UPPSALA UNIVERSITET
Företagsekonomiska Institutionen
Magisteruppsats VT 2011
Styrglapp i produktionsföretaget
En fallstudie av Holmen AB
Författare: Isabel Bergling Olanders Mikaela Jonasson
Sammanfattning
Uppsatsen utgår från resultatet av Holmen AB:s medarbetarenkät Holmen Inblick 2011 i vilken 55 till 65 procent av cheferna uppgav att de känner sig delaktiga i mål, budget respektive verksamhetsplan. Enkätens resultat avviker från ledningens önskade utfall, vilket i uppsatsen omnämns som ett styrglapp.
Studiens syfte är att analysera vad som orsakar ett styrglapp genom att klarlägga varför och till vilken grad chefer i Holmen är medvetna om, och kan påverka, mål, budget och verksamhetsplan. Genom att förstå detta kan de åtgärder som krävs för att reducera styrglappet identifieras av koncernledningen. Studien avgränsas till att analysera hur organisationens struktur, kontroll och kommunikation påverkar styrglappet.
I studien används en kvalitativ intervjumetod där 17 chefer på två bruk i Holmens koncern har intervjuats individuellt. Därtill intervjuades platschefen för respektive bruk samt Holmens HR-direktör. HR-specialister har även bistått med information.
Studien visade att Holmens chefer till låg grad är medvetna om innehållet i mål, budget och verksamhetsplan. Färre har möjlighet att påverka styrverktygen, där påverkan på budget är lägst. Resultatet skiljer sig mellan de två bruken. Medvetenheten och inflytandet är minst bland chefer i produktionen. Den låga delaktigheten beror på brist på formalisering kring hur arbetet med mål, verksamhetsplan och budget ska gå till. Den decentraliserade organisationens maktstruktur försämrar förutsättningarna för koncernledningen att centralt kontrollera utformningen av arbetet med styrmedlen på olika bruk. Avsaknaden av en effektiv kombination av skriftlig, muntlig och elektronisk kommunikation ökar också styrglappet.
Till sist, kan enkätfrågans utformning ha haft en betydande inverkan på hur cheferna har svarat, då det saknades en definition av ordet delaktighet. Negativa enkätsvar kan också ha varit ett sätt att uttrycka missnöje över något annat.
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 1
1.1HOLMEN ENKÄTUNDERSÖKNING ... 2
1.2PROBLEMATISERING... 2
1.3SYFTE... 5
1.4BEGREPP OCH DEFINITIONER ... 5
2. VERKSAMHETSSTYRNING I PRODUKTIONSBOLAGET ... 7
2.1STYRGLAPP ... 7
2.2ORGANISATIONSSTRUKTUR ... 8
2.2.1 Hierarki, centralisering och decentralisering ...8
2.2.2 Den divisionaliserade organisationen ...9
2.3KONTROLL ... 9
2.3.1 Ekonomistyrning och formalisering ... 10
2.3.2 Resultatkontroll ... 10
2.4KOMMUNIKATION ...11
2.4.1 Intern kommunikation ... 11
2.4.2 Vertikal kommunikation ... 12
2.4.3 Kommunikationsproblem ... 12
2.5SAMMANFATTANDE TEORI OCH FIGUR ...13
3. METOD ... 15
3.1FÖRUNDERSÖKNING ...15
3.2KVALITATIV METOD...15
3.3URVAL AV ENHETER OCH INFORMANTER ...16
3.4INTERVJUER ...16
3.5INSAMLING OCH TOLKNING AV DATA ...17
3.6OPERATIONALISERING ...17
4. HOLMEN ... 18
4.1VERKSAMHETSSTYRNING I HOLMEN ...19
4.2AFFÄRSOMRÅDET HOLMEN PAPER ...19
4.3AFFÄRSOMRÅDET IGGESUND PAPERBOARD ...20
4.4MEDARBETARENKÄTEN HOLMEN INBLICK ...20
4.5CHEF I HOLMEN ...21
5. INTERVJURESULTAT ... 22
5.1INTERVJU HOLMENS HR-DIREKTÖR ...22
5.2INTERVJU PLATSCHEF BRAVIKEN ...22
5.3INTERVJUER BRAVIKEN CHEFER NIVÅ 5 OCH 6 ...23
5.3.2 Mål ... 24
5.3.3 Budget... 24
5.3.4 Delaktighet ... 25
5.4INTERVJU PLATSCHEF IGGESUND ...26
5.5INTERVJUER IGGESUND CHEFER NIVÅ 4,5 OCH 6 ...27
5.5.1 Verksamhetsplan och Mål ... 27
5.5.2 Budget... 28
5.5.3 Delaktighet ... 29
6. ANALYS ... 31
6.1SAMMANSTÄLLNING AV CHEFERNAS DELAKTIGHET ...31
6.2BRAVIKENS PAPPERSBRUK ...32 6.2.1 Struktur ... 32 6.2.2 Kontroll ... 33 6.2.3 Kommunikation... 34 6.3IGGESUNDS BRUK...35 6.3.1 Struktur ... 35 6.3.2 Kontroll ... 36 6.3.3 Kommunikation... 37 7. SAMMANFATTANDE DISKUSSION ... 39 8. SLUTSATS ... 42
9. FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ... 42
REFERENSER ... 43
BILAGA 1. HOLMEN INBLICK ENKÄTSVAR ... 47
BILAGA 2. INTERVJUFRÅGOR E-POSTINTERVJU HR-DIREKTÖR... 48
BILAGA 3. INTERVJUFRÅGOR PLATSCHEFER ... 49
BILAGA 4. INTERVJUFRÅGOR CHEFER PÅ BRUKEN ... 50
BILAGA 5. INFORMANTER ... 51
BILAGA 6. RESULTATTABELL DELAKTIGHET BRAVIKEN... 52
1
1. Inledning
Organisationsforskare och företagsledare har sedan industrialismens början diskuterat och utvecklat olika teorier om organisationsstrukturer och verksamhetsstyrning. I takt med västvärldens industrialisering och massproduktion kom företagen att öka i storlek. Att en del företag når framgång och andra inte beror delvis på hur väl de styrs och kontrolleras.
När företag växer skapas ofta ett behov av att dela upp organisationen i ett antal oberoende resultatenheter, vilket skapar en divisionaliserad organisation. Resultatenheterna bestäms efter marknad, kunder eller regioner och styrs som egna företag där beslutsmakten är decentraliserad. (Mintzberg, 1989, s. 155) En organisation med komplex struktur är dock svårare att kontrollera. Fler hierarkiska nivåer kan orsaka en förlust av kontroll genom bristfällig eller felaktig data som rapporteras uppåt och instruktioner som rör sig nedåt i hierarkin. Behovet av samordning blir därför allt viktigare när organisationen divisionaliseras. (Williamson, 1975, s. 134)
Genom verksamhetsstyrning strävar vinstdrivande organisationer efter att nå uppsatta mål, där vision och affärsidé ligger till grund för företagets strategi. Verksamhetsplaner och delmål utgör viktiga verktyg i strategin. (Ax et al., 2005. 82f.)
Västeuropas industrialisering medförde under 1800-talet stigande efterfrågan på råmaterial, däribland trävaror. Sågverksindustrin var ledande i Sveriges omvandling från en jordbruksbaserad ekonomi till ett industriland. (Ullenhag & Jörnmark, 2011)
Holmen AB (i fortsättningen kallad Holmen), en skogsindustrikoncern med anor från 1600-talet har varit en del av den svenska industriutvecklingen. Koncernen är idag en av Europas största producenter i papper, solid- och falskartong. Organisationen är relativt komplex med fem resultatinriktade affärsområden (Holmens årsredovisning, 2010). Koncernledningen hanterar frågor om den övergripande verksamhetens utveckling och resultat. Ekonomiområdet är dock till stora delar decentraliserat till affärsområden och bruk. Koncernen arbetar med treåriga rullande verksamhetsplaner som anses vara ett viktigt inslag i den långsiktiga, strategiska styrningen. Avsikten är att mål och strategier bryts ned till olika nivåer inom affärsområden och på bruk i handlingsplaner och aktiviteter som är möjliga att mäta och utvärdera. (Holmen och hållbarhetsarbetet, 2010, s. 10-11)
2
1.1 Holmen enkätundersökning
Vartannat år genomför Holmen en enkätundersökning, Holmen Inblick, vars syfte bland annat är att stämma av att alla chefer lever upp till sina respektive ansvar enligt personalpolicyn. Frågorna omfattar många olika områden som berör individen, organisationen och verksamhetens ledning och mål. Några frågor handlar om hur involverade cheferna blir i olika processer som mål, budget och verksamhetsplaner. (Holmen och hållbarhetsarbetet, 2010, s. 43). Årets (2011) undersökning hade en svarsfrekvens på 76 procent (3118 respondenter). I enkätsvaren uppgav 54 procent av medarbetarna i chefspositioner att de känner sig delaktiga i arbetet med verksamhetsplanen, respektive 65 procent i arbetet med mål och 62 procent med budget. Resultatet presenteras i bilaga 1.
