Delårsrapport. Jan-mars 2013 Barn- o kvinnocentrum DNR

(1)

Delårsrapport

Jan-mars 2013

Barn- o kvinnocentrum

(2)

0

Innehållsförteckning

Förvaltningsberättelse

Produktionsenhetschefens reflektion 1

Medborgar-/ kundperspektivet 2

Processperspektivet 4

Medarbetarperspektivet 7

Ekonomiperspektivet 9

Fördjupad ekonomisk analys 11

Utfall nyckelindikatorer 12

Ekonomisk redovisning

Helårsbedömning:

Resultaträkning Kassaflödesanalys Investeringsredovisning Balansräkning

Helårsbedömning samtliga läkemedelskostnader

(3)

1

Till Landstingsstyrelsen

Produktionsenhetschefens reflektion

Arbetsbelastningen under första kvartalet 2013, och framför allt under de första månaderna, har varit mycket hög. Hög produktion inom den obstetriska vårdkedjan; förlossning, BB och neonatalvård, och samtidigt en mycket besvärlig RS-virus och

influensasäsong är huvudorsakerna till detta, men även de krav vi har på ständigt hög tillgänglighet, innebär att produktionen inom all verksamhet, såväl öppen- som slutenvård, ligger högt. Hög produktion avspeglar sig i höga kostnader, där framför allt de första

månaderna var dyrare än motsvarande period förra året. Tack vare högt motiverade, kompetenta och flexibla medarbetare har verksamheten kunnat klara alla sina uppdrag även under denna tuffa period.

BKC har klarat tillgänglighetsuppdraget både till mottagning och operation och vi arbetar för att klara alla övriga uppdrag i överenskommelsen med HSN.

En särskild utmaning under året är det tilläggsuppdrag BKC får då kvinnosjukvården i Västra länsdelen överförs till landstinget.

Samtliga kliniker inom BKC har lämnat in sina årliga verksamhets- och kvalitetsrapporter och därefter har den centrumgemensamma kvalitets- och patient- säkerhetsrapporten sammanställts. Att systematiskt följa resultat på detta sätt ger inspiration till det ständigt pågående utvecklings- och förbättringsarbetet.

Övergripande strategier för utvecklingsarbetet på BKC är att arbeta med kvalitetscertifiering och Lean liksom med viktiga patientsäkerhetsfrågor, samt att på olika sätt stimulera forskning och utveckling. Bland annat lyfter vi systematiskt fram goda exempel. Årlig FoU- dag med presentation av framgångsrikt utvecklings- och kvalitetsarbete liksom artiklar på Lisa och i nyhetsbladet BKC.nu är exempel på detta.

Glädjande nyheter under årets första månader har varit att Dagens Medicin utpekat US som landets bästa

universitetssjukhus och ViN respektive LiM som tredje bästa sjukhus i sina sjukhusklasser. Barn- diabetesvården på US har utsetts till universitets- sjukhusens bästa och BKC stab har lyckats kvalitetscertifiera sitt ledningssystem.

En utmaning är att klara ökande efterfrågan och krav på hög tillgänglighet, i kombination med snabb medicinsk utveckling som innebär allt större möjligheter. Produktion och kostnader ökar liksom kraven på våra medarbetare. Vi möter dessa utmaningar med ett aktivt rationaliserings- och utvecklingsarbete med stor delaktighet av våra medarbetare och med en god samverkan mellan våra kliniker så att resurserna utnyttjas optimalt. Inom vissa områden krävs dock resurstillskott för att klara morgondagens vård med bibehållen balans i ekonomin och tack vare gehör för viktiga behov har vi i år fått möjlighet att förstärka länets specialistmödravård och neonatalvården på ViN. Dock finns fortsatta resurs- behov för att klara den höga belastningen och ökande vårdtyngden i förlossningsvården och täcka behoven i den växande gruppen barn med kroniska sjukdomar.

Ytterligare en stor utmaning är den pågående

generationsväxlingen med brist på framför allt erfarna specialister inom olika yrkeskategorier. Det är särskilt svårt att rekrytera barnsjuksköterskor, barnmorskor och specialister inom barnmedicin och gynekologi. Vi måste därför fortsätta det långsiktiga arbetet med rekrytering av ST-läkare och stöd till vidareutbildning för sjuksköterskor. För att vara en attraktiv arbets- givare krävs också konkurrenskraftiga löner och god arbetsmiljö.

Det ekonomiska periodbokslutet för januari till och med mars slutande på -2,4 mkr. Helårsbedömningen för år 2013 är ett nollresultat. Alla enheter arbetar för att ha en budget i balans och förbättrings- och effektiviseringsåtgärder tas fram kontinuerligt.

Barn- och kvinnocentrum

Ditte Pehrsson-Lindell

Produktionsenhetschef

(4)

2

Medborgar-/ kundperspektivet

Strategiskt mål Mål-

uppfyllelse

Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och

förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är

effektiv under hela vårdprocessen 

Strategiskt mål 2: Delaktiga och nöjda patienter 

Strategiskt mål 3: Nöjda remittenter 

Strategiskt mål 4: Nöjda studenter 

Bedömning av måluppfyllelse

Strategi 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen – Tack vare en hög produktion är tillgängligheten inom BKC god. Med den ökande efterfrågan är det en ständig utmaning att nå målen.

– Det finns många medicinska mål, vissa är gemensamma i regionen. Inom några områden nås regionala mål.

– Vi arbetar för att uppnå samtliga mål i överens- kommelsen med HSN och uppdragen beskrivs som indikatorer i medborgar/kundperspektivet. Utöver de i verksamhetsplanen beskrivna uppdragen har tre tilläggsuppdrag tillkommit under året. Dessa avser hjärnskaderehabilitering, cancerrehabilitering och övertagande av mödrahälsovården i Västra länsdelen med start 2013-05-01. De nya uppdragen har lagts till som indikatorer i perspektivet.

Målen är delvis uppnådda och kan till stor del vara uppnådda vid årets slut

Strategi 2: Delaktiga och nöjda patienter

– Nationell patientenkät för specialiserad sjukvård genomfördes första gången 2010 och omfattar nu gynekologi och barnsjukvård, men ännu inte obstetrik.

Därutöver använder vi enkätverktyget Quick Search

för att efterfråga samtliga patienters synpunkter inom den obstetriska vårdkedjan samt den region-

gemensamma NOBAB-enkäten inom barnsjukvården.

Dessutom mäter olika enheter patientnöjdhet genom enkäter till sina specifika patientgrupper.

Sammantaget innebär detta att hela BKCs verksamhet omfattas av patientenkäter vilket, under förutsättning att vi når rimliga svarsfrekvenser, är ett bra underlag för utvecklingsarbete och ger utmärkta möjligheter att jämföra sig med andra.

Strategi 3: Nöjda remittenter

– De senaste remittentenkäterna har tyvärr haft låg svarsfrekvens. En bra dialog med remittenter är därför sannolikt bättre än enkäter. Vi har bland annat använt focusintervju i RMPG och dialogen vid samrådsmöten med privata vårdgivare för att följa upp hur nöjda våra remittenter är.

Strategi 4: Nöjda studenter

– Studenterna har i samtliga tidigare mätningar varit nöjda med sin kliniska praktik. För gymnasial utbildning används BKCs studentenkät, i övrigt används numera HUs KURT-enkät.

(5)

3 Målen är delvis uppnådda och kan till stor del vara

uppnådda vid årets slut

Väsentliga insatser och resultat

Tack vare hög produktion, stort fokus på utvecklingsarbete och goda insatser av våra medarbetare har vi klarat tillgänglighetsuppdraget både till mottagning och operation.

