1
Hybriddrift av Flygvapnet
En organisation i symbios med individen
Författare: Anders Hjärp & Olof Stenbergh
Huvudområde: Företagsekonomi med inriktning ledarskap, 15 hp Kurskod: FÖ9014
Kurskod: FÖ9014 Stockholm 2020-06-05
KAN DID ATU PP SATS
Handledare: Professor Mike DanilovicExaminator: Docent Fawzi Halila
Uppdragsutbildningsprogram för Försvarsmakten i samarbete med Högskolan i Halmstad
2
Sammanfattning
Försvarsmakten har specificerat personalen som sin kanske viktigaste resurs. Tidigare flygvapenchefen poängterade det mycket bra med att i sin värdegrundspolicy uttrycka att vi
”inte har råd att bara rekrytera ur halva befolkningen”. Det han då hade i åtanke var faktumet att vår arbetsgivare brister i att attrahera och behålla medarbetare som är kvinnor.
I den kontexten kan man identifiera att Försvarsmakten behöver nyttja sin befintliga personal på bästa sätt. Vi vill undersöka hur flygvapnet kan nära personalens ambitioner att utvecklas till att bli det bästa de kan bli1.
Vi har med ett öppet sinne sökt svaren till vilka faktorer som påverkar och möjliggör en framgångsrik väg genom den yrkesverksamma delen av livet. De individer i vårt samhälle som vi valt att fokusera på har valt Försvarsmakten som arbetsplats och officer som yrke.
Studien har en induktiv ansats, där empirin hämtas från både kvalitativa intervjuer och workshops. Genom hela arbetet har vi inspirerats av grounded theory som metod. Vi som forskare har en förförståelse för ämnet och har på ett naturligt sätt haft en god kontakt med de individer som deltagit i studien. Referensramen har hämtats från olika delar av forskningsfältet. Främst från organisationsteorier och organisationspsykologi. För att se helheten har vi använt Bolman & Deals2 organisationsteori, Brown & Brooks3 som utvecklar olika karriärteorier och Mintzberg4 som kompletterar med strukturmodeller. Från Försvarsmakten har vi tagit befintliga styrdokument och använt, av Försvarsmakten, anlitade företags teoretiska grund för karriärutveckling. För att konstruera vår sammanfattande modell har vi utgått från två etablerade modeller, en av Super5 (The Life-Career Rainbow: Six Life Roles in Schematic Life Space) och Schein6 (A Temporal Development Model).
Utifrån empirin framträdde tre tydliga teman i vad som officeren fann som viktigast i förutsättningar till att vilja bygga sin karriär. Coaching, där tydlig feedback från chef och kollegor är en viktig ingrediens tillsammans med möjligheter och målinriktning. Livspusslet bygger på att kombinera arbetet med det övriga livet. Familj och fritid ska även fungera på ett balanserat sätt i förhållande till arbetsbelastning. Avtal och Försvarsmaktens geografiska spridning är andra områden som hämmar individen. Strategisk personalplan ses som en av framgångsfaktorerna för att locka och ge individen bra förutsättning för chefskarriären.
För att underlätta för både organisation och individ krävs en symbios emellan dessa två. I karriären vi ser som önskvärd finns en långsiktighet och en metodiskt iterativ utveckling av både organisation och individ. Vidare har vi sett att en central personalplanerare får ett perspektiv som gynnar båda intressenterna i detta sammanhang.
Det har varit en spännande resa som har gett oss många intryck att ta med i framtiden. Vi har lärt oss om det faktiska ämnet men minst lika mycket om rollen som forskare och metoder för att tillgodogöra oss information och att förhålla oss till densamma. Vi har funnit en del väntade svar men också en hel del oväntade faktorer som i stort och smått påverkar de respondenter vi mött under vår resa. Vi har fått bekräftat vår uppfattning om ledningsgruppers sammansättning, lärt oss om vikten av mentorering på olika nivåer och hur
1 https://en.wikipedia.org/wiki/Slogans_of_the_United_States_Army (hämtad 2020-05-19)
2 (Bolman & Deal, 2017)
3 (Brown & Brooks, 1984)
4 (Mintzberg, 1983)
5 (Brown & Brooks, 1984)
6 (Schein, 1978)
3 mycket en organisationsstruktur med tydlighet värderas. Att den sociala delen av livet är viktig har vi egna erfarenheter av men att komma till insikt om samspelet som gör helheten var vi inte riktigt beredda på. Vi har valt att i en modell7 likna den här helheten vid en hybridkonstruktion där varje del är, likt en hybridbil, en motor samtidigt som en generator.
För den med endast ett visst intresse för teknik så kan liknelsen ge en insikt om att varje del tillåts belasta en till del men också att batteriet ibland behöver laddas.
Den moderna syn som växt fram hur samspelet fungerar idag har sin grund hos Frone och den integrativa modellen. Han menar att familj kan fungera som buffert mot stress genom att ge stöd och möjlighet till avkoppling lika väl som att familjen kan generera stress som påverkar arbetet8
Vi har under arbetet skiftat från en tydlig uppfattning om att grundutbildningen ger oss en, i viss mån, förutbestämd förutsättning för vidare karriär. Delvis har den uppfattningen bekräftats men inte på det sättet som vi förutspådde. Vi förväntade oss att finna strukturella tydligheter som med historik och ”gammal hävd” gjorde att en pilot i Flygvapnet på något sätt har en enklare och tydligare väg uppåt i hierarkin. Det stämmer, men det finns saker bakom kulisserna som vi inte var medvetna om. Det handlar om att välja medarbetare som liknar en själv och vi har sett det med all önskvärd tydlighet på fler olika platser och nivåer inte bara med just den kategorin. Det finns mer bakom, det finns processer som en chef bör medvetandegöras. Det finns påverkansfaktorer som inte går att bortse från då de i så fall omöjliggör för en stor del av vår personal att bidra på det sätt de har kapacitet till. Vi anser att vår organisation inte har lyxen att INTE ta till vara på de resurser vi har.
Sökord: Karriär, ledningsgrupp, coaching, mentorering, grupptänkande
Abstract
The Armed Forces have specified personnel as their perhaps most important resource. As the former Air Force Supreme Commander very well pointed in expressing “we can´t afford to recruit from half of the population". What he had in mind was the fact that the Swedish Armed Forces are not very good at attracting and retaining female employees. However, in this context it is possible to identify that the defense force needs to utilize its entire existing staff in the best possible way. We want to investigate how the Air Force can enthuse the personnel's ambitions and develop them to become all they can be.9
We have with an open mind sought the answers to what affects and enables a successful path through the professional part of life. The individuals in our society that we have chosen to focus on have chosen the Swedish Armed Forces as a workplace and Officer as a profession. The case study has an inductive approach, where the empiricism is derived from both qualitative interviews and workshops. Throughout the work we have been inspired by grounded theory as a method. We as researchers have had a certain understanding of the subject and naturally have had good contact with the individuals who participated in the study. The frame of reference has been taken from various parts of the research field. Mainly from organizational theories and organizational psychology. To see the whole, we have used Bolman & Deal organizational theory, Brown & Brooks who develop different career theories
7 ”Hybrid-Dynamikmodellen” (Hjärp & Stenbergh, 2020)
8 (Aronsson, Hellgren, Isaksson, Johansson, Sverke, & Torbiörn, 2012) s.82
9 https://en.wikipedia.org/wiki/Slogans_of_the_United_States_Army (hämtad 2020-05-19)
4 and Mintzberg who supplement with structural models. From the Armed Forces, we have taken existing governance documents and used, by the Armed Forces, the companies' theoretical basis for career development. To construct our model, we have based on two established models, one of Super (The Life-Career Rainbow: Six Life Roles in Schematic Life Space) and Schein (A Temporal Development Model). Based on the empiricism, three clear themes emerged in what the officer found to be most important in the conditions for wanting to build his career. Coaching, where clear feedback from the manager and colleagues is an important ingredient along with opportunities and goals. In the Life Puzzle it is important to get together work with the rest of life. Family and leisure should also function in a balanced way in relation to workload. Agreements and the Armed Forces' geographical distribution are other areas that hamper the individual. Strategic personnel plan is seen as one of the success factors for attracting and giving the individual a good basis for the managerial career. To facilitate both organization and individual, a symbiosis between these two is required. In the career model we have built there is a long-term perspective and a methodically iterative development of both organization and individual. Furthermore, we have seen that a central staff planner has a perspective that benefits both stakeholders in this context.