Koncernledningens HR-direktör Thommy Haglund anser att detta är ett otillfredsställande resultat som borde ligga betydligt högre, gärna på 95 procent. Enligt HR-direktören är mål, verksamhetsplan och budget tre av chefens viktigaste verktyg. Inriktningen på dessa har en stor påverkan på verksamhetens utveckling. Om en chef ska förstå och leda sin
verksamhet så måste han eller hon förstå och vara delaktig i styrmedlen (åtminstone till viss del). Chefen ska också förklara och försvara styrmedlen för sina medarbetare. (E-postintervju med Thommy Haglund, 2011)
1.2 Problematisering
I inledningen nämndes att organisationer blir svårare att styra i takt med ökad komplexitet och storlek. En del forskare pratar snarare om "styrförsök" än om styrning då det är svårt att planera dess utfall (Czarniawska, 1992). Om styrningens utfall inte motsvarar ledningens intention uppstår ett styrglapp i organisationen (Forsell & Ivarsson Westberg, 2007, s. 134ff). En ineffektiv styrning kan leda till försämrad lönsamhet eftersom företaget förhindras att uppnå sina mål (Arvidsson, 2005).
Ekonomistyrning kan användas för att påverka cheferna i en organisation så att de agerar i enlighet med dess strategi och på så sätt säkerställa att företagets övergripande mål uppfylls (Anthony & Govinjaran, 2007, s. 6). I större organisationer används olika styrmedel för att minska styrglappet. Bland de huvudsakliga styrmedlen finns till exempel formella styrsystem, som utifrån företagets affärsidé fastställer och följer upp strategier och planer samt val av
3
organisatorisk struktur för verksamheten och bemanning med kompetent personal. (Arvidsson & Rosenblom, 2005)
I Holmenkoncernen utgörs de huvudsakliga formella styrmedlen av mål, budget och verksamhetsplan (HR-specialist, 2011). Med hjälp av medarbetarenkäten följer Holmens ledning upp hur väl chefer och medarbetare lever upp till styrmedlen (Holmens hållbarhetsrapport, s. 40).
Implementering av styrmedel är dock ingen garanti för att undvika ett styrglapp. Om inte organisationens chefer effektivt kan använda och följa upp mål och budget kommer styrmedlen inte att utgöra den kontroll som ledningen önskar. Detta kan ses som en paradox, eftersom det är tänkt att styrmedlen ska minska styrglappet. Hur verksamheten bedrivs bestäms till stor del av styrningen av densamma. (Arvidsson, 2005) Vidare krävs personligt engagemang och motivation från den anställde för att uppnå organisationens gemensamma mål (Berglund, 2010, s. 6).
Enligt Holmens HR-direktör definieras ordet delaktighet som att chefen är medveten om
innehållet i mål, verksamhetsplan och budget samt har möjlighet att påverka dess innehåll/inriktning (E-postintervju med Haglund, 2011). Figur 1 demonstrerar chefers grad av
delaktighet i styrverktygen. Figuren visar att en kombination av personligt engagemang och givna förutsättningar krävs för att uppnå en hög grad av delaktighet i styrverktygen. Ett högt personligt engagemang är inte tillräckligt för att nå en hög grad av delaktighet, det krävs även förutsättningar att vara delaktig och vice versa.
Styrglappet är störst när cheferna inte alls känner till innehållet i styrverktygen, men kan även uppstå om chefer känner till innehållet i styrverktygen, men saknar möjlighet att påverka det.
Figuren bör ses som en förenkling av verkligheten, då det i olika organisationer krävs olika nivåer av personligt engagemang respektive förutsättningar för delaktighet för att uppnå en hög grad av delaktighet. Trappstegen är inte alltid linjära. Exempelvis är steget från att känna till innehåll till att ha möjlighet att påverka det framförallt en fråga om förutsättningar och inte så mycket om personligt engagemang.
4 Figur 1. Chefers grad av delaktighet i styrverktygen.
Det går att urskilja några olika tänkbara anledningar till att det finns ett styrglapp i Holmen. Ekonomiarbetet i Holmen är till stora delar decentraliserat till affärsområden och bruk. Varje bruk utformar till stor del enskilt sitt arbete med mål, verksamhetsplan och budget. (Holmen och hållbarhetsarbetet, 2010, s. 11-12) Den decentraliserade organisationsstrukturen skulle kunna bidra till att arbetet med styrmedlen är olika effektivt på olika enheter.
Hierarkin i Holmen uppgår oftast till fem eller sex nivåer. Med fler beslutsnivåer blir kommunikationen mer komplex och det kan öka risken för samordningsproblem (Jacobsen & Thorsvik, 2008, s. 307). Delaktigheten är förmodligen lägre på de produktionsnära nivåerna i företaget. Många av linjecheferna har själva tidigare varit operatörer och är närmre knutna till produktionslinjen än till sina överordnade chefer. (HR-specialist Holmen, 2011)
Ett behov av att tydliggöra chefens roll har framkommit i Holmen under de senaste åren. Manualen Chef i Holmen (2008) har därför tagits fram, som beskriver vad som förväntas av ledare. Bristande kommunikation och formalisering kring hur arbetet med mål, verksamhetsplan och budget ska gå till skulle kunna vara en av anledningarna till att resultatet i enkäten avviker från ledningens förväntan.
Att även ta i åtanke är att det i enkätfrågan saknades en beskrivning av ordet delaktighet. Enkätrespondenterna kan därför ha tolkat frågan på olika sätt, vilket kan ha påverkat resultatet.
5
1.3 Syfte
Uppsatsen utgår från resultatet av Holmens medarbetarenkät Holmen Inblick 2011 där många chefer uppgav att de inte känner sig delaktiga i mål, budget och verksamhetsplan. Enkätens resultat avviker från ledningens önskade utfall, vilket i uppsatsen omnämns som ett styrglapp. Uppsatsen skrivs ur ett managementperspektiv eftersom enkätresultatet upplevs som ett problem från koncernledningens sida.
Studiens syfte är att analysera vad som orsakar ett styrglapp genom att klarlägga varför och till vilken grad chefer i Holmen är medvetna om, och kan påverka, mål, budget och verksamhetsplan.
Genom att förstå detta kan sedan de åtgärder som krävs för att undvika ett styrglapp identifieras. Med anledning av de tänkbara anledningarna till styrglappet avgränsas studien till att analysera hur organisationens struktur, kontroll och kommunikation påverkar styrglappet.
1.4 Begrepp och definitioner
Styrmedel
Generell benämning på olika hjälpmedel ett företag använder för att kunna utföra ekonomistyrningens uppgifter. Formella styrmedel (exempelvis regelverk, mål eller budget) innebär att fastställa och följer upp strategier och planer utifrån företagets affärsidé. (Ax et al., 2005, s. 62f)
Styrverktyg
Används i uppsatsen som ett samlingsnamn för de tre verktyg som huvudsakligen utgör Holmenkoncernens styrsystem: mål, budget, verksamhetsplan.
Mål
Ekonomiska mål kan avse lönsamhet och likviditet. Icke-finansiella mål grundas bland annat på kunder, kvalitet och produktutveckling och uttrycks i finansiella termer eller i verksamhetstermer. (Ax et al., 2005, s. 58)
6 Budget
En budget är en årlig process där företaget planerar utfallet, det vill säga anger förväntningar och åtaganden för kommande års verksamhet i finansiella termer (Ax et al., 2005, s. 316f).
Verksamhetsplan
Skriftlig beskrivning av den planerade verksamheten under en viss period. Används för att utveckla och förbättra verksamheten då den bryter ned huvudmål till delmål och tar fram handlingsplaner och riktlinjer. Verksamhetsplanen riktar sig till olika enheter av organisationens verksamhet. (Ax et al., 2005, s. 55)
Delaktig/Delaktighet
Medvetenhet om innehållet i mål, verksamhetsplan och budget samt ha möjlighet att påverka dess innehåll/inriktning. (Holmens HR-direktör, 2011)
Styrglapp
Skillnaden mellan utfallet av styrningen och ledningens intention i en organisation (Forsell & Ivarsson Westberg, 2007, s. 134ff).