De flesta patienter får tid för operation direkt då beslutet tagits. Gott samarbetet mellan länets kvinnokliniker och framgångsrikt arbete med överföring av operationer från operations- avdelningarna till mottagningarna har bidragit till detta. Det ökade inflödet av cancerpatienter samt kravet på förkortad ledtid till canceroperationer innebär en extra utmaning.

En ständigt ökande efterfrågan och bristen på erfarna specialister inom barnmedicin och kvinnosjukvård liksom på barnmorskor och vidareutbildade barnsjuksköterskor är några av de problem vi måste hantera för att klara att ha en god tillgänglighet.

Viktiga strategier är att arbeta utifrån MEON- principen liksom aktivt arbete med rekrytering och vidareutbildning av våra medarbetare samt ett nära samarbete med de privata vårdgivarna i länet.

Utvecklingsarbete med focus på tillgänglighet är viktigt, vi arbetar bland annat med produktionsplanering och Lean.

En viktig del i kundorientering är att säkerställa att vården är av god medicinsk kvalitet. Inom BKC sammanställer vi sedan 2005 varje år våra medicinska resultat i kvalitetsrapporter på klinik- och

centrumnivå. I kvalitetsrapporterna följer vi även upp viktiga patientsäkerhetsresultat. Vikten av att följa den medicinska kvaliteten i kombination med det

strategiskt viktiga regionsamarbetet gör att vi strävar efter att ha gemensamma regionala/nationella kvalitetsmål som möjliggör lärande och jämförelse med andra. Kvinnosjukvården har sedan länge varit ett föredöme vad gäller regionalt kvalitetsarbete och barnmedicin har under de senaste åren också kommit långt. Inom båda specialiteterna pågår därutöver ett aktivt nationellt kvalitetsarbete.

Vi arbetar för att nå samtliga mål i vår överens- kommelse med HSN och kan konstatera att vi redan uppnått några av dem, medan andra kräver fortsatta insatser och utvecklingsarbete under året.

Det är mycket viktigt att regelbundet efterfråga hur patienterna upplever vården. Idag omfattas hela BKCs verksamhet av systematiskt genomförda

nationella/regionala patientenkäter. Därutöver genomförs enkäter inom enheterna för deras specifika patientgrupper. Resultaten granskas och används i

klinikernas förbättringsarbete. Ett växande problem är att enkäter ibland ger för låg svarsfrekvens.

Samarbetet med våra remittenter är strategiskt viktigt.

Vi har sedan flera år regelbundet genomfört remittentenkäter, men pga låg svarsfrekvens har vi provat andra former för att i dialog fånga våra remittenters synpunkter. Focusintervjuer i RMPG, regelbundna samverkansmöten med de privata vårdgivarna inom barn- och kvinnosjukvården, aktiv dialog med nya remittenter ex Sörmland/Västmanland gällande gynekologisk cancervård, Stockholm gällande IVF och kirurgiska specialiteter på US, inklusive Briva, som alla numera vårdar sina barnpatienter inom barn- och ungdomssjukhuset.

Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och det är därför glädjande att våra studenter är nöjda. Bra utbildning är strategiskt mycket viktigt och vi måste därför fortsätta arbeta för hög kvalitet i alla

utbildningar. Detta är extra viktigt då utbildnings- uppdraget avseende läkare och sjuksköterskor kommer att öka. Vi arbetar för att stärka handledarrollen där viktiga strategier är att erbjuda handledarutbildning och att vi har kliniska adjunkter och VFU-ansvariga läkare på klinikerna.

Reflektion

BKC har en hög grad av kundorientering där vi strävar efter att leva upp till stora krav på gott bemötande, snabb tillgänglighet, stor delaktighet och hög medicinsk kvalitet i vården.

Tack vare ett tydligt patientfocus och motiverade, duktiga medarbetare och ett mycket aktivt

utvecklingsarbete har vi hittills klarat de utmaningar vi mött och de uppdrag vi fått.

Vår strategi för framtiden är att fortsätta arbetet med ständiga förbättringar där det är viktigt att sätta mål som både är realistiska och utmanande och därmed stimulerar våra medarbetare till kreativitet och lust att driva förbättringsarbete. Vi kommer också att fortsätta efterfråga och granska resultat, jämföra och lära oss av andra, och – inte minst viktigt – lyfta fram goda exempel och förebilder.

(6)

4

Processperspektivet

uppfyllelse

Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård med hög

kvalitet 

Strategiskt mål 2: Effektiva vårdprocesser 

Strategiskt mål 3: Minskad miljö- och klimatpåverkan i all

verksamhet 

Strategiskt mål 4: Innovativt och systematiskt utvecklings- arbete där forskning och utveckling implementeras i

verksamheten 

Strategiskt mål 5: Framgångsrik forskning och utveckling med

god konkurrenskraft 

Strategiskt mål 6: Nationellt ledande inom utbildning



Bedömning av måluppfyllelse

Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård

– Mycket utvecklingsarbete handlar om förbättrad patientsäkerhet. Vi strävar efter förbättrad

rapportering och hantering av avvikelser, genomför händelse- och riskanalyser och arbetar alltmer systematiskt med simuleringsträning för våra

medarbetare och med insatser för att förbättra vårt sätt att kommunicera. Sedan klinikerna börjat arbeta med kvalitetscertifiering och Lean rapporteras mindre avvikelser ”strulet i vardagen” i egna loggböcker som inte är kopplade till Synergi. Syftet är att få snabbare hantering, åtgärd och återkoppling vid denna typ av avvikelser.

– Mycket har gjorts, men vi har fortsatt förbättrings- potential avseende arbetet med att förebygga VRI och antibiotikaresistens.

– Sedan 2005 sammanställer vi medicinska resultat i årlig kvalitetsrapport på klinik- och centrumnivå.

Resultatrapporteringen har successivt också utökats med regionala kvalitetsrapporter och Öppna jämförelser och därmed blivit mer heltäckande och med bättre jämförelser med andra. Inom flera områden har vi under åren sett påtagliga kvalitetsförbättringar.

Målen är delvis uppnådda och kan till stor del uppnås under året

Strategi 2: Effektiva vårdprocesser

– Produktionen fortsätter att öka vilket den gjort i stort sett kontinuerligt sedan 2005.

– Med produktionsplanering och utvecklingsarbete bland annat utifrån MEON-principen och Lean förbättrar vi kvalitet, kostnadseffektivitet och tillgänglighet.

Målen är delvis uppnådda och kan till stor del uppnås under året

Strategi 3: Minskad miljö och klimatpåverkan i all verksamhet

– Miljöfrågorna är viktiga och följs upp på klinikerna med hjälp av RH-check.

– Rening av lustgasutsläpp från sjukhusen skulle minska vårdens negativa miljöeffekter. Vi hoppas att detta kan införas i samband med ombyggnationer för Framtidens US och Vision ViN 2020.

Målen är delvis uppnådda.

(7)

5 Strategi 4: Innovativt och systematiskt

utvecklingsarbete där forskning och utveckling omsätts i verksamhetsutveckling

– Genom deltagande i olika regionala- nationella- och internationella fora hämtar vi omvärldskunskap och påverkar utvecklingen. Framtidsanalys genomförs årligen.

– Vi strävar efter ett ständigt pågående

förbättringsarbete och många utvecklingsprojekt pågår.

Målen är delvis uppnådda och kan till stor del uppnås under året.