It has been an exciting journey that has given us a lot, we have learned about the actual subject but also about the role of researcher and provided us with information and means to relate to it. We have found some expected answers, but also a lot of unexpected factors that affect the respondents. We have confirmed our view on the composition of management groups and learned about the importance of mentoring at different levels and how much an organizational structure is clearly valued. The social part of life is important but we have now also an understanding of the interaction that makes the whole. We have chosen to create a model10 to resemble this in a hybrid design where each part is, like a hybrid car, an engine at the same time as a generator. For those with only a certain interest in technology, we think that the parable gives an insight that each part can be allowed to propel but also that it sometimes needs to charge its battery.
The modern view that has emerged how the interaction works today has its foundation in Frone and the integrative model. He believes that family can act as a buffer against stress by providing support and opportunities for relaxation as well as that the family can generate more stress that affects the work11
During the duration of the work, we have shifted from a clear perception that the basic training and undergraduate education gives us a certain predetermined condition for further career. In part, this view has been confirmed, but not in the way we assumed. We expected to find structural clarity that, with history and "old claims", made a pilot in the Air Force somehow have a clearer path up the hierarchy. That's correct, but there are things behind the scenes that we weren't aware of. This is a story about choosing employees who are similar to yourself and we have seen it. We have seen it with all the desirable clarity in several different places and levels, not just with that particular category. There is more behind the scenes, there are processes that a manager should make conscious. There are influencing factors that cannot be ignored as they in this case make it impossible for a large part of our staff to contribute in the way they have capacity. We believe that our organization does not have the luxury of NOT utilizing the resources we have.
Keywords: career, management group, coaching, mentoring, hybrid, groupthink
10 ”The Hybrid-Dynamic Model” (Hjärp & Stenbergh 2020)
11 (Aronsson, Hellgren, Isaksson, Johansson, Sverke, & Torbiörn, 2012) s.82
5
Tillkännagivande
”Tre vanliga stadier i en undersökning är arbete med data, upplevelse av eufori och mättnad. Mellan dataarbete och euforikänslan upplever forskaren ofta en depression, mellan euforin och mättnad skriver ofta forskaren”12
Tack till Professor Mike Danilovic för handledningen under arbetets gång samt Dr Michal Lysek för stöd med analysen av empirin. Vi vill också rikta ett tack till de respondenter som tagit sig tiden att utan stress sitta ner och med stor inlevelse försöka svara på våra tankar och funderingar. Vi vill även rikta en tanke till vår grupp som under våren som med sina frågor under opponeringarna, sitt aktiva deltagande i föreläsningar och de många diskussioner på luncher och i pauser hjälpt oss att öka vår förståelse för det akademiska synsättet och metoderna som vi använt vid vår forskning. Det var en speciell vår att genomföra det här arbetet. Vi har försökt fördjupa oss i yttre påverkansfaktorer och friktioner – och fick kanske 2000-talets största friktion att hantera då COVID-19 presenterade sig med karantän, distansföreläsningar och opponering via Zoom som resultat.
Vi vill med det i åtanke ytterligare rikta ett tack till våra kursdeltagande kollegor och våra föreläsare och handledare som utan någon vidare tanke, liksom vi själva anpassade sig och gjorde det bästa av situationen.
Acknowledgement
“Three common stages in a survey are work on data, experience of euphoria and saturation. The researcher often experiences a depression between datawork and the feeling of euphoria, between the euphoria and saturation the researcher often writes”
Thank you to Professor Mike Danilovic for the guidance during the work and Dr Michal Lysek for the support with the analysis of the empirical data. We would also like to thank the respondents who took the time to sit down without stress and with great empathy try to answer our thoughts. We also want to direct a thank you to our group that during the spring, with their questions during the opponents, their active participation in lectures and the many discussions at lunches and in breaks, helped us to increase our understanding of the academic approach and methods we used in our research. It was a special spring to carry out this work. We have tried to immerse ourselves in external influencing factors and frictions - and got perhaps the biggest friction in the 21st century when COVID-19 presented itself with quarantine, distance lectures and opposition via Zoom as a result. With that in mind, we would like to further extend our thanks to our course-participating colleagues and our lecturers and tutors who, without any further thought, as we ourselves, adapted and made the best of the situation.
Anders Hjärp & Olof Stenbergh, Uppsala 2020-06-05
12 (Hartman, 2001) s.101
6
Innehållsförteckning
Sammanfattning ...2
Abstract ...3
Tillkännagivande ...5
Acknowledgement ...5
Figurförteckning ...7
1 Inledning ...8
1.1 Syfte och frågeställning ...9
1.2 Bakgrund ... 10
2 Metod ... 12
2.1 Grundläggande syn på vetenskap ... 12
2.2 Forskningsansats ... 12
2.3 Forskningsmetod ... 13
2.4 Forskningsprocessen ... 14
2.5 Urval ... 15
2.6 Etik ... 15
2.7 Intervjun ... 16
2.8 Workshop ... 17
3 Empiri ... 18
3.1 Metoddiskussion ... 18
3.2 Skapandet av teman ... 19
3.3 Strategisk personalplan - Strukturella hinder och fördomar ... 22
3.3.1 Chef ... 22
3.3.2 Karriärvägar ... 23
3.3.3 Utvecklingsmöjligheter ... 24
3.3.4 Strukturella hinder ... 25
3.3.5 Datanära reflektion ... 28
3.4 Livspusslet ... 30
3.4.1 Socialt ... 30
3.4.2 Avtal ... 32
3.4.3 Arbetsbelastning ... 33
3.4.4 Geografi ... 34
3.4.5 Datanära reflektion ... 35
3.5 Coaching ... 38
3.5.1 Uppmuntran ... 39
3.5.2 Tydlighet ... 40
3.5.3 Möjligheter ... 41
3.5.4 Målinriktad ... 42
7
3.5.5 Datanära reflektion ... 45
3.6 Sammanfattning av empiri ... 46
4 Referensram ... 47
4.1 Brown & Brooks - Career choice and development ... 47
4.2 Schein - Career Dynamics ... 49
4.3 Arbets- & organisations-psykologi Individ och organisation i samspel ... 50
4.4 Bolman & Deal – Reframing Organizations – Organisationsteori ... 51
4.5 Mintzberg - Structure in fives ... 53
4.6 Sammanfattning av referensram ... 54
5 Analys ... 55
5.1 Strategisk personalplan ... 55
5.2 Livspusslet ... 56
5.3 Coaching ... 57
5.4 Sammanvägd analys ... 59
5.4.1 Hybrid-Dynamikmodellen ... 59
6 Slutsatser ... 62
7 Rekommendationer ... 63
7.1 Förslag på vidare forskning ... 63
Litteraturförteckning... 64
Bilaga 1 Intervjuguide ... 66
Bilaga 2 Instruktioner vid workshop ... 67
Figurförteckning Figur 1 Författarnas tolkning av forskningen med hjälp av Lekvall & Wahlbins Forsknings-U (1987) .. 13
Figur 2 Lysek´s "Research Onion" - Modifierad version av Saunders "Research Onion". (2016) ... 14
Figur 3 Värdering av kategorier från workshop ... 19