7
2. Verksamhetsstyrning i produktionsbolaget
Det teoretiska ramverket har sin utgångspunkt i styrglappet som styrproblem. Först ges en beskrivning av hur styrglapp kan uppkomma och undvikas i organisationer. Sedan beskrivs hur styrglappet påverkas av organisationens struktur, kontroll samt kommunikation. Dessa är centrala för att förstå företagets förutsättningar för styrningen. Teorierna omformuleras slutligen till en sammanfattande figur som sedan ligger till grund för analys.
2.1 Styrglapp
Styrglapp är skillnaden mellan ledningens intention och utfall av styrningen i ett företag. Det kan exempelvis bero på att personal tolkar information olika, eller att företagets organisationsstruktur försvårar samordning. Styrglapp är vanligt i linjeorganisationer eftersom det är långt mellan ledning och golv. Sådana organisationer har löst det genom att decentralisera makten och bilda självständiga divisioner. Besluten fattas närmare produktionen och därmed kan styrglappet minska. En negativ aspekt är att samordningen mellan divisionerna kan bli sämre då de är självständiga. Ledningen får problem att besluta hur mycket makt som ska flyttas ned i hierarkin. (Forsell & Ivarsson Westberg, 2007, s. 134ff)
Normann (1975) beskriver på ett liknande sätt att det kan skapas utvecklingsproblem i företaget om organisationens situation, struktur och idésystem på olika sätt inte samvarierar. Detta benämns som misfits. Ledningen måste påverka företagets struktur för att få den att överensstämma med målen. Detta är dock inte komplikationsfritt då företagets ledning agerar beroende av de dominerande idéer (värderingar) som finns i organisationen. Om inte organisationen har de rätta förutsättningarna för att uppnå de dominerade idéerna, exempelvis på grund av dess struktur eller misstolkad aktuell situation, kan misfit uppstå. (Normann, 1975, s. 32 -34)
Styrmedel används för att kunna nå organisationens mål (Ax et al., 2005, s. 62). Med hjälp av styrmedel kan styrglappet minimeras och verksamheten effektiviseras. Det innebär att företaget når sina huvudsakliga mål, som oftast innebär ökad lönsamhet. (Arvidsson, 2005) Bland de huvudsakliga styrmedlen finns till exempel formella styrsystem (innehållande
8
regelverk, mål eller budget) som innebär att fastställa och följa upp strategier och planer utifrån företagets affärsidé. Även val av organisatorisk struktur för verksamheten och säkerställa bemanning av kompetent personal är ett centralt styrmedel. (Arvidsson & Rosenblom, 2005) Ekonomistyrningssystem innebär dock inte per automatik en effektiv organisation (Otley, 1978).
2.2 Organisationsstruktur
För att förstå och kunna förbättra företags styrsystem och kontroll, och därmed undvika ett styrglapp, behövs organisationsstrukturen först studeras. Att känna till antalet hierarkinivåer, hur befogenheter ser ut samt företagets centralisering och decentralisering är viktiga utgångspunkter för att förstå om beslutsmakten ligger effektivt fördelad i hierarkin.
2.2.1 Hierarki, centralisering och decentralisering
Hierarki refererar till fördelningen av makt i en organisation (Hatch, 2006, s. 104ff). Fayol (1919) ansåg att hierarki definierar de formella relationerna för rapportering som ritar de vertikala kommunikationskanalerna i organisationen - nedåt (ge direktiv till underordnade) och uppåt (rapportera till överordnade chefer). Han menade att när varje position i en organisation är underordnad en annan, bör auktoritet och vertikal kommunikation möjliggöra att de högst uppsatta personerna kan samla information från, och dirigera och kontrollera prestationen av, alla individer i organisationen. Han ansåg också att en grupp aktiviteter som har samma mål måste ha samma plan för att uppnå målet (ett huvud - en plan). (Fayol, 1919, s. 52-61)
Vid centralisering flyttas beslutsmakten uppåt i hierarkin medan decentralisering istället innebär att beslut fattas av individen på lägre hierarkinivåer. En komplex omgivning bidrar ofta till en mer decentraliserad organisation (Mintzberg, 1989, s. 108f). Med centralisering kan ledningen ge tydliga styrsignaler och därmed säkra en sammansatt personalpolitik, men det kan också orsaka ett informationsproblem eftersom kunskap på olika håll i organisationen inte används fullt ut. Centralisering kan också ge underordnande låg motivation att ta initiativ och arbeta kreativt eftersom de inte har samma möjlighet att påverka de centrala besluten. Informationsproblemet blir i stället en fördel inom decentralisering då de underordnade kan
9
fatta beslut på goda grunder. En nackdel med decentralisering är risken med suboptimering, att de underordnade tar beslut för att förverkliga delmål utan att ta organisationens överordande mål med i beräkningen. (Jacobsen & Thorsvik, 2008, s 90ff.)
2.2.2 Den divisionaliserade organisationen
När olika marknader, regioner, kunder eller produkter kan identifieras tenderar företag att dela upp sin organisation i affärsområden. Det resulterar i en divisionaliserad organisation där styrning och samordning delas upp på olika enheter och varje enhet får kontroll och makt över sin egen produktion. De olika divisionerna är oberoende av varandra men samlade under en och samma koncernledning. (Mintzberg, 1989, s. 108)
Många stora produktionsföretag har en divisionaliserad organisationsstruktur eftersom det ger divisionerna möjlighet att fokusera på att förbättra sin operativa verksamhet medan koncernledningen kan koncentrera sig på organisationens strategi. Olika affärsområden kan i sin tur vara av olika organisationsstruktur. (Mintzberg, 1989, s. 155)
Multienhetsföretaget är en divisionaliserad organisation där det operativa beslutsfattandet har separerats från det strategiska beslutsfattandet (Williamson, 1975, s. 152-153). Högsta ledningens staber och specialister allokerar resurser mellan de olika enheterna. Koncernledningen är huvudsakligen engagerad i de strategiska besluten, dvs. planering, utvärdering och kontroll. (Williamson, 1975, s. 137) Företagsformen framgång berodde på att det frigör ledningen från det operativa ansvaret som därmed istället kan koncentrera sig på långsiktig planering och utvärdering (Chandler, 1990, s. 382-383).
2.3 Kontroll
Kontroll handlar om att snabbt förvärva korrekt information om de underordnade enheternas prestationer i ett företag. (Brooke, 1984, s. 73) Verksamhetsstyrning bör utformas utifrån var företaget vill nå och vad som är ett troligt utfall. Därefter kan avgöras vilka styrsystem som ska användas och hur stram styrningen bör vara.
10 2.3.1 Ekonomistyrning och formalisering
Ekonomistyrning är en process som handlar om att motivera och uppmuntra personal i en organisation till att realisera aktiviteter som kan hjälpa till att nå organisationens mål. Processen ska samtidigt bidra till att hitta och förbättra brister i deras handlingar, exempelvis överkonsumtion av resurser. (Källström, 1990)
Effekten av ett ekonomistyrningssystem beror inte bara på dess tekniska lämplighet till organisationens särskilda förhållanden och omgivning i vilken den tillämpas, utan även på det sätt som de anställda använder sig av den information som systemet genererar (Otley, 1978). Utan motivation från personalens sida blir det svårt att uppnå ekonomistyrningens förmånliga effekter (Boethius och Ehdin, 1993). Detta eftersom styrningen både påverkar och utförs av medarbetarna. Vilka effekter som uppstår beror förutom av personalens motivation också bland annat på deras kunskaper och attityder (Arvidsson, 2005).
