HR-fråga 1422; Guideline L&D
Jag håller på att skriva ihop en guideline gällande Learning & Deve- lopment. Syftet med denna är att beskriva hur vi som företag tänker kring utbildning, vad har man som medarbetare ”rätt” till, hur HR kartlägger utbildningsbehov (t ex drar ut en rapport för att se vad som kommit upp under medarbetarsamtal), hur HR beslutar om ut- bildningsinsatser baserat på behovskartläggningen, vem som beta- lar för utbildningen (lokalt eller central utbildningsbudget) etc.
Är det någon av er som har någon liknande guideline som ni är vil- liga att dela med er av så att jag kan få lite inspiration?
Svar: 2018-10-03
1. Gällande att kartlägga utbildningsbehov är jag också väldigt intresserad att höra mer. Jag upplever att det finns en risk att de som hörs mest också får mest....
Vi har en delad utbildningsbudgeten där en del ligger under L&D och en under cheferna. Den del som är under L&D är det som är kurser alla går igenom be- roende på vart i karriären de är. Framförallt kommunikation och ledarskapsut- bildning. För att möta individuella behov har chefen en egen budget.
2. Bifogar våra riktlinjer kring kompetensutveckling:
Introduktion kompetensutveckling
Vi tror att våra medarbetare vill och kan ta ett stort ansvar för att utföra ett ef- fektivt arbete. Kundernas behov och krav förändras och utvecklas dock hela tiden och därför måste XXX medarbetare ständigt underhålla och utveckla sin kompetens. Den största potentialen för utveckling finns inom vårt arbete.
Forskning visar att ca 70 % av vårt lärande sker på jobbet i vårt dagliga ar- bete. 20 % sker tillsammans med andra och 10 % sker genom utbildningar.
Vi har en stor fördel i att kunna dra nytta av framför allt e-learning utbildningar som utvecklas av XX och som finns tillgängliga via e-learningsportalen. Men utöver denna goda grund arbetar vi med kompetensutveckling utifrån följande kriterier:
Varje medarbetare har rätt till och skyldighet att ta ansvar för sin egen kompe- tensutveckling.
Behov av kort- och långsiktig kompetensutveckling fastställs löpande samt vid årliga utvecklingssamtal.
Varje chef ansvarar för att identifiera utvecklingsbehov hos sina medarbetare.
Kompetens är både kunskap, färdighet och vilja, dvs färdighet och vilja att omsätta inhämtad kunskap i praktiken.
Kriterier för vilken kompetens varje medarbetare minst ska ha framgår i be- fattningsbeskrivning eller projektuppdrag. Alla medarbetare i organisationen ska erbjudas kompetensutveckling för att säkerställa att de har möjlighet att utföra sitt arbete på ett bra sätt.
Kompetensutveckling som tillhandahålls av banken ska vara anpassad efter respektive medarbetares kompetensnivå och behov av kompetensutveckling, samt av våra ekonomiska ramar.
Kompetensinventeringar görs fortlöpande och vid behov.
Alla utbildningsinsatser ska utvärderas för att säkerställa att vi når uppsatta kompetens- och affärsmål med utbildningen.
Tid som läggs på utbildning ska registreras i tidrapporteringssystemet som
"utbildning" (gäller ej e-learning).
Budgeten för kompetensutveckling ägs av HR, varför alla önskemål om utbild- ning som har en kostnad ska framföras till och kanaliseras via HR.
- Chef som vill anmäla sig själv eller medarbetare till utbildning, konferens eller liknande som kommer att innebära en kostnad som belastar kontot för extern utbildning eller övriga utbildningskostnader ska i första hand inhämta godkän- nande av bankledningsrepresentant.
- Därefter kontaktas HR som godkänner, rekommenderar ett alternativ till, al- ternativt avslår, önskemålet om utbildning. HR meddelar chef beslutet med cc till bankledningsrepresentant.
- Chef hanterar anmälan.
3. Vi har en hel del utbildningar som är knutna till befattningen; allt från truckkort och heta arbeten, LEAN-utbildningar till ledar- och säljutbildningar. Vår aka- demihandläggare gör gap-analyser och kallar till resp. utbildning.
4. Jag har inte heller någon guideline kring detta men funderar också på att skriva en liknande, jag tänker att den ska vara läsbar för både chefer och övrig personal så formuleringarna blir viktiga….