Strategi 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft

– Vi ser det som mycket viktigt för vår framtid att säkra och helst öka aktiviteten inom FoU-området.

Det är också viktigt att stärka US som centrum för FoU i hela sjukvårdsregionen.

– Även om vi har en hög forskningsaktivitet såg vi under 2012 en minskning av antalet publikationer liksom av ALF-ersättning. En orsak till att ALF- resurserna minskar är förändring av poängtilldelning när det gäller vetenskapliga artiklar. Tidskrifter som huvudsakligen används av kliniska forskare har numera ofta ett lägre ”impact-värde”, vilket ger mindre ALF-poäng.

Målen är delvis uppnådda och kan möjligen uppnås under året

Strategiskt mål 6: Nationellt ledande inom utbildning – Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och vi bidrar därmed till HUs goda resultat som ett av landets bästa lärosäten. Genom aktivt arbete av kliniska adjunkter och VFU-ansvariga läkare vill vi ytterligare stärka handledarrollen och därmed ge våra studenter ännu bättre möjlighet att nå utbildnings- målen.

Målen är delvis uppnådda och kan till stor del uppnås under året.

Väsentliga insatser och resultat

Det är en ständig utmaning att klara den höga produktionen med bevarad kvalitet och patient- säkerhet. Vi behandlar fler, vi har fler komplicerade patienter, vi kan alltmer – samtidigt som resurserna är begränsade. Arbete utifrån MEON-principen har varit mycket framgångsrikt med förflyttning av verksamhet från sluten- till öppenvård och mellan yrkeskategorier.

Goda exempel är utveckling av mottagningsoperationer, hemaborter, barnmorskeledd abortmottagning, Barn-LAH, BB-mottagning och neonatal hemvård.

Kravet på rapportering av medicinska resultat i olika sammanhang ex. i våra egna kvalitetsrapporter, i resultatdialoger, i regionrapporter och i Öppna jämförelser har successivt inneburit större fokus på resultat och därmed på förbättring av resultat. Vi har under åren också sett påtagliga förbättringar av medicinska resultat inom flera områden.

Patientsäkerhet är ett viktigt fokusområde och mycket har gjorts för att öka patientsäkerheten genom förbättringar i processerna. Ett exempel på viktigt patientsäkerhetsarbete är det alltmer systematiska arbetat med simuleringsträning för våra medarbetare.

Denna typ av träning sker idag både i egen regi och inom ramen för Clinicum. Vi arbetar med SBAR och HCRM för att skapa säkrare kommunikation och med MEWS för att tidigt upptäcka försämringar hos våra patienter.

Aktivt arbete med effektiv avvikelsehantering, inklusive enklare och snabbare hantering av de mindre avvikelserna med hjälp av egna loggböcker, risk- och händelseanalyser liksom att delta i olika

patientsäkerhetsprojekt är viktigt. Under 2012 var BKC pilotenhet för Patientsäkerhetsronder, erfarenheterna var positiva och projektet fortsätter under 2013.

Vi arbetar för att förebygga VRI och antibiotikaresistens. Förra året utsågs Stramaansvariga läkare på alla kliniker och vi är nu i uppstart av deras arbete, vilket vi hoppas ska leda till minskad antibiotika- förskrivning och därmed långsiktigt minska risken för antibiotikaresistens. Vi har god följsamhet till landstingets riktlinjer avseende klädsel och har förbättrat oss avseende följsamhet till övriga hygienriktlinjer. Vi deltar i kateterprojekten, har uppdaterat riktlinjer för antibiotikaprofylax och följer noga utvecklingen av vårdrelaterade infektioner. Det finns dock fortfarande mycket kvar att arbeta med och fortsatt fokus på patientsäkerhet är ett viktigt uppdrag under 2013.

För 2013 har vi fått resursförstärkning som ger möjlighet att förbättra patientsäkerheten på ett par viktiga områden. Dels förstärker vi neonatalvården på ViN, dels förstärker vi länets specialistmödravård. De områden inom BKCs verksamhet där vi idag ser fortsatt stora resursförstärkningsbehov är förlossnings- vården och vården av den ökande gruppen barn med kroniska sjukdomar.

Bra lokaler är en viktig förutsättning för god och patientsäker vård och vi har under årens lopp arbetet

(8)

6 mycket för att tillförsäkra verksamheten detta. Nu

pågår intensivt arbete med Framtidens US och Vision ViN 2020.

Miljöfrågorna är mycket viktiga och vi följer upp vårt arbete inom detta område med hjälp av RH-check miljö. Vi ser det också som mycket viktigt att ta med miljöfrågorna när vi nu planerar för våra framtida sjukhuslokaler, exempelvis kan vi behöva minska utsläppen av lustgas från våra sjukhus.

Fortsatt årlig kartläggning av vårt deltagande i olika fora liksom regelbunden omvärlds- och framtidsanalys är viktigt för att säkerställa att vi har adekvat

omvärldskunskap och att vi också är med och påverkar utvecklingen.

Nära och gott samarbete med HU är mycket viktigt.

Vi arbetar med incitament och strukturer för att stimulera alla yrkeskategorier till forskning.

Befattningar som universitetsöverläkare och universitetssjuksköterska är ett led i detta. Vi har för närvarande fyra universitetsöverläkare och en universitetssjuksköterska inom BKC och vi arbetar vidare för att få några fler sådana befattningar. Vi måste också sträva efter att våra forskare publicerar sig i tidskrifter med högt impact-värde för att på så sätt får en högre tilldelning av ALF-poäng.

Resultat inom FoU lyfts fram på olika sätt för att stimulera fortsatt utveckling, ex årlig FoU-dag, stimulans att delta aktivt i olika fora, nyhetsbladet BKC.nu, LISA-nyheter osv.

Att ge våra medarbetare möjlighet att ta del av olika utvecklingsarbeten och att ta nya kvalitetsverktyg i bruk är viktiga strategier för ett aktivt utvecklings- och kvalitetsarbete och många viktiga utvecklingsarbeten pågår inom BKC. Exempelvis är båda kvinnoklinikerna sedan tidigare kvalitetscertifierade enligt ISO 9001 och under detta år har även målet att kvalitetscertifiera ledningssystemet för BKC stab uppnåtts. Dessutom är Barn- och ungdomssjukhuset på US pilotenhet i Landstingets ledningssystem- projekt. Det systematiska utvecklingsarbetet inom våra förlossningsavdelningar visar sig i mycket goda medicinska resultat. Vi fortsätter utvecklingen av mottagningsoperationer i narkos. På KK US arbetar man numera med barnmorskeledd abortmottagning.

Andra goda exempel är utvecklingsarbete inom den neonatala hemvården, införande och utvärdering av Robotkirurgi vid gynekologisk cancer, Lean-arbete och införande av Retts-p på barnklinikerna.

Under 2012 tilldelades flera kvalitetsarbeten medel från ”Lite bättre hela tiden”, vi hade ett flertal studiebesök för att ta del av vårt arbete inom

förlossningsvården, med mottagningsoperationer och

Lean. Vår plan är att arbeta vidare på samma framgångsrika sätt under 2013.

Att ha en bra utbildning är mycket viktigt för framtiden. Vi arbetar för att stärka handledarrollen, och därmed ge studenterna goda möjligheter att nå utbildningsmålen, genom att erbjuda handledarutbildning samt att ha kliniska adjunkter och VFU- ansvarig läkare på klinikerna.

Vidareutbildning till barnsjuksköterska startades 2009 i HUs regi, vilket är strategiskt viktigt och långsiktigt gagnar vår verksamhet.