Formalisering anger i vilken utsträckning explicita regler styr organisationens aktiviteter och hur arbetet ska utföras. Formalisering inkluderar: skrivna riktlinjer, stadgar, befattningsbeskrivningar, arbetsinstruktioner, manualer, organisationsscheman, ledningssystem och tekniska system. Formalisering tenderar att reducera känslan av handlingsfrihet för de anställda i deras arbetsuppgifter medan det ökar ledningens känsla av kontroll över de anställda. (Hatch, 2006, s. 104-105)
2.3.2 Resultatkontroll
När en organisation växer och blir allt mer komplex blir det svårt att kontrollera underenheterna centralt. Genom att decentralisera resultatkontrollen kan effektiviteten öka och som en konsekvens minskar kostnaderna för företaget. (Kickert & Jörgensen 1995, s. 578)
Resultatkontroll används särskilt som ett sätt att kontrollera beslutsfattande medarbetare, så som chefer. På mellanchefsnivå översätts ofta resultatkontroll till målstyrning, där chefer på olika hierarkinivåer tillsammans identifierar gemensamma mål, definierar varje anställdas huvudsakliga ansvarsområden i form av resultat som sedan används som riktlinjer för drift av verksamheten samt bedömning av den anställdes prestation. (Merchant; Van der Stede, 2007, s. 26-28)
11
Resultatkontroll innefattar redovisningskyldighet och olika finansiella mått där planering och budgetering är viktiga inslag (Merchant; Van der Stede, 2007, s. 220). I skrivna planer uttrycks vilka mål organisationen har, hur målen kan uppnås med hjälp av strategier och vilka resultat som därmed kan förväntas. Planering och budget fungerar också som en funktionskontroll då dess utformning tvingar chefer och anställda att ställa prognoser och agera mer målfokuserat. (Ibid, 2007, s. 329)
Enligt Blumentritt (2006) är budget och strategisk planering inte samma sak. Budgetering är den process som allokerar organisationers finansiella tillgångar till dess enheter, aktiviteter och investeringar. Strategisk planering däremot, är utformad för att fastställa ett företags tillvägagångssätt, identifiera företagets marknadsstrategier och hur det kommer att organisera sina interna aktiviteter. Blumentritt menar att budget och strategiplanering måste kombineras. Budget måste föregås av att företaget har fattat strategiska beslut för att bli effektiv, medan genomförandet av en strategi sannolikt blir ineffektiv eller olönsam utan finansiell vägledning av budget.
2.4 Kommunikation
Organisationer är beroende av att anställda samarbetar för att lösa uppgifter. Kommunikationen är nyckeln till samarbetet och till att en organisation når sina mål (Jacobsen & Thorsvik, 2008, s. 293). Mellanchefer spelar en viktig roll i den organisatoriska gemenskapen, eftersom de agerar som medlare mellan högsta ledningen och resten av organisationen (Floyd & Lane, 2000).
2.4.1 Intern kommunikation
Intern kommunikation är den information som förs mellan ledning och personal. Intern kommunikation ökar motivation och målinriktning, (Falkheimer, 2001, s. 94f) och handlar även om att skapa enighet. För att en organisation ska vara effektiv måste medarbetarna veta vart företaget är på väg. En organisation med många hierarkiska nivåer måste ha en verkningsfull kommunikation för att delegeringen ska fungera. Genom att skapa en känsla av delaktighet och
12
vi-anda bland medarbetarna kan motivationen höjas och ge en mer engagerad personal, vilket i sin tur höjer resultaten för företaget. (Eriksson, 2008, s.70ff)
Företagets chefer bör vara goda kommunikatörer eftersom de måste föra fram ledningens beslut och planer (Falkheimer, 2001, s. 102f). De utgör en samordnade roll där de förmedlar, förhandlar, och tolkar samband mellan organisationers strategiska och operationella nivåer (Floyd & Wooldridge, 1990). Kommunikationen blir bättre om olika interna kommunikationskanaler kombineras. Om ledningen önskar ge medarbetarna bättre kunskaper och möjligheter att påverka synen på organisationen behövs en kombination av muntliga, skriftliga och elektroniska kanaler. (Eriksson, 2008, s. 84)
2.4.2 Vertikal kommunikation
Vertikal kommunikation refererar till information som sänds från ledningen ner genom hela organisationen eller tvärtom, information som sänds nerifrån och upp. Kommunikation från överordnade till underordnande kan handla om instruktioner för arbetet, motiv för arbetet, respons på underordnades arbete och information om organisationens ideologi samt procedurer och praxis. När information passerar olika personer och led kan den bli förvrängd och svårtolkad innan den kommer fram till den slutgiltiga mottagaren. Direktiv som kommer från högre instanser uppskattas inte alltid av de anställda längst ner i hierarkin. Mellanchefen kan därför välja att hålla inne med viss information då risken finns att missnöje uppstår bland underordnade. (Jacobsen & Thorsvik, 2008, s 306f)
2.4.3 Kommunikationsproblem
Organisationer får ofta kritik för att det finns kommunikationsproblem mellan ledning och anställda. Det kan ibland handla om att ledningen inte lyssnar på de anställdas synpunkter eller informerar om vad som händer. (Jacobsen & Thorsvik, 2008, s 293 - 300) Enligt Spence (1969) kan brist på information leda till frustration och dålig motivation. Det går att särskilja tre olika kommunikationsproblem i en organisation. Den första handlar om när anställda vill dela information men det uppkommer problem i kommunikationsprocessen. Det andra problemet kan vara överbelastade kommunikationskanaler så att de anställda tar emot mer information än
13
vad de kan klara av. Det tredje problemet innebär att vissa personer i organisationen håller inne med information eller manipulerar den. (Jacobsen & Thorsvik, 2008, s. 301)
2.5 Sammanfattande teori och figur
Styrglapp är skillnaden mellan ledningens intention och utfall av styrningen i ett företag. Den divisionaliserade organisationen är ett resultat av att företag växer och blir för stora för att styras centralt. Hierarki handlar om hur makten är fördelad i organisationen och centralisering/decentralisering svarar på frågan var makten ligger. Resultatkontroll innefattar bland annat planering och budget och tvingar chefer att arbeta efter mål och tänka på framtiden. Formalisering anger i vilken utsträckning explicita regler, regleringar och riktlinjer styr organisationens aktiviteter. Kommunikation handlar om att skapa enighet och mål i en organisation. Medarbetares delaktighet går hand i hand med en mer engagerad personal, vilket i sin tur höjer resultaten för företaget.
Teoriavsnittet har sammanfattats i en figur. Pilen gestaltar känslan av delaktighet hos chefer på olika nivåer. Styrglapp kan uppstå på olika nivåer i hierarkin, men risken för brist på delaktighet blir gradvis större nedåt i hierarkin.
Hierarkin utgörs av de olika formella chefsnivåerna; i toppen VD och affärsområdeschefer som tillsammans utgör koncernledningen (organisationsschema finns i figur 3). Beslutsmakten är decentraliserad till bruken, där platschefen har högsta ansvaret. Produktionschefer sitter tillsammans med platschef i bruksledningen. Sektionschefer är oftast samordnare för en maskin eller sektion i fabriken. Arbetsledare befinner sig på lägsta bruksnivå och har ofta ansvaret för en grupp operatörer, ett skiftlag.
Nedtill figurerar de centrala faktorer som påverkar chefers delaktighet och därmed styrglappet: organisationsstruktur, kontroll och kommunikation.
14
Figur 2. Delaktighet och risk för styrglapp i produktionshierarkin samt centrala faktorer som påverkar styrglappet.
15
3. Metod
3.1 Förundersökning
Genom Uppsala universitets studentportal kommunicerades möjligheten att skriva uppsats med Holmen under våren 2011. Ett möte bokades på Holmens huvudkontor i Stockholm med HR-specialist Jenny Adolfsson där resultatet av Holmens medarbetarenkät 2011 diskuterades och behovet av att följa upp resultatet från frågan om delaktighet i mål, budget och verksamhetsplan. Ett ytterligare möte ägde rum några veckor senare som föranledde intervjustudien. Två bruk valdes ut och respektive organisation diskuterades. HR-specialisten förmedlade bakgrundinformation om Holmen som koncern, delar av resultaten från medarbetarenkäten, Holmens styrdokument Chef i Holmen, årsredovisning och hållbarhetsrapport för år 2010. Även brukens verksamhetsplan och mål tilldelades.
En intervju med HR-direktören per e-post var viktig för att förstå problemet ur koncernledningsperspektiv.
3.2 Kvalitativ metod
En kvalitativ forskningsmetod ansågs vara bäst lämpad, då denna metod ger en förståelse om fenomen som rör människor och situationer i deras sociala verklighet. Primärdatan baseras på intervjuer, som undersöker hur chefer själva uttrycker sin känsla av delaktighet i styrverktygen utifrån sina egna subjektiva upplevelsedimensioner. Cheferna intervjuades ansikte mot ansikte eftersom den kvalitativa intervjumetoden ger förståelse om informantens egna tankar, känslor och erfarenheter. (Dalen, 2007, s. 9-11).
Att studera de förutsättningar som ges chefer att vara delaktiga i styrverktygen är grundläggande för att förstå varför de inte alltid känner delaktighet. Dokumenten från förundersökningen och Holmens hemsida har använts för att bygga en översiktlig förståelse för koncernens organisationsstruktur, verksamhetsstyrning och kommunikationskanaler samt hur det är tänkt att arbetet med styrverktygen mål, budget och verksamhetsplan ska utformas.