Figur 4 Värdering av kategorier från intervjuer... 20
Figur 5 Våra tre teman ... 20
Figur 6 Strategisk Personalplan - Resultat efter klustring av koder från intervjuer och workshop ... 22
Figur 7 Påverkansfaktorer på temat Strategisk Personalplan ... 29
Figur 8 Livspusslet – Resultat efter klustring av koder från intervjuer och workshop ... 30
Figur 9 Påverkansfaktorer på temat Livspusslet... 37
Figur 10 Coaching – Resultat efter klustring av koder från intervjuer och workshop ... 38
Figur 11 Påverkansfaktorer på temat Coaching ... 45
Figur 12 Life-Career Rainbow av Super ... 48
Figur 13 Career dynamics av Schein... 50
Figur 14 Påverkansfaktorer på individen ... 60
Figur 15 Påverkansfaktorer på organisationen ... 60
Figur 16 Sambandet mellan organisation och individ... 60
Figur 17 Påverkan på sambandet ... 60
Figur 18 "Hybrid-Dynamikmodellen" av Hjärp & Stenbergh (2020) ... 61
8
1 Inledning
Från den första dagen då färden går mot förbandet, in genom grinden och någon lär oss att stå rakt och stå still. Från stunden vi får berättat för oss vägen till serviceförrådet och uniformen läggs på bänken så tänds tankar i huvudet på varje enskild individ. Vad tanken eller tankarna handlar om är naturligtvis högst personligt men vi tror att åtminstone någon handlar om förväntningar och om en framtid i de här märkliga klädesplaggen. Vi gör alla våra val och idag görs valen i fråga om ambition att göra karriär avsevärt mycket tidigare än vad författarna till den här uppsatsen har behövt göra. När vi inledde våra karriärer i Flygvapnet så handlade allt om specialistbefattningen. Valen om framtid i fråga om karriär, i vilken form som eventuellt ansvar skulle axlas kunde med gott samvete skjutas upp. De högt ställda förväntningarna under de första åren handlade uteslutande om yrkesskicklighet, kamratskap samt personlig och gemensam utveckling i arbetslaget.
Ämnet som vi har valt att skriva om är i sig inte ett nytt ämne och har varit underlag för ett flertal undersökningar i olika former. Försvarsmakten har ett ständigt pågående arbete som handlar om rekrytering och en kontinuerlig uppgift att utveckla sina medarbetare. Det är i det här ämnet som vi funnit våra intressanta iakttagelser och försökt gå lite djupare för att finna förklaringar och söka rekommendationer. Försvarsmaktens hela system har byggts om under de senaste tio åren. Från en officerskår rekryterad ur en bred samhällsaccepterad värnplikt, till ett yrkesförsvar med trebefälssystem och vidare till återinförd värnplikt med samma trebefälssystem. Vi har upplevt expansioner och neddragningar, förändrade uppgifter och fokus samt nedläggningar likväl som återtagande. Dagens försvarsmakt leds i princip enbart av officerare ur den gamla skolan, uppfattningar om hur saker är och borde vara har sitt ursprung i invasionsförsvarets system. Det kan också tänkas vara en generationsfråga likväl som en kulturfråga. Det som för trettio år sen var en självklarhet är inte detsamma idag, en livslång karriär är mer vedertaget hos dagens chefer än vad den är hos dagens yngre medarbetare som står inför att göra sina val och finna sin riktning in livet.
Vi tror att förväntningarna är annorlunda.
Idag görs valet mellan specialist och officer redan i ansökningsförfarandet. Hur ser då den här vägen som officer ut? Är den spikrak och självklar? Är den utstakad av någon annan eller behöver officeren själv söka den? Finns målsättningarna tydliga att se? Finns förebilder och mentorer? Vi har med den här inledningen försökt att hitta förklaringar och lära oss om de nuvarande skillnaderna från det vi upplevt och gått igenom, skillnaderna är stora. Om skillnaderna är bra eller dåliga återstår att se men det vi tydligt ser är rester av det gamla som påverkar det nya. Transformeringen i befälssystemet skapar nya, inte tidigare identifierade, svårigheter som behöver hanteras. Rutinen och historiken ingjuter troligtvis en tröghet i den här förändringen och gör utvärderingen svår, när förändringar dessutom görs relativt frekvent och effekterna av dessa inte hinner genomsyra hela officerskåren blir det inte enklare. När en fullständig målbild inte finns. När inte förebilder som haft samma förutsättningar som den nyrekryterade individen har sitter på de beslutsfattande positionerna. Då tror vi att ett mer aktivt och målinriktat synsätt behöver implementeras, och det så fort som möjligt.
Flygvapnet enskilt har rekryteringsutmaningar precis som Försvarmakten i sin helhet. Vi ser det i uppfyllnad på grundutbildningsnivån såväl som i organisationsuppfyllnaden och åldersstrukturen. Kategorin försvarsmaktsanställda som vi har valt ut i vårt arbete är av kategorin som organisationen behöver under lång tid, detta för att möta de arbetsuppgifter och krav som organisationen vill och behöver ställa. Ansvaret som organisationen lägger på
9 kategorin officerare med personalansvar och allt därtill i det dagliga arbetet är omfattande.
Utöver det tillkommer ytterligheten av Försvarsmaktens syfte, att stå upp för de värden som det här landet demokratiskt folkvalt väljer att stå upp för. Vi behöver välmående och driftiga chefer som har god förståelse för helheter och som med det egna exemplet kan entusiasmera och motivera sin personal.
Vi upplever att vår organisation har ett lite omodernt synsätt på individen och medarbetaren. Detta härstammar från historien och ser inte på samhället som helhet idag.
Vi anser att detta behöver ses över och utveckla de arbetsförhållanden som nu är förutsättningar. Vi tror att detta behövs om organisationen ska kunna fortsätta behålla våra medarbetare ett helt arbetsliv.
Behålla-perspektivet har flertalet undersökningar tidigare haft som fokusområde och det är någonting som flygvapnet är beroende av. Flygvapnet kanske till och med i högre grad än andra försvarsgrenar med tanke på de ekonomiska resurser som läggs på utbildning och utveckling av våra medarbetare. Vi har här funnit ett flertal exempel där tydlig förbättringspotential växer fram, organisationen har områden där synsätt och beteenden upplevs förlegade, den hierarkiska organisationen måste bli bättre för att möta de medarbetare som behövs i framtiden.
Vi undrar vilka uppfattningar som kan betraktas som allmänna och vad personalen på olika nivåer har för tankar och känslor om vad som fungerar och inte. Vad kan bli bättre och vad fungerar verkligen inte just nu. Vårt stora syfte är att finna lösningar på hinder både i struktur och i faktorer som påverkar officerens ambitioner. Vi ska genom detta dra slutsatser och hitta rekommendationer som kan implementeras och som bieffekt öka medvetenheten om att det finns en förbättringspotential i karriärvägen mot flygvapnets ledningsgrupper. Vi visar i arbetet dessutom sätt att klargöra vägar för att alla med rätt förutsättningar och kvalifikationer ska välja den vägen. De ska inte hindras av varken strukturella uppförsbackar eller av det som vi väljer att sammanfatta som livspusslet. Vi har erfarenhet av, och kunskap om den komplexa floran av arbetsuppgifter som ledningsgrupper i Försvarsmakten ställs inför. Vi tror att ett tvärfunktionellt arbetssätt, om än inte uttalat, skulle underlätta och hjälpa tidsaspekten i beredningsarbetet, höja kvalitén av resultatet men kanske framför allt vinna större legitimitet hos mottagaren av direktiv från dessa ledningsgrupper.