En positiv utmaning inför framtiden är den ökning av läkarutbildningen som planeras och som kommer att påverka vår verksamhet både på US och ViN.

Reflektion

Processperspektivet innehåller många olika delar som var och en är viktig för en bra verksamhet med hög kvalitet.

God utbildning och hög aktivitet i forskning och utvecklingsarbete är basen för en framgångsrik verksamhet och något vi alltid måste värna om, även i ekonomiskt bistra tider.

Ett processorienterat arbetssätt och stort engagemang och intresse för att följa resultat, jämföra resultat och förbättra resultat är också avgörande om vi ska klara framtidens utmaningar.

Att värna om miljön och arbeta för att sjukvården påverkar miljö och klimat så lite som möjligt är en avgörande framtidsfråga där vi alla har ett ansvar och där det kan finnas möjligheter att förbättra när nya sjukhuslokaler byggs.

Trots bra rationaliserings- utvecklings- och förbättringsarbete kräver det ökande inflödet av patienter och den alltmer komplicerade vården successivt större resurser om vi ska kunna bevara patientsäkerhet och kvalitet i verksamheten.

(9)

7

Medarbetarperspektivet

uppfyllelse

Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap 

Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer BKCs

uppdrag 

Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar

för goda verksamhetsresultat 

Bedömning av måluppfyllelse

Strategi 1: Ett aktivt medarbetarskap

Flera kliniker arbetar alltjämt med värdegrundsarbeten och det pågår ett aktivt Lean- kvalitets- och

certifieringsarbete inom BKCs kliniker, med stort deltagande från medarbetarna. Inom BKC stab har en certifiering gjorts och ett ledningssystem har tagits fram under hösten 2012 och våren 2013. Vid

Barnkliniken US har Barnakutavdelningen startat upp en schemamodell som benämns ”poängmodell”. Vår förhoppning är att detta ska skapa hög delaktighet bland medarbetarna och att det främjar arbetsmiljön.

Målen är delvis uppnådda

Då utvecklingen inom strategi 1 varit positiv och enheterna har ett stort fokus på dialog och inflytande blir bedömningen att flera målvärden kan vara uppfyllda vid årets slut.

Strategi 2: Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag

– Våra medarbetare trivs i stor utsträckning på jobbet.

Sjukfrånvaron har stigit men genom en effektiv rehabiliteringsprocess och tillämpning av LiÖ:s IT- stöd ADATO ligger BKC:s sjukfrånvaro fortfarande under uppställda mål. Förbättringspotential finns dock avseende upprättande av handlingsplan för återgång i arbete efter sjukskrivning

– BKC har långsiktiga lönemål för samtliga yrkesgrupper. Centrumet arbetar utifrån landstingets lönekartläggning och de analyser och handlingsplaner som föreslås av den lönestrategiska gruppen. Det finns en stor delaktighet och förankringsprocess i linjen, allt för att centrumet skall få ett brett stöd för den

strategiska lönepolitiken. Årets löneöversyn pågår

inom centrumet och resultat av denna går att avläsa först efter det att samtliga organisationer är klara.

– Alla medarbetare ska erbjudas årligt utvecklingssamtal, där individuella utvecklingsplaner upprättas.

En komplicerande omständighet för att nå uppsatta mål är att BKC, liksom andra centrum, har en rörlighet bland chefer. Det ”glapp” som ofta uppstår när verksamheten byter chef påverkar kontinuiteten beträffande utvecklingssamtalen. Enheterna inom BKC arbetar med befattningsutvecklingsmodeller och individuella utvecklingsplaner för alla medarbetare och har strategier för att utveckla medarbetarnas kompetenser.

Målen är till stor del uppnådda

Strategi 3: Gott ledarskap – en förutsättning för goda verksamhetsresultat

– Förtroendet för närmaste chef är högt. Dessutom har medarbetarna god kunskap om verksamhetens mål.

Att verka för ett nära ledarskap och ge chefer rätt verktyg för att leda verksamheten är viktiga

förutsättningar för att nå målen. Under våren 2013 har en tidstudie genomförts bland BKCs chefer. Resultatet av denna studie kommer att presenteras under maj månad. Syftet är att detta ska användas i kommande utvecklingssamtal mellan chef och chefens chef.

Målen är delvis uppnådda

Väsentliga insatser och resultat

De första månaderna 2013 har präglats av en hög arbetsbelastning. Produktionen har gått på högvarv samtidigt som vi haft hög sjukfrånvaro och frånvaro pga vård av barn bland medarbetarna. Viktigt att medarbetarna nu ges möjlighet till viss återhämtning.

(10)

8 Cheferna inom BKC har genomfört en tidsstudie.

Syftet är att man ska kunna se hur arbetstiden förläggs inom olika områden: Strategiskt arbete,

förändringsledning, driftsledning och personalledning.

Arbetet ska leda fram till förbättringsförslag såväl för enskild chef som för organisationen.

Anställningsstopp råder och anställningar skall godkännas av centrumchef. Samtidigt råder brist inom vissa yrkesgrupper och vi behöver kontinuerligt rekrytera vidareutbildade barnsjuksköterskor och barnmorskor liksom barnläkare och gynekologer.

Sedan årsskiftet har antalet anställda (anställd > 3 månader) inom BKC ökat med 10,45 heltidstjänster (dec 2012 – mars 2013). Detta är delvis en följd av planerad utökning inom neonatalvården på ViN.

Inför årets löneöversyn har BKCs belöningsmodell för chefer reviderats. Modellen är framtagen för att

tydligare koppla chefstilläggets storlek till uppdragets komplexitet och omfattning.

Löneöversyn för medarbetargrupperna pågår och målet är att BKC:s lönebudget ska hållas, samtidigt som de långsiktiga lönemålen för centrumet kan uppnås.

Barnklinikerna har som mål, att av de tillsvidare- anställda sjuksköterskorna ska minst 75 % vara vidareutbildade barnsjuksköterskor, eller ha annan adekvat vidareutbildning, till år 2015. I dagsläget är andelen 41 % och det krävs en långsiktig strategi för att nå det uppsatta målet. I 2013 års budget tog centrumledningen beslut om att utöka antalet finansierade utbildningsplatser för vidareutbildning inom barnmedicin och barnmorskeutbildning de kommande åren.

(11)

9

Ekonomiperspektivet

uppfyllelse

Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet 

Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet 

Bedömning av måluppfyllelse

Strategi 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet.

– Ekonomiskt resultat -2,4 mkr.

Det ekonomiska resultatet för perioden januari t.o.m mars är - 2,4 mkr. Helårsbedömningen för år 2013 bedöms till ett nollresultat.

Målet är uppnått

– Målet för eget kapital i relation till omsättningen är +3 %.

För årets tre första månader är det egna kapitalet i förhållande till omsättningen 11 %.

Helårsbedömningen är 3 %.

Målet är uppnått

– Målet är att alla rörliga ersättningar mot HSN ska vara 100 %.

För årets första tre månader har alla mål uppnåtts.

Helårsbedömningen är att alla mål uppnås.

Målet är uppnått

– Målet för lönekostnadsutveckling är 3,1 %.

Lönekostnadsutvecklingen för perioden januari t.o.m.

mars är 8,1 %. Anledningen till den högre löne- kostnadsutvecklingen är den beslutade utökning av två neoplatser på barnklinken ViN och att det nu har anställts läkare för att bedriva mödravård och gynekologi i västra länsdelen. En annan anledning är att det varit hög sjukfrånvaro. Den har inneburit att man haft dubbla kostnader, dels för personal som varit hemma, dels för de vikarier som man tagit in för att klara verksamheten.