16
3.3 Urval av enheter och informanter
På grund av komplexare verksamhet och fler hierarkiska nivåer förmodades problemen vara större på bruken än på sågverken. Iggesunds bruk och Bravikens pappersbruk valdes utifrån deras geografiska läge. Förutsättningarna för jämförelse blev bättre då bruken har liknande organisationsstruktur (se figur 3).
Målet var att intervjua åtminstone åtta personer för att skapa bredd för analys. En extra intervju kunde ges på Bravikens pappersbruk vilket resulterade i totalt 17 informanter. Intervjuer med hierarkinivå fem och sex prioriterades då chefer på dessa nivåer befinner sig längst ifrån företagets huvudsakliga beslutsfattare och av naturliga skäl bör känna minst delaktighet. På Bravikens pappersbruk är den sista chefsnivån i produktionen hierarkinivå sex, medan Iggesunds bruk motsvarande nivå oftast är fem.
Intervjuer kunde ske under en dag på respektive bruk där HR-specialisterna Pia Andersson på Braviken och Eva Hedberg på Iggesund stod som kontaktpersoner. De gav under besöken information och material kring brukets organisation samt hade på förfrågan satt ihop intervjuschema med tillgängliga chefer på två olika skift.
Intervjuer med brukens platschefer (hierarkinivå 3) gav synen från ytterligare en hierarkinivå samt skapade en större förståelse för hur arbetet med styrverktygen är utformat.
3.4 Intervjuer
Intervjuerna genomfördes under den 3 och 5 maj 2011. Totalt 19 intervjuer genomfördes, varav 15 med mellanchefer/sektionschefer och arbetsledare/produktionsledare (på lägsta hierarkinivåerna, nivå 5 eller 6), två produktionschefer (nivå 4) samt två platschefer (nivå 3). Informanternas positioner anges i Bilaga 5. Varje intervju inleddes med ett formulär och varade i 10-15 minuter. Se formulär- och intervjufrågor i Bilaga 4. Intervjuerna med platschefer varade 20-30 minuter, en var ansikte mot ansikte, och en hölls på telefon. Se frågor i Bilaga 3. Informanterna tillfrågades om intervjun kunde spelas in. Samtliga godkände.
Den kvalitativa intervjumetoden bibehölls då frågorna var mycket smalt inriktade på medarbetarens relation till Holmens styrverktyg. Intervjuerna har varit av semistrukturerad karaktär, där utrymme har givits informanten att själv beskriva sina upplevelser. Om något intressant nämndes ställdes följdfrågor, i syfte att låta informanten utveckla föregående
17
resonemang. Följdfrågor kunde också användas om informanten inte förstått frågan eller om frågan inte fick ett komplett svar. För att undvika tolkningsproblem omformulerades frågan om delaktighet, se bilaga 4, intervjufråga 2.
För att informanterna skulle känna att de kunde uttrycka sig fritt som möjligt, informerades informanterna att de var anonyma, samt användes ett så neutralt förhållningssätt som möjligt. Oberoende av kön benämns alla chefer som han/honom i resultatet.
3.5 Insamling och tolkning av data
Efter intervjuerna transkriberades materialet i text. Svar från varje informant har varvats i intervjuresultatet, för att återge en nyanserad bild. För att öka objektiviteten sammanställdes svaret på frågan om delaktighet i en tabell utformad utifrån graden av delaktighet enligt figur 1. Se tabeller i bilaga 6 och 7. Fokus har legat på att förstå om informanterna både känner till innehåll och kan påverka styrmedlens inriktning, alltså om de är delaktiga enligt uppsatsens definition. Detta har inneburit att en informant som säger sig vara delaktig inte alltid har klassificerats som det och vice versa.
3.6 Operationalisering
Teoriavsnittet har sin utgångspunkt i styrglappet som styrproblem och utformats för att kunna de förklaringar till det. Teorierna används för att analysera hur styrproblemet avspeglas i informanternas upplevelser, och vad styrglappet beror på.
Sekundärdata, HR-direktörens och platschefernas beskrivningar har tjänat som utgångspunkter för hur arbetet med styrvertygen är tänkt att gå till. Hur arbetet i praktiken går till enligt chefer på olika nivåer i hierarkin, även platschefer, har sedan jämförts för att förstå hur organisationsstruktur, kontroll och kommunikation påverkar delaktigheten. Analysen utgår från figur 2. Det diskuteras huruvida känslan av delaktighet skiljer sig på de olika hierarkiska nivåerna. De två bruken analyseras var för sig för att sedan jämföras i en sammanfattande diskussion för att hitta samband som förklarar hur faktorerna bidrar till ett styrglapp mellan koncernledning och chefer på de lägre nivåerna.
18
4. Holmen
Holmen grundades för 400 år sedan i Norrköping. Affärsidén är att idag utveckla och driva lönsam hållbar verksamhet inom fem affärsområden (se figur 3), varav tre är inriktade på tryckpapper, kartong och trävaror. Resultatet redovisas separat för varje affärsområde. (Holmen Årsredovisning, 2010) Holmens koncernledning utgörs av koncernchefen (VD), cheferna för de fem affärsområdena samt fem koncernstaber (Holmen och hållbarhetsområdet, 2010).
Holmen har ca 4200 anställda och en nettoomstättning på 17 500 Mkr (2010). Koncernens rörelseresultat (exklusive jämförelsestörande poster) var 1 332 Mkr år 2010 (1 620 Mkr, 2009). Det motsvarar en avkastning på sysselsatt kapital om 5,9 procent. (Holmen Årsredovisning, 2010)
Figur 3. Holmens organisationschema för produktion på Bravikens pappersbruk (pyramiden till vänster) och Iggesunds bruk (pyramiden till höger) (sammanställning holmen.se och brukens organisationsscheman, 2011).
19
4.1 Verksamhetsstyrning i Holmen
Koncernledningen hanterar frågor om verksamhetens utveckling och resultat, verksamhetsplanering, budget, investeringar samt personal- och miljöfrågor. Koncernstab Ekonomi och Finans ansvarar för samordningen av ekonomiarbetet i koncernen, med funktioner för bland annat finansiering, redovisning och rapportering. (Holmen och hållbarhetsarbetet, 2010, s. 10-11)
Koncernen arbetar med treåriga rullande verksamhetsplaner. De tas fram av specialister inom affärsområdena och stabsfunktionerna, behandlas i koncernledningen och beslutas i styrelsen. (Holmen och hållbarhetsarbetet, 2010, s. 10-11)
Ekonomiområdet är till stora delar decentraliserat till affärsområden, bruk och skogsindustrier. Mål och strategier i koncernens övergripande verksamhetsplan bryts ned i handlingsplaner och aktiviteter inom varje affärsområde och sedan på varje bruk. Brukens platsledning utformar själva hur arbetet med mål, verksamhetsplan och budget ska gå till på det egna bruket, utifrån respektive affärsområdes verksamhetsplan. Men det finns inte några detaljerade centrala riktlinjer för hur arbetet med styrverktyg bör gå till. (Intervju med platschef på Bravikens pappersbruk samt på Iggesunds bruk, 2011)
Holmens Intranät heter Online och utgör en viktig informationskälla för Holmens medarbetare (Holmen och hållbarhetsarbetet, 2010, s. 11).
4.2 Affärsområdet Holmen Paper
Holmen Paper har tre fabriker: Hallsta Pappersbruk, Bravikens Pappersbruk och Holmen Paper Madrid. Pappersbruken producerar vitt och färgat tidningspapper, katalog-, bok-, och magasinpapper. Nettoomsättningen uppgick år 2010 till 8 142 Mkr, en försämring från 2009 på 9 303 Mkr. Rörelseresultatet (exklusive jämförelsestörande poster) för 2010 uppgick till -618 Mkr jämfört med 340 Mkr år 2009. Försämringen beror huvudsakligen på lägre försäljningspriser. (Holmen Årsredovisning, 2010)
Bravikens pappersbruk i Brådviken har tre pappersmaskiner. Pappersbruket har 670 anställda och en produktionskapacitet på 775 000 ton per år. (Holmen Paper, Informationsbroschyr, 2008) Under 2010 genomfördes en bemanningsreduktion om 100 personer på grund av dålig lönsamhet (Holmen Årsredovisning, 2010).
20
I pappersbrukets produktion finns fyra olika hierarkinivåer för chefer i omnämnd ordning: Platschef, Produktionschef, Sektionschef och Arbetsledare, se figur 3. Arbetsledaren har ansvar för ett skiftlag med operatörer.