1.1 Syfte och frågeställning
Syftet med den här forskningen är att förstå vad det är som motiverar och vad som påverkar förutsättningarna för individens möjligheter. Frågorna som vi vill besvara är:
Hur utvecklas chefer i Flygvapnet?
Vilka är påverkansfaktorerna som underlättar eller hindrar en framgångsrik karriär?
10
1.2 Bakgrund
Flygvapnet blev en egen vapengren 1926 och tillfördes då officerare från Armén och Marinen. Då som nu är flygvapnet en vapengren som har många tekniska avancerade system i sin arsenal. I början kretsade det mesta runt flygplan och teknisk underhåll av dessa. I dag har det vuxit till att även omfatta komplexa system inom radar, stridsledning och IT-system.
Vi räknar alla professioner i Flygvapnet som teknologiska då exempelvis säkerhetsförbanden har ny teknik till hjälp för att lösa skydd och bevakning av flygbaser. Detta gör att alla medarbetare i Flygvapnet, oavsett om de är officerare, specialistofficerare eller soldater får räknas som specialister inom sitt område.
Flygvapnet delas in vad som generellt kallas facktillhörigheter. Varje fack bär sin symbol som ofta är ett utbildningstecken väl synlig på uniformen, vilket stärker identiteten. Det finns många olika fack och specialistbefattningar i Flygvapnet men om vi delar in och generaliserar flygvapnet i yrkesfack, så handlar det i stort sätt om bakgrundkunskap och förförståelse och framför allt hur individen identifierar sig och sina medarbetare. Dessa ska dock inte misstas för krigsförbandsorganisationen som är en organisatorisk uppdelning. För att illustrera skillnaderna på vad vi menar med fack så kan man för att nämna några ta:
BAS - Flygbassäkerhetförband som ska skydda flygbasen, Underhållsförband, Flygplatsräddningstjänst (R3) och Flygplatstjänst
FLYG - Piloter som ska flyga stridsflygplan, transportflygplan och helikoptrar.
STRIL/LBEV - Bemannar luftbevakningsorganisationen och är de som leder luftkriget.
SIS - Sambands och informationssystem.
TEKNIKER - Ansvarar för det tekniska underhållet och reparationer av flygmateriel.
UND/SÄK - Underrättelse och säkerhetstjänst.
Alla fack har sin del i helheten för att luftkriget ska kunna vinnas, dock har historiskt sett alltid flygtaktisk chef (Chefen för Flygvapnet, Flygvapeninspektör, Flygvapenchef) i Sverige varit en pilot. Så har det även sett ut runt om i världen hos de flesta flygvapen. Vårt grannland Norge fick 2017 en flygvapenchef som är kvinna och inte har pilotbakgrund. Detta trendbrott, i en organisation som är uttalat noga med kompetensvärdering i utnämningar, visar på att kulturella normer kan brytas upp och nya kan bildas inom en stor organisation med ett starkt kulturellt arv. Vi kommer vidare att återkomma till just den här speciella situationen i vårt empirikapitel.
Efter beslutet är taget och ansökningen godkänd påbörjas, för officeren, den akademiska vägen in i Försvarsmakten. Vi utbildar, efter den senaste förändringen från det som i vardagligt tal i organisationen kallas NBO-officer, nu det vi benämner som officer. Det utbildningssystem som idag är på plats har vi naturligtvis flera åsikter och tankar om men vi har inte tillräcklig kunskap om helheten för att kunna uttrycka några av dessa med någon vidare trovärdighet. Det ligger inte heller i vårt fokus att se på den här delen av officerens karriär. Vi väljer därför att deskriptivt redovisa data abstrakt för att komplettera helheten och ge en bakgrund för den delen vi lagt vårt fokus på.
De utbildningsplatser som Försvarshögskolan idag erbjuder ger naturligtvis effekt på Försvarsmaktens ledning och chefsbefattningar genom organisationen. Dessa platser måste fyllas och organisationen räknar med att de examinerade eleverna kommer att axla de positioner som strukturen kräver. Överblicken på utbildningsplatserna ger att antalet officerare som levereras till Försvarsmakten från varje årskull tas omhand av strukturen och
11 att de alla behövs. Värt att poängtera är att utbildningsplatserna inte till fullo är uppfyllda, Det finns även ett inte oansenligt antal som väljer att inte acceptera erbjudandet om anställning efter fullgjord utbildning.
12
2 Metod
I detta kapitel redogör vi för hur designen på studien är uppbyggd. Vi berör även vår grundläggande syn på vetenskap och på vilket sätt vi genomfört vår forskning. Avslutningsvis redovisas vilka etiska överväganden som gjorts.
Inledningsvis måste vi som forskare positionera oss var vi står filosofiskt i vår ansats till metod. Vi ställs även inför ett flertal val i vår forskningsprocess och våra val påverkar i sin tur resultatet. En kortfattad beskrivning av vår metodansats är att studien har ett hermeneutiskt synsätt med induktivt ansats, där vi inspirerats av Grounded Theory. Studien är av kvalitativ art.
2.1 Grundläggande syn på vetenskap
Det hermeneutiska sättet iakttar vad som händer och vad det har för innebörd. Med denna utgångspunkt försöker hermeneutiken använda tolkningen som huvudsaklig forskningsmetod. Man försöker inte finna den absoluta sanningen, utan mer gå åt att finna metoder för att förstå och tolka det som undersöks.13 För att inte låsa fast sig bör infallsvinkeln växlas mellan helhets- och delperspektiv. Wallén skriver om detta och orsaken är att uppmärksamma motsättningar däremellan.14 Vidare är det människor och deras verklighetsuppfattning som ska studeras. Den ontologiska grundfrågan blir då viktig. Där finns det två ståndpunkter att ta ställning till. Objektivism, där organisationen eller kulturen ses som en tvingande kraft som påverkar och hämmar individerna, samt konstruktionism, som ser att sociala företeelser och kategorier inte bara skapas via socialt samspel utan att de också befinner sig i ett tillstånd av ständig revidering.15 Begreppet indikerar att sociala objekt och kategorier är socialt konstruerade. Vi kommer använda ontologins sociala konstruktionism som vår ståndpunkt.
2.2 Forskningsansats
Vår induktiva ansats började med två preliminära forskningsfrågor som följdes av observationer och analys av dessa. Därefter byggdes en ny hypotes för att göra fortsatta observationer som ledde mot modifierade eller justerade forskningsfrågor. Arbetssättet kan sägas vara iterativ, där man går tillbaka för att pröva och gör eventuella justeringar.16
Vår ansats tar sitt marschanträde i Grounded Theory17, där vi som forskare har ett öppet sinne för det som ska studeras. Grounded Theory (GT) har sitt ursprung från forskarna Barney G. Glaser och Anselm L. Strauss som 1967 formade grunden till GT. Det som kallas klassisk Grounded Theory och följer en fastställd process hur insamling och bearbetning ska gå till kräver både tid och erfarenhet för att bli riktigt bra. Det vi har inriktat oss mot är att använda vissa delar av GT. Forskningen genomfördes som Inspired by Grounded Theory18. Vi genomförde initialt öppen kodning av allt data som samlats in. Kodning genomfördes enskilt av oss båda med samma dataunderlag, vilket gjorde att vi fick många koder. Det gick dock lätt att reducera ner antalet efter som vissa koder låg mycket nära varandra. Det här arbetssättet medförde att vi ökade möjligheten att fånga upp koder som den andra missat.