Precis som du har jag landat i att det jag ska ha med är –
- En generell passus om varför vi anser utveckling är viktigt och varför vi vill se utveckling hos vår personal
- Hur vi kartlägger utbildningsbehov (som hos oss sker i tre steg – vid ut- vecklingssamtal, vid ledningsgruppens talent review där ett element är ”i företaget saknade kompetenser” samt löpande under arbetet)
- Vad vi menar med utbildning (inte bara kurser – learning by doing, inläs- ning på ämnen, skugga någon annan…)
- Hur man som medarbetare flaggar sitt behov
- Hur vi som företag addresserar behovet – vilka aspekter vi tar hänsyn till (primärt att all utbildning vi investerar i ska gagna företagets…)
- Att respektive avdelning står för kostnaden för utbildning för sin personal (jag har provat alla tänkbara varianter av funding och kommit fram till att det är det absolut mest optimala på alla sätt och vis, framförallt för att che- ferna då per automatik blir mer involverade och ansvarstagande)
5. Hos oss så följer varje ledare upp behovet av utbildning dels i medarbetarsam- tal men även löpande under året. Det är inte HR som beslutar om utbildning krävs eller inte. Det är varje ledare som måste se ”gapen” själv inom sina re- spektive avdelningar7regionen etc.
Vi har en egen Akademi där man sedan kan boka in sig på kurser som man har behov av. Dessa kostnader för utbildningen och övernattning/logi landar på oss inom HR, dock får varje avdelning stå för produktionsbortfall och ev.
resekostnad.
6. Company is a competence company and our most important asset is the em- ployees and their willingness to constantly develop.
We must continually develop the competence, to be a competitive and attrac- tive employer. Our culture is inspired by our enthusiasm for sharing our knowledge with each other and to our customers. Knowledge sharing is a nat- ural part of competence development.
Within Company shall:
➢ All employees be given the opportunity to develop competence within their work.
➢ All employees be entitled to an annual meeting, which will culminate in- to an individual development plan.
➢ All competence development be linked to the company´s short and long-term goals (business plan), as well as being broken down on a group and individual level.
➢ The responsibility for the competence development be shared between the company (manager) and the individual.
Definition of keys concepts:
Competence; the ability the individual has to solve tasks they are faced with.
Competence is the ability to acquire, use and disseminate knowledge. It also includes values, attitudes, relationships, networks, experiences, motivation, personal qualities and qualifications.
Competence development; is a long-term and ongoing process with different forms of learning or/and activities. The competence development is aimed to increase the ability of the individual employee, the group and the organization and through by this achieve the company´s goals and vision. The investment in competence development creates condition for day-to-day learning, as well as knowledge fulfillment in forms of seminars, courses and other trainings.
Competence provision; involves all activities, aimed to attracting/recruiting /developing and retaining/discontinuing employees.
The individual competence development is planned and monitored annually in development discussion by using one or several of the following methods:
• to develop in their daily tasks
• training
• learn from each other
• be a part of a network
• benchmarking and field trips
• to be offered a mentor or to be one
• literature studies
• delegate tasks
• be a supervisor
• participate in a research or project group
Examples of different forms of competence development:
• External trainings
o The employee conduct an open training at a company that provide it
• Local trainings
o Courses purchased from an external company. Company buys a complete course and only our employees participate. The course is conducted in our premises or in a rented place.
• Company trainings
o Courses at Company University o Distance courses
o Certifications
o Courses developed by Company. The course is conducted in our premises or in a rented place.
• Evening seminars/courses
o Courses from external companies for examples Excel, MS Power- Point, MS Project and Wenell.
o Company pays the fee and the employee takes the course on their own time.
• Lunch seminars
o Courses by internal or external trainers.
o Company pays for the lunch and the employee takes the course on their own time.
• Self-study
o The self-study assignment is formulated in cooperation with the im- mediate manager.
o Can be financed completely or partially depending on the scope and relevance.
• Courses at a technical university
o The funding may vary depending on relevance and cost.
o Aptiv pays for the literature and course fee and an individual agree- ment on time.
• Fairs/Conferences
o Visit fairs and conferences
o Funding may vary on relevance and cost
• Online training
o For example, LinkedIn learning
• Learn in the daily work and by colleagues
• On-the-job training
o The organization shall provide on-the-job training (which shall in- clude customer requirements training) for personnel in any new or modified responsibilities affecting conformity to quality requirements, internal requirements, regulatory or legislative responsibilities