4.3 Affärsområdet Iggesund Paperboard
Iggesund Paperboard har två fabriker: Iggesunds Bruk och Workingtons Bruk (England). På bruken görs solidkartonger och falskartong för konsumentförpackningar och grafiska ändamål för bland annat grafiker och tryckare. Nettoomsättning var 4 849 Mkr år 2010, en förändring på -174 Mkr från föregående år. Rörelseresultatet uppgick till 817 Mkr jämfört med 419 Mkr för år 2009. Detta berodde på förbättrad försäljningsmix, högre priser och högre produktivitet. (Holmen Årsredovisning, 2010)
Iggesunds bruk i Hälsningland har en produktionskapacitet på 330 000 ton per år och ca 900 anställda. Fabriken har varit verksam i närmare hundra år och har två kartongmaskiner. (holmen.se, 2011) Under 2010 fattades beslut om att investera 2,3 miljarder kronor i en ny sodapanna och turbin vid bruket. Den nya sodapannan tas i bruk i juni 2012. (Holmen Årsredovisning, 2010)
På Iggesund finns tre eller fyra chefsnivåer, beroende på avdelning. Inom produktion är det oftast tre nivåer: Platschef, Produktionschef och Produktionsledare, se figur 3. Produktionsledaren är den sista chefen och har ansvar för ett skiftlag med operatörer i produktion.
4.4 Medarbetarenkäten Holmen Inblick
Sedan 2003 genomförs medarbetarenkätsundersökningen Holmen Inblick, vars syfte är att stämma av att chefer och medarbetare lever upp till sina respektive ansvar enligt personalpolicyn. Chefernas arbete utvärderas i en särskild chefsenkät där cheferna anger hur väl de känner till de förväntningar som organisationen har på dem inom olika områden och hur väl de är involverade i olika processer som mål, budget och verksamhetsplaner. (Holmen och Hållbarhetsarbetet, 2010, s. 42-43)
21
I årets undersökning uppgav, som tidigare nämnt, 54 procent av medarbetarna i chefspositioner att de känner sig delaktiga i arbetet med verksamhetsplanen, respektive 65 procent i arbetet med mål och 62 procent med budget. Vidare sa 76 procent av cheferna att de har klart för sig vilka förväntningar som ställs på dem som chefer avseende ekonomiska resultat. För förväntningar inom produktion, administration, underhåll respektive leda medarbetare var den siffran högre, ca 86 procent. Se bilaga 1.
Bland medarbetarna anger 68 procent att de i sin arbetsgrupp arbetar mot tydliga och gemensamma mål men endast 50 procent svarade positivt på frågan om målen följs upp regelbundet. Cirka hälften av medarbetarna uppger att deras chef ser till att de aktivt deltar i planering och uppföljning av verksamheten (51 procent), samt att deras chef kommunicerar en klar riktning/vision för företagets framtid (47 procent). En tredjedel av cheferna upplever att otillräcklig bemanning är ett betydande effektivitetshinder på arbetsplatsen. (Holmen Inblick Ledningsrapport, 2011)
4.5 Chef i Holmen
Chef i Holmen är ett utvecklingsprogram som genomförs sedan 2010. Alla chefer deltar och
som ett led i programmet går alla nya chefer en kortare utbildning på 2-3 dagar. Nya chefer ska inom ett år gå den grundläggande ledarskapsutbildningen på 15 dagar. (Holmen och Hållbarhetsarbetet, 2010, s. 42-43) Holmen har också ett styrdokument, Chef i Holmen (HRL i Holmen, 2008) som har tagits fram som svar på behovet av att klargöra förväntningarna på chefer. I manualen tydliggörs bland annat att: chefen aktivt tar del i utveckling av sin enhets
övergripande verksamhetsplaner UPPÅT och ansvarar för verksamhetsplaner, budget, mål och aktiviteter inom egen enhet FRAMÅT och följer upp egen enhets mål BAKÅT.
Dokumentet fastställdes av koncernledningen år 2008 och används i Holmens
Gemensamma Ledarskapsutbildning. Sedan 2010 tilldelas också alla chefer dokumentet vid sin
tillsättning, men eftersom de allra flesta chefer har anställts tidigare än 2010 är det många som inte tagit del av dokumentet. (HR-specialist Holmen, 2011).
22
5. Intervjuresultat
5.1 Intervju Holmens HR-direktör
I den strukturerade e-postintervjun svarade HR-direktör Thommy Haglund att han tror att känslan av delaktighet bland cheferna i Holmen är låg eftersom de inte lägger tillräcklig tid på att kommunicera i chefsleden. Informationen är tillgänglig men det räcker inte med bara
powerpointfiler, vi måste prata om det, skriver han. Han tror inte heller att processen uppifrån -
ner - upp fungerar tillräckligt bra och menar att delaktigheten är lägst på skiftledarnivå.
Delaktigheten är inte extremt låg men otillfredsställande, säger Haglund.
5.2 Intervju Platschef Braviken
Bravikens platschef Rikard Wallin berättar att arbetet med verksamhetsplan på bruket börjar under våren med koncernledningen. Riktlinjer och verksamhetsplaner för varje affärsområde arbetas fram. Utifrån dem arbetar chefer sedan vidare på bruksnivå. Arbetet drivs av brukets ledningsgrupp, som består av platschefen och avdelningscheferna. Varje avdelningschef ansvarar för att informationen sprids vidare ut på avdelningen.
Budgeten sätts utifrån vad som förväntas sälja under ett år. Sektionscheferna är sedan budgetansvariga på sina sektioner. Bravikens övergripande mål sätts av brukets ledningsgrupp. De är delvis hämtade ur Holmen Papers verksamhetsplan. Produktionsansvariga i ledningsgruppen sätter mål för produktionen och tanken är att målen ska brytas ned till respektive avdelning och sektion. Målen bör dock betraktas som stödjande, då de även måste sättas nedifrån och upp eftersom det ibland kan finnas specifika frågor som en enskild sektion eller skiftlag behöver arbeta med. Han medger att alla mål inte bryts ned på varje sektion och skiftlag.
Platschefen talar om problem med kommunikation: Det spelar ingen roll hur mycket tid
man lägger ned så är det aldrig tillräckligt. Enligt honom blir det problem när information ska
23
arbetsledare. Mycket information samlas i powerpointpresentationer som skickas per e-post. Han medger att det nog är svårt för skiftlagen att sätta sig in i dokumenten.
Platschefen säger att intranätet är ett bra sätt att nå ut till tjänstemännen. Han säger dock att alla inte har tillgång till det; Är du mekaniker eller elektriker sitter du ju inte på ett kontor
hela dagen. När det är lugnt på nätterna har de som jobbar skift mer tid att spendera tid vid
intranätet. Platschefen menar att det är nattskiften som mest kommenterar hans blogg.
Platschefen tror att den låga delaktigheten i styrverktygen beror på att de skiftgående arbetsledarna på Braviken inte är engagerade i arbetet med dem. Både verksamhetsplan och budgetarbetet stannar i dagsläget på sektionchefsnivå. Målen däremot ska arbetsledarna vara med på när sektionen sätter sina mål, exempelvis för en pappersmaskin.
5.3 Intervjuer Braviken chefer nivå 5 och 6
5.3.1 VerksamhetsplanBland Bravikens sektionschefer (nivå 5) råder det delade meningar huruvida de är delaktiga i verksamhetsplanen. Sektionschef 1 säger att han är delaktig i och med den genomgång av planerade framtida investeringar som görs på produktionsledningsmöten var fjärde vecka. Sektionschef 2 säger tvärtom: Den lägger jag mig inte i. ( ) Den känns inte viktig.
Arbetsledare 1, 2 och 3 (nivå 6) uppger att de inte är så involverade i verksamhetsplanen. Det är en färdig plan som presenteras på sektionsledningsmötet, säger Arbetsledare 2. Den läggs upp till dem för godkännande, om de har några åsikter eller något att tillägga. Han tror också att det blir svårare att påverka verksamhetsplanen för dem som arbetar skift eftersom de inte träffar sina chefer; Större delen av tiden man jobbar är de inte här.
Arbetsledare 3, 4, 6 och 7 uppger att de inte kan påverka verksamhetsplanen, att det är sektionscheferna och/eller driftledningen som utformar den. Arbetsledare 3 säger att han kan prata med sin chef han vill, men att det är hans chef som har möjlighet att påverka. Arbetsledare 4 nämner att man kan få information om den på en årlig presentation med bruksledningen.
Arbetsledare 5 menar att han får information via e-post kvartalsvis från sin sektionschef om budget, verksamhetsplan och mål, sen informerar han sina medarbetare hur det ligger till.