13 (Andersson, 2017) s.19 s.55
14 (Wallén, 1996) s.33
15 (Bryman, 2016) s.37
16 (Jacobsen, 2017) s.22
17 (Strauss & Glaser, 1967)
18 Förklarat av Dr Michal Lysek
13 Målet med det öppna urvalet var att upptäcka så många relevanta kategorier som möjligt.19 En gemensam klustring gjordes för att få en överblick av vilka kategorier som initialt var aktuella. Nästa steg var att genomföra ett selektivt urval för att bestämma vilka kategorier som var viktigast. Mättnad uppstod ganska tidigt och dessa kategorier återfanns i hela volymen av data. När vi funnit våra kategorier som hade flest anknytningar till övriga kategorier utmynnade det, efter en värdering av respondenterna, i teman. Antalet teman som identifierades var tre stycken.
Under hela processen skrev vi MEMO. Memos eller theoretical memoing är anteckningar som uppstår under forskningen och är en del av byggandet av det som till slut bildar en teori eller modell. Vi fortsatte hela tiden att gå tillbaka till empirin och göra jämförelser allt eftersom data kom in i arbetet. Detta benämns Constant Comparison. Vi använde inte det avslutande momentet som i klassisk GT benämns Theoretical Coding.
Figur 1 Författarnas tolkning av forskningen med hjälp av Lekvall & Wahlbins Forsknings-U (1987)20
2.3 Forskningsmetod
Det vi ville undersöka hade en begränsning i flera aspekter. Det är en organisation där det sker en ständig rotation av medarbetare, vilket gör att denna studie är avgränsad i tid och rum. Undersökningen blottlägger kausala mekanismer hos studieobjekten.21 För att nå en slutsats gick vi på djupet genom att använda kvalitativa intervjuer som främsta datakälla. För att komplettera empirin med en annan synvikel valde vi genomföra två workshops med en kategori av individer som är på väg mot den delen av organisationen som vi valt att studera.
Designen av forskningen som vi valde följer i stora delar Lekvall och Wahlbin och deras förklarande modell där vi går från skapandet av forskningsfrågan till en konceptualisering av empirin för att hitta en möjlig slutsats. Under framväxandet av empirin har den grundläggande forskningsfrågan ändras och justeras. I bilden (figur 1) illustreras tillvägagångsättet och vår process om hur vi gått till väga.
19 (Hartman, 2001) s.74
20 Inspirerad av (Lekvall & Wahlbin, 1987)
21 (Jacobsen, 2017) s.46
14 Då vi utgår från Lysek´s tolkning av ”Research onion”22 blev vårt angreppssätt hermeneutisk, induktivt, multimethods genom att vi använde både kvalitativa djupintervjuer och workshop för insamling av data. Vi rör oss via Grounded Theory till en cross-sectional-studie influenced by Grounded Theory.
Figur 2 Lysek´s "Research Onion" - Modifierad version av Saunders "Research Onion". (2016)
Vi använde oss av detta förhållningssätt när vi gick in i forskningen och anser att vi initialt hade en explorativ förhållning till problemställningen.23 Vi försökte hålla en induktiv profil där vi utan att påverka eller påverkas allt för mycket av tidigare erfarenheter, hitta och föra vidare intressanta frågor. Detta har vi gjort genom att så förutsättningslöst som möjligt genomföra våra intervjuer. Vi ställde öppna frågor som gav möjlighet för den intervjuade att själv styra intervjun åt det håll denne fann bäst och mest intressant. Dock har vi i slutet av intervjuerna smalnat av frågorna mot det vi fann att vi ville fördjupa oss i och för att kunna likrikta delar av empirin.
2.4 Forskningsprocessen
Forskningen inleddes med vad vi kallar en förintervju av en medarbetare i Flygstaben som hade en god in- och överblick över stabens arbete. Vi valde att inte spela in denna intervju för att få en så öppen och ofiltrerad kommunikation som möjligt. Den information vi gav innan intervjun var att vi ville undersöka den militära professionen i Flygvapnet och hur den påverkade Flygstaben. Endast en del stödord från intervjun noterades.
Innan vi började med intervjuer från urvalsgruppen genomförde vi en provintervju.24 Vi valde en respondent som var i närheten av urvalsgruppen och som kunde relatera till våra frågor på ett adekvat sätt. Respondenten valdes också för att denne kritiskt kunde granska våra frågor och intervjumetodik med hjälp av tidigare egen erfarenhet av forskningsarbete.
Här hade vi en mycket givande dialog med respondenten om hur frågorna uppfattades och kunde på ett tidigt stadium göra korrigeringar och förtydliganden. Det finns även ett värde i
22 (Lysek, 2019) s. 5
23 (Jacobsen, 2017) s.46
24 (Eriksson, 2018) s.101
15 att få förståelse för intervjusituationen innan respondenterna konfronteras med frågeställningen, eftersom det är svårt att göra om undersökningen med samma urval.
Utifrån det vi lärde oss skapade vi ett antal frågor (bilaga 1) som var inledningen på de följande fem intervjuerna.
2.5 Urval
Vårt fokus kom efter det första samtalet att läggas på den högre ledningsnivån i Flygvapnet, Flygstaben. För att vidga synvinkeln ville vi även få ett perspektiv från respondenter som arbetar i direkt närhet av Flygstaben. Den slutliga vinkeln fick vi genom att genomföra två workshops med elever ur högre officersprogrammet vid Försvarshögskolan. Detta för att belysa karriären från de som precis står på tröskeln till högre tjänster i Flygvapnet. Vi ville även ha deras syn på sammansättningen i högre staber och vägen dit.
2.6 Etik
Vår erfarenhet av Försvarsmakten medför att vi inte kan anses ha varit helt ofärgade i vårt förhållningssätt, vi har erfarenheter och uppfattningar om hur saker och ting förhåller sig. I vår ansats att ha ett öppet sinne så har vi objektivt diskuterat och så långt vi varit kapabla försökt att ta hänsyn till detta. Vår erfarenhet är god men framför allt smal, vi kan mycket om våra respektive utbildningsgångar och steg vi tagit i karriären men har också i och med det identifierat vår relativa okunskap om helheten. Sammantaget så har dessa insikter gett oss en utgångspunkt där vi anser oss kunna ha ett öppet sinne och en kritisk blick på vårt arbete. Vi har vid varje intervju eller workshoptillfälle varit mycket noga med att börja med en genomgång av hur vi hanterar det inspelade samt det, från workshopen, avbildade materialet.
Förutom att deklarera ekonomiska intressen vilket vi inte ställs inför i det här projektet så behandlas i litteraturen dilemmat att den undersökning man avser genomföra kan ”skada andra människor, antingen fysiskt eller psykiskt”25. Den risken avsåg i sitt skrivande troligtvis i huvudsak medicinska prövningar och är inte heller den direkt applicerbar på vårt område.
