114)

3.5 Urval av respondenter

I och med att reklambranschen från början var utgångsläget i forskningsfrågan blev det också början på sökandet av respondenter. Kravet var att hitta de största reklambyråerna, det vill säga de med flest anställda och många kunder samt projekt. Däremot ställdes inget krav på projektledarnas erfarenhet. För att få in fler synvinklar och spridning bland svaren, för att kunna närma sig den kärna som finns bland teorierna och för att kunna urskilja olika exempel på hur projektledare motiverar för kreativitet krävdes djupintervjuer.

3.6 Tillvägagångssätt

Alla frågor utformades efter teorier inom organisationsklimat, kreativitet,

motivation och ledarskap för att passa uppsatsens syfte och för att kunna besvara frågeställningen, ”hur motiverar projektledaren på en reklambyrå kreativiteten hos projektdeltagarna?”. Intervjufrågorna gjordes därefter utifrån en semistrukturerad metod, vilket innebar att frågorna var öppna för att projektledarna fritt skulle kunna berätta om den motivation och kreativitet som är viktig i reklamprojekt. Många av frågorna var uppbyggda så att respondenterna blev ombedda att berätta olika händelser som de varit med om, samt förklara hur de brukar göra i olika situationer. Vid tillfällen då respondenterna hade svårt att förstå frågeställningen fick de hjälp med förslag på olika metoder att använda för att hantera vissa situationer, detta för att få dem att fortsätta berätta. Samma gällde när de gärna ville prata om sådant som låg utanför studiens intresse genom att de då blev uppmanade att hålla sig till frågorna. Intervjuerna gjordes på projektledarnas respektive företag och pågick mellan 30 till 60 minuter. Under intervjuerna antecknades projektledarnas svar, för att direkt efter intervjutillfället kunna se över dessa och diskutera sådant som var intressant. Alla intervjuer spelades även in samt transkriberades för att undvika att viktigt material missades. Svaren från respondenterna återkopplades sedan till studiens teorier för analys och diskussion.

3.6.1 Analysmetod

Enligt Tobias Olsson är en teori ett sätt att se på ett fenomen (Olsson, 2008:15). I denna studie innebär det att genom utvalda teorier och metod analysera olika exempel på hur man inom reklambranschen kan jobba med motivation och

kreativitet. Alla intervjuer transkriberades till hjälp för analysen, och där analysen i sin tur delades in utifrån de valda teorierna, en så kallad tematisering.

Figur 1. En modell av hur studiens teorier samt kunden påverkar och påverkas av varandra.

Inom reklambranschen har kunden en viktig roll, dels vad gäller det kreativa arbetet, men kan också påverka projektledaren och dess team. Kunden beställer ett uppdrag med särskilda krav och önskemål som projektteamet behöver förhålla sig till, vilket både kan hämma och främja kreativiteten. Projektledaren är den som står mellan kund och projektteam och påverkar därmed alla inblandade genom att behöva balansera deras olika viljor. En av projektledarens uppgifter är att

motivera projektdeltagarna till att vara kreativa för att kunna leverera bra idéer till kunden. Blir projektet lyckat blir kunderna nöjda, vilket kan leda till att deltagarna känner sig stolta. Denna stolthet kan bidra till att motivationen höjs, vilket kan innebära att projektledaren inte behöver motivera teamet inför nästa projekt. Organisationsklimatet i sig förstärker och förminskar alla dessa faktorer; kund, projektledare, motivation och kreativitet genom att inverka på faktorernas olika effekter både positivt och negativt. Alla dessa faktorer är i sin tur en del av organisationsklimatet och bidrar därmed också till företagets framgång. Tillåter projektledaren ett öppet klimat där kreatörerna ges utrymme till att vara kreativa kommer motivationen naturligt.

4 Empiri

I detta kapitel presenteras allt material från de fyra intervjuerna på tre olika reklambyråer. Kapitlet är uppdelat per företag och för att få en djupare förståelse ges även en presentation av intervjupersonen samt företaget.

Vid första tillfället intervjuades två projektledare var för sig på samma byrå. För att de inte skulle påverka varandra hade ingen av dem fått intervjufrågorna, (se bilaga 1), skickade till sig innan. Detta på grund av att de innan intervjutillfället inte skulle kunna diskutera de frågor som krävde individuella svar. Däremot fick de två andra projektledarna ta del av frågorna innan intervjuerna, ifall de ville förbereda sig då dessa inte jobbar på samma byrå. Projektledarna fick även allmänna bakgrundsfrågor, (se bilaga 2), om företagets projekt samt frågor om dem själva som de svarade på via mejl. Om de ville hade de även möjlighet att höra av sig om de kände att de missade att säga något eller ville utveckla ett visst svar.