24
Han uppger att möjligheten att påverka verksamhetsplanen begränsas till arbetet att producera den bästa varan, att kunna skicka det bästa papperet till kunderna.
5.3.2 Mål
Sektionschef 1 och 2 uppger att de inte alls är inblandade i de övergripande mål som sätts av brukets ledningsgrupp. Sektionschef 1 säger sig dock själv förbereda målen innan de presenteras på sektionsledningsmötet. Han uppger att målsättningen är att alla arbetsledare skapar aktiviteter och en handlingsplan för varje skiftlag och till och med för varje individ. Jag
tror bara att det är ett skiftlag vid årets mål som har kommit så långt att de har enskilda aktiviteter per individ som baseras på de övergripande målen som vi har satt upp, säger
sektionschef 1.
Arbetsledare 2 säger att de får målen presenterade på samma sätt som verksamhetsplanen, på sektionsledningsmötena var sjätte vecka, och att arbetsledarna kan ge sina åsikter om målen. Han tycker att det finns en viss möjlighet att påverka dem.
Arbetsledare 4 har haft kontakt med flera olika sektioner och uppger att arbetet skiljer sig åt beroende på vilken chef som arbetar där. Ledaren tillägger också att det i praktiken handlar om att nå upp till de mål som sätts snarare än att vara med i själva utformningsprocessen. Men det är ju inte alltid vi kan leva upp till det utan det handlar ju om
att få fram massa många gånger. Det är en stressad situation, de drar ner på folk och så, säger
Arbetsledare 4.
5.3.3 Budget
Budgeten fastställs en gång per år och enligt Sektionschef 2 får varje sektion ett underlag från året innan, utifrån vilket sektionen kommer fram med nya förslag som sedan går upp till ekonomiavdelningen och fastställs där. Chefen uppger att budgeten redan är uppbruten till hans egna nivå och att det endast handlar om att fylla i ett exceldokument.
Sektionschef 1 uppger att budgeten diskuteras och sätts på sektionsledningsmöten med respektive sektion. Personalbudgeten utformas av honom själv, men budget för produktionen diskuteras tillsammans med arbetsledarna.
25
Arbetsledare 1, 2 och 5 säger att de inte direkt är med och utformar budget, mer än att göra bra papper. Arbetsledare 3 får varje månad e-post från sin chef där budgeten redovisas. Vidare plockar han ut materialet, bryter ned och redovisar det för sina underställda personligen. Arbetsledare 3 uttrycker att skiftgången omöjliggör en genomgång i grupp, han får i stället gå runt till sina medarbetare och ta det individuellt. Han berättar även att skiftgång med fem skiftlag innebär att operatörerna automatiskt arbetar mer än heltid. Därför måste eventuell utbildning ske utanför arbetstid.
Arbetsledare 4 får också budgeten via e-post: Men det är inget som någon utav oss som
direkt känner att vi reder ut, de termerna. Arbetsledarna har begärt ett litet enklare dokument,
eftersom det är svårtolkat. Han vidarebefordrar e-posten till sin personal då det inte finns tid att själv försöka förklara innehållet.
5.3.4 Delaktighet
Ju längre ner du kommer i organisationen, ju mindre delaktig är du, säger Sektionschef 2. Även
Sektionschef 1 tror att de som inte känner sig delaktiga är arbetsledarna. Han uppger att arbetsledarna är med i mål men att de inte är med i arbetet med verksamhetsplan och budget. Sektionschef 1 säger också att det är svårt att få med arbetsledarna som jobbar i skift även om han gärna skulle vilja. Han menar också att det förenklar arbetet genom att inte ta med dem och att det kanske inte är så viktigt att alla är med i allt. Att gå ner ytterligare ett steg till
arbetsledarna kanske vi inte tjänar så mycket mera på, mer än att de känner sig delaktiga. Vilket i och för sig är rätt så viktigt. Men de får vara delaktiga i andra saker istället. Vi vill ju inte ha för många som rör om i grytan, utan vi måste fördela uppgiften lite grann mellan oss,
säger han. Sektionschef 1 uppger personalneddragningar i driftledningen som anledning till att uppgifterna måste delas upp lite mer än tidigare.
Arbetsledare 1 säger att det inte är så konstigt att många chefer inte känner delaktighet:
Det är ju ett färdigt paket som kommer till oss och presenteras ( ) Det är liksom spikat då när vi får se det. Och då är vi inte delaktiga.
Arbetsledare 2 saknar inte personligen att vara delaktig i styrverktygen eftersom möjligheten att påverka ändå är så liten. Han tror att modellen har arbetats fram för att den fungerar: Man kan inte ha för många kockar i soppan heller.
26
Arbetsledare 3 förklarar att enkätresultatet delvis beror på att arbetsledarna inte är med i budgetarbetet, mer än att göra en bra produkt. Han säger dock: Jag känner delaktighet, men det
är ju för att min chef presenterar det här resultatet för mig. Jag känner mig delaktig men inte så inflytelserik.
Arbetsledare 4 uppger att arbetsledarna inte får vara så delaktiga som de skulle önska. Han tror dock att de har en indirekt påverkan på verksamheten och att han kan ta upp frågor med sin chef som han i sin tur kan ta upp med sin chef. Arbetsledare 4 berättar också att han i samband med en utbildning på huvudkontoret upplevde att situationen skiljer sig åt mellan olika nivåer. De är väldigt långt ifrån vår verklighet, och vi är långt ifrån deras verklighet. ( ) Det är
stora glapp om man säger så. ( ) Långt ifrån de som säljer till de som tillverkar.
Arbetsledare 6 tror att problemet med delaktighet är generellt inom pappersindustrin. Han säger att alla erbjuds att veta hur det går för bruket men att få är intresserade.
Arbetsledare 7 uppger att delaktigheten är låg då det är svårt att nå ut med samma information till de skiftgående. Vidare säger ledaren att det saknas samarbete mellan de olika enheterna: Vi som jobbar här ser bara vår pappermaskin.
5.4 Intervju Platschef Iggesund
Platschef Staffan Jonsson berättar att det finns en verksamhetsplan för varje nivå i Holmen; koncernen Holmen, Iggesund Paperboard, Iggesunds bruk och sedan för varje avdelning på bruket. De två första verksamhetsplanerna skrivs för ledningen medan de två senare skrivs för bruket och dess medarbetare. I dem ingår även mål och aktiviteter. Platschefen har ansvaret för verksamhetsplanen på Iggesund. Arbetet är delegerat till olika grupper med representanter från facken och brukets ledningsgrupp. Så många som möjligt är med i arbetet för att främja diskussioner. Det är egentligen processen som är viktigare än själva resultatet, säger Jonsson. Platschefen uppger att han vill ha så många som möjligt engagerade i arbetet och att det inte finns några nackdelar med det: Ju fler som har kännedom om innehållet i verksamhetsplanen
desto bättre, men det måste bli administrativt hanterbart.
Även om det tar en del resurser menar han att kommunikationen blir lättare om medarbetarna från början är engagerade. Han säger också att förutsättningarna idag har
27
förändrats, eftersom bruksledningen kan lägga ut allt på intranätet går inte kommunikationen längre vertikalt från chef till underordnad.
På frågan om Jonsson är nöjd med arbetet på alla enheter svarar han att hans uppfattning är att arbetet med verksamhetsplanen ses som positivt, både på avdelningar och centralt. Han tror att människors engagemang påverkar hur bra utfallet blir. Han tror också att arbetet med styrverktygen skulle bli sämre om bruken fick centrala riktlinjer om hur det skulle utformas.
Jonsson ser budget som en helt annan process där de inte behöver ha så många personer engagerade: Det är ingen demokratisk process. Han tror inte att det skulle kunna fungera om alla var delaktiga i budgetarbetet, att fasta kostnader då skulle skena iväg.
5.5 Intervjuer Iggesund chefer nivå 4, 5 och 6
5.5.1 Verksamhetsplan och MålBåde Produktionschef 1 och 2 (nivå 4) kan utförligt beskriva hur arbetet med verksamhetsplan och mål går till och känner tydligt att de kan påverka dem. Det finns en tydlig tidsplan.
På produktionschef 1 egna avdelning innebär arbetet med verksamhetsplan en temadag och senare även en uppföljning. Verksamhetsplanen uppdateras en gång i månaden, den senaste upplagan finns alltid tillgänglig på intranätet. Även på avdelningen där produktionschef 2 arbetar bryts planen ned på avdelningsnivå, en gång per år.