Målet är delvis uppnått

– Målet för läkemedelskostnadsutveckling är < +5 %.

Resultatet för årets första tre månader är + 6,6 %.

Målet är delvis uppnått

Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet

– För att tydliggöra sambandet mellan verksamhet och ekonomi hålls inom BKC regelbunden resultat- uppföljning på alla kliniker.

– Vi har en nära samverkan i länet ex inom förlossningsvård, neonatalvård och

operationsverksamhet. Ett fortsatt aktivt samarbete mellan länets kliniker är strategiskt viktigt för att klara såväl tillgänglighet som ekonomi.

– Samtliga kliniker analyserar Kostnad Per Patient (KPP) som ett komplement till ekonomiuppföljningen Målen är uppnådda

Väsentliga insatser och resultat

Produktionen har varit hög inom förlossningsvården, barnsjukvården och fler gynoperationer har gjorts än enligt produktionsplanen. Produktionen av vård från regionen och övriga Sverige är fortsatt hög och i nivå med förra året. Helårsbedömningen är ändå att både intäkter och kostnader kommer att överstiga budget vid årets slut pga högre kostnader för köpt utomläns- vård.

Ekonomin de tre första månaderna och den budget som lagts för år 2013 stämmer väl överens. Resultatet för år 2013 bedöms bli ett nollresultat. Intäkterna för utomlänspatienter är 1,4 mkr högre än motsvarande tid förra året. Kostnadsutvecklingen har varit 7,7 % för de tre första månaderna jämfört med året innan (15 mkr).

Personalkostnaderna har varit höga under de tre första månaderna jämfört med budget. Det beror på

utökningen av två neoplatser på barnkliniken ViN och att vi anställt och anställer fler läkare för att ta över

(12)

10 mödravården och gynverksamheten i västra distriktet.

Om man bortser från de prisökningar som gjorts inom köpt verksamhet (röntgen-, lab- och operations- kostnader) så har kostnaderna ökat med 9 % (2,5 mkr) jämfört med förra året. Läkemedelskostnaderna som förra året minskade med 6,8 % har i år ökat med 6,6 % (0,8 mkr).

Reflektion

Ekonomi som ger handlingsfrihet:

Planeringen sedan år 2008 är att bygga upp en ekonomisk reserv inom centrumet för att därmed kunna parera för förändringar i verksamhet och långsiktigt ha en ekonomi i balans. Det målet

uppnåddes under år 2012 och är 3 % av omsättningen (24 mkr). Det ekonomiska resultatet för år 2013 prognostiseras till ett nollresultat. För en ekonomi i balans är det viktigt att ha god kostnadskontroll och regelbundna uppföljningar.

De rörliga målen mot hälso- och sjukvårdsnämnden är betydelsefulla både ur ett patientperspektiv och för att intäktsbudgeten ska nås. BKC bedömer att alla målen uppnås.

Att regionen vill remittera till kvinnokliniken och barnkliniken på US är också mycket viktigt.

Klinikerna har bra medicinska resultat och låga kostnader jämfört med riket i övrigt.

För att ha en budget långsiktigt i balans är kraven på fortsatta rationaliseringar stora. BKC ser ökade kostnader inom flera områden på grund av större patientvolymer, medicinsk och teknisk utveckling samt ett ökat investeringsbehov. Klinikerna jobbar med ständiga förbättringar t.ex. Lean, kapacitets- planering och kvalitetscertifiering av verksamheten.

Kostnadseffektiv verksamhet:

Genom regelbunden verksamhetsuppföljning har medarbetarnas kostnadsmedvetenhet ökat och vi strävar efter stor delaktighet i det pågående

rationaliserings- och effektiviseringsarbetet. Åtgärder som inneburit kvalitetsförbättringar har många gånger också medfört positiva ekonomiska effekter. Ett fortsatt aktivt samarbete mellan länets kliniker är också viktigt för att klara tillgänglighet och ekonomi.

BKC har analyserat åren 2010 och 2011 och jämfört med den nationella KPP databasen. Kvinnoklinikerna och barnklinikerna har låga kostnader jämfört med resten av landet. Åren 2010 och 2011 har BKCs kliniker producerat vård som är 179 mkr billigare än genomsnittet av KPPs databas.

(13)

11

Fördjupad ekonomisk analys

Barnkliniken ViN är i ekonomisk balans. Bokslutet år 2012 blev -0,3 mkr. Helårsbedömning för år 2013 är ett nollresultat.

Barnkliniken US/LiM är i ekonomisk balans.

Bokslutet år 2012 blev -1,7 mkr. Helårsbedömningen för år 2013 är ett nollresultat.

Kvinnokliniken ViN är inte i ekonomisk balans.

Bokslutet år 2012 blev + 2,4 mkr. Helårsbedömningen för år 2013 är ett underskott på 1,1 mkr.

Kvinnokliniken US är i ekonomisk balans. Bokslutet år 2012 blev + 3,9 mkr. Helårsbedömningen för år 2013 är ett nollresultat.

BKC gemensamt helårsbedömning är + 1,1 mkr.

Investeringarna för år 2013 beräknas till 20 mkr. I bokslutet 2012 fördes investeringar för 5 mkr över till år 2013.

Sammanfattningsvis är BKCs ekonomi stabil. Intäkter från regionen och övriga Sverige är lika med budget.

Kostnaderna är under kontroll. Helårsbedömningen för år 2013 är ett nollresultat.

Tabell specifikation resultat (mkr)

Verksamhetsområde/klinik Helårs-

bedömning 2013

Budget

2013 Bokslut 2012

Barnsjukvården i Östergötland 0 0 -2,0

Kvinnosjukvården i Östergötland -1,1 0 2,3

BKC gemensamt 1,1 0 3,6

Summa 0 0 7,9

(14)

12

Utfall nyckelindikatorer

Medborgarperspektivet

Strategiskt mål 1

^:

Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela

vårdprocessen

Framgångsfaktor Nyckelindikator Mål-

värde Utfall

Före- gående

utfall Mättid- punkt

Mål- fyllelse upp- Hälso- och sjukvård som är

tillgänglig när den behövs

Andel som mottagits inom 60 dagar

(faktisk väntetid) 93 %

Helår 94% 2012: 96 %

2011: 93 % 201302



Andel som behandlas inom 60 dagar

(faktisk väntetid) 95 % 93 % 2012: 93 %

2011: 91 % 201302



Telefontillgänglighet till mottagningarna 80 % på alla enheter

Minst 80 % på 13 av 16

enheter Kartläggs 201303



Barnmedicin: Antal återbesök inom 30

dagar från avsedd tid Fler

återbesök inom avsedd

tid

Antal mäts regelbundet

Antal mäts regel-

bundet 201303



Nå överenskomna mål för rörlig ersättning avseende tillgängligheten 2013

Andel väntande > 60 dagar till

besök/behandling inom målområde. 100 % 100 % 98 %

2012 201302



Andel väntande > 30 dagar till

Ungdomshälsan i öster Högst

10 % per

månad 0 % 201212: %

201208: 9% 201302



Högst 21 kalenderdagar från beslut till

operation vid gynekologisk cancerkirurgi 80 % 82 % 1209: 85 %

1206: 80 % 201212



Klinikerna ska ha tydliga, regionalt fastställda, medicinska och omvårdnadsmål för processerna

Antal vårdprocesser där det finns

regionala mål KK>30

BK>2 KK 48 BK 7

2011:

KK 49

BK 2 2012



Andel där vi uppnått det regionala målet

KK: 45 % BK: 50 %

KK US 42 % KK ViN 42 % BK US: 100 %

BK ViN: %

KK US 27 % KK ViN

22 % BK 50 %

2012



Nå överenskomna mål 2012:

Cancer Alla patienter med cancer ska ha fast

namngiven kontaktsjuksköterska Genom

fört Arbete pågår Nytt mål 201303



Cancerpatienters behov av rehabilitering

skall beaktas i vårdplaneringen Ingår i vård- planering

Ska

kartläggas Nytt mål 201303



Intyg Intyg i rimlig tid

Kartlägga Ej kartlagt Nytt mål 201303



Samverkan i

operationsprocessen Pågående förbättringsarbete tillsammans

med SC Pågår Startat Nytt mål 201303



(15)

13 Kroniska sjukdomar Förberett och strukturerat överlämnande

från barn- till vuxenvård Genom

fört Arbete pågår

Identifiera behov och förbättra processerna

201303



Hjärnskaderehabilitering Delta i förbättringsarbete för barn och

ungdomar med förvärvad hjärnskada Arbete

pågår Ännu ej

startat Nytt mål 201303



Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser

Identifiera ohälsosamma Levnadsvanor och stödja patienterna att ta ansvar för egen hälsoutveckling. Dokumentera i Obstetrix resp Hälsobladet i Cosmic

Rutiner finns

Rutiner finns.

Dok. i Obstetrix, ej

ofta Hälsoblad

Nytt mål

201303



Klinikerna ska utbilda medarbetare i

hälsofrämjande förhållningssätt En enhet

klinik/år per Arbete pågår Arbete

pågår 201303



Samtliga kliniker besvarar årlig enkät om hälsofrämjande och sjukdoms-

förebyggande insatser 4 av 4 Sker årligen 4 av 4

kliniker

2012 201303



Jämlik vård Årlig kvalitetsrapport på samtliga kliniker och på centrum genomlyser

verksamheten, ger kunskap om resultat, innehåller jämförelser med andra, är underlag för utvecklingsarbete och bidrar därmed till förbättrad hälsoutveckling

Genom

fört Genomfört Genom

fört 2012

201303



Palliativ vård Samtliga dödsfall rapporteras i Svenskt Palliativregister, minst 60 % av alla väntade dödsfall föregås av brytpunktssamtal

60 % Alla dödsfall

rapporteras Nytt mål 201303



Vård vid riskgraviditet Utökad resurs inom specialistmödravård

och slutenvård vid komplicerad graviditet Förstärk- ning genom-

förd

Förstärkning

genomförd Nytt mål 201303



Patientsäkra vårdplatser

inom neonatalvården på ViN Resursförstärkning under två år: Utökad bemanning på neonatalavdelningen och utöka med 2 vårdplatser

Genom- förd till

50 % 2013 Arbete pågår Nytt mål 201303



Kvalitet Gynekologisk cellprovskontroll;

Täckningsgrad 1 %

ökning Arbete pågår 2012:73 % 201303



Tillgänglighet 25 % ökning av antal ärenden i MVK

25 %

ökning Arbete pågår 120101- 0630:

2021 ärenden

201303



Kvinnosjukvård Övertagande av mödrahälsovård i västra länsdelen 2013-05-01. Förebereda för övertagande av gynekologisk vård i västra länsdelen

Genom-

fört Arbete pågår Nytt mål 201303



Strategiskt mål 2: Delaktiga och nöjda patienter

värde Utfall Före-

gående

Mål-upp- fyllelse Högkvalitativ,

individanpassad och hälsofrämjande vård

Nationell patientenkät Genomsnittlig PUK:

Gyn ÖV US/ViN Gyn SV US/ViN Barn ÖV (Sverige) Barn Akut Barn SV Barn Neo

85 90 90 82 87 90

Gyn mäts 2014 Barn mäts

2014

2012: 84/82 2012: 87/91 2011: 88 (88) 2011: 80 (78) 2011: 86 (87) 2011: 91 (90)



(16)

14 Hög grad av delaktighet:

Gyn ÖV US/ViN Gyn SV US/ViN Barn ÖV (Sverige) Barn Akut (Sv) Barn SV (Sv) Barn Neo (Sv)

80 80 84 77 81 77

Gyn mäts 2014 Barn mäts 2013

2012: 81/76 2012: 79/84 2011: 83 (84) 2011: 76 (77) 2011: 80 (81) 2011: 75 (82)



Gott bemötande av läkare/behandlare:

Gyn ÖV US/ViN Gyn SV US/ViN Barn ÖV (Sverige) Barn Akut (Sv) Barn SV (Sv) Barn Neo (Sv)

90 90 90 90 90 90

2012: 93/92 2012: 95/97 2011: 96 (94) 2011: 90 (88) 2011: 92 (92) 2011: 91 (93)



Bra information:

Gyn ÖV US/ViN Gyn SV US/ViN Barn ÖV (Sverige) Barn Akut Barn SV Barn Neo

85 90 85 81 82 90

2012: 80/82 2012: 81/85 2011: 83 (85) 2011: 79 (81) 2011: 79 (82) 2011: 94 (89)



Strategiskt mål 3: Nöjda remittenter

Mål-upp- fyllelse Remittenter känner

förtroende Nöjda regionremittenter Intervju i

RMPG genom- förd

Regionenkät US, få men

pos svar

2011:

Focus- intervju.

Överväg- ande pos

svar

2012



Dialog i samverkansmöte med

privatläkare varje termin Genom

fört Genomfört Genomfört 201303



Strategiskt mål 4: Nöjda studenter

utfall Mättid-

punkt Mål-upp- fyllelse Skapa förutsättningar för

undervisning och utvecklingsarbete

Nöjda studenter, HUs KURT-enkät läsår Introduktion

Bemötande Återkoppling Handledning

4,5 4,5 4,5 4,5

4,2 4,7 4,3 4,3

Vt 2011:

4,1 4,5 4,3 4,4

Ht 2011 +

Vt 2012



Nöjda studenter, Gymnasial utbildning 90 % För få svar 2011:

94 % 2012



(17)

15

Processperspektivet

Strategiskt mål 1 Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet

Mål-upp- fyllelse Systematiskt

patientsäkerhetsarbete Antal rapporterade avvikelser i synergi +

loggböcker = totalt Öka reg. 688+1532=

2220

2011: 674 +613 =

1287 2012



Totalt antal rapp avvikelser per

medarbetare >1/år/

medarb. 0,8 Synergi 2,7 totalt

2011 Synergi 0,8 1,5 Totalt

2012



Andel avvikelser i Synergi som avslutas

inom 3 månader >75 % 75 % 2011

64 % 2012



Antal händelseanalyser och riskanalyser Fler risk- händelse-än analyser

4 risk- 8 händelse-

analyser

2011 3 risk- 7 händelse analys

2012



Andel kliniker som uppfyller RH-check

patientsäkerhet 100 % 100 % 2011

100 % 2012



Antal Lex Maria Årlig upp-

följning 4 2011

3 2012



Säker läkemedelshantering Andel kliniker som uppfyller landstingets krav för läkemedelshantering

(RH-check) 100 % 100 % 2010

100 % 2012



Reducering av vårdrelaterade

infektioner Andel hygienobservationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende:

Klädregler

Hygienregler 95 %

95 % 98 %

90 %

201212 99 % 94 %

201303



Andel enheter som når målen för följsamhet till hygienriktlinjer avseende:

Kläder Hygien

23 av 23 14 av 23

19 av 23 8 av 23

201212:

21 av 23

13 av 23 201303



Vårdrelaterade infektioner, punktprevalensstudien:

VT HT

5 % 5 % 1 % 2 %

2011:

10 % 6 % 2012



Antibiotikabehandlad postoperativ

infektion vid benign gynekologisk kirurgi 8 % US och ViN

<8,0 %

2011:

US 8,3 %

ViN 8,0 % 2012



Minskad antibiotikaförskrivning 0 %

ökning Ej kartlagt Nytt mått 201303



Medicinsk kvalité som står sig väl i nationell/internationell jämförelse

Andel medicinska resultat i ”Öppna jämförelser” som ligger över nationell

nivå 80 % 13 av 22

59 %

2011:

16 av 21

76 % 2012



Effektiv uppföljning och

analys Varje klinik sammanställer en årlig kvalitetsrapport med redovisning och uppföljning av medicinska resultat över tid och i jämförelse med andra

100 % 100 % 100 % 201303



Gemensamma, uppdaterade och lättillgängliga PM och vårdprogram

Totalt antal giltiga (uppdaterade) PM/vårdprogram

KK

BK 100 %

100 %

98 %

61 %

201212:

98 %

55 % 201303



(18)

16

Strategiskt mål 2: Effektiva vårdprocesser

Mål- fyllelse upp- Processorienterat arbetssätt

där resurser omsätts till mesta möjliga patientnytta

Andel operationer på KKs egna mottagningar av totala antalet

operationer 59 % 55 % 2012:

57 % 201303



Andel uteblivna besök Barnmottagning

MVC 3 %

4 %

BK ViN 2 %

MVC: 1890 st. Ca 4 %

Ca 8 % 201303



Medelvårdtid Neo ViN

Medelvårdtid Neo-IVA US Minska 8,7 dagar

14,2 dagar 9,0

11,3 201303



Medelvårdtid efter förlossning KK US

KK ViN (inklusive planerade kejsarsnitt

från LiÖ) ^{< 2,0} US 1,95 dygn

ViN 2,14 dygn

2011:

2,03

2,02 2012



Antal vårdtillfällen för barn > 2 år med astma per 1000 invånare 0-17 år i

Östergötland 0,70 ViN 0,9

US 1,3 2011:

0,73 2012



Strategiskt mål 3: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan

Mål-upp- fyllelse Systematiskt miljöarbete Andel kliniker som uppfyller Landstingets

krav för miljöarbete (RH-check Miljö) 100 % 100 % 100 % 201303



Lustgasrening sker på

US ViN Beslutat

Beslutat

Ej beslutat

Ej beslutat Sker ej

Sker ej 201303



Strategiskt mål 4: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete där forskning och utveckling implementeras i verksamheten

Mål-upp- fyllelse Innovativt och systematiskt

utvecklingsarbete där forskning och utveckling implementeras i verksamheten

Omvärldsbevakning; årlig kartläggning av deltagande i olika fora

1 ggr/år Genomfört Genom-

fört 201303



Framtidsanalys 1

analys/år Planeras Genom-

fört 201303



Aktiv verksamhetsutveckling Antal förbättringsarbeten som startats > 100 startade/

å 146 2009: 104

2010: 123

2011: 184 2012



Andel förbättringsarbeten som avslutats

inom ett år efter starten 75 % 80 %

2010:

72 % 2011:

68 %

2012



Förståelse för och positiv

attityd till FoUU Antal medarbetare som kommer på

forsknings- och kvalitetsdagen 180

deltagare 170 2010: 144

2011:149 2012



(19)

17 Medarbetarenkät:

Forskningsresultat används 73 72

(LiÖ 64)

2011

(Liö 61) 68 2012



Goda möjligheter att medverka i

forsknings- och utvecklingsarbete 80 79

(LiÖ 73) 2011 76

(LiÖ 71) 2012



Strategiskt mål 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft

Mål-upp- fyllelse Ett fritt och kritiskt tänkande

där forskning och

utvecklingsarbete synliggörs för alla.

Antal refereegranskade publikationer

90 71 2011: 86 2012



Antal docenter, lektorer och professorer

17 7+2+7=16 2011:

5+3+8=16 2012



Antal doktorander med handledare från

BKC Oföränd

rat eller

öka 30 201208:

32 201303



Antal ALF-poäng

300 245 2011

269 2012



Ekonomiska förutsättningar

som gynnar forskning Ekonomiska resurser för FoU: externa intäkter, ALF, FORSS samt egen- finansierade forskningstjänster

17,0 mkr 17,5 mkr 2011:

16,4 mkr 2012



Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för forskning och utveckling för hela sjukvårdsregionen

Rand- och vidareutbildningsmånader

från regionen Oförändr

at eller ökat

103 (+ytterligare 22 från ViN)

2010: 28

2011: 81 2012



Andel FORSS-projekt med projektledare

från BKC av totala antalet FORSS-projekt Oförändr at eller

ökat

Forssprojekt 44 med ledare

från BKC

2010:

46/235=

19,6 % 2012



Strategiskt mål 6: Nationellt ledande inom utbildning

Mål-upp- fyllelse Verksamhetsförlagd

utbildning (VFU) med hög nivå och god samverkan med HU och med

omvårdnadsprogrammet inom gymnasieskolan

Studerande enkät HUs KURT:

Tillräcklig handledning för att uppnå

utbildningsmålen 4,7 4,5 Vt 2011

4,4

Ht2011 +

Vt 2012



Gymnasial utbildning, enkät

90 % För få svar 2011:

96 % 2012



Antal utbildade handledare (stud, ST-läk,

Basgrupp) Kartlägga Kartläggning

pågår Nytt mått 201303



Kursverksamhet med ledning

från BKC Antal SK och fortbildningskurser inom

BKC Öka 2 Nytt mått 2012



(20)

18

Medarbetarperspektivet

Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap

Mål-upp- fyllelse Stor delaktighet Andel medarbetare som upplever att

man på den egna enheten har väl

fungerande APT 80 78

(LiÖ 75)

2011

(LiÖ 74)78 2012



Andel medarbetare som upplever delaktighet i enhetens /avdelningens

utvecklingsarbete 80 79

(LiÖ 76)

2011:

77

(LiÖ 74) 2012



Andel medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen

har ett öppet klimat ”högt i tak” 77 74

(LiÖ 73)

2011:

(LiÖ 73) 75 2012



Bästa möjliga möten Medarbetare som upplever att man på

den egna enheten bemöter varandra väl 84 83 (LiÖ 81)

2011:

82

(LiÖ 81) 2012



Medarbetar som upplever att man på den egna enheten bemöter

patienter/kunder väl 93 92

(LiÖ 90)

2011: 92

(LiÖ 90) 2012



Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag

Mål- fyllelse upp- BKC ska vara en attraktiv

arbetsplats Andel medarbetare som tycker det är

roligt att gå till jobbet 84 83

(LiÖ 79)

2011: 82

(LiÖ 79) 2012



Medarbetarna känner stolthet över den

verksamhet där man arbetar 89 88

(LiÖ 83)

2011: 85

(LiÖ 81) 2012



En hälsofrämjande

arbetsplats Sjukfrånvaro

< 5 % 4,4 % 201212:

4,02 % 201303



Andel sjukskrivna medarbetare som efter en månads sjukskrivning har en

handlingsplan för återgång i arbete 85 % Redovisas

DÅ 08 201211:

65 % 201303



Stress / Hälsoindex

62 61

(LiÖ58)

2011:

57 2012



Strategiskt lönearbete Andel yrkesgrupper med långsiktiga

lönemål 100 % 100 % 2012:

100 % 201303



Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetens- försörjning

Kompetensförsörjningsplan som

uppdateras årligen Upp-

daterad Planeras Upp-

daterad 201303



Kostnad köpt tjänst från bemanningsföretag

Mindre än föregåen- de period

mkr

-0,2 mkr 2012

+ 1,2 mkr 201302



Andel medarbetare som haft

utvecklingssamtal under det senaste året 85 % 81,4%

(LiÖ 86,5 %) 79 %

(LiÖ 85%) 2012



(21)

19 Andel medarbetare som har en

individuell

Utvecklingsplan 87 % 86 %

(LiÖ 85 %) 84 %

(LiÖ 83 %) 2012



Andel VUB barnsjuksköterskor, el annan

adekvat VUB inom barnmedicin 47 % 41 % 2011:

43 % 201303



Andel specialister av totalt antal fast

anställda läkare 73 % 68 % 2012: 70% 201303



Har tillräcklig kompetens

88 87

(LiÖ 86) 87

(LiÖ 86) 2012



Får nyttja hela sin kompetens

83 82

(LiÖ 78) 80

(LiÖ 78) 2012



Goda lärmiljöer Medarbetare som upplever att närmaste

chef stimulerar till kompetensutveckling 77 76

(LiÖ 72) 72

(LiÖ 71) 2012



Medarbetare som upplever att de lär sig

nya saker i sitt arbete 89 88

(LiÖ 85) 87

(LiÖ 85) 2012



Strategiskt mål 3 Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat

Mål-upp- fyllelse Medarbetarna upplever gott

ledarskap

Förtroende för närmaste chef

80 80

(LiÖ 75) 77

(LiÖ 74) 2012



Engagemang för

verksamhetens resultat hos chefer och medarbetare

Andel medarbetare som har god

kunskap om den egna enhetens resultat 80 79

(LiÖ 75) 78

(LiÖ 74) 2012



En chefsroll med tydligt

uppdrag Andel chefer som haft utvecklingssamtal

senaste året 95 % 100 %

(LiÖ 84,1 %) 95,7 %

(LiÖ 84,3) 2012



Andel chefer som har en individuell

utvecklingsplan 90 % 84, 6 %

(LiÖ 74,9%) 91,3%

(LiÖ 79%) 2012



Chefer som fullföljer sitt

förordnande Chefer som är nöjda med sin

arbetssituation som helhet 83 81

(LiÖ 79) 80

(LiÖ 79) 2012



Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning i

arbetet när det behövs 75 72

(LiÖ 77) 71

(LiÖ 76) 2012



Chefer som upplever att landstinget i Östergötland har ett öppet klimat –

”högt i tak” 66 63

(LiÖ 66) 62

(LiÖ 64) 2012



(22)

20

Ekonomiperspektivet

Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet

Mål-upp- fyllelse Balans mellan kostnader och

intäkter Ekonomiskt resultat mkr

0 mkr -2,4 mkr 201212:

7,9 201303



Eget kapital i relation till omslutning

3 % 3 % 201212:

3 % 201303



Andel uppfyllda mål mot HSN för rörlig

ersättning 100 % 100 % 2012:

98 % 201303



Verksamhet anpassad till

intäktsutvecklingen Lönekostnadsutveckling 3,1 % 8,1 % 201212:

6,3 % 201303



Läkemedelskostnadsutveckling < +5 % 6,6 % 201212

- 6,8 % 201303



Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet

Mål- fyllelse upp- Kostnadsmedvetna

medarbetare Regelbunden verksamhetsuppföljning på

alla kliniker 100 % 100 % 100 % 201303



Processorienterad ekonomisk planering och uppföljning

Andel kliniker som använder KPP-info. i

den traditionella uppföljningen 100 % 100 % 0 % 201303



Andel kliniker som analyserar de 10

dyraste patienterna 100 % 100 % 100 % 201303



Alla klinikernas DRG-kostnader, jmf med nationella databasen.

BKC BK ViN BK US-LiM KK ViN KK US

<77 % 77 % Nytt mått 2012



Kostnad DRG 1,0:

BK ViN BK US-LiM KK ViN KK US

Minska 46 855 58 711 24 602 27 696

54 136 66 543 29 447 30 481

47 102 66 664 23 572 24 619

201303



Färgsättning för måluppfyllse sker enligt:



Tillfredställande resultat



^{Inte helt}tillfredställande resultat



Otillfredställande resultat



Uppgift saknas/Ej möjligt att värdera

(23)

Helårsbedömning 03

Resultaträkning (tkr)

Aktuell helårs- bedömning

Föregående helårs-

bedömning Ack utfall 03 Budget 2013 Bokslut 2012 Not

Intäkter

Patientavg sjukvård/tandvård 14 083 0 3 518 13 872 14 114

Försäljning sjukvård/tandvård 764 349 0 188 669 746 109 761 287

Försäljning utbildning 15 0 140 17 265

Försäljning övriga tjänster 39 645 0 7 733 39 177 33 618

Statsbidrag 798 0 170 819 941

Bidrag för personal 222 0 238 222 2 838

Övriga bidrag 13 909 0 2 843 13 897 14 895

Försålt mtrl varor övr intäkt 1 769 0 705 1 757 4 875

Summa Intäkter 834 790 0 204 016 815 870 832 832

Personalkostnader

Lönekostnader -312 321 0 -81 548 -310 697 -302 532

Arbetsgivaravgifter -133 876 0 -34 647 -133 505 -127 191

Övriga personalkostnader -493 0 -886 193 -2 002

Summa Personalkostnader -446 690 0 -117 081 -444 009 -431 726

Övriga kostnader

Kostnader för köpt verksamhet -156 380 0 -37 291 -140 444 -178 111

Verksamhnära material o varor -75 945 0 -19 303 -75 689 -75 261

Lämnade bidrag -285 0 -40 -285 -182

Övriga verksamhetskostnader -145 812 0 -30 895 -145 815 -132 440

Summa Övriga kostnader -378 422 0 -87 528 -362 233 -385 994

Avskrivningar

Avskrivningar -10 138 0 -1 883 -10 093 -7 676

Summa Avskrivningar -10 138 0 -1 883 -10 093 -7 676

Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter

Finansiella intäkter 600 0 74 600 582

Finansiella kostnader -140 0 -13 -136 -119

Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter 460 0 60 464 463

Årets resultat 0 0 -2 416 0 7 900

(24)

Kassaflödesanalys

Aktuell helårs- bedömning

DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN

Årets resultat 0

Justering för av- och nedskrivningar 10 138

Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar

Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster

Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital 10 138

Ökning/minskning kortfristiga fordringar 0

Ökning/minskning förråd och varulager 0

Ökning/minskning kortfristiga skulder 1

Kassaflöde från den löpande verksamheten 10 138 INVESTERINGSVERKSAMHETEN

Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar

Investering i materiella anläggningstillgångar -20 000 Försäljning av materiella anläggningstillgångar

Bidrag materiell anläggningstillgång (långfristig skuld) Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar

Kassaflöde från investeringsverksamheten -20 000 FINANSIERINGSVERKSAMHETEN

Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar

Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0

Justering av ingående eget kapital

Årets kassaflöde -9 862

Likvida medel vid årets början 40 443

Likvida medel vid årets slut 30 581

(25)

Immateriella tillgångar Byggnader

Mark

Inventarier 576

Datorutrustning 412

Medicinteknisk apparatur 20 000 20 000 6 792

Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst

Aktier, andelar, bostadsrätter

Summa 20 000 0 20 000 7 780