Vi har dock i våra förberedelser och i analysarbetet beaktat den möjliga psykiska konsekvensen som skulle kunna vara en faktor av att resultat och rekommendationer avspeglas till en identifierad respondent. Det som däremot skulle kunna bli en faktor är om vi av tillförlitlighetsskäl vill dölja avsikten med en intervju, detta har klarlagts innan intervjun påbörjats. Eftersom vi trots den induktiva ansatsen vill undersöka karriär och framkomliga vägar i karriären så finns en risk att svaren blir tillrättalagda som om det är att likställa med en anställningsintervju. För att inte hamna i den situationen så intervjuar vi initialt officerare betydligt högre upp i hierarkin än oss själva. I efterföljande gruppintervju eller workshop litar vi till att styrkan i gruppen hanterar detta. Vi har valt att följa vetenskapsrådets etiska riktlinjer och de fyra grundkraven som är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Med det som referens och studielitteraturen som också behandlar ämnet och där Jacobsen26 sammanfattat kraven till tre så är vår tolkning av principerna som följer:
25 (Jacobsen, 2017) s.34
26 Ibid, s.35-37
16
Informerat samtycke/Informationskravet och Samtyckeskravet.
Frivilligt deltagande, vi har inte försökt få någon beordrad till att delta på någon av våra intervjuer. Här nämns kompetens att bedöma om man vill vara med, på den kategorin vi valt att arbeta med så förutsätter vi att den finns. Vi ser heller inte att det finns någon påtryckning att delta. Vi identifierar för vår forskning intressanta intervjuobjekt och frågar direkt, inte via dess eventuella chefer. Fullständig information, här lutar vi oss på Jacobsens förklaring27 om tillräcklig information med huvudsyfte och hur resultaten ska användas för att behålla tillförlitligheten. Det som vidare stärker vår uppfattning om att detta inte är något problem för oss är den grad av förståelse för vårt syfte som vi känner att respondenten visar under intervjun, vi hyser inga tvivel om att våra respondenter har klart för sig vad de väljer att lämna information till och i vilket syfte. Vi har även som vi tidigare nämnt fått tillfälle att diskutera efter den inspelade delen av intervjun och där fått en lite mer oslipad sanning som ytterligare bekräftat och gjort oss trygga med det etiska dilemmat.
Rätten till privatliv/Konfidentialitetskravet.
Här handlar den intressanta underrubriken om ”möjligheten att identifiera enskilda individer utifrån data”28. För att minimera risken för detta så har vi, efter insamlandet av data bedömt och värderat vilken form av anonymisering vi ska applicera. I stort sätt så har vi respondenter i våra två steg av insamlandet av empiri som är utvalda med baktanke. I första steget som innehåller intervjuer så har vi valt nyckelbefattningar för ämnet i grunden men vi har där också gjort ett urval som innebär att vi, om vi skulle redovisa detaljer, ändå kan hålla identiteten hos respondenterna anonym. Vi har ett spann i såväl ålder, kön, ursprungsfack som grad.
Med detta som grund och en större överblick på det möjliga urvalet gör att vi inte känner någon oro för att vi inte skulle kunna anonymisera respondenterna på ett betryggande sätt. I det andra steget som genomfördes som workshop så ligger anonymiteten i kategoriseringen, insamlingen av empirin genomfördes med grupp i workshopformat och deltagandets storlek tillsammans med formatet ger en anonymitet i sig.
Krav på att bli korrekt återgiven/ Nyttjandekravet.
Här lägger vi kraft på att även om det inte går att återge resultat i sin helhet så är vi noga med att inte ta citat ur sammanhanget och presentera det så dess innebörd förvanskas. Vi väljer här att fylla på analyser och slutsatser med våra uppfattningar från de efterföljande samtalen för att bekräfta att helheten blir korrekt.
2.7 Intervjun
Samtliga fem respondenter hade fått information om att vi ville ställa frågor om karriär och om Flygstaben. Intervjuerna genomfördes på respektive respondents arbetsplats. Båda författarna var närvarande, den ene ledde intervjun och den andra tog anteckningar och lyssnade. Vid några tillfällen sköt den passive in följdfrågor. Det fanns vid alla tillfällen utom ett ingen tidspress från vare sig respondenten eller författarna. I planeringen och i informationen innan intervjun hade vi lagt in en paus efter ca 35-40 min för att kunna prata oss samman om det fanns fler frågor inom något område eller om vi som intervjuare hade missat något. Utfallet blev att det i en intervju blev en paus och i de övriga fallen avslutades intervjun i samband med pausen. Tilläggas bör att efter inspelningen stoppats uppstod ett samtal där vi pratade vidare runt olika ämnen. Detta varade oftast mellan tio och femton
27 (Jacobsen, 2017) s.35
28 Ibid s.36
17 minuter. Vi dokumenterade inget från det efterföljande samtalet men det gav oss bekräftelser på vissa uppfattningar och även hjälp till efterföljande intervjuer. Alla intervjuer genomfördes under ett tidsspann av 8 dagar och transkriberades i sin helhet.
Vi har även lagt till en intervju under arbetets gång eftersom vi gick i fällan att ”klämma in”
en av våra intervjuer och resultatet blev därefter. Den intervjun saknade mycket av det extra innehållet vi fick i de andra, till stor del på grund av att vi som intervjuare, men även respondenten, kände klockan gå. Vi adderade även den eftersom vi identifierat just den individen som en nyckelbefattning i den intressesfär som vi tittat på.
2.8 Workshop
Vi använde workshop29 som insamlingsmetod. Eftersom dessa låg efter intervjuerna tidsmässigt kunde vi förbereda med en frågeställning som låg i linje med resultatet från intervjuerna. Den första uppgiften för deltagarna var att ta fram problemområden, med utgångspunkt från den frågeställningen som vi satte upp för deltagarna. Svaren skrevs ned på individuella lappar. Vi satte ingen begränsning på antal, men minst fem lappar per individ var instruktionen. Variationen blev mellan tre och tio lappar per deltagare som de redovisade muntligen inför varandra. Nästa steg var att gemensamt försöka klustra till fem grupper. Det lyckades inte riktig utan grupperna valde att skapa fler än fem grupper. Sedan följde vi upp med att hitta lösningar på de problemområden de funnit. Även här fick de uppgiften att skapa minst fem lappar. Variationen blev två till tio lappar som klustrades på samma sätt som tidigare. Lösningarna stannade dock på fem grupper. Avslutningsvis fick de rangordna de olika lösningarna utifrån vad de ansåg viktigast och vilken lösning som skulle ge mest genomslag.
Den stora fördelen som vi tar med oss med workshop är att det blir en interaktion mellan deltagare som kan leda till att helt nya saker kommer upp. Det blir inte lika bundet av forskarens bias och förförståelse. Dock fanns det många svårigheter för oss som forskare, bland annat överblick av förloppet och att fånga upp allt som sker under processen. För att fånga så mycket som möjligt spelade vi in ljudet, men valde att inte transkribera. Vi använde istället ljudupptagningen som ett stöd i bearbetningen av data. Att transkribera workshops ger en ytterligare dimenson i datainsamlingen, ett exempel på det finns i Lihua Liu´s beskrivning av workshop, där fortsatt möjlighet till analys och konceptualisering finns.30 De fallgropar som anges i litteraturen runt workshops är intressekonflikter mellan vad organisationsledningen vill ha ut av studien och vad deltagaren har för syn på arbetet. Även forskarens position under arbetet har betydelse. Är denne utsänd av ledningen eller har forskaren en friare roll? Detta kan påverka resultat, vilket gör det viktigt med kommunikation mellan alla intressenter så att det blir tydligt vilka roller deltagare, forskare och ledning har. Vi intog en inkluderande roll utan att vara en del av gruppen. Vid några tillfällen ställde vi frågor för att få förtydligande av de resonemang som gruppen förde runt vissa frågor. Dokumentationen blev en kombination där vi fotograferade av resultatet och sparade lapparna för att sedan återskapa klustringen innan vi strukturerade och förde in i Excel.