Mellanchef 1 (nivå 5) berättar om grupparbetet med verksamhetsplan, att de helt börjat om från början med arbetet och att alla därför varit representerade. Vidare har de som varit med i arbetet varit delaktiga. Mellanchefen känner sig delaktig i både mål och verksamhetsplan vilket beror på att hans chef visar resultat och berättar om vart verksamheten är på väg. Chefen presenterar också resultaten för mellanchefens underställda på produktionsledarmöten var femte vecka.
Även Produktionsledare 1 (nivå 5) var med i arbetsprocessen för att ta fram verksamhetsplan och mål för sin egna avdelning, under två dagars temadag. Produktionsledare 2 (nivå 5) är involverad i arbetet med verksamhetsplan och mål. Ledaren tror att den uppgraderas varje månad men är inte själv aktiv i uppföljningen och vet inte för vem verksamhetsplanen skrivs. På frågan om produktionsledaren saknar att vara mer delaktig i styrmedlen svarar denne:
28 Nej, nej, nej. Gärna mindre. Han berättar dock att den nya verksamhetsplanen är enklare och
tydligare än den tidigare och att den har tagits emot väl.
Produktionsledare 3 (nivå 5) berättar att de arbetar aktivt med verksamhetsplan på bruket och att det mynnar ut i en handlingsplan för avdelningen. Ledaren anser dock att planen inte kommuniceras tillräckligt, då aktiviteter i det dagliga arbetet inte alltid omnämns som en del av verksamhetsplanen. Ledaren känner att det finns ganska goda möjligheter att påverka verksamhetsplanen. Han berättar också att de använder ett effektivt system för att följa upp vad som händer i maskinparken, som ligger till grund för produktionsmålen. Det är dock produktionschefen som påverkar produktionsmålen som handlar om investeringar, inte han själv.
Produktionsledare 4 (nivå 5) säger att alla är med och arbetar med verksamhetsplanen, att det finns en gemensam dialog. Ledaren anser dock att det framförallt handlar om att arbeta efter den.
Produktionsledare 5 (nivå 6) ser positivt på att de åker iväg för att planera verksamhetsplanen då det blir lättare att fokusera på en enda sak. Ledaren upplever dock inte att han kan påverka verksamhetsplanen med den position han har idag.
5.5.2 Budget
Enligt Produktionschef 1 är det många som har budgetansvar på hans avdelning. Budget sätts på avdelningsnivå framförallt för fasta kostnader och underhållskostnader. De senare sätts tillsammans med blockingenjörer och följs upp varje månad.
Produktionschef 2 uppger att det inte finns någon möjlighet att påverka budgeten för fasta kostnader utan att det handlar om att omfördela pengarna. Produktionschefen tror därför att de underställda inte heller känner att de har någon inverkan på den. Vidare tror han att det är viktigt att ha mer inflytande men förstår samtidigt anledningen till varför budgetarbetet är begränsat.
Mellanchef 1 menar att cheferna är involverade på så sätt att allting visas öppet, men säger att de inte kan påverka budget till lika stor del som mål och verksamhetsplan. Mellanchefen saknar dock inte att ha ett större inflytande på budget.
29
Produktionsledare 1 och 2 är inte med i utformandet av budget, men är med i dess uppföljning. Produktionsledare 1 berättar att de månatligen får information om den egna avdelningens budget, vilket räcker för att han ska tycka att han själv påverkar den. De får även information om den övergripande budgeten för fabriken.
Enligt Produktionsledare 3, 4 och 5 är det främst avdelningschefer och blockingenjörer som har budgetansvar för investeringar och fasta kostnader. Ledare 3 har själv endast ansvar för en mindre budget för utbildning och personalkostnader för skiftlaget. Ledare 4 berättar att de mest har hand om de rörliga kostnaderna men att de kontinuerligt informeras om de fasta kostnaderna på möten. Ledare 5 uppger att hans inflytande på budget är obefintlig eftersom den är så centralt hållen.
5.5.3 Delaktighet
Produktionschef 1 känner sig i högsta grad delaktig i verksamhetsplan, mål och budget och säger att enkätresultatet avviker från hans bild av bruket. Han gissar att andra enheter inom Holmen inte har samma arbetssätt som dem.
Produktionschef 2 tror att resultatet beror på hur respondenterna tolkar budget i frågan. Om budget på platsledningsnivå blandas ihop med fasta kostnader kan respondenten svara att han inte är delaktig. Produktionschefen tror vidare att det beror på den egna chefens engagemang hur delaktig den underställde känner sig. Det är mitt ansvar att mina medarbetare
känner delaktighet, det är mitt ansvar lika mycket som det är mitt ansvar att vara delaktig i fabrikens verksamhetsplan, säger Produktionschef 2.
Mellanchef 1 har inget bra svar på enkätens resultat, eftersom han tror att delaktigheten borde vara hög på den egna avdelningen. Han gissar att det kan ha att göra med omorganisering, eller kanske någon form av missnöje.
Produktionsledare 1 tror att det är på grund av dålig uppföljning av Holmen Inblick som resultatet för delaktighet är låg. Han tycker dock att cheferna borde känna sig mer delaktiga och att det fungerar ganska bra på bruket. Ledaren tror också att det egna engagemanget påverkar delaktigheten positivt: Nu är jag ny. ( ) Då är man liksom nyfiken och hungrig.
30
Produktionsledare 2 är överraskad över resultatet från Holmen Inblick, då han själv känner sig delaktig. Ledaren tror att det kommer bli bättre framöver eftersom det har skett förändringar i arbetet med verksamhetsplan på hans avdelning.
Produktionsledare 3 svarar spontant: Det känns ganska toppstyrt. ( ) När det gäller
pengar och investeringar spelar det ingen roll, det är ändå inte vi som bestämmer över det.
Även om han förstår att det behövs ett styrdokument för ledningen säger han: ( ) Men det spelar
ingen roll, ju längre ner du kommer. Man tänker mest på sin egen avdelning och de behov som finns där. Ledaren tror samtidigt att det kanske saknas personligt engagemang.
Produktionsledare 4 tycker att alla borde känna sig delaktiga i verksamhetsplan, men kan förstå att många saknar inflytande i budget. Han önskar att de skulle föra budget lite längre ner så att alla kunde arbeta mot samma mål, men tror samtidigt att det är svårt. Jag jobbar i ett
skiftlag och vi är 6 skiftlag som samarbetar, så det är väldigt lite. [Jag kan påverka] () Det är processindustri, det är skiftgång och så vidare, så det är ju tungjobbat på det viset.
Produktionsledare 5 tror att inkludera många deltagare i arbetsgrupperna kring verksamhetsplanen inte nödvändigtvis betyder att alla har lika stort inflytande. Just
mellanchefer tror jag har mycket svårare att vara med att påverka. Han anser att
verksamhetsplanen inte kopplas till det vardagliga arbetet eller att alla chefer presenterar planen för medarbetarna då de kan tycka att det bara är en pappersprodukt.
31
6. Analys
6.1 Sammanställning av chefernas delaktighet
I Bilaga 6 och 7 redovisas resultaten från intervjufrågan om informanten själv upplevde sig vara delaktig i sin enhets verksamhetsplan, budget och mål. Resultattabellen baseras på figur 1,
Chefers grad av delaktighet i styrverktygen, där en kombination av personligt engagemang och
givna förutsättningar krävs för att uppnå en hög grad av delaktighet i styrverktygen. Figurens första två grader motsvaras av resultattabellens två första kolumner; Känner ej till innehåll och
Känner till innehåll, se figur 4 nedan. Chefer som har ett kryss i dessa kolumner definieras inte
som delaktiga enligt uppsatsens definition. Chefer som har fått ett kryss i de två andra kolumnerna Möjlighet att påverka och Faktiskt inflytande, definieras som delaktiga.
Figur 4. Resultattabellens upplägg och delaktighetindelning.
Anledningen till att delaktighet i verksamhetsplan och mål i resultattabellen helt korrelerar för Iggesund beror på att mål och verksamhetsplan ingår i samma dokument på bruket, det som kallas verksamhetsplan.
På Braviken arbetar de inte med verksamhetsplan på sektions- och skiftslagsnivå, utan endast med mål. Därför är intervjuresultatet för delaktighet i verksamhetsplanen lågt.
Olika uppfattningar om vad som menas med budget gjorde frågan om delaktighet i budget svårtolkad. Av de som har ett eget budgetansvar anser vissa att de är involverade i budget, andra inte. Om de har en egen budget med möjlighet att omfördela pengar är de på ett sätt delaktiga eftersom de kan påverka budgetens riktning och har därför klassificerats som delaktiga i studien. Men informanterna ansåg sig i denna situation inte vara delaktiga vilket förmodligen har givit utslag i Holmens enkätresultat.