Alla respondenter är anonyma för att förhindra en indirekt jämförelse. Men också för att skapa en trygghet för dem för att de fritt skulle kunna uttrycka sina tankar och åsikter utan att behöva ta hänsyn till sitt företag och dess varumärke.

Reklambyråerna kommer att förkortas R1-R3 och projektledarna P1-P4.

4.1 Bakgrund om reklambyrå 1

P1 startades år 2005 och har idag tio stycken anställda. De kallar sig själva för en varumärkesbyrå där de hjälper kunden med sina varumärken, och som antingen kan handla om designkompetens, strategisk kompetens eller en kombination av båda två. De jobbar inte som en traditionell reklambyrå utan de lägger grunden för arbetet, till exempel en förpackningsdesign eller en varumärkesplattform, för att sedan kunna lämna över till exempelvis en reklambyrå. De brukar säga att de jobbar i kommunikationsområdet men att mycket av det de gör är på gränsen till management consulting då de jobbar så pass mycket på strategisidan med organisationen, ledningsgruppen och personalen, att det nästan blir Human Resources som de jobbar med. De har cirka 40 procent av sina kunder internationellt. På byrån har de ett öppet kontorslandskap och deras

egentillverkade produktförpackningar synliga för så väl kunder som medarbetare. Organisationen är uppbyggd på ett nytt, och enligt dem själva annorlunda sätt med tre olika uppdragsägare, några projektkoordinatorer och producenter. Varje

uppdragsägare ansvarar för ett antal projekt var och är kundens primära kontakt. En uppdragsägare fokuserar på designuppdrag, en på kreativa uppdrag och en på strategiska uppdrag. Varje projekt har sedan en projektkoordinator kopplat till sig som har hand om administration, fakturering och tidallokering på medarbetarnas sida. Och producenterna är byråns resurser.

Hur de jobbar i projekt

belastning, detta för att vara rättvis mot kunden då de inte kan använda lediga resurser bara för att de är tillgängliga. De tar även in frilansare till de projekt som kräver det.

Har R1 fått en ny kund brukar de ibland fira detta med champagne eller liknande, och ibland firar de även att de mål som de har satt upp med kunden har

överträffats, till exempel ett försäljningsmål. De anställda på reklambyrån träffas också privat, en gång i månaden, på ett avslappnat sätt då de har någon typ av kvällsaktivitet. De har också en anordnad lunch en gång i månaden där de pratar organisation, omvärld, projekt och kunder. Någon resa per år brukar de också göra, i år vill de exempelvis åka till ett vinproducerande land.

4.1.1 Bakgrund projektledare 1

P1 har jobbat 16 år som projektledare men totalt 17 år i branschen, och har jobbat på R1 sedan år 2005. Innan dess jobbade han på en traditionell reklambyrå som projektledare. Han har titeln VD och strateg på byrån men som innebär samma arbetsuppgifter som en projektledare.

Resultat P1

Ett lyckat projekt för P1 är när projektet har uppnått en kreativ höjd, gett ett lönsamt resultat till byrån och som gör att de känner en inre stolthet i

organisationen samt, som enligt honom är de absolut viktigaste, att projektet gett resultat på kundsidan. På kundsidan ska man kunna se ett mätbart resultat inom projektets ramar, exempelvis varumärkeskännedom. Att medarbetarna är

motiverade och har en förståelse för projektet är också en viktig utgångspunkt för att projektet ska lyckas. Deltagarna ska ha fått en tydlig beställning av

projektledaren för att det ska kunna vara med från början och ha klart för sig vad som förväntas av dem samt veta sin roll i projektet.

Kreativitet är en viktig del i ett lyckat projekt. För P1 är kreativitet inte processen i projektet utan ligger snarare på designsidan, att produkten ska vara något nytt och annorlunda som bland annat sticker ut på butikshyllan. Det går också att uppnå kreativitet i analysarbetet, som sker innan projektet, genom att ta reda på målgruppens preferenser och leverera något som de inte är vana vid men som väcker reaktioner. För honom är det också en självklarhet att personen som deltar i projektet ska vara kreativ.

På R1 sker kreativiteten när som helst under dagen, och många sitter inne på kreativa idéer redan innan de går in i ett projekt, då de har en så pass bred bakgrund på byrån med flera års erfarenhet. Detta gör att när de väl har fått en beställning av kunden så har de anställda på byrån inga problem med att sätta igång kreativiteten. Ibland har de även kreativa möten, så kallade

brainstormingmöten, där de sitter ner och diskuterar fram bra idéer som de kan presentera för kunden. Dessa möten sker inte på någon speciell plats utan kan ske var som helst på byrån. Det är däremot rätt ovanligt att de har