29 (Ørngreen & Levinsen, 2017) s.70-81
30 (Liu, 2019) s. 69
18
3 Empiri
Vad är det som gör att officeren vill gå vidare uppåt i karriären? När vi använder ordet karriär menar vi viljan att förbereda sig för tjänster med mer ansvar. Karriärsdrivet är den grundläggande inre faktorn hos individen som till slut får denne att sträva mot en högre befattning.
3.1 Metoddiskussion
Vårt öppna frågeformulär och insikten om att inte stressa respondenterna medförde att en hel del oförutsedda typer av information framkom under tiden för insamlandet av empirin.
Det som har fascinerat oss under transkriberingen är hur lika svaren faktiskt är och det ger oss stöd för att ta de nya upptäckterna på allvar. Där vi förväntade oss ett stort fokus på tydliga karriärvägar hittade vi delvis det, men i större utsträckning en förklaring i grupptänkande och en medveten eller omedveten vilja att omge sig med människor som liknar en själv. Vi har funnit uttryck för brist på förståelse för kunskap och metoder som gett oss vatten på vår kvarn i fråga om det tvärfunktionella arbetssättet och multiprofession som nyckel till framgång i att skapa förtroende för ledningen. Vi har även funnit strukturella hinder i vägen för ambitioner som har en historisk anknytning där stor vikt läggs vid specialistkunnandet likväl som motivationshinder som är starkt knutet till avtal och förmåner.
Vi började med en uppfattning om att det i stort sett är en kategori officerare som kan bli chefer. Detta på grund av en viktning av utbildning och officersgradskoppling till arbetsuppgifter. Vi har helt klart förändrat vår uppfattning under arbetets gång till att se andra faktorer som påverkar mer. Vi ser ett grupptänkande på två ledningsstrukturer som är minst sagt tydlig och det är då inte bara en kategori officerare utan tvärt om så hittade vi ledningsstrukturer som helt skiljer sig i den här aspekten. Vi har även funnit att vägen i karriären kanske är som vi trodde för just vår kategori men att den inte alls är sämre för någon annan utan för andra kategorier snarare bättre för att skapa en individ med goda förutsättningar för en bra helhetsbild, förståelse för andra delar i Försvarsmakten, goda kunskaper i stabsarbete och framför allt ett stort och viktigt kontaktnät.
Arbetet med att bearbeta empirin har lärt oss mycket. Kodningen genomförde vi enskilt för att sen sammanfoga våra koder och hitta rubriker och etiketter31 tillsammans. Till en början hade vi svårt att formulera memo, men den har växt till en stor del
av vårt arbete och då inte bara under genomgången av intervjuerna utan även i helheten av arbetet för att komma ihåg bra idéer och förändringar av uppsatsstrukturen som vi behöver göra. Efter kodningen hade vi 88 koder som strukturerades upp.
Det stora antalet koder beror sannolikt på att vi gjorde den var för sig. Koderna låg ofta väldigt nära varandra, vilket gjorde att när vi tillsammans började kategorisera så gick det fort att identifiera dessa. Efterhand växte det fram kategorier som var gemensamma för alla respondenter. Vi grupperade dessa i olika grenar och lyfte fram det som förekom i alla intervjuer. Bilden är en illustration på hur värdeorden växte fram mot en kategori. I det här fallet slutarbete med en av intervjuerna. De workshops som
31 (Bryman, 2016) s.525
Bild 1 En av författarna i arbete med kategorierna
19 genomfördes på med de studerande på Försvarshögskolan blev mycket givande.
Deltagarantalet varierade något mellan grupperna, men vi såg att i den gruppen med färre deltagare fick varje individ större möjlighet att uttrycka sin åsikt. Stämningen i grupperna blev familjär och avslappnad. De allra flesta hade tidigare setts i andra sammanhang, så det var inga nya bekantskaper för varken deltagare eller för oss som forskare.
3.2 Skapandet av teman
Vi var inte riktigt nöjda med kategorierna och den första kodningen. Det fångande inte riktigt det som vi var ute efter. Vi gjorde därför en ny klustring och ett omtag på hur kategorierna hängde ihop. Vi har efter kodningsarbetet funnit ett antal gemensamma värdeord som har påverkat våra respondenter att ta på sig ett större ansvar. Det finns både positiva och negativa värdeord som vi identifierat, där vi kan se att det finns potential hos arbetsgivaren att antingen förstärka eller förändra. Värdeorden har sedan delats upp i grenar och teman som i sin tur ligger till grund för en modell hur individen blir en del av Flygvapnets organisation.
För att sedan hitta temana, de centrala värden som betyder mest och får störst påverkan för våra respondenter så bad vi våra deltagare att värdera prioritetsordning och påverkanspotential i de fem starkaste kategorierna som växt fram under arbetets gång.
Nedanstående bilder illustrerar hur den kategoriseringen blev.
Figur 3 Värdering av kategorier från workshop
Workshopen värderade som bilden visar karriär, strategisk personalplan och livspussel högst både i prioritetsordning och i påverkanseffekt medan Attityd och Roligare gavs svag värdering. Förklaringarna till detta kan sammantaget sägas vara att i grupparbetet var deltagarna mycket aktiva och sprutade ur sig förslag och idéer som alla var bra och viktiga. I det efterföljande arbetet så utkristalliserades vilka som var de stora och viktiga frågorna och vilka som var bra idéer.
0 1 2 3 4 5Karriär
Strategisk Personalplan
Roligare Livspusslet
Attityd
Prioritetsordning Störst påverkan
20 Intervjuerna gav en lite annan indelning i kategorier och kärnvärdet coaching fick ett stort utrymme och framför allt gavs den en påverkanseffekt som gjorde att vi valde coaching som tema men det är också värt att nämna att en hel del av det som kategoriserades som karriär av workshopen är applicerbart i den totala helheten.
Figur 4 Värdering av kategorier från intervjuer
I resultaten från intervjuerna så spretade värderingen avsevärt mycket mer än vad workshopresultaten gjorde. Den troliga anledningen till detta är att grupparbeten tenderar till att likrikta deltagarna under diskussionerna när arbetet fortlöper. Prioriteringen av intervjurespondenterna gjordes efter vårt arbete med kodning och klustring. Den gjordes dessutom via mail, därav så tillkommer inte bara att respondenten är en solitär utan också tidsaspekten då det gått en del tid mellan intervjun och prioriteringsuppgiften. Slutligen som en förklaring att ta med sig i det här resultatet är att respondenterna fått till uppgift att prioritera de värdeord som vi fått fram sammantaget av alla intervjuer och att de av den anledningen inte har samma betydelse. Varje individ lägger egna värderingar i ord och dessa ord är en sammanfattning av det vi som forskare har tagit fram.
Våra tre teman landade slutligen i Strategisk Personalplan, Livspusslet och Coaching.
Figur 5 Våra tre teman 0
1 2 3 4
Nytänkande5
Strategisk Personalplan
Coaching Livspusslet
Attityd
Prioritetsordning Störst påverkan
CHEF
KARRIÄRVÄGAR
UTVECKLINGSMÖJLIGHETER
STRUKTURELLAHINDER
SOCIALT
AVTAL ARBETSBELASTNING
GEOGRAFI
UPPMUNTRAN
TYDLIGHET
MÖJLIGHETER
MÅLINRIKTAD
21 Som vi tidigare identifierade i värderingsarbetet av tema så skiljer sig uppfattningar om enskilda ord mellan individer. För att underlätta för dig som läser att förstå empirin och för att försöka beskriva vad våra respondenter lagt för värdering i de ord som får central betydelse så följer här en enkel uppställning av exempel på varje enskilt tema och varje enskild kärnkategori.
Nedanstående uppställning skall ses som exempel på vad som återfinns i varje tema och inte som en sammanfattning.
Strategisk personalplan
Kategorier Betydelse
Chef För att kunna möta den egna viljan och inre drivkraften att påverka och
förändra
Karriärvägar Tydlighet om möjligheter och långsiktig planering, utbildningsplatser, flexibilitet, sökförfarandet
Utvecklingsmöjligheter Byt inte system, inga OF i struktur
Strukturella hinder Premierade yrkeskategorier, groupthink, tydliga planer, inte få jobb för att man inte känner rätt personer
Livspusslet
Kategorier Betydelse
Socialt Familj, diskriminering, kultur, uppfattning om jobbet chef – bakre bänk
Avtal Lön för mödan, övriga förmåner, förutsättningar under pendling.
Arbetsbelastning Nya positioner som kräver mer än 40h i veckan, personalansvar
Geografi Central placering, osäkerhet och flytt(ar)
Coaching
Kategorier Betydelse
Uppmuntran Feedback från chef och kollegor
Tydlighet Ärlig feedback från chefer och kollegor för att minska osäkerheter på egen utveckling
Möjligheter Utbildning, utveckling och möjlighet till ansvar Målinriktad Egen vilja och inre drivkraft att påverka och förändra
22
3.3 Strategisk personalplan - Strukturella hinder och fördomar
Rubriken till den här delen beskriver den del som vid workshopen hamnade högt i fråga om vilken effekt en förändring skulle kunna få. Den är likt de andra en sammanfattning av fyra underkategorier. Att vi valt just rubriken som den är beror mycket på att det varit ett återkommande uttryck i de olika formerna av empirisk datainsamling. Värt att nämna är också att det här funnits stora likheter i uppfattningar över hela det spektra vi insamlat från men att vissa kärnpunkter är klart tydligare i den gruppen som befinner sig på en plats lite tidigare i karriären. Namnet på det här temat var ingenting som vi förväntade oss att landa i men tydligheterna växte fram under arbetet. Temat skiljer sig något mer och spänner över ett bredare område en de andra två. Det innehåller drivkrafter för att ha en motpol till de hinder som empirin var så tydlig med att visa oss. Här dyker också historik och kultur upp, i det här fallet med en negativ effekt som vi vill påstå inte riktigt stämmer. Uppfattningar som historiskt kan underbyggas behöver tydligt bekämpas.
Figur 6 Strategisk personalplan - Resultat efter klustring av koder från intervjuer och workshop
3.3.1 Chef
”Då började jag reflektera hur jag jobbat innan och då hade jag så mycket saker som jag ville påverka, förändra och göra men jag tog inget chefsansvar själv. Jag hade värsta lobbyverksamheten med att påverka mina chefer. Jag liksom snackade här, förberedde underlag så att de skulle fatta de här besluten, men då tänkte jag att fasen det är ju rätt! Jag kan ju faktiskt bli chef och fatta besluten själv istället för att göra det genom andra, så då gjorde jag det.”
Vad som driver den enskilde officeren att ta de där avgörande besluten om att ge sig på ansvarstagandet är naturligtvis olika för alla men i vår process finns det tydliga likheter. Det är viljan att göra någonting bättre och känslan av att utveckla, både sig själv och situationen för sina kollegor. Trivsel, bygga lag, gemenskap, tydlighet och påverkan är exempel på kodningsord som återkommer ofta och för flertalet av de vi pratat med. Samtidigt som samsynen på dessa värdeord är stor så är de svaren som behandlar ambition och vilja att fortsätta utöka det personliga ansvaret annorlunda och helt beroende på vilket perspektiv respondenten identifierar sig i. Frågan handlade om vilken som var det enskilt viktigaste faktorn för att stanna kvar i Försvarsmakten.
PÅVERKAN FÖRÄNDRA ANSVAR
OTYDLIGA
VÄXLINGS- MÖJLIGHET PLANERING
UTBILDNING UTVECKLING MENTORERING
KULTUR KOMPETENS STRUKTURER
23
”Enskilt? Herregud, det är att jag är en del av något som är så pass mycket större än mig själv det är ju någonting som är tillför hela samhället och för Sverige och faktiskt för norden och kanske Europa och jag är en del av det och det känns fantastiskt. Jag skojar inte, jag menar det.”
Ett exempel i det stora perspektivet som levererades utan vidare tvekan. Respondentens svar är beroende på dess egen tolkning av frågan och av en karriärsituation där systemet och individens behov överensstämmer och summan blir positiv. Vi tolkar det som ett tydligt trivselbevis där organisationen lyckats skapa den viktiga synergieffekten. När vi studerar transkriberingarna så hittar vi spårbarheter i den här aspekten som enbart kan förklaras av en situation av balans.
”Det har jag faktiskt funderat över själv och inte kommit fram till nått bra svar.
Att jag tror på uppgiften. Hade du frågat för … så hade jag svarat att jag är jävligt bra på det jag gör. Att jag kan fylla en funktion här, men nu när jag sitter på staben är det inte lika lätt att säga.”
Om vi istället tittar på det icke fungerande exemplet. Balansen saknas och organisationen har inte på ett tillräckligt bra sätt lyckats skapa samförstånd, förståelse och uppskattning för att tillfredsställa arbetstagaren. Motsatsexemplet slår fast att människan behöver möjligheter att utvecklas och känna uppskattning på olika sätt. Balansen här emellan skapar en situation där människan får en livssituation som ger tillfredsställelse och organisationen får den energi och de färdigheter av individen som krävs för att bli framgångsrik.
Möjliggöraren för att detta ska fungera är chefen. Chefens utmaning ligger i att se förhållandena mellan organisationens mål och individens behov, att hitta samspelet och att förstå den sociala kompetensen hos individ och grupp. Om dessa faktorer fungerar så ökar effektiviteten på arbetsplatsen och arbetstagaren känner tillfredsställelse i sin sysselsättning.
3.3.2 Karriärvägar
”Jag har en fördel som officer. Det finns vägar för mig som inte är möjliga för en specialistofficer. Ett tidigt val påverkar resten av karriären.”
Insikten om möjligheterna som ligger framför våra respondenter skiljer sig åt i många avseenden men det finns också likheter. Den övergripande känslan som vi tar med oss är att det finns tillförsikt. De vi pratat med känner att det går och finns möjligheter att göra skillnad och att det går att göra karriär. I den här kategorin så ser vi skillnader som är enkla att koppla till var i organisationen respondenten befinner sig, vid vår workshop så levererades fraser som:
”Bristande personalplanering med avseende på sökförfarande till befattningar” …
”För dåligt nätverk eller "fel" nätverk.” … ”Bristande självförtroende och jantelag.” … ”Omställning tar tid särskilt när vi ständigt byter utbildningssystem.”
Kopplingarna till underrubriken Strukturella hinder är omöjliga att bortse från men diskussionerna runt dessa fraser gör att vi kopplar mot ordet karriärvägar. Angående sökförfarande så handlade diskussionen, liknande nätverksfrasen, mycket om att det är viktigt att känna ”rätt” människor och vara socialt kompetent eftersom att man då är ”känd”
i organisationen och därför har lättare att skapa sin karriär. Det nämndes också att det är en konst att ”gå förbi rätt kontor vid rätt tid” och att det skulle vara en möjliggörare för att få intressanta och karriärbejakande tjänster och uppdrag. Respondenterna i den är kategorin,
